Όλοι μας στη δουλειά μας με τον ένα ή τον άλλο τρόπο συναντάμε ανθρώπους από τους οποίους πρέπει να πάρουμε κάτι. Δεν έχει σημασία τι - πόροι, χρήματα, απάντηση, συμφωνία, πληροφορίες ή κάτι άλλο. Η κατάσταση είναι πάντα η ίδια - οι περαιτέρω ενέργειές μας εξαρτώνται από αυτό το άτομο. Και είτε αυτό το άτομο εργάζεται στην εταιρεία σας είτε όχι, είτε έχετε μόχλευση πάνω του είτε όχι, η αρχή δεν αλλάζει. Αυτό το άτομο είναι ήδη διευθυντής όσον αφορά την επιρροή σας και τις ενέργειές σας.
Αρχικά, θα προτείνω την ακόλουθη ορολογία, η οποία έχει λειτουργήσει πολύ καλά στην εμπειρία μου:
- Διευθυντής(με σεβασμό) - ένα άτομο που ξέρει πώς να παίρνει τις σωστές αποφάσεις.
- Διευθυντής(ασέβεια) - ένα άτομο που πρέπει να πάρει αποφάσεις, αλλά δεν ξέρει πώς να το κάνει.
ΜΕ διαχειριστέςείναι πολύ χειρότερο. Εκατοντάδες δυνάμεις μπορούν να δράσουν εδώ, εμποδίζοντας την εργασία - από τη μεγαλομανία σε ένα σύμπλεγμα κατωτερότητας. από την απληστία, στην χωρίς κίνητρα τήρηση των αρχών. Με αυτά, μπορείτε να προσπαθήσετε να λύσετε ζητήματα όσο το δυνατόν πιο γρήγορα και δημιουργικά ή να προσπαθήσετε να μεταβείτε σε άλλο (πιο κατάλληλο) άτομο επικοινωνίας, κατά προτίμηση διευθυντή.
Θα προσπαθήσω να απαριθμήσω τα σημάδια με τα οποία ένα άτομο μπορεί να αποδοθεί γρήγορα σε έναν από αυτούς τους τύπους.
Διευθυντής
- Ένας πραγματικός διευθυντής είναι πραγματικά υπεύθυνος για τα λόγια του. Αν υποσχέθηκε κάτι, το κάνει χωρίς αποτυχία. Λοιπόν, ή πραγματικά προσπαθεί να το κάνει. Εάν δεν λειτουργήσει, εσείς οι ίδιοι θα δείτε τους αντικειμενικούς λόγους της αποτυχίας και είναι απίθανο να κάνετε αξιώσεις.
- Ο διευθυντής γρήγορα και χωρίς δισταγμό συνδέει άλλους υπαλλήλους στη διαδικασία επικοινωνίας, εάν είναι απαραίτητο.
- Ο διευθυντής εκτιμά τον χρόνο του και των άλλων, επομένως είναι εποικοδομητικός.
- Ο διευθυντής δεν είναι μόνο υπεύθυνος για τα λόγια του, αλλά απαιτεί το ίδιο και από τους άλλους, επομένως η επικοινωνία μαζί του είναι πολύ εύκολο να επισημοποιηθεί.
- Ο διευθυντής σχεδιάζει τις ενέργειές του, επομένως τα κοινά σας σχέδια είναι πάντα όσο το δυνατόν πιο ενημερωτικά και διαφανή.
- Ένας μάνατζερ γνωρίζει πάντα ξεκάθαρα τα όρια της εξουσίας του και τα υποδηλώνει ξεκάθαρα μπροστά σε άλλους, καθιστώντας τη λύση του προβλήματος πιο προβλέψιμη.
- Προαιρετική απάντηση σε αιτήματα και αβεβαιότητα στον χρόνο απόκρισης. Πρώτη κλήση. Το θέμα δεν έχει φτάσει ακόμη στην ουσία και η αβεβαιότητα ήδη δημιουργείται, πρέπει να αφιερώσετε περισσότερη προσοχή και χρόνο για να λάβετε σχόλια.
- Δημιουργία αβεβαιότητας για τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Κατά κανόνα, υπάρχουν σύνδεσμοι με ορισμένους ηγέτες που βρίσκονται σε επαγγελματικό ταξίδι, μετά είναι άρρωστοι ή πολύ απασχολημένοι. Ταυτόχρονα, οι επαφές τους δεν δίνονται κατηγορηματικά, σχηματίζοντας ένα μαύρο κουτί, πρόσβαση στο οποίο έχει μόνο ο «επιλεγμένος» διαχειριστής.
- Απροθυμία για τεκμηριωμένη επικοινωνία. Οποιοδήποτε έγγραφο συνεπάγεται άμεσα ευθύνη, επομένως, όποτε είναι δυνατόν, η επικοινωνία γίνεται είτε τηλεφωνικά είτε με τον πιο άτυπο τρόπο.
- Καταστροφή συμφωνιών. Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά φαινόμενα από την πλευρά ενός μάνατζερ. Αν έχετε συμφωνήσει σε κάτι, δεν σημαίνει τίποτα μέχρι να επισημοποιηθούν επιτέλους.
- Έξοδος από τη διαδικασία επικοινωνίας. Το άτομο γίνεται πολύ απασχολημένο και εντελώς μη διαθέσιμο.
- Καθυστέρηση της διαδικασίας σε ένα στάδιο πολύς καιρός... Ταυτόχρονα, ορατοί λόγοι μπορεί είτε να απουσιάζουν εντελώς είτε να αποδεικνύονται.
- Μη εποικοδομητική επικοινωνία. Μπορείτε να επικοινωνήσετε με τον διευθυντή για μεγάλο χρονικό διάστημα και αφού κλείσετε το τηλέφωνο μπορείτε να σκεφτείτε τι συζητήθηκε. Σκεφτείτε και εκπλαγείτε που απλά δεν υπάρχουν πραγματικά αποτελέσματα της συζήτησης.
Εύχομαι σε όλους τους αξιοσέβαστους κρεμαστούς να συναντώνται πιο συχνά με τους διευθυντές και να φέρνουν σε επιτυχία όλες τις δεσμεύσεις τους.
Ιγκόρ Ντενίσοφ, γενικός διευθυντής LLC "Global Management Group"
Στη Δύση, υπάρχουν ειδικές μέθοδοι δοκιμών που αποκαλύπτουν επιχειρηματικές ικανότητες σε νέους σε πρώιμο στάδιο ενηλικίωσης... Σύμφωνα με ερευνητές, εάν μέχρι την ηλικία των 14 ετών τα παιδιά δεν έχουν έναν αριθμό αντίστοιχων ικανοτήτων, οι πιθανότητές τους να γίνουν ένας επιτυχημένος κορυφαίος διευθυντής είναι μικρός.
- Igor Vladimirovich, είστε επαγγελματίας κορυφαίος διευθυντής "από όλες τις απόψεις": έχετε λάβει πτυχίο MBA, έχετε τη δική σας εταιρεία υπό την επίβλεψή σας και έχετε μεγάλη εμπειρία στη διευθυντική εργασία και στην επιχειρηματική δραστηριότητα. Ποιος είναι - κατά την κατανόηση - κορυφαίος μάνατζερ;
- Τα χαρακτηριστικά αυτού του επαγγέλματος, μου φαίνεται, συμπίπτουν απόλυτα με τα χαρακτηριστικά ενός επιχειρηματία. Αυτό είναι ένα άτομο προικισμένο με την ικανότητα να επικοινωνεί με άτομα διαφόρων πνευματικών επιπέδων, με ταλέντο στην πρόβλεψη, με έμφαση στις προτεραιότητες των εργασιών που επιλύονται. Άνθρωπος με υψηλές ηθικές και πνευματικές ιδιότητες. Ένας κορυφαίος διευθυντής είναι ηγέτης. Και πρέπει να καταλάβει: η ηγεσία του βασίζεται στο ότι έχει τον τελευταίο λόγο, παίρνει την τελική απόφαση. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι η απόφασή του είναι διαταγή και ο ίδιος, ως διοικητής συντάγματος.
Σήμερα, μαζί με το παραδοσιακό σύστημα υποταγής που υιοθετείται στις επιχειρήσεις, είναι ευρέως διαδεδομένο το λιγότερο δημοφιλές «σύστημα κατανεμημένης ηγεσίας», το οποίο, σε αντίθεση με το παραδοσιακό, δεν συνεπάγεται τον περιορισμό των εργαζομένων από την εξουσία της ανώτερης διοίκησης. Εάν ένα άτομο έχει ζωηρές ιδιότητες, σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να ισοπεδωθεί. Είμαι υπέρ μιας συνεργασίας ίσων - και νομίζω: ένας άνθρωπος μπορεί να πάρει όση ελευθερία του επιτρέπει η αίσθηση ευθύνης του.
Με γνώμονα την εμπειρία, μπορώ να πω ότι το «σύστημα κατανεμημένης ηγεσίας» όχι μόνο εξαλείφει την καταστολή που συνεπάγεται οποιαδήποτε υποταγή, αλλά δίνει και περισσότερες ευκαιρίες για την ανάπτυξη της επιχείρησης στο σύνολό της.
- Μπορούμε να μιλήσουμε για «ποικιλίες» μάνατζερ; Ποια βρίσκονται ανάμεσά τους;
- Υπάρχουν πολλά από αυτά: από ψυχότυπο, από κοσμοθεωρία, από άλλες ανθρώπινες ιδιότητες... Θα σημείωνα μερικά: εκσυγχρονιστής, δημιουργός, σύμβουλος, αναλυτής, «προφήτης».
«Πιστεύετε ότι κάποιος θνητός μπορεί να γίνει επιτυχημένος μάνατζερ αν το επιθυμεί;»
- Στη Δύση, υπάρχουν ειδικές μέθοδοι δοκιμών που αποκαλύπτουν τις επιχειρηματικές ικανότητες σε νέους σε πρώιμο στάδιο της ενηλικίωσης. Πρώτα απ 'όλα, αυτές είναι φωτεινές ηγετικές ιδιότητες, επικοινωνιακό ταλέντο, ικανότητα συγκέντρωσης στην επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας και να το φέρετε στο τέλος.
Έλλειψη φόβου για νέα ξεκινήματα, προσπάθεια επαγγελματική ανάπτυξηκαι ένα υψηλό αναλυτικό -αν όχι οραματικό- δώρο. Σύμφωνα με τους ερευνητές, εάν μέχρι την ηλικία των 14 ετών τα παιδιά δεν έχουν δείξει αρκετές από αυτές και παρόμοιες αντίστοιχες ικανότητες, τότε οι πιθανότητές τους να γίνουν επιτυχημένοι κορυφαίοι μάνατζερ είναι μικρές.
- Αποδεικνύεται ότι για μερικούς ανθρώπους οι πόρτες στον κόσμο της διαχείρισης είναι ερμητικά κλειστές;
- Η βάση για την επίτευξη επιτυχίας σε μια καριέρα είναι, πρώτα απ 'όλα, η επιθυμία να ανέβεις τα σκαλιά, η τιτάνια δουλειά, η αυτο-ανάπτυξη, η δημιουργικότητα και η ικανότητα να πέφτεις και να σηκώνεσαι. Δεν μπορούν όλοι να το κάνουν αυτό.
Τα κορυφαία στελέχη είναι σεβαστά από την κοινωνία και από τους ανθρώπους που υπηρετούν, αυτό είναι ένα αδιαμφισβήτητο πλεονέκτημα. Αλλά πρέπει να ξέρετε: το επάγγελμά μας έχει ένα μειονέκτημα. Ένα άτομο στην ιδιότητα του κορυφαίου μάνατζερ βρίσκεται συνεχώς σε κατάσταση αστάθειας, λαμβάνοντας αποφάσεις σε κάθε τόσο μεταβαλλόμενες συνθήκες. Αυτό δεν μπορεί παρά να επηρεάσει την υγεία. Τα άγχη, οι κρίσεις και η υψηλή νευρική ένταση δεν μένουν χωρίς συνέπειες τόσο για τον ίδιο τον κορυφαίο μάνατζερ όσο και για το στενό του περιβάλλον. Πρέπει να είστε προετοιμασμένοι για αυτό.
- Ποιες ιδιότητες θα δώσετε κυρίως προσοχή όταν δέχεστε έναν πρόσφατο πτυχιούχο στην εταιρεία; Και πώς θα τον συμβούλευες να αρχίσει να δουλεύει, θα τον βοηθήσεις;
- Βασικό κριτήριο αξιολόγησης ενός υποψήφιου για τη θέση είναι η αδιαφορία και η «θεϊκή σπίθα» στα μάτια του. Η απασχόληση ενός πτυχιούχου πανεπιστημίου είναι αυτή τη στιγμή ένα πολύ δύσκολο ζήτημα. Πάντα προτείνω να ξεκινάτε με μικρές εργασίες, πηγαίνοντας από τα εύκολα στα δύσκολα. Την περίοδο της προσαρμογής και της ανάληψης καθηκόντων προσπαθώ να βοηθήσω έναν άνθρωπο με συμβουλές και πράξεις.
- Μερικοί επιτυχημένοι μάνατζερ, έχοντας αποκτήσει εμπειρία στο ξεπέρασμα των δυσκολιών, συχνά ξεκινούν τη δική τους επιχείρηση «από την αρχή». Πώς συμβαίνει αυτό - και τι μπορείτε να πείτε για την εταιρεία σας;
- Πολλά από αυτή την άποψη καθορίζονται όχι μόνο από τη δική μας συσσωρευμένη εμπειρία, αλλά και από την κοινωνικοπολιτική κατάσταση. Γεγονός είναι ότι η γέννηση των εταιρειών «από την αρχή» οφείλεται στην κατάσταση της κοινωνίας και στη σχέση μεταξύ επιχείρησης και κράτους. Όσο πιο ασταθείς και τεταμένες είναι αυτές οι σχέσεις, τόσο μεγαλύτερο είναι το ποσοστό των εταιρειών που ξεκινούν «από την αρχή». Ο κύκλος ζωής μιας επιχείρησης σε μια χώρα που αναπτύσσεται αυθόρμητα (χωρίς αναπτυξιακή στρατηγική, χωρίς κρατική προσέγγιση στην εξουσία) κάνει τους επιχειρηματίες να περιορίζουν τον ορίζοντα πρόβλεψης στη διάρκεια ενός συγκεκριμένου τύπου εξουσίας.
Η εταιρεία μας δραστηριοποιείται σε επενδυτικές συμβουλές στις περιοχές της Ρωσίας - προσελκύει ιδιωτικές και διεθνείς επενδύσεις, καθώς και κρατικές επενδύσεις για ομοσπονδιακά στοχευμένα και περιφερειακά προγράμματα. Η παρέα είναι νέα, είναι μόλις δύο ετών. Δεν ψάχνουμε πελάτες και συνεργάτες - μας ψάχνουν. Χρησιμοποιούμε ήδη εγκατεστημένες συνδέσεις, επαφές και κοινωνικά δίκτυα.
Η εμφάνιση του «Global Management Group» οφείλεται στο ομοσπονδιακό πρόγραμμα-στόχο για την ανάπτυξη του Βόρειου Καυκάσου, με στόχο τη δημιουργία σύγχρονης κοινωνικής υποδομής και τη μείωση της ανεργίας. Εργάστηκα ως σύμβουλος για το γραφείο αντιπροσωπείας της Καμπαρντίνο-Μπαλκαρίας στο πλαίσιο αυτού του προγράμματος. Κάποια στιγμή, η ομοσπονδιακή κυβέρνηση μου ζήτησε να οργανώσω μια εταιρεία συμβούλων για την προετοιμασία και εξέταση διαφόρων επενδυτικών σχεδίων, ώστε αργότερα να συμπεριληφθούν στα μητρώα επενδύσεων του ομοσπονδιακού προγράμματος-στόχου για την ανάπτυξη του Βορείου Καυκάσου.
Εργαζόμαστε στο πλαίσιο της στρατηγικής για το γαλάζιο του ωκεανού (οποιαδήποτε νέα αγορά, μια θέση όπου πρακτικά δεν υπάρχει ανταγωνισμός, ένας κόκκινος ωκεανός· βλέπε: Kim W. Chan, Mauborn René "Blue Ocean Strategy", μετάφραση από τα αγγλικά - Εκδ.) . Τέτοιες εταιρείες δεν ανταγωνίζονται σωστά για τις πρώτες θέσεις στην αγορά και, κατά συνέπεια, δεν συμμετέχουν σε «πόλεμους τιμών» (σταδιακή μείωση του υπάρχοντος επιπέδου τιμών για να εκδιώξουν έναν ανταγωνιστή).
- Κάθε μάνατζερ χτίζει το δικό του επιχειρηματικό μοντέλο της επιχείρησης. Ποιο, κατά τη γνώμη σας, είναι το πιο ωφέλιμο για την επιτυχία της εταιρείας;
- Ναι, υπάρχει ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό μοντέλο που προτιμώ εδώ και πολλά χρόνια: μια επιχείρηση όπου κυριαρχούν οι «οικογενειακές» σχέσεις, όπου το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ των ανθρώπων είναι τόσο υψηλό που σχεδόν κανείς δεν ελέγχει κανέναν. Εξάλλου, ο καθένας κατανοεί ποιους στόχους και στόχους αντιμετωπίζει η εταιρεία - στο πλαίσιο ενός ή περισσότερων έργων. Ο καθένας εργάζεται εκτός σύνδεσης και είναι υπεύθυνος για τη δική του περιοχή εργασίας.
- Υπάρχουν εταιρείες όπου οι εργαζόμενοι δεν εργάζονται για υψηλούς μισθούς, αλλά «για τόκους», για αγάπη για την εταιρεία. Είναι συχνό αυτό το φαινόμενο;
- Ναι, υπάρχουν τέτοιες εταιρείες. Πρόκειται ακριβώς για τις λεγόμενες εταιρείες «οικογενειακού τύπου». Πάνω σε αυτά χτίζεται η γερμανική οικονομία – και αυτή είναι η βάση του «οικονομικού θαύματος» της χώρας.
- Πώς να δημιουργήσετε σωστά σχέσεις με τους συνεργάτες, να τους παρακινήσετε να συνεργαστούν μαζί σας (αν έχουν επιλογή);
- Η οικοδόμηση σχέσεων με έναν συνεργάτη ξεκινά με αμοιβαιότητα και σεβασμό, εμπιστοσύνη μεταξύ τους και πλήρη «διαφάνεια» της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αν θέλετε οι σύντροφοι να θέλουν να συνεργαστούν μαζί σας, μιλήστε με ανοιχτή θέση και μην αναλάβετε αυτές τις υποχρεώσεις που δεν μπορείτε να εκπληρώσετε.
Το κίνητρο είναι ένας πολύπλοκος μηχανισμός. Όσο υψηλότερη είναι η ικανότητα του διευθυντή, τόσο πλουσιότερο είναι το σύστημα τεχνικών παρακίνησης που χρησιμοποιεί. Όπως ένα άτομο είναι ατομικό, έτσι είναι και το κίνητρο. Είναι μια συνεχής διαδικασία πειραματισμού και εξέλιξης.
Το να παρακινήσεις έναν συνεργάτη σημαίνει να του πεις για τους «κανόνες του παιχνιδιού» στο πλαίσιο ενός κοινού έργου που δεν περιορίζεται στην απόκτηση μισθοίή εφάπαξ εισόδημα. Το έργο θα πρέπει να στοχεύει, πρώτα απ 'όλα, στη διαθεσιμότητα μελλοντικών κερδών και έτσι να προσελκύσει έναν εταίρο.
Υπάρχει μια σειρά από εταιρείες με τις οποίες συνεργαζόμαστε σε προγράμματα συνεργασίας. Οι συνεργάτες μας περιλαμβάνουν εκτιμητές, ελεγκτές, επιχειρηματίες σχεδιαστές, καθώς και συμβουλευτικές, ασφαλιστικές και κατασκευαστικές εταιρείες, τραπεζικές δομές και ούτω καθεξής. Για παράδειγμα, Ασφαλιστικές εταιρείες Rosgosstrakh, Reso-Garantia, εταιρείες συμβούλων - Deloitte & Touche, τραπεζικές δομές Vnesheconombank, VTB.
- Εκτός από τη συνεργασία με τους εταίρους, πρέπει να παρακολουθείτε τις δραστηριότητες των μελών του προσωπικού και να τα ενθαρρύνετε με κάποιο τρόπο για εργασία υψηλής ποιότητας ...
- Υποθέτω ότι τίποτα καινούργιο δεν μπορεί να εφευρεθεί εδώ. Υπάρχει ένα λειτουργικό για το οποίο είναι υπεύθυνο ένα άτομο - και ένα σύστημα σχέσεων μεταξύ του εργοδότη και του εργαζομένου. Αν μιλάμε για εταιρείες που λειτουργούν σε παγκόσμιο επίπεδο outsourcing, πώς εργαζόμαστε, δεν υπάρχουν προβλήματα με τα κίνητρα των εργαζομένων σε αυτές τις περιπτώσεις, καθώς το προσωπικό είναι μικρό: εμείς, για παράδειγμα, έχουμε 11 άτομα.
Έχουμε ένα συνηθισμένο σύστημα κινήτρων: κοινωνικά πακέτα, ένα σύστημα μπόνους, εστιασμένο στο τελικό αποτέλεσμα. Όλα εξαρτώνται από τις λειτουργίες που εκτελεί ο υπάλληλος, είτε είναι γραμματέας, δικηγόρος ή βοηθός διευθυντής.
- Σε οποιαδήποτε ομάδα, οι συγκρούσεις προκύπτουν αργά ή γρήγορα. Ποιοι είναι οι τρόποι επίλυσής τους;
- Ένα τόσο ευρύ ερώτημα απευθύνεται στους ειδικούς των συγκρούσεων. Τα τελευταία χρόνια, η διαχείριση των συγκρούσεων έχει αναδειχθεί ως ξεχωριστή επιστήμη. Οι τυπικές συγκρούσεις στις επιχειρήσεις είναι κυρίως προσωπικό χαρακτήρα... Αυτό πρέπει να είναι το σημείο εκκίνησης. Κάθε περίπτωση έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες.
- Έχεις να πεις κάτι για τα μυστικά του μάνατζμεντ; Τελικά, εκτός από την παρουσία ορισμένων ιδιοτήτων - τις έχει και ο ηγέτης;
- Και, ίσως, μπορείτε να προσθέσετε προσοχή στις προτεραιότητες εδώ; Για εσάς ως ηγέτη, ποια είναι η προτεραιότητά σας στη δουλειά σας; Παίζουν μεγάλο ρόλο τα χρήματα;
- Δεν μπορώ να απαντήσω σε αυτήν την ερώτηση ξεκάθαρα.
Τα χρήματα είναι σίγουρα πολύ σημαντικά. Δεν είναι μυστικό για κανέναν ότι τα χρήματα ήταν πάντα ένα χρηματοδοτικό εργαλείο για την υλοποίηση ενός σχεδίου. Επιπλέον, αν έχετε φιλοδοξίες, δεν θα σας αφήσουν να ζήσετε ήσυχα και με τον ένα ή τον άλλο τρόπο θα σας αναγκάσουν να αναζητήσετε νέα και πιο ενδιαφέροντα έργα.
- Παίζει ρόλο για εσάς η σημασία της δουλειάς σας για την κοινωνία;
- Σήμερα δεν είμαι έτοιμος να συζητήσω θέματα κοινωνική σημασίακαι την κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης ως τέτοιας. Γεγονός είναι ότι πλέον το κράτος έχει την πλάτη του. Επομένως, μπορούμε να πούμε ότι η κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων είναι μονόπλευρη.
Μόνο υπό τη συμβολή ορισμένων συνθηκών, που μπορεί να επιφέρουν αλλαγές στη δομή του κράτους, είναι δυνατή η ανάδυση ενός επιχειρηματικού μοντέλου που θα είναι κοινωνικά υπεύθυνο.
Ο κύριος κοινωνικός παράγοντας της Ρωσίας εμφανίζεται σήμερα σε εμάς στο πρόσωπο του κράτους και δεν «αρμόζει» στις επιχειρήσεις να αντικαθιστούν τις κρατικές λειτουργίες με τις δικές τους.
- Η δουλειά ενός κορυφαίου μάνατζερ παίρνει το μέγιστο από τον χρόνο του. Καταφέρνεις να συμβαδίζεις με τα πάντα;
- Το πρόγραμμα κάθε μάνατζερ είναι πάντα πολύ σφιχτό. Πρέπει να αντιμετωπίσει όσο το δυνατόν περισσότερες περιπτώσεις που μπορούν να ωφελήσουν την επιχείρησή του.
Σχεδιάζω μια εργάσιμη μέρα. Μπορώ να έχω από τέσσερις έως πέντε συναντήσεις κατά τη διάρκεια της ημέρας, στη συνέχεια συνοψίζω, κάνω αναλυτική εργασία για τα υλικά και τα έργα που μπορούν να γίνουν για το μέλλον.
Κάθε μέρα - μελέτη του Τύπου. Πρόκειται για αναλυτικές εκδόσεις, τα θέματα των οποίων αγγίζουν τις επιχειρήσεις, την οικονομία και την πολιτική. Και επίσης ένα ξεχωριστό μπλοκ που σχετίζεται με έναν άλλο τύπο δραστηριότητας που κάνω.
διδάσκω μέσα Λύκειοοικονομία. Διεξάγω master classes στο εκτελεστικό πρόγραμμα MBA. Μιλάω για την εμπειρία μου στις επιχειρήσεις, για τις τάσεις και τις τάσεις που έχουν εμφανιστεί στους τομείς της οικονομίας. Ως σημερινός σύμβουλος, μοιράζομαι τις επιχειρηματικές καταστάσεις στις οποίες βρίσκομαι ο ίδιος. Σε σεμινάρια με ακροατές έχουμε ταυτόχρονα διάλογο και οικονομική εκπομπή. Παίρνουμε αμοιβαία ευχαρίστηση.
- Κάποτε, σπούδασες και στο πρόγραμμα MBA. Πόσο σε βοήθησε, τι ρόλο έπαιξε στην καριέρα σου;
- Είναι δύσκολο να το πω με λίγα λόγια. Αποφοίτησα από πολλά εκπαιδευτικά ιδρύματα, έχω τρεις σπουδές: τεχνικές, πολιτικές και οικονομικές επιστήμες με πτυχίο Χρηματοοικονομικών και Πιστωτικών.
Το 2002, πήρα ένα κλασικό MBA - ήταν ένα από τα πρώτα στην Ανώτατη Σχολή Οικονομικών Επιστημών, που άνοιξε το 2001. Για δυόμισι χρόνια μαθημάτων συστηματοποίησα πρακτικά όλες τις γνώσεις και τις δεξιότητες που είχα ήδη.
Ο δρόμος προς την κορυφή των ρωσικών επιχειρήσεων είναι ακανθώδης, αλλά όχι τόσο μακρύς όσο στις περισσότερες δυτικές χώρες. Για παράδειγμα, στη Γερμανία, σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία, χρειάζονται τουλάχιστον 12-15 χρόνια για να ανέβει η σκάλα καριέρας από έναν απόφοιτο μιας διάσημης σχολής οικονομικών επιστημών σε διευθυντή μιας μεγάλης τράπεζας. Στη Ρωσία, είναι πολύ πιθανό να τρέξετε για λιγότερο από δέκα.
Ο καπιταλισμός μας, περισσότερα από είκοσι χρόνια μετά τη γέννησή του, δεν είναι ακόμη πολύ δομημένος. Για τη χώρα στο σύνολό της, αυτό δημιουργεί πολλά προβλήματα, αλλά δίνει σε όλους μας τουλάχιστον ένα πλεονέκτημα: έναν αριθμό κυκλικών κόμβων, όχι ακόμη κλειστά μονοπάτια κατά μήκος των οποίων μπορεί κανείς να γλιστρήσει στην κορυφή.
Εάν στη Δύση, για να διευθύνετε μια μεγάλη τράπεζα, πρέπει οπωσδήποτε να αποκτήσετε πτυχίο MBA, κατά προτίμηση από κάποια σχολή επιχειρήσεων του Λονδίνου, τότε στη Ρωσία μπορείτε ακόμα να προσληφθείτε για μια θέση κύρους χωρίς αυτήν την οικονομική σούπερ εκπαίδευση. Επομένως, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι μεταξύ των ρωσικών κορυφαίων, που κυλά δισεκατομμύρια δολάρια, υπάρχουν και εκείνοι που είναι μόλις τριάντα.
Ποιος είναι κορυφαίος μάνατζερ, σε τι διαφέρει από έναν «μη κορυφαίο»; Συνήθως, ως χαρακτηριστικό ταξινόμησης λαμβάνεται ο ετήσιος κύκλος εργασιών της εταιρείας, καθώς και ο αριθμός των εργαζομένων που είναι κατώτεροι. Αλήθεια, σημασία πέρυσιπέφτει από χρόνο σε χρόνο, και είναι σαφές γιατί. Στις ίδιες εταιρείες υψηλής τεχνολογίας στη Silicon Valley, μπορούν να εργαστούν πενήντα, σαράντα ή και τριάντα άτομα και ο ετήσιος τζίρος θα φτάσει πολλές εκατοντάδες εκατομμύρια, ή και δισεκατομμύρια δολάρια. Και τι, αυτός που είναι υπεύθυνος για όλα αυτά, δεν είναι ο κορυφαίος; Ειδικά αν σκεφτεί κανείς ότι απλά, σε αντίθεση με τη λαϊκή έκφραση, υπάρχουν αναντικατάστατοι άνθρωποι.
Κάθε άτομο συνεισφέρει σημαντικό μερίδιο στην προστιθέμενη αξία - πράγμα που σημαίνει ότι η διαχείριση ομάδας απαιτεί ακόμη πιο εξελιγμένες δεξιότητες από τη διαχείριση πολλών χιλιάδων εταιρειών, στις οποίες ένας μεμονωμένος υπάλληλος μπορεί πραγματικά να παρομοιαστεί με μια μικρή βίδα σε ένα μεγάλο μηχάνημα. Όπως γράφει ο Αμερικανός οικονομικός δημοσιογράφος Ludwig Bachstein, «ένας κορυφαίος μάνατζερ δεν έχει να κάνει με τον αριθμό των ανθρώπων που έχει υπό τις εντολές του, αλλά με το επίπεδο ευθύνης».
Στη Ρωσία, η παράδοση της ανώτατης διοίκησης είναι ακόμη πιο παλιά από τον ίδιο τον καπιταλισμό: γιατί δεν ήταν κορυφαίοι μάνατζερ εκείνοι οι υπουργοί που στη σοβιετική εποχή κυβερνούσαν ολόκληρους τομείς της εθνικής οικονομίας; Είναι σαφές ότι εργάστηκαν σε διαφορετικές συνθήκες από τους CEO των σύγχρονων εταιρειών, αλλά τα καθήκοντα που αντιμετώπιζαν ήταν ακριβώς τα ίδια.
Το παράδοξο είναι ότι με την εμφάνιση της οικονομίας της αγοράς και των ιδιωτικών εταιρειών στη χώρα, ο πληθυσμός των κορυφαίων μάνατζερ όχι μόνο δεν διευρύνθηκε, αλλά και μειώθηκε. Γεγονός είναι ότι οι πρώτοι Ρώσοι καπιταλιστές προτιμούσαν να κάνουν επιχειρήσεις μόνοι τους, ακόμα κι αν είχαν μια ντουζίνα ή περισσότερες επιχειρήσεις.
Υπήρχαν καλοί λόγοι για αυτό. Ρομαντικός: ο νεαρός ενθουσιασμός των πρώτων καρχαριών του καπιταλισμού, των οποίων τα σχέδια δεν αφορούσαν καθόλου απλώς να στηριχθούν στις δάφνες της επιτυχίας τους. Πραγματιστικό, για να μην πω κυνικό: στους ευλογημένους καιρούς της αρχικής συσσώρευσης κεφαλαίου, το να εμπιστευτεί κάποιος την περιουσία ήταν γεμάτο με τον κίνδυνο να την αποχωριστεί για πάντα.
Σήμερα η κατάσταση έχει αλλάξει, η αγορά λίγο-πολύ σταθεροποιήθηκε, επαγγελματίστηκε, έγινε αδύνατο να γίνουν τα πάντα και αμέσως έγινε αδύνατη. Αν έρχεταιγια μια καθιερωμένη επιχείρηση, τότε η καταιγίδα και η επίθεση των πρώτων χρόνων του καπιταλισμού αντικαταστάθηκαν από καθημερινές συναντήσεις, έγγραφα, προγραμματισμένες διαπραγματεύσεις, συνεπή ανάπτυξη βήμα προς βήμα - με μια λέξη, ρουτίνα. Για αυτήν χρειάζεσαι έναν κορυφαίο μάνατζερ που να γνωρίζει μια συγκεκριμένη επιχείρηση μέχρι την τελευταία στιγμή, έναν «επαγγελματία βαρετό» σύμφωνα με μια από τις δυτικές ταξινομήσεις. Και αν μια επιχείρηση αναπτύσσεται γρήγορα και ανοίγει νέες κατευθύνσεις, αντίθετα, χρειάζεστε κάποιον που να είναι σε θέση να προσφέρει μια μη τυπική άποψη και να είναι ανεξάρτητος στην ανάπτυξη νέων κατευθύνσεων.
Δεν είχα ποτέ κανένα πρόβλημα με τον ιδιοκτήτη. - Ο Viktor Nikitin, διευθυντής του πειραματικού εργοστασίου Mikron στο Velikie Luki, διευθύνει την επιχείρηση εδώ και μιάμιση δεκαετία. - Η αρχή είναι απλή: δεν παρεμβαίνει καθόλου στην παραγωγή, μόνο στον στρατηγικό σχεδιασμό και τη χρηματοδότηση.
Αυτή είναι, ίσως, η πιο προοδευτική, η καλύτερη επιλογή για επαγγελματικούς λόγους, και είναι χαρακτηριστικό ότι το βρήκαμε εκατοντάδες χιλιόμετρα από τη Μόσχα. Στην πρωτεύουσα, μέχρι σήμερα, από κορυφαία στελέχη, συμβαίνει, περιμένουν σχεδόν καθημερινές αναφορές για τη δουλειά που έγινε - μια κατάσταση που είναι πρακτικά αδιανόητη στη Δύση.
Είναι μόνιμη πονοκέφαλο, - παραδέχεται ένας από τους συνομιλητές μας, κάτι που είναι χαρακτηριστικό, υπό τον όρο της ανωνυμίας. - Φαίνεται δηλαδή ότι όλοι κατατάσσονται κατά βαθμό, αλλά ο έλεγχος γίνεται αισθητός σταθερός. Γράμματα σε στυλ "Όχι, σίγουρα δεν παρεμβαίνω, αλλά πρέπει να το κάνουμε αυτό;" έρχονται σχεδόν κάθε εβδομάδα.
Δεν σκέφτηκες να φύγεις;
Από όσο ξέρω, στον τομέα που εργάζομαι, αυτό είναι γενικά μια συνηθισμένη πρακτική, οπότε δεν βλέπω και πολύ νόημα.
Πώς να βρείτε έναν CEO στην παιδική χαρά
Οι ηγέτες υψηλού επιπέδου, φυσικά, δεν γεννιούνται, αλλά γίνονται πολύ νωρίτερα από ό,τι συνήθως πιστεύουν οι άνθρωποι. - Ένας Άγγλος headhunter, στα ρωσικά, ένας αξιωματικός προσωπικού, ο Richard Whitmer πιστεύει ότι ένα σημαντικό μέρος των δεξιοτήτων που αργότερα θα είναι χρήσιμες στη διαχείριση διαμορφώνονται σχεδόν στις δημοτικές τάξεις του σχολείου. - Αφού κάθομαι στην τάξη, δύσκολα μπορώ να σας πω κάτι για το μέλλον των παιδιών, αλλά αν εμείς και εσείς δούμε πώς συμπεριφέρονται κατά τη διάρκεια του διαλείμματος, και ακόμη καλύτερα - ενώ παίζουν ποδόσφαιρο για το σχολικό πρωτάθλημα, τότε θα υπάρξει ήδη πολύ σαφές. Πρώτα απ 'όλα - ποιος είναι ένας πραγματικός ηγέτης, που φαίνεται να βρίσκεται στη σκιά, αλλά από εκεί κατευθύνει τη διαδικασία, που ξαναδιαβάζει τους πάντες και τραβάει την κουβέρτα πάνω του και που με χαρά και χαρά εκπληρώνει τη θέληση κάποιου άλλου ...
Ακούγεται σαν λαϊκή ψυχολογία με κακό τρόπο, για να είμαι ειλικρινής...
Λοιπόν, δεν σας είπα ποιος από αυτούς θα είναι ποιος. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τις δυνατότητες του παιδιού. Μπορεί να είναι μια σπίθα, μια ψυχή, ένα αστέρι μιας παιδικής συλλογικότητας, αλλά ταυτόχρονα να πηδάει από το ένα στο άλλο, από το άλλο σε ένα τρίτο. Τότε, στην καλύτερη περίπτωση για τις επιχειρήσεις, μπορεί να γίνει μια επιτυχημένη startup, αλλά, πιθανότατα, η επιχείρηση δεν είναι καθόλου για αυτόν. Αλλά αν το αγόρι είναι εντελώς αόρατο με την πρώτη, τη δεύτερη και ακόμη και με την τρίτη ματιά, αλλά είναι πολύ πεισματάρης και συνεπής στις πράξεις του, τότε θα συμβούλευα τους κυρίους της General Electric να τον ξεσκίσουν με χέρια και πόδια αμέσως τώρα. Ειδικά αν μαλώνουν μαζί του, βρίζουν, φωνάζουν και ξέρει ότι λυγίζει τη γραμμή του. Συνήθως σε μια παιδική συλλογικότητα τέτοια παιδιά γίνονται απόκληρα, «περίεργα», αλλά αυτό μπορεί και να σπάσει και να μετριάσει ακόμη περισσότερο τη θέληση. Γιατί το κύριο πράγμα που πρέπει να μπορεί να κάνει η κορυφή είναι να οργανωθεί και η ομάδα θα προσαρμοστεί σε αυτό. Αυτό είναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της δουλειάς του Διευθύνοντος Συμβούλου: όχι ένα άτομο, ας πούμε, ζωγραφίζει έναν τόπο, αλλά ένα μέρος - ένα πρόσωπο. Η θέση είναι τόσο υψηλή που άλλοι δουλεύουν γι' αυτήν και όχι το αντίστροφο.
Φυσικά, κανείς δεν προτείνει να γίνει η προετοιμασία της κορυφής ο κύριος εκπαιδευτικός στόχος - αυτό είναι τόσο ουτοπικό όσο και απάνθρωπο σε σχέση με το παιδί: η δουλειά ενός κορυφαίου μάνατζερ λαμβάνει χώρα όχι μόνο σε όμορφες διακοσμήσεις υψηλής τεχνολογίας, αλλά και σε συνεχή στρες, το οποίο αρέσει σε κάποιον, αλλά πηγαίνετε κάποιον σε ψυχιατρείο. Ωστόσο, το να μάθεις ένα παιδί να υπερασπίζεται τη γνώμη του είναι πραγματικό και χρήσιμο, όπου κι αν βρίσκεται. Με μια σημαντική διευκρίνιση: πρέπει να εξηγήσει γιατί η γνώμη του είναι σωστή για όλους.
Ας υποθέσουμε ότι η κόρη σας αρνείται κατηγορηματικά να πάει στη γιαγιά της, απαιτώντας έναν ζωολογικό κήπο. Εντάξει, λες, ας συζητήσουμε: γιατί είναι καλύτερος ο ζωολογικός κήπος; Και αν μπορεί να πει πόσο ωραία τρώτε όλοι σας μαλλί της γριάς, δείτε ελέφαντες και φλαμίνγκο - η λέξη κλειδί εδώ είναι "μαζί" - τα συγχαρητήριά μου: μεγαλώνετε το μέλλον των διεθνικών επιχειρήσεων.
Πού να πάτε για σπουδές
Η τριτοβάθμια εκπαίδευση είναι σίγουρα ένα βασικό σημείο», λέει ο σύμβουλος επιχειρήσεων Stanislav Krause του Ρωσικού Ινστιτούτου Adizes, μιας από τις πιο διάσημες εταιρείες κυνηγιού κεφαλών της χώρας. - Αλλά, ξέρετε, σίγουρα δεν θα ακολουθούσα το νέο μονοπάτι και θα προσπαθούσα να αποκτήσω επαγγελματική εκπαίδευση ως κύρια.
Η ρωσική διευθυντική εκπαίδευση είναι μιάμιση δεκαετία και καθένας από τους συμβούλους, τους επιχειρηματίες και τα κορυφαία στελέχη που πήραμε σημείωσε με λύπη ότι, τουλάχιστον πριν από την εμφάνιση της σχολής επιχειρήσεων Skolkovo, σίγουρα άφηνε πολλά να είναι επιθυμητά. Αλλά η ίδια η σχολή επιχειρήσεων έχει σχεδιαστεί για άτομα με σταθερή βάση. Πού είναι το καλύτερο μέρος για να το πάρετε;
Εγώ ο ίδιος αποφοίτησα από το τμήμα φυσικής του Πανεπιστημίου Σαράτοφ και, ξέρετε, δεν παραπονιέμαι. - Ο Krause είναι ξεκάθαρα ένας ένθερμος απολογητής της παλιάς καλής σοβιετικής τεχνικής εκπαίδευσης. «Βλέπεις, σε μαθαίνει να σκέφτεσαι και να λύνεις προβλήματα. Και τι είδους εργασία είναι - να υπολογίσετε κάποια μονάδα θέρμανσης ή να φέρετε το προϊόν σας σε μια νέα αγορά - είναι ένα δευτερεύον ζήτημα.
Ο Ashkhen Hovsepyan διευθύνει μια πολύ νέα, αλλά ήδη γνωστή εταιρεία που ειδικεύεται στην πώληση τρισδιάστατων εκτυπωτών στη Ρωσία, στην οποία, για παράδειγμα, μπορεί να τυπωθεί ένα μοντέλο νέων υπερσύγχρονων αθλητικών παπουτσιών. Από την πρώτη της εκπαίδευση, είναι επίσης φυσικός, στο Κρατικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας. Και επιπλήττει επίσης τη ρωσική επιχειρηματική εκπαίδευση - τη δεύτερη, που έλαβε εκεί, στο κύριο ρωσικό πανεπιστήμιο.
Η Φυσική μου έμαθε ότι δεν υπάρχουν άλυτα προβλήματα. Αυτό είναι πολύ σημαντικό, ειδικά αν ανοίγετε μια επιχείρηση όπως κάνουμε εμείς εν μέσω κρίσης. Πολλά πράγματα δεν λειτουργούν, κανείς δεν κολλάει σε ένα και - voila! - στο τέλος, το πρόβλημα λύνεται. Και λύθηκε όμορφα.
Τι συμβαίνει με τη Σχολή Διοίκησης;
Βλέπετε, διδάσκουν εκεί με θεμελιώδη και όμορφα λόγια, μόνο όταν βυθίζεστε πραγματικά στη δουλειά, αποδεικνύεται ότι απλά δεν ξέρετε πώς να εφαρμόσετε τις τεχνικές σας δεξιότητες. Σας συμβουλεύω ανεπιφύλακτα να πάρετε το πτυχίο σας στη Δύση. Βλέπω τη διαφορά όταν κοιτάζω τους συναδέλφους μου: είχαν μελέτες περιπτώσεων και ξέρουν όχι μόνο τη θεωρία, αλλά και πώς να ενεργούν σε πραγματικές καταστάσεις. Τελικά, τα περισσότερα από αυτά επιλύονται κυριολεκτικά αλγοριθμικά, απλά πρέπει να γνωρίζετε αυτούς τους αλγόριθμους.
Ο Sergey Kolesnikov, ιδρυτής και ιδιοκτήτης της TechnoNIKOL, του μεγαλύτερου κατασκευαστή υλικών στέγης στην Ευρώπη, δραστηριοποιείται εδώ και πολύ καιρό και, σε αντίθεση με τον Hovsepyan, δεν είναι ενθουσιώδης με τις δυτικές σχολές επιχειρήσεων.
Μαθαίνετε να πριονίζετε, να σχεδιάζετε, να τρυπάτε τα δόντια σας και όταν πρόκειται για την πραγματική ασθένεια των επιχειρήσεων, δεν ξέρετε καν τι να πάρετε - ένα αεροπλάνο ή ένα τρυπάνι.
Ο Κολέσνικοφ δεν κοιτάζει προς τη Δύση, αλλά προς την Ανατολή. Μετά από ένα ταξίδι στην Ιαπωνία, είπε, άρχισε να καταλαβαίνει σε ποιες καταστάσεις πρέπει να εφαρμόζεται καθεμία από τις εκατοντάδες και χιλιάδες μεθόδους που διδάσκονται στα μαθήματα MBA.
Υπάρχει μόνο μία γενική συμβουλή στους μελλοντικούς καπετάνιους των ρωσικών επιχειρήσεων: μην ντρέπεστε για την τεχνική εκπαίδευση δεκαετιών και αναζητήστε μέρη όπου η θεωρητική γνώση γονιμοποιείται άφθονα με πρακτική.
Τέσσερα μονοπάτια της ρωσικής κορυφής
Έχοντας λάβει όλες τις διαθέσιμες εκπαιδευτικές αποσκευές, ένας νέος κάνει την πιο σημαντική επιλογή: αποφασίζει πού θα εφαρμόσει τις γνώσεις του ή μάλλον πού θα αποκτήσει πρακτική ικανότητα για τη μελλοντική του καριέρα. Δεν το καταλαβαίνεις αυτό στα δυτικά και ανατολικά MBA. Η Σχολή Διοίκησης της Μόσχας Skolkovo λέει ότι η προσέγγισή τους είναι πολύ πιο πρακτική, προσγειωμένη, προσαρμοσμένη στις συνθήκες μας, αλλά κανείς δεν μπορεί να κάνει χωρίς τη δική του πρακτική, ακόμη και όταν λαμβάνει ρωσική επιχειρηματική εκπαίδευση.
Ο πρώτος τρόπος είναι οι κρατικές εταιρείες και η κρατική διοίκηση. Το σφυρηλάτηση πολύ νεαρών μάνατζερ, που τώρα κατέχουν αρκετά υψηλές θέσεις σε διάφορες εταιρείες, ήταν κάποτε η RAO UES. Στον δημόσιο τομέα, υπάρχουν επίσης πολλά έμπειρα κορυφαία διευθυντικά στελέχη που έχουν περάσει από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, ας πούμε, από εργοδηγό σε γεωτρύπανο ή από επικεφαλής τμήματος σε κρατική τράπεζα μέχρι διευθυντή, και που έχουν μηχανικούς και μηχανικούς και άλλες πρακτικές ικανότητες κοντά στο έδαφος. Αλλά αυτό έχει και τα μειονεκτήματά του: ενώ οι νέοι διευθυντές συχνά δεν γνωρίζουν το υλικό του κλάδου τους, οι μάνατζερ που έχουν μεγαλώσει από το έδαφος δεν βλέπουν στρατηγικές προοπτικές.
Υπάρχει αρκετό βάθος, αλλά όχι αρκετό πλάτος. Εξ ου και ο δεύτερος δρόμος. Στις δυτικές εταιρείες, μεγάλες και μικρές, παραδοσιακά τηρείται η αρχή της διαλειτουργικής σταδιοδρομίας: ένα άτομο που έχει εξελιχθεί σε διευθυντή πωλήσεων, κατά κανόνα, στην καριέρα του, όχι τόσο πολύ, εργάστηκε σε ένα έργο, σε ένα άλλο , στο μάρκετινγκ, στα logistics, στην ανάπτυξη. Τα πάει καλύτερα με το εύρος, αλλά το πρόβλημα είναι το βάθος της τεχνογνωσίας.
Υπάρχουν άνθρωποι ανάμεσα στους κορυφαίους που έχουν χτίσει σωστά τη γρήγορη καριέρα τους. Τι σημαίνει? Προσέλαβε και άφησε εταιρείες, έχοντας κατά νου τη σκέψη: να πηγαίνεις πάντα έξω νέο επίπεδο... Έχει επαρκή εκπαίδευση: σχολή επιχειρήσεων, Κρατικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας, MGIMO, Pleshka. Το ίδιο το δίπλωμα λειτουργεί για αυτόν, το έλαβε με βλέμμα στην καριέρα του. Έρχεται, ας πούμε, στο McKinsey όχι για να μείνει εκεί, αλλά για να προχωρήσει περαιτέρω στην επιχείρηση δύο χρόνια αργότερα με τη σειρά "McKinsey". Ξέρει σε ποια συνέδρια να μιλήσει, ξέρει πού να δημοσιεύσει, ξέρει πώς να εργαστεί για το όνομά του. Δεν ψάχνει χρήματα, αλλά εμπειρία. Τέτοιοι άνθρωποι μπορούν να γίνουν αντιπρόεδροι σε πέντε έως επτά χρόνια, σε τέσσερα ή πέντε βήματα. Και τέλος, ο τέταρτος τύπος: αυτοί που είναι τυχεροί.
Είναι μόνο με εμάς;
Όχι, όχι, όχι μόνο. Το αφεντικό σας έχει κάνει μια ιλιγγιώδη καριέρα. Το αφεντικό συνεχίζει με την ομάδα, σε τραβάει μαζί. Εσείς οι ίδιοι δεν είστε πολύ, αλλά το αφεντικό έχει γίνει γενικός διευθυντής, χρειάζεται μια ομάδα - και τώρα είστε ήδη οικονομικά. Σε εμπιστεύεται γιατί είσαι στη σωστή ομάδα.
Και συχνά αποδεικνύεται στο τέλος ότι εγώ ο ίδιος δεν είμαι τίποτα;
Ίσως ποτέ. Αυτό είναι ήδη ένα ερώτημα για το τι εκτιμά ο διευθυντής σας. Τι είναι πιο σημαντικό για αυτόν: θεμελιώδης πίστη ή προσωπική ικανότητα;
Αν η πίστη είναι θλιβερή για την εταιρεία, σωστά;
Γιατί; Δεν είναι πάντα. Μερικές φορές χρειάζεσαι όχι ως μάνατζερ ως τέτοιος, αλλά ως άτομο που δεν θα σε απογοητεύσει και θα μπορεί να συγκεντρώσει μια καλή ομάδα ανθρώπων. Δηλαδή, δεν αγοράζουν τη διευθυντική σου ικανότητα, αλλά τις ανθρώπινες ιδιότητές σου. Είναι αλήθεια ότι σίγουρα δεν θα τα μάθετε πουθενά.
Η τάξη των Ρώσων επαγγελματιών μάνατζερ μόλις αναδύεται. Σε αυτόν τον νεαρό πληθυσμό υπάρχουν καριερίστες με την καλύτερη έννοια της λέξης, σκληραγωγημένοι κυνικοί, ακόμη και ρομαντικοί του παλιού καθεστώτος. Ένα πράγμα τους ενώνει: η ικανότητα να αυτοεπιλογή, το θάρρος να μην κινηθείς σε μια δεδομένη τροχιά.
Προφανώς δεν έχουμε πλεόνασμα κορυφαίων μάνατζερ, αντίθετα, δεν μας φτάνουν καν, - λέει ο Stanislav Krause. - Τι είναι κορυφαίο στη Δύση; Αυτό είναι ένα άτομο που είναι γνωστό όχι μόνο για μια γραμμή στο βιογραφικό του, αλλά για μια συγκεκριμένη περίπτωση: έκανε αυτό και εκείνο, διόρθωσε την κατάσταση εδώ κι εκεί, χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τη μια ή την άλλη μέθοδο. Κατά συνέπεια, το παίρνουν για μια συγκεκριμένη εργασία. Έχουμε πολύ λίγους τέτοιους ανθρώπους ακόμα. Αν παρουσιαστούν μαζικά τέτοιοι άνθρωποι, θα υπάρξουν εξελίξεις στην οικονομία.
Φωτογραφία: Vladimir Astapkovich / ITAR-TASS; αρχείο υπηρεσίας τύπου· υπηρεσία τύπου του Pilot Plant Mikron. από το προσωπικό αρχείο του A. Hovsepyan
Υπάρχουν πολλές εταιρείες στη Ρωσία που αναζητούν υπαλλήλους. Σύμφωνα με ορισμένες εκτιμήσεις, ο όγκος της αγοράς υπερβαίνει τα 25 δισεκατομμύρια ρούβλια - πρόκειται για χιλιάδες θέσεις εργασίας.
Οι μεγαλύτερες σε αριθμό είναι εταιρείες πρόσληψης, μπορούν να απασχολήσουν περισσότερα από 500 άτομα. Αυτή είναι μια επιχείρηση ροής, οι υπάλληλοι τέτοιων πρακτορείων μπορούν να απασχολούν 10 ή περισσότερα άτομα το μήνα. Η προμήθεια πρακτορείου είναι κατά μέσο όρο 1-1,5 μηνιαίος μισθός του υποψηφίου. Εάν χρειάζεστε λογιστή ή διευθυντή πωλήσεων, μπορείτε να επικοινωνήσετε με μία από αυτές τις εταιρείες.
Η ελίτ της αγοράς είναι εταιρείες αναζήτησης στελεχών που καλύπτουν τις κενές θέσεις κορυφαίων διευθυντών στις μεγαλύτερες εταιρείες (οι περισσότερες εταιρείες που συμμετέχουν στη λίστα Forbes, κατά κανόνα, είναι πελάτες γραφείων αναζήτησης στελεχών). Αυτή είναι μια αποκλειστική και ακριβή υπηρεσία, κάθε αναζήτηση είναι μοναδική με τον δικό της τρόπο και πραγματοποιείται μόνο σε προπληρωμένη βάση. Η προμήθεια του πρακτορείου είναι κατά μέσο όρο 4-5 μηνιαίοι μισθοί ενός υποψηφίου, δηλαδή, ένα τιμολόγιο 5 εκατομμυρίων ρούβλια για την υπηρεσία επιλογής κορυφαίου διευθυντή είναι συνηθισμένο πράγμα. Ένας καλός δείκτης για έναν σύμβουλο γραφείου αναζήτησης στελεχών θα ήταν 8-10 κλειστές κενές θέσεις ετησίως.
Η επιλογή της διοίκησης είναι ένα αρκετά νέο φαινόμενο που συνδυάζει στοιχεία αναζήτησης στελεχών και μαζικών προσλήψεων. Τέτοια πρακτορεία αναζητούν κορυφαία στελέχη σε μεσαίες και μεγάλες εταιρείες, καθώς και στελέχη δεύτερης γραμμής σε μεγάλες εταιρείες. Κατά κανόνα, μια τέτοια αναζήτηση πραγματοποιείται χωρίς προπληρωμή, η προμήθεια του πρακτορείου είναι περίπου 3-4 μηνιαίοι μισθοί.
Η προμήθεια πρακτορείου είναι κατά μέσο όρο 4-5 μηνιαίες αποδοχές του υποψηφίου, δηλαδή ο λογαριασμός 5 εκατομμύρια ρούβλια για την υπηρεσίαΗ επιλογή ενός κορυφαίου μάνατζερ είναι κάτι κοινό
Κατά κανόνα, η αναζήτηση στελεχών και η επιλογή διαχείρισης δεν υπάρχουν στην καθαρή τους μορφή. Δεδομένου ότι αυτές οι κατευθύνσεις είναι πολύ κοντινές, οι περισσότερες εταιρείες εκτελούν τόσο αυτές όσο και άλλες εντολές, ίσως πιο ελκυστικές προς μία από αυτές. Εάν μιλάμε για μια κλασική αναζήτηση στελεχών, τότε ο πελάτης πληρώνει για κάθε στάδιο της αναζήτησης - κατά κανόνα, το 1/3 πριν ξεκινήσει με τη μορφή προκαταβολής, το 1/3 μετά την παροχή σύντομη λίστακαι το υπόλοιπο μετά την αναχώρηση του υποψηφίου νέα δουλειά... Δεδομένου ότι αυτή η διαδικασία είναι πολύπλοκη, μεγάλη (από δύο έως τρεις μήνες έως ένα χρόνο), δαπανηρή και όχι πάντα δικαιολογημένη, πρόσφατα οι υπηρεσίες εταιρειών επιλογής διαχείρισης έχουν μεγάλη ζήτηση.
Η αγορά προσλήψεων στελεχών είναι ιδιαίτερα κατακερματισμένη. Οι εταιρείες που απασχολούν 30-50 άτομα θεωρούνται μεγάλες. Υπάρχουν περίπου πέντε από αυτούς στη Ρωσία. Ταυτόχρονα, υπάρχουν πολλά μικρά πρακτορεία (από 5 έως 15 εργαζόμενους). Εργάζονται στην ίδια αγορά και με τους ίδιους πελάτες, με εξειδίκευση σε διάφορους τομείς, σε αντίθεση με μεγάλες εταιρείες που έχουν πολλές βιομηχανικές πρακτικές.
Είμαι σύμβουλος Η Purehunt είναι μια μικρή εταιρεία που ειδικεύεται στη συνεργασία με εταιρείες επενδύσεων, διαχείρισης και συμμετοχών, καθώς και με μεγάλες τράπεζες. Δεν ψάχνουμε μόνο για χρηματοδότες: οι συμμετοχές περιλαμβάνουν μια ποικιλία επιχειρήσεων, από το λιανικό εμπόριο έως τη βιομηχανία πετρελαίου, ώστε να μπορώ να ασχολούμαι ταυτόχρονα, για παράδειγμα, με την εύρεση ενός διευθυντή επενδύσεων για ένα ταμείο και ενός γενικού διευθυντή μιας εταιρείας μεταφορών.
Η κύρια διαφορά στην αναζήτηση στελεχών είναι στην τεχνολογία. Το καθήκον του υπεύθυνου προσλήψεων είναι να βρει τους καλύτερους υποψηφίους στην αγορά, ενώ οι περισσότεροι από αυτούς δεν αναζητούν ενεργά και γενικά, τα κορυφαία στελέχη σπάνια δημοσιεύουν βιογραφικά σε ιστότοπους καριέρας.
Κατάλογος υποψηφίων
Η τεχνολογία άμεσης αναζήτησης που χρησιμοποιείται από τις εκτελεστικές εταιρείες αναζήτησης μοιάζει με αυτό. Αρχικά, ο σύμβουλος του πρακτορείου συναντιέται με τον πελάτη και συζητά όλες τις λεπτομέρειες της αναζήτησης λεπτομερώς μαζί του για να σχηματίσει ένα προφίλ θέσης και να συζητήσει τη στρατηγική αναζήτησης.
Στη συνέχεια, καταρτίζεται ένας μακρύς κατάλογος - αυτός είναι ένα είδος χάρτη αγοράς, μια μάλλον εντυπωσιακή (100 ή περισσότερα ονόματα) λίστα επαγγελματιών, συχνά από διάφορους κλάδους, οι οποίοι, σύμφωνα με τον οργανισμό, μπορεί να είναι κατάλληλοι υποψήφιοι για μια κενή θέση. Κατά τη σύνταξη της λίστας, λαμβάνονται υπόψη πολλοί παράγοντες: το μέγεθος της εταιρείας, η δομή των ιδιοκτητών και η εταιρική διακυβέρνηση, η εσωτερική κουλτούρα και άλλα. Η διαδικασία είναι δημιουργική και χρονοβόρα.
Ο λόγος για την αναζήτηση ενός κορυφαίου μάνατζερ είναι πολύ σημαντικός. Για παράδειγμα, εάν πρόκειται για αντικατάσταση ενός ατόμου που έχει πάει σε ανταγωνιστές, τότε η λίστα θα περιλαμβάνει κυρίως τις εταιρείες που είναι παρόμοιες σε μέγεθος και δομή με την εταιρεία-πελάτη. Συμβαίνει ότι μια εταιρεία ελπίζει να «αγοράσει» κάποιο είδος τεχνογνωσίας σε έναν νέο διευθυντή - τότε πρέπει να αναζητήσετε μια εταιρεία όπου είναι παρούσα. Για παράδειγμα, εάν η σφαίρα της πληροφορικής πέφτει, προσπαθήστε να προσελκύσετε τον διευθυντή πληροφορικής από μια τεχνολογικά προηγμένη εταιρεία. Συμβαίνει ότι οι εταιρείες αναζητούν ηγέτες για μια συγκεκριμένη εργασία. Όταν οι ιδιοκτήτες θέλουν να πουλήσουν μια εταιρεία σε έναν ξένο επενδυτή, θα αναζητήσουν ένα άτομο που ξέρει πώς να επικοινωνεί με τους επενδυτές και κατανοεί καλά την ψυχολογία τους για τον ρόλο του πρώτου προσώπου ή του οικονομικού διευθυντή, κάτι που τελικά θα προσφέρει υψηλότερη τιμή.
Τα κοινωνικά δίκτυα, ειδικά το LinkedIn, βοηθούν πολύ στη σύνταξη λίστας υποψηφίων. Η έρευνα πραγματοποιείται σπάνια «σε ανοιχτό πεδίο». Πολλοί υποψήφιοι καταλήγουν στη μακρά λίστα από την εκτενή βάση δεδομένων του οργανισμού. Ενημερώνεται με βάση προηγούμενες αναζητήσεις, επιπλέον, τα πρακτορεία λαμβάνουν πληροφορίες για αποφοίτους κορυφαίων σχολών επιχειρήσεων, συλλέγουν δεδομένα από επαγγελματικές κοινότητες, από συνέδρια κ.λπ. Οι καλοί κυνηγοί κεφαλών πρέπει να παρακολουθούν όλα τα νέα της καριέρας τους. Συχνά τους ζητούν συμβουλές ή προτείνουν ισχυρούς υποψηφίους.
Επικοινωνία με τους αιτούντες
Αφού εγκριθεί ο μακρύς κατάλογος από τον πελάτη, ξεκινά το πραγματικό headhunting. Οι σύμβουλοι του πρακτορείου καλούν τους υποψηφίους, αν οι πληροφορίες για αυτούς είναι αληθινές, πραγματοποιούν συνεντεύξεις με αυτούς που ταιριάζουν στην περιγραφή και είναι πλέον ανοιχτοί σε επιλογές (ή απλά είναι έτοιμοι να βρουν χρόνο για να συναντηθούν με τον κυνηγό).
Στο 90% των περιπτώσεων, δεν αρνούνται να μιλήσουν με τον κυνηγό κεφαλών. Όπως λέει και η παροιμία, δεν παίρνουν χρήματα για ζήτηση και σπάνια ακούμε την απάντηση "Δεν με ενδιαφέρει τίποτα, ευχαριστώ". Μια ανοιχτή ερώτηση "ψάχνετε για δουλειά;" δεν μπορείτε να ρωτήσετε, αφού, πιθανότατα, η απάντηση θα είναι "όχι, δεν ψάχνω". Ο σύμβουλος μπορεί να τηλεφωνήσει «μόνο για να γνωρίσει», να ρωτήσει για σχέδια και προοπτικές, να ρωτήσει ποιες κενές θέσεις μπορεί να είναι ενδιαφέρουσες τώρα και στο μέλλον. Όταν ξεκινήσει η συζήτηση, τότε μπορείτε ήδη να συζητήσετε τις λεπτομέρειες.
Υπάρχουν βέβαια και ανέκδοτες περιπτώσεις. Μπορείτε να ακούσετε συχνά την ερώτηση "πού βρήκατε τον αριθμό τηλεφώνου μου;" Αλλά η καλύτερη απάντηση ήταν ο υποψήφιος (το τηλέφωνο του οποίου, παρεμπιπτόντως, ήταν δημοσίως διαθέσιμο σε ένα από τα κοινωνικά δίκτυα), ο οποίος είπε ότι η κλήση μου ήταν παραβίαση της προσωπικής του ζωής και θα αναγκαζόταν να μεταφέρει τις επαφές μου στην ασφάλεια υπηρεσία της προεδρικής διοίκησης. Αν τα πέρασε ή όχι, δεν ξέρω, αλλά οι «άνθρωποι με πολιτικά ρούχα» δεν με ενόχλησαν.
Ωστόσο, ένας από τους πελάτες προαπαιτούμενοορίστε τον υποψήφιο που ψάχναμε να είναι όμορφος
Με βάση τα αποτελέσματα όλων των συναντήσεων με υποψηφίους (μπορεί σε ορισμένες περιπτώσεις να είναι περισσότερες από 50), παρέχεται στον πελάτη μια αναφορά για την εργασία που έχει γίνει - μια σύντομη λίστα. Περιλαμβάνει αυτούς που είναι πιο συνεπείς με την αρχική σύνοψη - έτοιμοι ή μη έτοιμοι να εξετάσουν τις προσφορές εργασίας. Υπάρχουν φορές που ένας πελάτης θέλει να επικοινωνήσει με κάποιον από τη λίστα των «αρνηθέντα» - και εδώ όλα εξαρτώνται από την ικανότητα του κυνηγού κεφαλών. Με πιθανότητα 90%, ένας καλός κυνηγός θα φέρει οποιοδήποτε άτομο σε μια συνάντηση, αλλά, φυσικά, δεν μπορεί να εγγυηθεί ότι δεν θα αρνηθεί ξανά μετά από μια συνάντηση με έναν πελάτη. Άλλωστε, είμαστε διαμεσολαβητές και οι αποφάσεις λαμβάνονται από τους συμμετέχοντες στη διαδικασία - τον υποψήφιο και τον πελάτη.
Μαζί με το βιογραφικό, ο οργανισμός παρέχει μια λεπτομερή αναφορά για τον υποψήφιο, με περιγραφή των δυνατών και αδυναμιών, των επιτυχημένων έργων και συλλέγει συστάσεις, εάν είναι δυνατόν. Η σύντομη λίστα περιλαμβάνει συνήθως περίπου δέκα άτομα που πρέπει να περάσουν από πολλές συναντήσεις (ο αριθμός τους κυμαίνεται από 1 έως 10 ή περισσότερες) από την πλευρά του πελάτη. Με την ολοκλήρωσή τους, σχηματίζεται μια δεξαμενή φιναλίστ (συνήθως όχι περισσότεροι από 3-5 υποψηφίους). Συνήθως, η απόφαση για πρόσληψη κορυφαίου μάνατζερ λαμβάνεται από το διοικητικό συμβούλιο.
Οι κυνηγοί κεφαλών ελκύονται να βρουν τα περισσότερα επαγγελματικό προσωπικόστην αγορά. Το στοιχείο της προσωπικής συμπάθειας είναι επίσης σημαντικό, αλλά συνήθως δεν είναι καθοριστικό. Ωστόσο, ένας από τους πελάτες έθεσε ως προϋπόθεση ότι ο υποψήφιος που αναζητούσαμε ήταν όμορφος, και όμορφος άντρας... Από αυτούς, λάβαμε, για παράδειγμα, τέτοιες απαντήσεις με βάση τα αποτελέσματα των συναντήσεων: «σκύβει πολύ τα μάτια του», «είναι περήφανος για τις συνδέσεις και την εκπαίδευσή του», «γεμάτος, το πόδι του συσπάται», « καλή εμπειρίαδουλειά, σχολαστική, υποχρεωτική, «φαινομενικά πολύ ανασταλτική, και παχουλή», «ήπια τρία ολόκληρα φλιτζάνια καφέ με κρέμα». Εργαζόμαστε στην επιχείρηση πελατών και αντιμετωπίζουμε πάντα τις απαιτήσεις των πελατών μας με σεβασμό και κατανόηση, αλλά παρόλα αυτά αποφασίσαμε να αρνηθούμε περαιτέρω εργασία σε αυτό το έργο.
Πώς αξιολογούνται τα μελλοντικά αφεντικά
Η δουλειά ενός κυνηγού κεφαλών αφορά σε μεγάλο βαθμό τις πωλήσεις. Πρώτα, ο ίδιος ως σύμβουλος του πελάτη, στη συνέχεια κενές θέσεις για τον υποψήφιο και τέλος - ο υποψήφιος για τον πελάτη. Τα κορυφαία στελέχη, κατά κανόνα, δεν αναζητούν δουλειά και έχουν ένα αρκετά φορτωμένο πρόγραμμα. Πώς μπορούν να ενδιαφερθούν; Μπορεί να υπάρχουν πολλές επιλογές: κάποιος προσελκύεται από την ευκαιρία να διευθύνει μια μεγαλύτερη επιχείρηση, κάποιος βαριέται σε μια σταθερή εταιρεία και θέλει ταχεία ανάπτυξη και ανάπτυξη, κάποιος έχει ξεπεράσει τη θέση του ως αναπληρωτής και ονειρεύεται μια θέση πρώτου προσώπου. Ούτε ο υψηλότερος μισθός ως παράγοντας κινήτρου έχει ακυρωθεί, αλλά συνήθως, για τα κορυφαία στελέχη, τα χρήματα δεν προηγούνται. Σπάνιες είναι οι περιπτώσεις που ένα άτομο εξαγοράζεται, προσφέροντας εισόδημα δύο, τρεις, πέντε φορές υψηλότερο από το τρέχον.
Με τη σειρά του, ο σύμβουλος κατά τη διάρκεια μιας προσωπικής συνάντησης θα πρέπει να προσπαθήσει να αξιολογήσει τον υποψήφιο όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικά. Τεστ, θήκες και παρόμοια εργαλεία χρησιμοποιούνται σπάνια, στις περισσότερες περιπτώσεις παρέχονται από τον ίδιο τον πελάτη.
Βασικά, μια συνέντευξη για μια θέση CEO δεν διαφέρει πολύ από μια συνέντευξη για έναν διευθυντή πωλήσεων. Ο διάβολος βρίσκεται στις λεπτομέρειες. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι τα περισσότερα κορυφαία στελέχη έχουν εξαιρετικές δεξιότητες αυτοπαρουσίασης που αναπτύχθηκαν μέσα από αμέτρητες συναντήσεις. Δεν υπάρχει σαφής αλγόριθμος που να επιτρέπει την αξιολόγηση της ικανότητας ενός υποψηφίου με εκατό τοις εκατό πιθανότητα. Υπάρχουν πολλά διαφορετικά τεστ που βοηθούν στην αξιολόγηση των δυνατοτήτων ηγεσίας, των δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας, της ανοχής στο στρες κ.λπ. Ωστόσο, ούτε οι εξετάσεις είναι πανάκεια. Πρώτον, για μια ποιοτική αξιολόγηση, χρειάζονται περίπου τρεις έως τέσσερις ώρες, που σημαίνει ότι σίγουρα δεν είναι κατάλληλα για το πρώτο φίλτρο. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν στον «δεύτερο γύρο» όταν πρέπει να επιλέξετε από τρεις έως πέντε ισχυρούς υποψηφίους. Έτσι, το κύριο εργαλείο εργασίας ενός headhunter τώρα, όπως και πριν από εκατό χρόνια, παραμένουν οι συνεντεύξεις και η συλλογή συστάσεων.
Οι ερωτήσεις και η δομή της ίδιας της συνέντευξης εξαρτώνται από τη συγκεκριμένη θέση, αλλά υπάρχουν πολλά βασικά πράγματα που πρέπει να μάθετε για τον υποψήφιο: τι κάνει το άτομο τα τελευταία δέκα χρόνια και πώς μπορεί ένας νέος εργοδότης να τον προσελκύσει , τι αποτέλεσμα έχει φέρει στην επιχείρηση, πόσο είναι σε θέση να σκέφτεται στρατηγικά, να παίρνει μακροπρόθεσμες αποφάσεις, να οδηγεί τους ανθρώπους, σε ποια εταιρική κουλτούρα έχω συνηθίσει.
Με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, ένα συγκεκριμένο στοιχείο χειραγώγησης πληροφοριών είναι πάντα παρόν: οι υποψήφιοι τείνουν να υπερβάλλουν τα πλεονεκτήματά τους, οι πελάτες μπορεί να μην μιλούν για ορισμένα μειονεκτήματα εντός του οργανισμού, αλλά οι περιπτώσεις ξεκάθαρης εξαπάτησης είναι σπάνιες. Εάν ένας ισχυρός υποψήφιος έρθει στην εταιρεία και δει ότι όλα τα χρυσά βουνά που ζωγράφισαν κατά τη διάρκεια της συνέντευξης υπάρχουν μόνο στις φαντασιώσεις των μετόχων, τότε πολύ γρήγορα θα αρχίσει να ψάχνει για μια νέα δουλειά.
Το καθήκον του headhunter είναι να εξαλείψει αυτές τις αποκλίσεις, αν και δεν μπορείτε να προβλέψετε τα πάντα, φυσικά. Υπήρξε περίπτωση που κάποιος πήρε την απόφαση να μετακομίσει στη θέση του αντιπροέδρου σε μια πολύ μεγάλη και γνωστή εταιρεία. Μίλησε για όλες τις πιθανές λεπτομέρειες εργασιακά καθήκοντα, πακέτο αποζημίωσης, εταιρική μάρκα αυτοκινήτου και ούτω καθεξής. Η συζήτηση κράτησε κάνα δυο μήνες. Η εταιρεία προσέγγισε επίσης την επιλογή υπεύθυνα, έχουμε συλλέξει συστάσεις από όλους τους προηγούμενους χώρους εργασίας. Την πρώτη εργάσιμη ημέρα, ο υποψήφιος ανακάλυψε ότι δεν είχε δικαίωμα σε ξεχωριστό γραφείο (ξέχασε να το ρωτήσει νωρίτερα) και το βράδυ ο επικεφαλής του μίλησε με έντονο τρόπο. Αυτό ήταν αρκετό για να παραιτηθεί την επόμενη μέρα. Η ιστορία τελείωσε καλά: μπορέσαμε να βρούμε γρήγορα έναν αντικαταστάτη του και ο υποψήφιος βοήθησε να βρει δουλειά σε άλλο μέρος όπου ρίζωσε και εργάζεται για μεγάλο χρονικό διάστημα.
Πόσα παίρνουν οι κορυφαίοι μάνατζερ
Δεν έχει νόημα να μιλάμε για τους αριθμούς "κατά μέσο όρο για το νοσοκομείο", καθώς η εξάπλωση θα είναι πολύ μεγάλη, από αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες ρούβλια το μήνα σε εκατομμύρια. Κατά κανόνα, το εισόδημα των κορυφαίων διευθυντών αποτελείται από έναν μισθό, ένα ετήσιο μπόνους (κατά μέσο όρο από 0,5 έως 1 ετήσιο μισθό) και ένα μακροπρόθεσμο πρόγραμμα κινήτρων (μπορεί να αποτελείται από μια επιλογή σε πακέτο μετοχών, ένα πρόσθετο μπόνους για την εκπλήρωση ορισμένων KPI, για παράδειγμα, την επίτευξη ενός στόχου ανά έσοδα). Ξεχωριστά, υπάρχει ένα πακέτο κοινωνικής δικτύωσης: εταιρικό αυτοκίνητο, ασφάλιση για μέλη της οικογένειας, αποζημίωση για διαμονή, εάν προγραμματιστεί μετακόμιση κ.λπ.
Όταν βλέπετε μηνύματα ότι "ο διευθυντής της εταιρείας Χ κερδίζει 10 εκατομμύρια ρούβλια το μήνα", θα πρέπει να καταλάβετε ότι τα περισσότερα από αυτά τα χρήματα είναι απλώς ένα μπόνους.
Τι συμβαίνει σε μια κρίση
Δεν υπάρχουν ακόμη μαζικές απολύσεις κορυφαίων μάνατζερ. Είναι λογικό να περιμένουμε μέχρι το τέλος του έτους - ίσως τότε τα φαινόμενα κρίσης θα είναι ήδη αισθητά, ειδικά σε εκείνους τους κλάδους που κινδυνεύουν (λιανική, μηχανολογία, λιανικές τράπεζες, ακίνητα, συμβουλευτικά κ.λπ.). Η διαδικασία πρόσληψης και απόλυσης στελεχών είναι χρονοβόρα και δαπανηρή. Οι ηγέτες συνήθως λαμβάνουν καλές απολαβές όταν φεύγουν, οπότε οι εταιρείες παίρνουν το χρόνο τους. Και οι εταιρείες που επηρεάστηκαν λιγότερο από την κρίση (για παράδειγμα, μεταποιητικές εταιρείες με εξαγωγικό προσανατολισμό ή ορισμένες επενδυτικές εταιρείες) ενδέχεται να αυξήσουν ακόμη και τους μισθούς των διευθυντικών στελεχών για να αντισταθμίσουν τη μεταβολή της συναλλαγματικής ισοτιμίας του ρουβλίου.
Οι ίδιοι οι εταιρείες, όπως όλοι οι σύμβουλοι, δυσκολεύονται πολύ στην κρίση: οι παραγγελίες μειώνονται, ο ανταγωνισμός αυξάνεται, με αποτέλεσμα οι πιο αδύναμοι παίκτες να χάνουν τις θέσεις τους ή να εγκαταλείπουν εντελώς την αγορά. Η καλή φήμη, μια ισχυρή ομάδα, μια καλά επιλεγμένη στρατηγική και η ικανότητα μείωσης του κόστους χωρίς συμβιβασμούς στην ποιότητα των υπηρεσιών βοηθούν να επιβιώσετε σε δύσκολες στιγμές.
Τι είναι η διαχείριση TOP;
Περισσότερα για το ανώτατο σύστημα διαχείρισης!
Το TOP management είναι ένα σύστημα ανώτατης διαχείρισης σε κάθε επιχείρηση. Αυτό περιλαμβάνει όλες τις ηγετικές θέσεις που έχουν τη μεγαλύτερη εξουσία και στις οποίες, αν υπάρχουν, μόνο ένας μικρός αριθμός αφεντικών. Για παράδειγμα, τα κορυφαία στελέχη περιλαμβάνουν τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, τον διευθυντή πωλήσεων, τον διευθυντή μάρκετινγκ, τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού κ.λπ. Αυτά τα άτομα είναι που, στην πραγματικότητα, διευθύνουν τον οργανισμό. Εάν πρόκειται για μετοχική εταιρεία, τότε οι μέτοχοι στο διοικητικό συμβούλιο διορίζονται στις θέσεις των TOP managers, αλλά αν μιλάμε για LLC ή μεμονωμένο επιχειρηματία, τότε, κατά κανόνα, ο κύριος TOP manager είναι ο ιδιοκτήτης ο ίδιος και ορίζει και τους υπόλοιπους. Μπορείτε να διαβάσετε για το τι είναι η διαχείριση στο άρθρο:
Ποιοι είναι αυτοί οι TOP managers;
Βασικά, κάθε εκπρόσωπος αυτής της ομάδας ελέγχει μια συγκεκριμένη κατεύθυνση της εταιρείας. Για παράδειγμα, μπορεί να είναι το μάρκετινγκ, οι πωλήσεις, η κατασκευή, η προστασία της εργασίας κ.λπ. Κάθε κατεύθυνση αντιστοιχεί σε ένα άτομο που διαχειρίζεται την όλη διαδικασία και είναι υπεύθυνο όχι μόνο στο άμεσο αφεντικό του, αλλά και στο διοικητικό συμβούλιο. Ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι ο κορυφαίος TOP manager που διευθύνει ολόκληρη την εταιρεία. Αυτό το άτομο είναι νομικά υπεύθυνο για το έργο του οργανισμού και αν, για παράδειγμα, συμβεί ατύχημα με υπαιτιότητά του, τότε ποινικά υπεύθυνοι δεν θα είναι οι μέτοχοι, αλλά ο γενικός διευθυντής.
Τι κάνουν?
1. Είναι τα κορυφαία στελέχη που σχεδιάζουν το έργο και την ανάπτυξη ολόκληρης της επιχείρησης. Καταρτίζουν και εγκρίνουν σχέδια, πρότυπα, κανόνες κ.λπ., και επίσης σκέφτονται πού να ξοδέψουν τα χρήματα που διατίθενται για κεφαλαιοποίηση προκειμένου να αυξήσουν την κερδοφορία. Ακόμα κι αν ο συντάκτης της καινοτομίας είναι απλός μάνατζερ ή εργαζόμενος, τότε δεν θα υλοποιηθεί χωρίς την υπογραφή του TOP manager της αντίστοιχης κατεύθυνσης. Γι' αυτό το μέλλον του οργανισμού εξαρτάται από τους TOP managers.
2. Κατά κανόνα, οι TOP managers ασκούν τον έλεγχο της έσχατης ανάγκης, εάν δεν υπολογίζετε απευθείας τους μετόχους. Εάν παρατηρηθεί μια σοβαρή παραβίαση στην επιχείρηση που ένα απλό αφεντικό δεν είναι σε θέση να αντιμετωπίσει, τότε ο TOP manager ξεκινά μια επιθεώρηση, ανακαλύπτει ποιος φταίει, τι πρέπει να γίνει και φέρνει τους δράστες στη δικαιοσύνη. Η απόφαση της ανώτατης διοίκησης δεν υπόκειται σε έφεση, παρά μόνο μέσω δικαστηρίου.
3. Κατά κανόνα, τα TOP managers, με επικεφαλής τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, αναφέρονται στους μετόχους. Κάθε διευθυντής συνοψίζει τα αποτελέσματα των εργασιών της κατεύθυνσής του, υποβάλλει μια έκθεση για τα έξοδα και ο Διευθύνων Σύμβουλος κάνει ένα τελικό συμπέρασμα. Εάν οι ιδιοκτήτες δεν τους αρέσει ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούν οι TOP managers, έχουν το δικαίωμα να κανονίσουν επανεκλογές και να ψηφίσουν για νέους κορυφαίους μάνατζερ. Επίσης, ένα τόσο σημαντικό μέρος της δουλειάς όπως η ικεσία για χρήματα για ανάπτυξη βρίσκεται εξ ολοκλήρου στους ώμους των TOP managers. Στο διοικητικό συμβούλιο, οι μέτοχοι έρχονται αντιμέτωποι με ένα δίλημμα: πού να ξοδέψουν περισσότερα χρήματα - στην κεφαλαιοποίηση, δηλ. για επέκταση, ή για μερίσματα, δηλ. στην τσέπη σας. Και αν όλα τα χρήματα πάνε σε μερίσματα, τότε ο οργανισμός σύντομα θα καταρρεύσει. Γι' αυτό ο Διευθύνων Σύμβουλος πρέπει να πείσει τους ιδιοκτήτες ότι όσο περισσότερα κεφάλαια θέτουν στη διάθεσή του, τόσο περισσότερα έσοδα θα έχουν στο μέλλον.
4. Η παρακίνηση ηγετών είναι σημαντικό μέρος της δουλειάς κάθε εταιρείας. Είναι τα TOP managers που θα πρέπει να παρακινήσουν τους μεσαίους και κατώτερους διευθυντές να εργαστούν, διαφορετικά οι απλοί εργαζόμενοι δεν θα έχουν κίνητρο. Όσο περισσότερα κίνητρα έχουν οι διευθυντές, τόσο πιο ευτυχισμένοι είναι οι εργαζόμενοι και τόσο πιο αποτελεσματική η εργασία τους.
5. Οποιαδήποτε καινοτομία εισάγεται στην επιχείρηση πρέπει να βρίσκεται στο τραπέζι του TOP manager. Είναι αυτός που το μελετά λεπτομερώς, υπολογίζει τα έξοδα και τα πιθανά έσοδα. Όσο καλύτερα κάνει τη δουλειά του ο κορυφαίος διευθυντής, τόσο πιο χρήσιμες καινοτομίες θα εισαχθούν.
6. Εάν είναι απαραίτητο να εκπροσωπηθούν τα συμφέροντα της εταιρείας σε εξωτερικές διαπραγματεύσεις με εταίρους ή ανταγωνιστές, τότε, κατά κανόνα, είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος που ασχολείται με αυτό. Είναι πολύ λογικό, γιατί οι μέτοχοι είναι πολλοί και οι διαπραγματεύσεις είναι τελικά θέμα δύο εκπροσώπων.
Διπλώματα, κολλητοί και άλλοι σαν κι αυτούς...
Αν στις μέρες της ΕΣΣΔ μπορούσε να προσληφθεί κάποιος μόνο κοιτάζοντας το δίπλωμα, τη συστατική του επιστολή ή χάρη σε ένα «να βάλουμε μια λέξη», τώρα το σύστημα άρχισε σιγά σιγά να διορθώνεται, ειδικά στις ιδιωτικές επιχειρήσεις. Και αν εξακολουθεί να υπάρχει μια κραυγή μεταξύ των κατώτερων διευθυντικών στελεχών και των εργαζομένων, τότε τα TOP managers μπαίνουν στη θέση τους μόνο χάρη στις δεξιότητες και τις ικανότητές τους. Γιατί οι μέτοχοι που θέλουν να λάβουν εισόδημα να επιλέξουν έναν ανίκανο ειδικό για μια υπεύθυνη θέση μόνο και μόνο επειδή είναι κάποιος που γνωρίζουν; Εάν οι ιδιοκτήτες δεν θέλουν να χάσουν την οργάνωση, δεν θα το κάνουν ποτέ. Είναι επίσης αδύνατο να γίνεις ΚΟΡΥΦΑΙΟΣ μάνατζερ μόνο χάρη σε ένα κόκκινο δίπλωμα. Κατά κανόνα, οι μέτοχοι δεν ενδιαφέρονται για το χρώμα του διπλώματος σας, χρειάζονται πραγματικές δεξιότητες και ικανότητες. Εάν δείξετε ότι μπορείτε να εργαστείτε αποτελεσματικά και να αυξήσετε την κερδοφορία της εταιρείας, τότε η θέση του κορυφαίου μάνατζερ παρέχεται για εσάς.
Γιατί χρειάζονται TOP managers;
Πολλοί εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι TOP managers είναι άνθρωποι που δεν κάνουν τίποτα και παίρνουν πολλά χρήματα για αυτό. Φυσικά, αυτό δεν ισχύει. Φυσικά, ο κορυφαίος διευθυντής δεν θα πάρει φτυάρι και δεν θα αρχίσει να κάνει σωματική εργασία, αλλά οι δραστηριότητές του είναι πολύ πιο σημαντικές από τη δουλειά οποιουδήποτε εργάτη, γιατί αν απολύσετε τον δεύτερο, τότε, στην πραγματικότητα, τίποτα δεν θα αλλάξει, αλλά αν απολύσετε το πρώτο, τότε δεν θα υπάρχει κανείς να οργανώσει τη δουλειά στο υψηλότερο επίπεδο. Οι TOP managers έχουν μεγάλη σημασία για κάθε επιχείρηση, γιατί είναι υπεύθυνοι για την οργάνωση ολόκληρου του συστήματος στην εταιρεία, τη διαχείριση των οικονομικών και την κατάρτιση περαιτέρω αναπτυξιακών σχεδίων. Και ακόμα κι αν λένε οτιδήποτε για τα οφέλη τους, το γεγονός παραμένει: οι TOP managers είναι απαραίτητο στοιχείο κάθε οργανισμού.
1. Μην προσπαθείτε να είστε πιο κοντά στους ανθρώπους, κάνοντας τη δική τους δουλειά για αυτούς. Η δουλειά σου είναι ηγεσία, τίποτα άλλο. Και αν στο επόμενο τεστ γίνεις εργαλειομηχανή και φτιάξεις κάτι, τότε, φυσικά, η εξουσία σου ως άτομο θα αυξηθεί, αλλά δεν θα θεωρείσαι πλέον ηγέτης. Οι υφιστάμενοι πρέπει να γνωρίζουν τη θέση τους και να καταλαβαίνουν πώς λένε ποιος είναι το αφεντικό.
2. Δεν χρειάζεται να κάθεστε στο γραφείο σας όλη μέρα και να αλλάζετε χαρτιά. Περπατήστε στην επιχείρηση, κανονίστε ελέγχους, διαγωνισμούς κ.λπ. Οι άνθρωποι πρέπει να σας βλέπουν, να βλέπουν ότι εργάζεστε. Άλλωστε, τι σεβασμός μπορεί να υπάρχει για ένα αφεντικό που κανείς δεν έχει δει ποτέ καν προσωπικά. Εάν επισκέπτεστε ανεξάρτητα τα μέρη όπου εργάζονται οι εργαζόμενοι, μπορείτε να δείτε την κατάσταση από έξω και να κατανοήσετε ποια νέα πράγματα μπορούν να εισαχθούν, τι μπορεί να αλλάξει και τι μπορεί να ακυρωθεί εντελώς. Η γνώμη σας για το σύστημα εργασίας δεν θα προέρχεται από τις αναφορές που σας στέλνουν οι διευθυντές, αλλά από προσωπικές παρατηρήσεις. Έτσι, μπορείτε να δείτε αντικειμενικά την κατάσταση και, με βάση αυτό, να προγραμματίσετε περαιτέρω τη δουλειά σας. Κατανοήστε ένα πράγμα: οι υφιστάμενοι δεν σέβονται τα αφεντικά που μόλις χωράνε στην καρέκλα τους από έναν καθιστικό τρόπο ζωής και κυριολεκτικά ειδωλοποιούν αυτούς που παρακολουθούν προσωπικά τη δουλειά τους.
3. Αν ο κόσμος δεν σε σέβεται, τότε είσαι κακός TOP manager, και σύντομα θα απολυθείς. Για να κερδίσετε τον σεβασμό από τους υφισταμένους σας, πρέπει να τους δείχνετε συνεχώς ότι εργάζεστε, να καινοτομείτε, να μιλάτε στους ανθρώπους και να αναφέρετε τη δουλειά που έχετε κάνει. Αν δουλεύεις σύμφωνα με την αρχή «όσο πιο ήσυχα οδηγείς, τόσο πιο μακριά θα είσαι», τότε δεν θα κάνεις καλή καριέρα ως TOP manager.
4. Κάθε μεγάλο αφεντικό έχει ομάδα, δηλ. εκείνους τους ανθρώπους που είναι συνεχώς εκεί και τον βοηθούν στη δουλειά του. Δεν πρέπει να τη στρατολογήσετε με έλξη, αλλά με βάση τις πραγματικές τους δεξιότητες και ικανότητες, γιατί χωρίς μια ικανή ομάδα δεν θα μπορέσετε να εκτελέσετε ούτε τα μισά από τα καθήκοντά σας. Θα πρέπει να έχει ειδικούς σε διάφορους τομείς, με τους οποίους μπορείτε πάντα να συμβουλευτείτε για θέματα που δεν καταλαβαίνετε. Άλλωστε, ένας TOP manager δεν χρειάζεται να τα ξέρει όλα, πρέπει να καταλάβει από ποιον μπορείτε να πάρετε απάντηση στην ερώτησή σας. Για παράδειγμα, εάν είστε ο γενικός διευθυντής ενός μεταλλουργικού εργοστασίου, τότε η ομάδα σας θα πρέπει να έχει ανθρώπους που γνωρίζουν όλες τις λεπτές αποχρώσεις και τις αποχρώσεις της εργασίας με μέταλλο, οικολόγους, τεχνικούς κ.λπ. Έχοντας συγκεντρώσει μια καλή ομάδα, πρέπει απλώς να διαχειριστείτε τις δραστηριότητές της.
5. Μη φοβάστε να εφαρμόσετε καινοτόμες και δικές σας τεχνικές διαχείρισης. Ο κόσμος μας αλλάζει με γρήγορους ρυθμούς και οι συντηρητικοί απλά δεν επιβιώνουν σε αυτόν. Και παρόλο που δεν λειτουργούν όλες οι νέες ιδέες, ακόμη και μια καινοτομία στο σύστημα διαχείρισης μπορεί να αλλάξει ριζικά έναν οργανισμό προς το καλύτερο, να αυξήσει την αποδοτικότητα της εργασίας και, κατά συνέπεια, να αυξήσει το εισόδημα.
Επίλογος...
Τέλος, θα ήθελα να προσθέσω ότι οι TOP managers δεν είναι κλασικοί απόφοιτοι πανεπιστημίων κύρους, γιατί σε κανένα εκπαιδευτικό ίδρυμαδεν θα διδαχτείτε πώς να διαχειρίζεστε αποτελεσματικά τους ανθρώπους. Θα λάβετε θεωρία, αλλά δεν θα σας δοθούν πρακτικές δεξιότητες. Αν θέλετε να γίνετε ένας επιτυχημένος TOP manager, τότε ξεχάστε όλα όσα σας διδάχτηκαν πριν και δείτε πώς είναι τα πράγματα στην πραγματικότητα. Κατανοήστε τι θέλουν οι υφιστάμενοι, με τι είναι δυσαρεστημένοι και, το πιο σημαντικό, τι πρέπει να κάνετε ώστε οι επιθυμίες τους να συμπίπτουν με τις δικές σας.
