Téma motivácie a stimulácie práce zamestnancov je jednou z kľúčových otázok personálneho manažmentu v každej organizácii. Pri vytváraní systému stimulácie práce zamestnancov je dôležité predpísať všetky potrebné ustanovenia v miestnych zákonoch. V opačnom prípade sú možné nároky inšpektorov.
Hľadaniu riešenia problému motivácie a stimulácie zamestnancov sa venuje obrovské množstvo prác zahraničných aj ruských autorov. Väčšina vyvinutých systémov motivácie a stimulov pre personál nejakým spôsobom súvisí s materiálnymi odmenami. Žiaľ, len malá časť zdrojov uvažuje o možnosti zdokumentovať personálne motivačné a motivačné systémy v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie.
"Existujú nejaké rozdiely medzi stimulmi, kompenzačnými platbami a bonusmi?", "Aký je postup spracovania a prideľovania týchto platieb zamestnancom?", "Ako správne predpísať ich účel v miestnych predpisoch?" - to je len niekoľko otázok, ktoré majú zamestnanci HR a účtovného oddelenia ohľadom materiálneho odmeňovania zamestnancov pri navrhovaní systému motivácie a stimulov pre zamestnancov. V našom článku sa pokúsime odpovedať na tieto otázky.
V prvom rade je potrebné rozlišovať medzi pojmami používanými v modernej legislatíve Ruskej federácie v súvislosti s materiálnym odmeňovaním zamestnancov.
Ustanovenia Zákonníka práce odhaľujú pojem mzdy * (časť 1 článku 129 Zákonníka práce Ruskej federácie). Na jeho základe možno rozlíšiť tieto tri zložky mzdy, ktoré sa líšia svojim cieľom, obsahom a akruálnym základom:
odmena za prácu v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, zložitosti, množstva, kvality a podmienok vykonávanej práce;
kompenzačné platby;
stimulačné platby.
Náhradné platby vzťahujúce sa na mzdu je potrebné odlíšiť od náhrad ustanovených v § 23 Zákonníka práce, ktoré nie sú súčasťou mzdy.
Kompenzácie, ktoré nie sú platmi, teda zahŕňajú peňažné platby stanovené na náhradu nákladov spojených s výkonom ich práce alebo iných povinností ustanovených v Zákonníku práce a iných federálnych zákonoch * (článok 164 Zákonníka práce Ruskej federácie) .
Medzi hlavné prípady poskytovania záruk a kompenzácií zamestnancom patrí * (článok 165 Zákonníka práce Ruskej federácie):
Smerovanie na služobné cesty;
Presťahovanie sa za prácou do inej oblasti;
Plnenie štátnych alebo verejných povinností;
Spojenie práce so vzdelávaním;
Nútené skončenie práce bez zavinenia zamestnanca;
Poskytovanie ročnej platenej dovolenky;
Iné prípady.
Kompenzačné platby, ktoré sú súčasťou mzdy, zahŕňajú príplatky a príspevky kompenzačného charakteru, a to aj za prácu v podmienkach, ktoré sa odchyľujú od normálnych podmienok, prácu v osobitných klimatických podmienkach a na územiach vystavených rádioaktívnej kontaminácii * (časť 1 § 129 Zákonníka práce Ruskej federácie).
Kompenzácia zahŕňa aj tieto typy príplatkov:
1. Príplatky za pracovné podmienky, ktoré sa odchyľujú od normálu:
Za prácu v škodlivých, zvlášť škodlivých, ťažkých a zvlášť ťažkých pracovných podmienkach;
práca v noci;
Intenzita práce atď.
2. Príplatky a náhrady spojené s osobitnou povahou práce:
Vykonávanie inštalačných, uvádzacích a stavebných prác;
Mobilný a cestovateľský charakter práce;
Spôsob práce na zmeny;
Nepravidelný pracovný čas;
Príspevok na pole atď.
3. Ostatné príplatky spoločné pre všetky oblasti práce:
Pre prácu cez víkendy a sviatky;
Práca nadčas;
V prípade nesplnenia výrobných noriem výroba chybných výrobkov bez zavinenia zamestnanca;
maloletí zamestnanci z dôvodu skráteného pracovného času a pod.;
Doplatok do výšky priemerného zárobku v podmienkach ustanovených zákonom;
Pre viaczmennú prevádzku;
Na prácu podľa rozvrhu s rozdelením dňa na časti s prestávkami v trvaní najmenej dve hodiny.
Výšku kompenzačných platieb určuje zamestnávateľ nezávisle, ale nesmie byť nižšia ako sumy stanovené právnymi predpismi Ruskej federácie.
Kompenzácie nemôžu podliehať dani z príjmov fyzických osôb, ale iba v prípade a v rozsahu, v akom ich ustanovuje miestny regulačný akt organizácie upravujúci odmeňovanie a tieto platby, a tiež ak sa týkajú platieb, ktoré nepodliehajú zdanenie v súlade s daňovým poriadkom * (článok 3, článok 217 daňového poriadku Ruskej federácie).
Stimulačné platby sú definované ako „dodatočné platby a príspevky stimulujúceho charakteru, bonusy a iné stimulačné platby“ * (časť 1 článku 129 Zákonníka práce Ruskej federácie).
Je potrebné poznamenať, že stimulačné platby nie sú zákonom obmedzené na minimálnu alebo maximálnu výšku a zamestnávateľ ich stanovuje nezávisle na základe kolektívnych zmlúv a iných miestnych predpisov zamestnávateľa.
Dodatočné platby a príspevky stimulujúceho charakteru zahŕňajú dodatočné platby:
Pre vysokú kvalifikáciu;
odborná zručnosť;
Práca s menším počtom zamestnancov;
dĺžka služby;
Akademický titul alebo titul atď.
Tieto platby sa uskutočňujú mesačne, ak existuje primeraný základ.
Bonus je súčasťou mzdy vyplácanej zamestnancovi ako motivácia za pracovné úspechy (úspechy).
Rozdiel medzi bonusmi a motivačnými bonusmi a príplatkami je nasledovný: prostredníctvom odmeňovania za prácu (tarifné sadzby, platy), príplatkov a príspevkov sa berú do úvahy hlavné ukazovatele nákladov práce a prostredníctvom prémií - dodatočné ukazovatele práce, a to jej výsledky (plnenie a prepĺňanie výrobných noriem, plánovaných úloh, zlepšovanie kvality, šetrenie materiálov a pod.).
Ceny je možné rozdeliť do dvoch podskupín:
1) aktuálne bonusy - bonusy založené na výsledkoch práce za fakturačné obdobie: mesiac, štvrťrok, rok, ako aj za obdobia iného trvania v závislosti od špecifík výroby a práce;
2) jednorazové odmeny - za kvalitné a pohotové plnenie obzvlášť dôležitých úloh, za dlhoročnú svedomitú prácu v súvislosti s jubileami, odchodom do dôchodku a pod.
Zamestnávateľ má právo zohľadniť v daňových výdavkoch stimulačné a kompenzačné platby zamestnancom na základe pracovnej zmluvy alebo miestneho regulačného aktu, avšak len vtedy, ak tieto náklady spĺňajú základné náležitosti pre uznanie výdavkov (preukázanie a listinné dôkazy ) * (odsek 1 článku 252 daňového poriadku Ruskej federácie). Zamestnávateľ zároveň spravidla neuvádza do pracovnej zmluvy s konkrétnym zamestnancom podmienku o časovom rozlišovaní motivačných a kompenzačných platieb, ale odkazuje na miestny regulačný akt pre celú spoločnosť - napr. ustanovenia o prémiách. Je to účelnejšie, pretože sa dá v prípade potreby zmeniť a je tiež vhodné ho použiť v prípade sporov s daňovými úradmi.
Ak pracovné zmluvy so zamestnancom obsahujú odkaz na ustanovenia miestneho právneho predpisu upravujúceho vyplácanie náhrad a stimulov, potom kompenzačné a motivačné príplatky a príspevky vyplácané zamestnancom na základe tohto zákona, má zamestnávateľ právo pripočítať do mzdových nákladov na účely dane zo zisku * (s. 2 článok 255 daňového poriadku Ruskej federácie).
Na tento účel je potrebné vykonať nasledujúce kroky:
1. V miestnom regulačnom akte upravujúcom vyplácanie bonusov stanovte konkrétne kritériá, za ktoré sa účtujú stimulačné platby:
Základ pre motivačné platby vrátane špecifických merateľných ukazovateľov výkonnosti pre bonusy;
Zdroje stimulačných platieb;
Výška motivačných platieb a postup ich výpočtu.
2. Povýšeným zamestnancom dokladne potvrdiť splnenie podmienok na pridelenie stimulu (písomné podanie k prémii, memorandum a pod.).
3. Vhodne vykonať príkaz vedúceho organizácie na povzbudenie zamestnanca alebo zamestnancov (v prípade prémií).
V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy zoznam výdavkov, ktoré nie sú akceptované na daňové účely * (článok 270 daňového poriadku Ruskej federácie). Poistné by sa napríklad nemalo vyplácať z čistého príjmu, účelových fondov alebo účelovo viazaných príjmov. Zároveň má zamestnávateľ právo odpísať budúce výdavky na výplatu odmien na základe výsledkov práce za rok na úkor osobitnej rezervy * (odsek 6 článku 324.1 daňového poriadku Ruskej federácie federácia).
Ak nie sú splnené výkonnostné ukazovatele uvedené v miestnych predpisoch upravujúcich vyplácanie prémií, prémia nemôže byť naúčtovaná alebo pripísaná v menšej výške.
Právne predpisy obsahujú objasnenia týkajúce sa zdaňovania určitých stimulačných platieb. Napríklad pri výplate odmeny na konci roka vrátane trinásteho platu metódou časového rozlíšenia sa takéto výdavky uznajú v tom zdaňovacom období, v ktorom sa časovo rozlišujú (aj keď sú vyplatené v nasledujúcom období). Okrem toho, ak je tento bonus vyplatený, zamestnávateľ môže odpísať výdavky na úkor osobitnej rezervy a výdavky sa zohľadnia podľa osobitných pravidiel * (odsek 6 článku 324.1 daňového poriadku Ruskej federácie) .
V prípade vyplatenia odmien za dovolenku pri účtovaní týchto výdavkov na účely dane z príjmov môžu daňovému úradu pri kontrolách vzniknúť nároky, pretože Ministerstvo financií Ruska uvádza * (listy Ministerstva financií Ruska z 24. apríla 2013 N 03-03-06 / 1 / 14283, zo dňa 29. decembra 2012 N 03-03-06 / 1/732, zo dňa 21. júla 2010 N 03-03-06 / 1 /474, zo dňa 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, zo dňa 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), že tieto bonusy nesúvisia s výsledkami výroby a nie sú oprávnenými nákladmi. Rozhodcovská prax v tejto otázke sa však vyvinula najmä v prospech daňovníka - avšak len v prípade, ak platenie týchto prémií ustanovujú miestne predpisy organizácie * (pošt. -A40 / 4234-09, FAS ZSO zo dňa 23.01.2008 N F04-222 / 2008 (688-A27-37) (741-A27-37)).
Samozrejme, existujú určité nuansy pri zohľadnení iných príplatkov, príspevkov a bonusov, ale vyžadujú si podrobnejšie zváženie.
Ako vidíme, hlavnou požiadavkou na zmiernenie daňového zaťaženia je kompetentná a podrobná dokumentácia systému motivácie a stimulov pre organizáciu.
Stanovisko
Kedy je najlepší čas na odmeňovanie zamestnancov?
Po prvé, poznamenávame, že minimálna alebo maximálna výška kompenzácie zamestnancovi môže byť obmedzená zákonom. Môžu byť teda obmedzené maximálnymi sumami, ktoré je možné zahrnúť do výdavkov na daň z príjmov, prípadne nepodliehať dani z príjmov fyzických osôb. V tomto prípade môže zamestnanec platiť veľké sumy, ale bude musieť platiť dane.
Výška motivačných platieb nie je obmedzená. Zamestnávateľ má právo nezávisle určiť výšku takýchto platieb.
Pokiaľ ide o to, kedy je výhodnejšie získavať bonusy, niekedy do konca roka sa môže ukázať ako výnosnejšie, ak celková suma časovo rozlíšených príjmov zamestnanca, berúc do úvahy bonus, presiahne maximálnu sumu podliehajúcu poisteniu. poistné (v roku 2014 je to 624 000 rubľov).
Ak sa odmeny vyplácajú z nerozdeleného zisku, neznižujú teda základ dane z príjmov.
Predmetom zdaňovania poistného sú okrem iného platby realizované v rámci pracovnoprávnych vzťahov (časť 1 článku 7 spolkového zákona z 24. júla 2009 N 212-FZ). Ak sa platba neuskutočňuje v rámci pracovnoprávnych vzťahov, ale je jednorazová a nie je upravená v kolektívnej zmluve alebo v ustanoveniach organizácie o odmeňovaní, potom nie je potrebné z takýchto odvodov zrážať poistné. platba. Takéto stimulačné platby však nemožno zohľadniť pri výpočte dane z príjmu.
Časť platieb môže byť poskytnutá ako finančná pomoc. Ak zároveň neprekročíte 4 000 rubľov, nebudete musieť platiť daň z príjmu fyzických osôb a poistné. Tieto sumy však nemožno zahrnúť do výdavkov na daň z príjmu (článok 23 článku 270 daňového poriadku Ruskej federácie). Peňažná výpomoc navyše v niektorých prípadoch nepodlieha ani dani z príjmu fyzických osôb, ani poistnému (napríklad náhrada vecnej škody v súvislosti s úmrtím rodinného príslušníka – bez obmedzenia výšky a v súvislosti s pôrodom resp. adopcia dieťaťa - až 50 000 rubľov).
Upozorňujeme, že časť peňazí môže byť zamestnancovi vyplatená ako dar. V tomto prípade, aj v rámci limitov 4 000 rubľov, nemusíte platiť daň z príjmu fyzických osôb (doložka 28, článok 217 daňového poriadku Ruskej federácie). Suma darov od zamestnancov, ako v prípade finančnej výpomoci, nemôže znížiť základ dane z príjmov. Takéto platby nie sú zahrnuté v mzdovom systéme a nesúvisia s výsledkami výroby (článok 252 daňového poriadku Ruskej federácie; list Ministerstva financií Ruska zo dňa 15.03.2013 N 03-03-10 / 7999).
Články v tejto sekcii
- Motivácie
Aké sú postupy odmeňovania a uznávania zamestnancov vo vašej spoločnosti? Existuje jednotný prístup/všeobecná kultúra vďačnosti a podpory iniciatíve zamestnancov, alebo všetko závisí od individuálneho štýlu manažérov?
- Motivácia zamestnancov. Bojujte o efektivitu. Je čas konať!
Kríza, či už vnútorná alebo vonkajšia, núti ľudí učiť sa a firmy meniť. Pokiaľ je spoločnosť zisková a neexistujú žiadne náznaky problémov, majiteľ a riaditeľ pravdepodobne nebudú pripravení na veľké zmeny. Slabý výkon v podnikaní (ako...
- Individuálne povyšovanie zamestnancov. Ako?
Neoddeliteľnou súčasťou práce HR manažéra je individuálny motivačný systém zamestnancov. Produktívny zamestnanec je predsa v prvom rade spokojný zamestnanec!
- Motivujeme účtovníkov
Nie všetky systémy kľúčových ukazovateľov výkonnosti sú schopné prinútiť účtovníkov vykonávať svoje povinnosti efektívnejšie a efektívnejšie. Všetko sa však môže zmeniť, ak hrateľnosť prepojíte s motiváciou.
- KPI zamestnanca
KPI sú kľúčové ukazovatele výkonnosti, pomocou ktorých môžete hodnotiť výsledky práce zamestnancov rôznych oddelení spoločnosti. Na základe nich sú zamestnanci povyšovaní v kariérnom rebríčku alebo sú im vyplácané prémie.
- Vytvorenie systému nemateriálnych stimulov
V súčasnosti sa v podnikoch celkom dobre rozvíjajú všetky možné systémy materiálnych stimulov. Je to spôsobené tým, že zamestnávatelia sa snažia jasne definovať a následne vedieť, za čo, za akú konkrétnu prácu zamestnanca platí ...
- Motivácia zamestnancov: Model vlastného imania
Ak zamestnanci vnímajú odmeňovanie ako spravodlivé, ich príspevok na prácu zostáva približne na rovnakej úrovni. Predpojatý postoj manažmentu iniciuje vznik napätia a motivácie smerujúcej k zníženiu miery nespravodlivosti. Ak zamestnanci vnímajú odmeňovanie ako príliš vysoké, teória vlastného imania uvádza, že budú pociťovať nerovnováhu vo vzťahu so zamestnávateľom a budú sa snažiť rovnováhu obnoviť.
- Ako fungujú motivačné faktory
Ako vybudovať prax personálneho manažmentu vo vašej spoločnosti na základe teórie motivácie, prečítajte si článok.
- Je protiponuka na trhu práce spôsob, ako udržať špecialistu vo firme?
Náboroví pracovníci u náborových pracovníkov hovoria, že zamestnávatelia sa čoraz viac uchyľujú k protiponuke (t. j. ponúkajú lepšie podmienky ako nový zamestnávateľ) v snahe udržať si dobrého zamestnanca, ktorý sa už rozhodol pre novú prácu a odchádza. Nakoľko je dnes protinávrh relevantný? Mnohé firmy si zamestnancov nielenže neudržujú, ale naopak, stavajú. Napriek tomu téma protinávrhu zostáva aktuálna dodnes, pretože dobrí špecialisti alebo lídri sú potrební vždy a všade. Preto je prijatie alebo neprijatie protiponuky jednou z definujúcich možností v kariére človeka. Koniec koncov, váš budúci osud ako špecialistu alebo ako vodcu bude závisieť od toho, ktorú ponuku si vyberiete. O tom, čo sa teraz deje na trhu práce, sa dozviete z článku
- Motivačný profil kandidáta
- Čo chcú TOP, ktorí už majú všetko?
Otázka „Ako motivovať niekoho, kto už všetko má?“ je z môjho pohľadu epická. Aký je rozdiel medzi skutočným príbehom a eposom? Skutočný príbeh je príbeh, ktorý sa stal raz, a epos je opakovaním tohto príbehu mnohokrát s prekrúcaním legiend a mýtov. Ten top manažér, ktorý už má všetko, sa v mojom živote nestretol, to je epos.
- Najúčinnejšie metódy motivácie zamestnancov
Zamestnanci by mali byť stimulovaní k dosiahnutiu priebežných výsledkov bez toho, aby čakali na dokončenie všetkej práce, pretože veľké úspechy sa dosahujú ťažko a sú relatívne zriedkavé. Preto je žiaduce posilňovať pozitívnu motiváciu prostredníctvom nie príliš veľkých časových intervalov. Je dôležité, aby sa zamestnanci cítili sebaisto, pretože si to vyžaduje vnútorná potreba sebapresadzovania. Úspech prináša úspech. Vo všeobecnosti je možné sformulovať množstvo pravidiel pre efektívnu motiváciu zamestnancov.
- Diagnostika motivácie
Článok je venovaný štúdiu a hodnoteniu strategického rozvoja systému riadenia motivácie pracovnej činnosti manažérov a odborníkov, ako aj ich odmeňovania v podnikoch stavebného komplexu regiónu Penza. Možnosť existencie nevyužitých manažérskych rezerv v strategickom systéme pracovnej motivácie je opodstatnená.
- prah sýtosti.
Manažéri sa vyznačujú územnou mobilitou, vysokou citlivosťou na zmeny na trhu práce a nie sú obmedzení na konkrétnu geografickú oblasť. Žijú a pracujú v celej Ruskej federácii. Zároveň existujú výrazné miestne črty, ktoré výrazne odlišujú napríklad manažéra informačných technológií z mesta Voronež od toho istého špecialistu z mesta Jekaterinburg. Rozdiely sa týkajú troch hlavných parametrov: veľkosti „prahu nasýtenia“, formátu voľnočasových aktivít a sebaúcty.
- Pracovná spokojnosť ako súčasť efektívneho organizačného správania
Najdôležitejšou úlohou modernej ruskej obchodnej komunity je vývoj mechanizmov na riadenie organizačného správania zamestnanca. Organizačné správanie bude efektívne, ak prispeje k dosiahnutiu strategických cieľov organizácie, t.j. hlavný vektor správania všetkých zamestnancov sa zhoduje s pohybom organizácie za dosiahnutím jej strategických cieľov. Dosiahnutie týchto cieľov však bude možné len vtedy, ak bude tento pohyb udržateľný. Pracovná spokojnosť (pracovná spokojnosť) môže dať takúto stabilitu správaniu zamestnancov.
- Motivačný mechanizmus firemnej kultúry
Azda kľúčovou podmienkou zvyšovania efektivity interného segmentu podnikového manažmentu zostáva výber adekvátnych metód aktivizácie personálu na všetkých úrovniach hierarchie: od bežného výkonného pracovníka až po vrcholového manažéra.
Prečo sú v atmosfére znižovania rozpočtu a znižovania počtu zamestnancov niektorí zamestnanci nahlas rozhorčení, zatiaľ čo iní sú ticho? Znamená to, že prvý začal pracovať horšie? Do akej miery sú demotivovaní tí „tichí“, ktorí sú úplne stiahnutí do seba? Tento článok stručne popisuje DISC W. Marstona, málo známy, ale veľmi účinný pre biznis model osobnostných rozdielov, vysvetľuje, prečo rôzni ľudia reagujú a správajú sa v kríze odlišne, a dáva odporúčania o individuálnej motivácii pre predstaviteľov rôznych typov osobnosti.
- Nemáš presne to isté, len bez krídel?
V pracovných inzerátoch sa často môžeme dočítať nasledovné: „Sociabilita, iniciatíva, disciplína a kreatívne myslenie sú nevyhnutné podmienky.“ Samozrejme, všetci chceme „všetko a veľa“ a nepredpokladáme, že niektoré požiadavky môžu byť nezlučiteľné.
Prečo je potrebné zamerať sa pri tvorbe motivačných programov pre zamestnancov na strategické ciele spoločnosti?
Ako urobiť motivačný systém čo najtransparentnejším? - Ako motivovať zamestnancov v kríze
Krízová situácia ohrozuje spoločnosti nielen finančné problémy a stratu pozícií na trhu, ale aj stratu kvalifikovaného personálu, bez ktorého nie je možné krízu prekonať. Udržanie kľúčových zamestnancov je jednou z hlavných úloh manažmentu v štádiu krízy a tento cieľ je možné dosiahnuť, ak je personál včas informovaný a je zavedený adekvátny motivačný systém. Povedzme si o tom podrobnejšie.
Článok pojednáva o motivačných faktoroch, ktoré najčastejšie spôsobujú, že zamestnanci menia prácu. Uvádzajú sa praktické odporúčania a rady, ako eliminovať a/alebo znížiť negatívny vplyv týchto faktorov alebo znížiť riziko ich výskytu.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/
ÚVOD
Relevantnosť práce. Úspešná prevádzka každého podniku závisí nielen od kvalifikácie zamestnancov, ale aj od zručného využívania personálu, efektívnosti ich riadenia. Personálny manažment nie je v žiadnom prípade nová veda, no zároveň sa mu u nás dlho nevenovala patričná pozornosť. Zabezpečenie trhu potrebným množstvom tovaru zodpovedajúcemu dopytu je vo väčšine prípadov spojené s produktivitou pracovníkov. Na druhej strane kvalifikácia personálu nie je určujúcim faktorom. Veľa závisí od zvoleného systému personálneho manažmentu a osobných kvalít, skúseností a znalostí manažérov. Ak je manažment neefektívny, tak ani ten najkvalifikovanejší personál nebude pracovať naplno, bude neefektívne využívaný. Chýbajúci rozvinutý systém stimulácie kvalitnej a efektívnej práce vytvára predpoklady pre pokles konkurencieschopnosti firmy, čo sa negatívne prejaví na mzdách a sociálnej atmosfére kolektívu.
Problém práce spočíva v rozpore medzi potrebou študovať vlastnosti motivačných systémov zamestnancov, významom tohto postupu pre efektívnu výrobu a nedostatočnými znalosťami o ňom. stimulácia motivácia personálna práca
Cieľom práce je študovať systémy pracovných stimulov, ich očakávané výsledky.
Predmetom výskumu je stimulácia pracovnej sily v podniku.
Predmetom výskumu je systém stimulovania efektívnosti a kvality práce zamestnancov.
Dosiahnutie cieľa práce zahŕňa riešenie viacerých výskumných úloh:
1) Hypotéza. Je potrebné zlepšiť programy účtovania zásluh zamestnancov, aby sa zvýšila efektívnosť ich práce a rozvinul sa problém pracovných stimulov.
Hlavné metódy našej práce sú porovnávacie a deskriptívne. Všeobecné vedecké metódy: analýza, syntéza, porovnávanie.
Novosť práce spočíva v určení, že podrobný systém stimulácie práce umožňuje mobilizáciu pracovného potenciálu, vytvára potrebný záujem zamestnancov o rast individuálnych výsledkov, prejav kreativity a zvýšenie úrovne ich kompetencií, je vyjadrený v pokles podielu ľudskej práce na jednotku výkonu a zvýšenie kvality vykonanej práce.prac.
Stupeň vedeckého rozvoja problematiky. Podkladom pre napísanie našej práce boli práce z oblasti teórie personálneho manažmentu od V. V. Aruťunova, I. V. Volkovyského, F. D. Kadaria, M. I. Bukhalkova, J. Colea a ďalších.
Štruktúra práce podlieha logike vedeckého bádania a pozostáva z úvodu, dvoch teoretických kapitol, záveru a zoznamu literatúry.
1. TEORETICKÉ ZÁKLADY SYSTÉMOV PODNETU PRÁCE
1.1 Podstata procesu pôrodnej stimulácie
Stimulácia práce je predovšetkým „vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje správanie človeka v pracovnej sfére, materiálny obal motivácie zamestnancov. Zároveň so sebou nesie aj nehmotnú záťaž, ktorá umožňuje zamestnancovi realizovať sa ako osoba a zároveň ako zamestnanec“ (8, s. 23). Stimulácia plní ekonomické, sociálne a morálne funkcie.
Ekonomická funkcia je vyjadrená v tom, že stimulácia práce prispieva k zvyšovaniu efektívnosti výroby, čo sa prejavuje zvýšením produktivity práce a kvality produktov.
Morálna funkcia je daná tým, že podnety k práci tvoria aktívnu životnú pozíciu, vysoko morálnu klímu v spoločnosti. Zároveň je dôležité zabezpečiť správny a opodstatnený systém stimulov zohľadňujúci tradíciu a historické skúsenosti.
Sociálna funkcia je zabezpečená formovaním sociálnej štruktúry spoločnosti prostredníctvom rôznej úrovne príjmu, ktorá do značnej miery závisí od vplyvu stimulov na rôznych ľudí. Okrem toho formovanie potrieb a v konečnom dôsledku aj rozvoj jednotlivca sú predurčené formovaním a stimuláciou práce v spoločnosti.
Keď stimuly prechádzajú psychikou a vedomím ľudí a sú nimi transformované, stávajú sa vnútornými motívmi alebo motívmi správania pracovníka. Motívy sú vedomé stimuly. Stimul a motív nie vždy spolu súhlasia, no neexistuje medzi nimi „čínska stena“. Sú to dve strany, dva systémy vplyvu na pracovníka, ktoré ho podnecujú k určitým činom. Stimulačný účinok na zamestnancov je preto zameraný predovšetkým na zlepšenie fungovania zamestnancov podniku a motivačný účinok je zameraný na zvýšenie profesionálneho a osobného rozvoja zamestnancov. V praxi je potrebné využívať mechanizmy na kombinovanie pracovných motívov a stimulov. Je však dôležité rozlišovať medzi stimulačnými a motivačnými mechanizmami správania zamestnancov a administratívy podnikov, uvedomiť si dôležitosť ich interakcie a vzájomného obohacovania sa.
Na skutočnom trhu práce sa problém rieši oveľa ťažšie. Mzdy určuje ponuka a dopyt, kolektívne vyjednávanie, legislatíva a iné.
Niektoré firmy tvrdia, že vyplácajú mzdy v súlade s predstavou normálnej životnej úrovne a dokonca mzdy prispôsobujú indexu spotrebiteľských cien. Iné firmy tvrdia, že sa pri určovaní výšky miezd riadia úrovňou, ktorú majú pracovníci v podobných firmách. Napokon existujú firmy, ktoré tvrdia, že plat v ich firmách zodpovedá mzdovým štandardom akceptovaným v spoločnosti. Sú firmy, ktorých predstavitelia hovoria, že pri odmeňovaní ide hlavne o efektívnu diferenciáciu miezd podľa profesijných a kvalifikačných skupín. Firmy riešia aj také problémy, ako je rozdiel v mzdách podľa regiónov, medzi mestskými a vidieckymi oblasťami. mzda? je peňažná platba, ktorú zamestnávateľ pravidelne vypláca zamestnancovi za odpracované hodiny, výkony alebo iné špecifické činnosti zamestnanca.
Medzinárodná organizácia práce (ILO) definuje mzdy bez ohľadu na názov alebo spôsob výpočtu ako „akúkoľvek odmenu alebo zárobok vypočítaný v peniazoch a ustanovený dohodou alebo vnútroštátnym právom, ktoré na základe písomnej alebo ústnej pracovnej zmluvy zamestnávateľ platí pracovníkovi za prácu, ktorá je buď vykonaná, alebo má byť vykonaná, alebo za služby, ktoré sú poskytnuté alebo majú byť poskytnuté“ (1, s. 29).
Pojem „plat“ teda označuje peňažnú odmenu, ktorú organizácia vypláca zamestnancovi za vykonanú prácu alebo za jednotku odpracovaného času. Ale treba si uvedomiť, že po prvé, podstata miezd? byť hlavnou súčasťou fondu živobytia pracovníkov; po druhé, plat každého zamestnanca závisí nielen od množstva a kvality ním vynaloženej práce, ale aj od skutočného prínosu práce, konečných výsledkov práce pracovného kolektívu; po tretie, keďže ide o hlavnú časť fondu obživy pracujúceho ľudu, je nielen hlavnou formou rozdeľovania podľa práce, ale aj najdôležitejším materiálnym stimulom, pretože na uspokojenie ich materiálnych a duchovných potrieb je ľudia majú objektívny záujem na tom, aby dostávali a zvyšovali svoju mzdu, a tým zlepšovali efektivitu svojej práce a tímu ako celku.
Zásady organizácie miezd? ide o objektívne, vedecky podložené ustanovenia, ktoré odrážajú fungovanie ekonomických zákonov a sú zamerané na úplnejšie vykonávanie funkcií miezd.
Najcharakteristickejšie princípy organizácie miezd:
Stabilný rast nominálnych a reálnych miezd.
Súlad miery práce s mierou jej platby.
Materiálny záujem pracovníkov na dosahovaní vysokých konečných výsledkov práce.
Zabezpečenie predstihujúcich temp rastu produktivity práce v porovnaní s rastom miezd (7, s. 128).
Každý princíp odráža fungovanie niekoľkých ekonomických zákonov. Napríklad zásada, že miera práce zodpovedá miere jej platby, súčasne odráža fungovanie zákonov rozdeľovania podľa práce a hodnoty. V súčasnosti je jedným z takýchto príkladov stanovenie konkrétnej úrovne minimálnej mzdy.
Mechanizmus organizácie miezd je komplex sociálnych, ekonomických, technických, organizačných a psychologických opatrení, ktorých cieľom je spojiť mieru práce s mierou jej odmeny.
Všetky práce na organizácii miezd možno rozdeliť do dvoch etáp: vývoj a regulácia. Vo fáze vývoja sa vykonáva hodnotenie kvality práce, určuje sa veľkosť tarifnej sadzby prvej kategórie alebo nástupného platu, určuje sa počet kategórií (kategórií práce), stanovujú sa medzikategóriové koeficienty , je načrtnutý rozsah medzier medzi krajnými bodmi tarifnej stupnice alebo platovej schémy. Etapa regulácie „sleduje cieľ dodržať plánované proporcie v platoch, upravovať sadzby a platy v závislosti od zmien viacerých ekonomických, sociálnych a výrobných podmienok“ (4, s. 107).
Každá z týchto etáp má svoju vlastnú „technológiu“, ktorá zahŕňa tak zmluvný a právny základ a tradície, ako aj celý arzenál technických prostriedkov.
1.2 Metodika budovania motivačných systémov pre personál
Rozvoj motivačného systému je integrovaným prístupom pri riešení problému zvyšovania efektívnosti a kvality práce. Pri jeho použití v správe sociálnych zariadení sa ukazuje, ako dobre je systém prepracovaný a efektívny.
Systém je jednota vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich prvkov, schopných aktívnej interakcie s prostredím meniť jeho štruktúru pri zachovaní integrity, zvoliť si jednu z možných línií správania na dosiahnutie spoločného cieľa.
Systémy spoločenského poriadku sú samosprávne systémy. Každý samosprávny systém sa delí na dva podsystémy: riadený a riadiaci. V manažmente je dôležitá spätná väzba. Podľa princípu spätnej väzby môže byť riadenie efektívne len vtedy, ak podsystém riadenia pravidelne dostáva informácie o stave objektu riadenia, o dosiahnutí alebo nedosiahnutí plánovaného výsledku, o odchýlke od zamýšľaného pohybu k cieľu.
Podstata systematického princípu spočíva v „uvažovaní javov z hľadiska zákonitostí systémového celku a interakcie jeho častí, interakcie vybraného systému s prostredím, ktorá je spojená s jednou z podmienok jeho existencie , štrukturálnej zložitosti každého systémového objektu aktívnej a cieľavedomej činnosti“ (8, s. 24).
Uplatňovanie princípu konzistentnosti zahŕňa použitie komplexnej analýzy účinnosti kontrolných akcií na výsledky činnosti stimulačného objektu. Zároveň je potrebné s prihliadnutím na špecifiká sociálneho systému a stimulujúce efekty aplikované na jeho vstupe uvažovať na výstupe nielen o zmene technicko-ekonomických ukazovateľov jeho fungovania, ale aj o zmenách v samotný sociálny systém, jeho vnútorný stav, jeho vývoj, ako aj miera zmeny vzťahov nielen s jeho jednotlivými prvkami, ale aj s inými sociálnymi systémami rôznych hierarchických úrovní. To znamená, že je potrebné vziať do úvahy spolu s ekonomickými, sociálnymi a psychologickými dôsledkami uplatňovania tejto metódy kontroly správania sociálnych systémov.
Stimulácia práce je spôsob, ako kontrolovať správanie sociálnych systémov rôznych hierarchických úrovní, je jednou z metód motivácie pracovného správania riadiacich objektov.
O metodike budovania motivačných systémov a formovania motivácie zamestnancov sa toho popísalo pomerne veľa. V prvom rade by som chcel upozorniť na skutočnosť, že ruskí lídri sa snažia budovať vlastné modely hodnotenia, stimulácie a motivácie, založené na konkrétnych podmienkach činnosti.
Stimulácia personálu je považovaná za prvok celkového systému práce s personálom, ktorý je s ním a so všetkými ostatnými prvkami systému neoddeliteľne spojený. Tento prístup naznačuje, že ľudský faktor je jedným z určujúcich faktorov úspechu organizácie na konkurenčnom trhu. Program práce s personálom preto okrem určovania foriem a metód stimulácie zamestnancov zahŕňa aj personálne plánovanie, kvalitnú odbornú prípravu personálu, tvorbu ukazovateľov na hodnotenie pracovných miest a výsledkov práce, odbornú prípravu a manažment. pre riadiacich pracovníkov a ďalšie oblasti práce s personálom .
Pri vytváraní motivačného systému by sa malo vychádzať z princípov vyvinutých v teórii manažmentu a uplatňovaných v trhovej ekonomike:
Zložitosť? naznačuje, že „je potrebný komplexný prístup zohľadňujúci všetky možné faktory: organizačné, právne, technické, materiálne, sociálne, morálne a sociologické“ (6, s. 33).
Dôslednosť? zahŕňa identifikáciu a odstránenie rozporov medzi faktormi, ich vzájomné prepojenie. To umožňuje vytvárať motivačný systém, ktorý je vďaka vzájomnej koordinácii svojich prvkov vnútorne vyvážený a dokáže efektívne fungovať v prospech organizácie.
Regulácia zahŕňa nastolenie určitého poriadku vo forme pokynov, pravidiel, nariadení a kontrolu nad ich realizáciou. V tejto súvislosti je dôležité rozlišovať medzi tými oblasťami činnosti zamestnancov, ktoré si vyžadujú prísne dodržiavanie pokynov a kontrolu ich vykonávania, od tých oblastí, v ktorých musí byť zamestnanec vo svojom konaní slobodný a môže prevziať iniciatívu.
Špecializácia? ide o pridelenie určitých funkcií a prác úsekom podniku a jednotlivým zamestnancom v súlade s princípom racionalizácie. Špecializácia je podnetom na zvýšenie produktivity práce, zvýšenie efektívnosti a zlepšenie kvality práce.
Stabilita? znamená prítomnosť etablovaného tímu, absenciu fluktuácie zamestnancov, prítomnosť určitých úloh a funkcií, ktorým tím čelí, a poradie, v akom sa vykonávajú. Akékoľvek zmeny, ku ktorým dôjde v práci podniku, sa musia uskutočniť bez narušenia bežného výkonu funkcií konkrétnej divízie podniku alebo zamestnanca.
Cieľavedomá kreativita? treba povedať, že motivačný systém v podniku by mal prispievať k prejavom tvorivého prístupu zamestnancov. Patrí sem tvorba nových, vyspelejších produktov, výrobných technológií a dizajnov používaných zariadení či druhov materiálov a hľadanie nových, efektívnejších riešení v oblasti organizácie a riadenia výroby (6, s. 34).
Riadenie pracovných stimulov zahŕňa niekoľko po sebe nasledujúcich fáz práce:
1. Voľba foriem a systémov miezd je počiatočnou fázou organizácie pracovných stimulov pre zamestnancov.
2. Vybudovanie tarifného systému miezd v podniku je dôležitou etapou v organizácii pracovných stimulov v tých podnikoch, kde sú zamestnávaní pracovníci rôznej kvalifikácie a kde sú výrazné rozdiely v zložitosti vykonávanej práce.
3. Vybudovanie systému dodatočných stimulov pre určité aspekty pracovnej činnosti zamestnancov je určené na posilnenie pracovnej motivácie personálu. Medzi ďalšie stimuly patria:
Cenné dary;
morálne povzbudenie;
Dni voľna, ďalšie sviatky;
Prilákanie personálnych prostriedkov podľa záujmu;
Majetková účasť zamestnancov na zisku;
Predaj akcií spoločnosti.
Spolu s ďalšími stimulačnými metódami využívajú úspešné ruské spoločnosti rôzne výhody ako spôsob stimulácie práce svojich zamestnancov:
Platba za bývanie;
Organizácia rekreácie (prednostné cestovanie, platba za benzín atď.);
Školenie na náklady spoločnosti;
poistenie;
Poskytovanie pôžičiek;
Platba za štátne občianstvo (12, s. 117).
4. Individualizácia podmienok materiálnych stimulov pre najkvalifikovanejších pracovníkov je jedným z moderných smerov organizácie ich stimulov, hojne využívaných v zahraničnej praxi.
Táto individualizácia je zabezpečená zavedením zmluvnej formy odmeňovania v živnostenských podnikoch.
5. Plánovanie fondov na stimuláciu práce sa uskutočňuje v kontexte dvoch hlavných zdrojov tvorby týchto fondov? distribučné náklady a zisky podniku, ktoré mu zostávajú k dispozícii.
Keď už hovoríme o stimulácii zamestnancov, je potrebné vziať do úvahy taký koncept, ako je pracovná motivácia. Odborníci sa domnievajú, že motivačný systém by sa mal upraviť a dostať do pozornosti každého zamestnanca. Záleží na tom, či bude navrhovaný systém motivačným alebo demotivačným faktorom. Po určení, aký typ pracovníkov v spoločnosti prevláda, je možné vypracovať odporúčania na vytvorenie optimálnych podmienok, pri ktorých bude zabezpečená maximálna návratnosť.
Ak je motivačný systém vyvinutý v organizácii v rozpore s charakteristikami správania skutočných zamestnancov, je potrebné buď systém upraviť, alebo zamestnancov zmeniť. Pokusy vnucovať motívy „zhora“ bez zohľadnenia existujúcej organizačnej kultúry sú neúčinné.
Správne vysvetlenie motivačného systému môže zároveň tieto rozpory do značnej miery vyhladiť. Vedúci, ktorý vie, k akému behaviorálnemu typu patria podriadení, môže správne klásť dôraz pri vysvetľovaní nielen motivačného systému, ale aj akýchkoľvek iných zmien, ktoré v organizácii prebiehajú.
Dnes mnohé spoločnosti vyvíjajú seriózne komplexné programy motivácie zamestnancov. Tieto programy však nie vždy fungujú efektívne, keďže nezohľadňujú charakteristiky jednotlivých zamestnancov. Motivovať človeka, ktorý si cení pokoj a stabilitu, schopnosťou riešiť zložité problémy na vlastné nebezpečenstvo a riziko, je rovnako nevhodné ako motivovať aktívneho podnikavého človeka príplatkom k platu za dlhoročnú službu.
Uspokojenie z práce? je výsledkom pomeru motivačných a podporných faktorov.
Podporné faktory:
Pracovné nástroje;
bezpečnosť;
Spoľahlivosť.
Motivujúce faktory:
spoveď;
Úspechy;
Zodpovednosť a právomoc (12. s. 124).
Ak chýbajú obe skupiny faktorov? práca sa stáva neznesiteľnou. Ak existujú len podporné faktory? Pracovná nespokojnosť je minimálna. Ak existujú iba motivačné faktory? Zamestnanec miluje prácu, ale nemôže si ju dovoliť. Ak sú prítomné obe skupiny faktorov? práca prináša maximálnu spokojnosť.
Pri motivácii treba brať do úvahy, že vo firme, kde je mzda (bez ohľadu na jej veľkosť) pod priemerom trhu pre určité kategórie špecialistov, nezodpovedá životnému minimu, kde neexistuje organizačná štruktúre a poriadku, kde zaťaženie personálu presahuje primeranú mieru, teda v spoločnostiach, kde nie sú vytvorené predpoklady pre bežnú prácu, žiadny motivačný systém nebude mať dlhodobý efekt.
Preto nie je možné správne stimulovať zamestnancov bez zohľadnenia ich pracovnej motivácie. Práve na tomto princípe by mal byť vybudovaný motivačný systém, ktorý by mal byť flexibilný, ľahko sa meniaci vo vzťahu k rôznym kategóriám personálu. A pred budovaním systému motivácie má zmysel najskôr eliminovať demotivujúce faktory, ktoré môžu byť v tejto organizácii prítomné.
2. ORGANIZÁCIA SYSTÉMOV PODNETU PRÁCE A ICH VÝSLEDKY
2.1 Materiálne stimuly pre prácu v podniku
Podľa sociologického prieskumu „asi 60 % pracujúcich považuje za hlavný stimul k práci získanie potrebných prostriedkov na živobytie. Len 21 % opýtaných zaradilo vysoké mzdy na posledné miesto, pričom ako hlavné motívy uviedlo zaujímavú prácu, možnosť sebarealizácie a odborného rastu a prácu v stabilnom a priateľskom kolektíve“ (10, s. 28).
Systém motivácie zamestnancov ako celok vrátane úpravy miezd a príplatkov musí spĺňať tieto požiadavky:
Jasnosť a špecifickosť;
Jasné vymedzenie pracovných povinností a kompetencií zamestnanca;
Dostupnosť systému objektívneho hodnotenia výsledkov práce;
Stanovenie výšky mzdy v závislosti od zložitosti vykonávanej práce a miery zodpovednosti s prihliadnutím na kvalifikačné predpoklady;
Ustanovenie súladu miezd s individuálnymi výsledkami práce zamestnanca, odstránenie obmedzení zvyšovania miezd;
Zohľadňovanie dôležitosti, priority rôznych druhov práce pre podnik pri určovaní miezd;
Rovnaké odmeňovanie za prácu rovnakej zložitosti a zodpovednosti v rôznych oddeleniach podniku (hovoríme o základných mzdách bez zohľadnenia príplatkov na základe výsledkov) (10, s. 29).
Aký je hlavný princíp organizácie motivačného systému v podnikaní? individuálny prístup k určovaniu výšky hmotnej odmeny zamestnancov založený na systematickom prístupe, jasné odôvodnenie kritérií a postupov pri posudzovaní výsledkov práce zamestnanca a pri plnení jeho úloh. Zároveň je dôležité vziať do úvahy mnohé faktory: konečné výsledky podniku ako celku; individuálny príspevok konkrétneho zamestnanca k dosahovaniu konečných výsledkov podniku; efektívnosť, produktivitu a kvalitu práce.
Rôzne podniky si vytvárajú vlastné systémy kritérií a ukazovateľov na hodnotenie práce rôznych kategórií zamestnancov. Podľa môjho názoru by bolo vhodné, aby si každý podnik vypracoval vlastné kvantitatívne štandardy a kvalitatívne charakteristiky pre každý z týchto ukazovateľov a kritérií. Mali by sa brať do úvahy pri posudzovaní obchodných kvalít a kvalifikácie zamestnancov, ako aj pri rozhodovaní o mzdách. Okrem ukazovateľov spoločných pre všetky kategórie (úroveň vzdelania, množstvo odborných znalostí, dĺžka pôsobenia na danej alebo podobnej pozícii) sa odporúča pre každú skupinu zamestnancov uviesť aj špeciálne ukazovatele a hodnotiace kritériá.
Podobné ukazovatele kvalifikácie pracovníkov možno aplikovať na podniky s rôznymi formami vlastníctva.
Pri hodnotení je potrebné brať do úvahy aj negatívne prejavy v práci zamestnancov. To zahŕňa nedbalosť, nedodržiavanie technologickej a výrobnej disciplíny:
Dostupnosť pripomienok k plneniu služobných povinností;
Nároky na nesprávne alebo predčasné vykonanie objednávok
Nároky na nespôsobilosť pri výkone svojich povinností.
Okrem toho existujú kritériá (ovplyvňujúce dodatočné odmeňovanie) spojené s hodnotením výkonu jednotlivých jednotiek (oddelenie, tím atď.) a podniku ako celku:
Predčasné plnenie plánovaných cieľov jednotkou (narušenie výrobného plánu);
Porušenie dodacích termínov
Porušenie technologických procesov výroby;
neplnenie zmluvných povinností na jednej alebo viacerých pozíciách stanovených v kolektívnej zmluve (dodržiavanie podmienok ochrany práce a pod.);
dostupnosť oprávnených nárokov na prácu jednotky zo strany súvisiacich jednotiek;
Nadmerné výdavky na energetické zdroje, suroviny;
Znížená kvalita poskytovaných produktov/služieb (14, s. 33).
V prípade negatívnych faktorov sa prémia neakumuluje alebo sa časť prémie stiahne, môže sa použiť dipriming.
Povinnými kritériami hodnotenia manažérov a špecialistov sú: iniciatívnosť, schopnosť aplikovať poznatky v praxi, svedomitosť pri výkone práce, pripravenosť na inovácie, pripravenosť na spoluprácu, organizačné schopnosti. Povinné kritériá pre pracovníkov: dodržiavanie technologického postupu, kvalita práce, produktivita a intenzita práce, samostatnosť, uplatnenie vedomostí a zručností z príbuzných profesií.
Systém hodnotenia zamestnancov obsahuje podrobný popis kritérií s uvedením hodnotiacej stupnice (v bodoch) pre každé z nich, popis postupu hodnotenia, ako aj špeciálnu tabuľku na určenie výšky platových príplatkov v závislosti od hodnotenie (súčet bodov).
Pri poskytovaní garantovanej mzdy pre zamestnancov teda existuje flexibilný systém príplatkov a príspevkov, ktoré sa líšia v závislosti od výkonu zamestnanca, štrukturálnej jednotky a podniku ako celku. Predpokladá sa, že v podmienkach konštantnej inflácie je tento prístup výhodnejší, pretože inflácia tým, že znižuje alebo zvyšuje hodnotu národnej meny, deformuje náklady na prácu, v dôsledku čoho je neustále potrebné revidovať platy, colné sadzby. , bonusové podmienky a pod.
2.2 Nepeňažné stimuly a ich výsledky
Ďalším, druhým dôležitým typom stimulácie je sociálna, inak povedané – „materiálna nepeňažná“. Tu sú hlavné vzťahy medzi ľuďmi, vyjadrenie uznania zo strany vedenia zásluh pracovníka“ (11, s. 22). Týmto povzbudením sú materiálne nepeňažné stimuly a sociálne vzťahy v tíme.
Tento typ stimulu má množstvo vlastných charakteristík. Po prvé, žiadny z materiálnych nepeňažných stimulov nie je taký univerzálny ako materiálny a peňažný stimul.
Po druhé, mnohé materiálne a nepeňažné stimuly sú jednorazovej povahy. Cyklus reprodukcie potreby väčšiny je dlhý. Existujú teda materiálne a nepeňažné výhody, ktorých potreba je prakticky neukojiteľná, pretože sa reprodukuje bezprostredne po akte predchádzajúceho uspokojenia. Potreba množstva iného tovaru sa reprodukuje pravidelne nie viac ako raz ročne. Tretie dobro uspokojuje potreby, ktoré sa reprodukujú niekoľko rokov. Činnosť zamestnanca, ktorý v budúcnosti získal konkrétny vecný nepeňažný stimul, možno podporovať len pomocou iných stimulov. V opačnom prípade klesá.
Po tretie, finančné nepeňažné stimuly nemajú dôležitú vlastnosť peňazí – deliteľnosť. Zároveň je ťažké usporiadať ich celé do jedinej stimulačnej funkcie pre ich prirodzenú heterogenitu. Kvalitatívna rôznorodosť potrieb uspokojených ich pomocou sťažuje ich vzájomné porovnávanie a hierarchizáciu. Teoreticky je možné len nejaké nepriame, veľmi približné zoradenie pomocou iných, univerzálnejších hodnôt, ako sú peniaze, prestíž, čas.
Po štvrté, „hmotné nepeňažné stimuly sú zjavne viac prispôsobené ako peňažné stimuly na použitie v posilňujúcej forme organizácie stimulov“ (11, s. 23). Nemožno ich tradične spájať s určitými typmi činností, pretože každá z nich má pre rôznych ľudí nerovnakú hodnotu a táto odchýlka je príliš veľká, najmä preto, že hodnotu mnohých výhod nemožno presne zmerať a jednoznačne posúdiť.
Hmotné nepeňažné výhody možno použiť ako stimul vo výrobe, pretože príjem ktoréhokoľvek z nich môže byť spojený s výsledkami pracovnej činnosti a sociálnej činnosti pracovníkov. Ako každý iný majú okrem obsahovej hodnoty aj morálnu a prestížnu hodnotu a majú vlastnosť odlíšiť povzbudzovaných od okolia. Priťahuje každého a je predmetom hodnotenia a diskusie zamestnancov.
Zároveň je všeobecný trend taký, že čím menej často je objekt (materiálny predmet, služba, výhoda, prospech), ktorý plní funkciu stimulu, distribuovaný v prostredí, tým vyššia je jeho prestížna zložka, pričom všetky ostatné veci sú rovnaké. .
Všetky typy nemateriálnych stimulov možno rozdeliť do troch typov: korporátno-systémové; sociálno-psychologické; sociálne a domácnosti. Základom takéhoto rozdelenia je zdroj toho či onoho povzbudenia, ako sa tvorí „balík“ stimulov, kto je zodpovedný za správne použitie určitých stimulov, aké potreby to alebo ono povzbudenie uspokojuje.
Podnikovo-systémové typy nemateriálnych stimulov sú ideálne stanovené pri vytváraní podniku alebo organizácie. Ich formovanie vychádza z podnikateľskej koncepcie, ktorej sa jej majitelia držia. Hlavnú zodpovednosť za fungovanie tejto skupiny druhov nemateriálnych stimulov má vrcholový manažment organizácie, ktorý rozhoduje o jej realizácii. HR služba má pridelenú rolu vývojára a konzultanta.
Sociálno-psychologické typy nemateriálnych stimulov, ako už názov napovedá, ovplyvňujú predovšetkým formovanie psychickej pohody zamestnancov na pracovisku. Zodpovednosť za fungovanie tejto skupiny druhov nemateriálnych stimulov nesú predovšetkým línioví manažéri, ktorí priamo spolupracujú s personálom organizácie. Úlohou HR služby je „pomôcť líniovým manažérom uvedomiť si potrebu sociálnej a psychologickej stimulácie, pomôcť identifikovať konkrétne motivačné metódy. Okrem toho by mala HR služba poskytovať komplexnú technickú podporu pri organizovaní potrebných podujatí“ (13, s. 45).
Na pomoc pracovníkom organizovať každodenný život je potrebná skupina sociálnych a domácich stimulov, aby mohli plne venovať svoje sily riešeniu výrobných problémov. Ale hlavnou hodnotou tejto skupiny je demonštrácia záujmu spoločnosti o zamestnancov. Personálna služba rozvíja systém sociálnych služieb spolu s finančníkmi (ktorí spájajú náklady na sociálne služby s rozpočtom organizácie, pomáhajú pri kalkuláciách). Úloha HR oddelenia je však kľúčová, pretože práve ona si bude musieť vybrať, ktoré konkrétne typy stimulov budú použité tak, aby mali maximálny vplyv na spokojnosť zamestnancov.
K korporátno-systémovým typom stimulov patria organizačné stimuly? stimulácia práce, regulácia správania zamestnanca na základe zmeny jeho pocitu spokojnosti s prácou v organizácii. Organizačné stimuly zahŕňajú zapojenie zamestnancov do záležitostí organizácie, zamestnanci majú právo hlasovať pri riešení množstva problémov, zvyčajne sociálneho charakteru.
Myšlienka, že motiváciu zamestnancov možno dosiahnuť stanovením cieľov ich práce, je dôležitou súčasťou filozofie riadenia v moderných organizáciách. Stimulácia zamestnancov závisí od charakteristík cieľov, ktoré sú pre nich stanovené. Odporúča sa stráviť päť minút? ranný rozbor úloh a objasnenie stavu veci zamestnancovi pripomenie, že on? spojkou v zložitom mechanizme a prinúti ho k zodpovednejšiemu prístupu k svojim povinnostiam.
Väčšina materiálnych nepeňažných tovarov „má svoju vlastnú peňažnú zložku autority, to znamená, že ich možno merať v rubľoch. Na druhej strane uvažovaná skupina stimulov je univerzálna v tom zmysle, že človek vždy niečo potrebuje z hmotných nepeňažných statkov“ (13, s. 45). Vo všeobecnosti sú zodpovedajúce potreby tovarov materiálneho nepeňažného charakteru saturovateľné, naliehavé a efektívne. Problém spočíva v ich šikovnom využití ako základu pre stimuláciu pracovnej a sociálnej aktivity.
Charakteristiky finančných stimulov si vyžadujú špecifickú formu organizácie tohto typu stimulov. V prvom rade je potrebná znalosť zo strany predmetu riadenie skutočných potrieb zamestnancov. Ideálom manažmentu by bolo predložiť manažmentu podniku prehľady dopytu po tovaroch a službách.
Ďalšou nevyhnutnou požiadavkou na rozvoj pracovných stimulov je prejav iniciatívy a podnikavosti manažérov, pričom každý zamestnanec identifikuje potreby týchto zamestnancov a na ich základe stavia individuálnu logiku svojej stimulácie. Efektívne využitie obrovského motivačného potenciálu hmotných nepeňažných statkov je bez individuálneho prístupu doslova nemysliteľné.
Autonómia udelená výkonnému umelcovi, ? ide o mieru slobody a práva plánovať, určovať rozvrh práce, vykonávať prácu podľa vlastného uváženia. Možnosti samostatného rozhodovania zvyšujú pocit osobnej zodpovednosti za vykonanú prácu. Osoba, ktorá zdieľa ciele a hodnoty svojho podniku, je schopná stanoviť si úlohy, nájsť spôsoby, ako ich vyriešiť a ovládať sa. Preto je potrebné ovplyvňovať nie samotného zamestnanca ako takého, ale jeho skutočné ciele a životné hodnoty, aby sme prostredníctvom nich ovplyvnili správanie zamestnanca. Takže manažér stojí pred náročnou úlohou? dobre si preštudovať potreby, potreby, očakávania tých ľudí, s ktorými pracuje. Potom bude možné každému stanoviť individuálne ciele a zámery v súlade s individuálnymi záujmami zamestnancov.
Od vedúceho sa vyžaduje, aby vytváral podmienky na prejavenie individuality a samostatnosti v práci. V žiadnom prípade by si vedúci nemal dovoliť drobnú starostlivosť o zamestnancov. To je deprimujúce a vyvoláva to pocit nedôvery v podriadených. Manažér by mal požiadať zamestnanca o konečný výsledok jeho práce a bezdôvodne nezasahovať do procesu jeho realizácie.
Pre zamestnanca sú zaujímavejšie úlohy, ktoré vyžadujú kreatívne a samostatné riešenia. Dávajú podnet na sebarealizáciu, umožňujú mu prejaviť svoj charakter a zároveň dokázať svoje schopnosti. Navyše, rozšírením autority zamestnanca mu manažér preukazuje, že verí vo svoj výkon, túžbu zvyšovať efektivitu a schopnosti. Zároveň by mal byť vodca vždy k dispozícii, ak je potrebná rada alebo sa vyskytnú problémy. Okrem toho musí byť zamestnanec vopred informovaný o úlohách, presne rozumieť požiadavkám a akceptovať ich.
Použitie množstva materiálnych nepeňažných výhod ako stimulov pre pracovnú činnosť si vyžaduje vážne morálne opodstatnenie a v budúcnosti veľa práce na reštrukturalizácii vedomia. V záujme manažmentu je vytvárať prostredie, v ktorom je pre človeka prospešné pracovať dobre v každom zmysle a nerentabilné pracovať slabo. Takéto poradie uspokojovania potrieb „je celkom v súlade s princípom rozdeľovania podľa práce, zdá sa spravodlivejšie ako poradie jednoduchej priority“ (9, s. 18).
Je potrebné okamžite nastaviť časový interval, po ktorom môže byť zamestnanec povzbudzovaný. Musí mať najmenej dva mesiace. Výnimkou môžu byť najmä aktívni a podnikaví nováčikovia, ktorí môžu ponúknuť ďalšie možnosti, ktoré zabezpečia nielen zvýšenie kvality práce, ale aj efektivity celej výroby. Hneď v prvých dňoch odhaľujú a realizujú svoj potenciál a ich kvalifikácia im umožňuje správne prezentovať svoje úspechy.
2.3 Morálna stimulácia práce
Vedenie organizácie má záujem na tom, aby zamestnanci boli kreatívni a nadšení pre svoje povinnosti. Avšak v dôsledku viacerých faktorov, medzi ktoré patrí miera osobnej zodpovednosti, vzťah so šéfom atď., môže zamestnanec zažiť sklamanie zo svojich činností.
Morálna stimulácia je najrozvinutejším a najrozšírenejším podsystémom duchovnej stimulácie práce a je založená na špecifických duchovných hodnotách človeka.
Morálne stimuly sú „také stimuly, ktoré pôsobia na základe potreby človeka po spoločenskom uznaní. Podstatou mravnej stimulácie je odovzdávanie informácií o zásluhách človeka, výsledkoch jeho činnosti v sociálnom prostredí“ (9, s. 20). Má informačnú povahu, je to informačný proces. V ktorej je zdroj informácií o zásluhách zamestnancov predmetom riadenia; prijímač - objekt stimulácie, zamestnanec a tím, komunikačný kanál - prostriedok na prenos informácií. Preto čím presnejšie sú takéto informácie prenášané, tým lepšie systém plní svoju funkciu.
V manažérskom aspekte plnia morálne stimuly úlohu signálov od subjektov o tom, do akej miery ich činnosť zodpovedá záujmom podniku vo vzťahu k predmetom riadenia. Morálne stimuly sú také prostriedky na prilákanie ľudí do práce, ktoré sú založené na postoji k práci ako najvyššej hodnote, na uznaní pracovných zásluh ako hlavných. Neobmedzujú sa len na stimuly a odmeny, ich uplatňovanie zabezpečuje vytvorenie takejto atmosféry, takej verejnej mienky, morálno-psychologickej klímy, v ktorej pracovný kolektív dobre vie, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa svojich zásluh. . Takýto prístup si vyžaduje, aby svedomitá práca a príkladné správanie vždy získali uznanie a pozitívne hodnotenie, priniesli rešpekt a vďačnosť. A naopak, zlá práca, nečinnosť, nezodpovednosť sa nevyhnutne musí prejaviť nielen na znížení hmotnej odmeny, ale aj na úradnom postavení a morálnej autorite zamestnanca.
Morálna stimulácia zamestnancov vyvinutá v podniku musí spĺňať tieto požiadavky:
Poskytovať stimuly pre konkrétne ukazovatele, na ktoré majú zamestnanci priamy vplyv a ktoré najplnšie charakterizujú účasť každého zamestnanca na riešení problémov, ktorým čelí;
Zaviesť stimuly pre úspech v práci tak, aby pre vyššie úspechy aplikovali významnejšie stimuly;
Poskytnúť dôveru, že v prípade splnenia zvýšených záväzkov budú účastníci odmeňovaní v súlade s dosiahnutými výsledkami;
Posilniť záujem každého zamestnanca o neustále zlepšovanie jeho výkonu;
Byť jednoduchý, zrozumiteľný a zrozumiteľný pre zamestnancov;
Zohľadniť rastúcu spoločensko-politickú aktivitu a odborné a technické zručnosti, udržateľnosť vysokých pracovných výsledkov;
Prevencia devalvácie morálnych podnetov (3, s. 71).
Pre efektívne využitie morálnych stimulov je potrebné:
Prítomnosť ustanovenia o stave morálnej podpory a vedomostí svojich zamestnancov;
Širšie využívanie rôznych foriem morálneho povzbudzovania v záujme rozvoja tvorivej iniciatívy a aktivity;
Podporovať mravné povzbudenie opatreniami materiálnych stimulov, zabezpečiť správnu interakciu materiálnych a morálnych podnetov, neustále ich zlepšovať v súlade s novými úlohami, zmenami v obsahu, organizácii a pracovných podmienkach;
Široko informovať pracovný kolektív o každom morálnom povzbudení zamestnanca;
V slávnostnej atmosfére odovzdajte ceny a oznámte poďakovanie;
Povzbudzovať zamestnancov včas - ihneď po dosiahnutí určitého úspechu v práci;
Rozvíjať nové formy povzbudzovania a stanoviť prísnu morálnu zodpovednosť každého zamestnanca za pridelenú úlohu;
analyzovať účinnosť stimulov;
Presne dodržujte stanovený postup pri zapisovaní stimulov do pracovných kníh zamestnancov (1, s. 238).
Jednou z hlavných podmienok vysokej účinnosti morálnych stimulov je zabezpečenie sociálnej spravodlivosti, teda presné účtovanie a objektívne hodnotenie pracovného prínosu každého zamestnanca. Presvedčenie o opodstatnenosti, spravodlivosti uznania pracovných zásluh zamestnanca, o správnosti jeho povzbudzovania zvyšuje morálnu autoritu práce, pozdvihuje osobnosť a vytvára aktívnu životnú pozíciu.
Osobitný význam má zásada publicity mravného povzbudzovania, teda širokého povedomia celého tímu. Komplexné informácie o dosiahnutých výsledkoch zamestnancov a slávnostná atmosféra pri odovzdávaní ocenení. K tomu je potrebné informovať každého zamestnanca nielen ústne, ale aj vydať brožúru s morálnymi stimulmi pre kvalitnú prácu. A na viditeľnom mieste v podniku vyveste plagát - tabuľku s menom a bodmi každého zamestnanca a čestnú tabuľu s význačnými.
Pri organizovaní morálnych stimulov je dôležité zabezpečiť kombináciu stimulov so zvýšenou zodpovednosťou za výsledky práce. Čo bude znamenať zvýšenie zodpovednosti v tíme.
Účinnou metódou posilňovania pracovnej disciplíny je povzbudzovanie k svedomitej práci.
Medzi formálnym a neformálnym statusom by mal byť minimálny rozdiel. Formálny status je sankcionované postavenie morálneho podnetu medzi ostatné morálne podnety, jeho oficiálna autorita, význam. Neformálne - toto je skutočné postavenie stimulu v hierarchii stimulov medzi pracovníkmi.
Mimoriadne dôležitým faktorom ovplyvňujúcim účinnosť morálnej stimulácie je frekvencia jej aplikácie. Takže čím viac vynikajúcich výsledkov človek vykazuje, tým menej často by sa mal vyskytovať podnet, ktorý mu spôsobil, čím bližšie k priemeru, tým bežnejší.
Počet aplikovaných stimulov zatiaľ neposkytuje vysokú autoritu a účinnosť. Preto je potrebné venovať pozornosť kvalitatívnemu výberu kandidátov na postup. Najlepší ľudia v tíme by mali byť povzbudzovaní v prísnom súlade s ustanovením o stimuloch.
Morálne stimuly sú účinné do tej miery, do akej ich rozdelenie zamestnanci hodnotia ako spravodlivé. Spravodlivosť závisí od presnosti, s akou odrážajú úroveň výkonu.
Početné sociologické štúdie ukázali, že „motívy pracovnej činnosti, vplyv morálnych stimulov na zamestnancov do značnej miery závisia od veku, pohlavia, kvalifikácie, vzdelania, pracovných skúseností v podniku a úrovne vedomia. S tým je potrebné počítať pri vytváraní podmienok na povýšenie“ (5, s. 12).
Charakteristickým rysom morálnej stimulácie je, že jej funkcia, ktorá spája stimuly s výsledkami výkonu, je vyjadrená v diskrétnej forme stimulačnej korelácie. Vzájomné radenie rôznych stimulov zvyšuje ich kumulatívny stimulačný účinok. Podľa stavu sa nachádzajú v dvoch úrovniach: menej významná a významnejšia. Úspech časti podporovaných zamestnancov, druhý stupeň, sa považuje za vyšší v porovnaní s výsledkami ostatných.
Morálne stimuly sa líšia súborom prvkov, ktoré tvoria priestorovú a časovú istotu hodnotiacej informácie o človeku a ktoré sa nazývajú prvky stimulačného mechanizmu. Tieto prvky napĺňajú formu a obsah propagácie, vytvárajú odvahu a sviatočnú náladu.
Medzi interné prvky patria: obsah, text o zásluhách a druhu nosiča - pracovná kniha, osvedčenie, osvedčenie, formulár; fotografiu; ikonu. Vonkajšie: názov podnetu, oficiálny stav, postup doručenia, frekvencia používania, estetická hodnota. Ovplyvňujú autoritu, význam, skutočný stav.
Práca na zlepšovaní motivačného systému nemôže byť ukončená, ak sa nezohľadnia nálady a želania ak nie všetkých zamestnancov, tak aspoň kľúčových špecialistov, najbystrejších predstaviteľov tímu a neformálnych lídrov. Na základe prezentovaného materiálu teda môžeme konštatovať, že existuje celý systém stimulov, pomocou ktorých môžu manažéri výrazne zvýšiť výkon tímu a v konečnom dôsledku aj celkovú ziskovosť podniku.
ZÁVER
Rozvoj motivačného systému je integrovaným prístupom pri riešení problému zvyšovania efektívnosti a kvality práce. Pri jeho použití v správe sociálnych zariadení sa ukazuje, ako dobre je systém prepracovaný a efektívny. Systém je jednota vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich prvkov, schopných aktívnej interakcie s prostredím meniť jeho štruktúru pri zachovaní integrity, zvoliť si jednu z možných línií správania na dosiahnutie spoločného cieľa. Uplatňovanie princípu konzistentnosti zahŕňa použitie komplexnej analýzy účinnosti kontrolných akcií na výsledky činnosti stimulačného objektu.
Stimulácia práce je spôsob, ako kontrolovať správanie sociálnych systémov rôznych hierarchických úrovní, je jednou z metód motivácie pracovného správania riadiacich objektov. Stimulácia personálu je považovaná za prvok celkového systému práce s personálom, ktorý je s ním a so všetkými ostatnými prvkami systému neoddeliteľne spojený. Tento prístup naznačuje, že ľudský faktor je jedným z určujúcich faktorov úspechu organizácie na konkurenčnom trhu.
Hlavným cieľom riadenia stimulov práce je zabezpečiť rast príjmov zamestnancov a diferenciáciu ich platieb v súlade s podielom práce jednotlivých zamestnancov na celkových výsledkoch obchodného podniku.
V moderných podmienkach mnohé podniky stratili také stimuly k práci, ktoré vytvárajú pocit vnútornej spokojnosti človeka (záujem o samotný pracovný proces, zapojenie sa do spoločnej veci). Väčšina pracovníkov v súčasnosti uprednostňuje materiálne stimuly. O nevyhnutnosti mať radosť z práce a o dôležitosti pocitu vlastnej dôležitosti si myslia v podstate len manažéri.
Ďalší, druhý dôležitý typ stimulácie je sociálny, iným spôsobom? materiálne nepeňažný. Tu sú hlavné vzťahy medzi ľuďmi, vyjadrenie uznania zo strany vedenia zásluh zamestnanca. Týmto povzbudením sú materiálne nepeňažné stimuly a sociálne vzťahy v tíme.
Vedenie organizácie má záujem na tom, aby zamestnanci boli kreatívni a nadšení pre svoje povinnosti. Avšak v dôsledku viacerých faktorov, medzi ktoré patrí miera osobnej zodpovednosti, vzťah so šéfom atď., môže zamestnanec zažiť sklamanie zo svojich činností. Morálna stimulácia je najrozvinutejším a najrozšírenejším podsystémom duchovnej stimulácie práce a je založená na špecifických duchovných hodnotách človeka.
ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY
1. Arutyunov V. V., Volkovysky I. V., Kadaria F. D. Personálny manažment. ? Moskva: Phoenix, 2009. ? 444 s.
2. Bukhalkov M. I. Personálny manažment. ? M.: INFRA-M, 2010. - 368 s.
3. Bystritsky V. Účel stimulácie // Človek a práca. ? 2011. č. 1. ? s. 69-72.
4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Úvahy o manažmente // Ruský časopis manažmentu. - 2011. č. 3.? s. 105-126.
5. Gurinov V. Úlohy inovatívneho sociálneho manažmentu v podniku // Moc. - 2012. Číslo 7. - S. 11-14.
6. Zhulina E. G. Aktívny prístup k riadeniu kvality pracovného života // Personálny manažment. - 2011. Číslo 14. - S. 32-35.
7. Cole J. Personálny manažment v moderných organizáciách. ? M.: Vershina, 2009. ? 350 s.
8. Makarchenko M. A. Organizačná kultúra ako faktor úspechu firmy // Personálny manažment. - 2012. Číslo 4. - S. 23-27.
9. Mitrofanova E. Motivácia a stimulácia pracovnej aktivity // Kadrovik. Personálny manažment. - 2011. Číslo 8. - S. 17-22.
10. Mitskevich A. A. Vplyv strategických pozícií na systém motivácie // Ekonomické stratégie. ? 2011. Číslo 8. - S. 26-31.
11. Nosova N. Motivácia v kríze: nová a veľmi potrebná // Personálny manažment. - 2012. Číslo 12. - S. 20-24.
12. Surkov S. A. Ľudia v práci. Učebnica o organizačnom správaní. ? Moskva: Obchod a služby, 2010. ? 304 s.
13. Shilova V. A. V centre pozornosti? manažment // Socis. - 2011. Číslo 2. - S. 44-48.
14. Shishov S. Personál? základ pre dosahovanie obchodných cieľov // Personálny manažment. - 2012. Číslo 18. - S. 32-34.
Hostené na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Materiálne stimuly pre zamestnancov. Presun zamestnancov. Analýza foriem a metód materiálnych stimulov pre personál. Odmeňovanie manažérov, špecialistov a zamestnancov. Analýza metód nemateriálnych stimulov pre zamestnancov.
práca, pridané 15.02.2012
Úloha materiálnych a nemateriálnych stimulov v systéme motivácie zamestnancov. Teoretické základy pracovnej motivácie personálu: základné pojmy, druhy. Nemateriálne stimuly ako prostriedok efektívneho vplyvu na zamestnancov.
práca, pridané 11.08.2017
Podstata pracovnej motivácie, vlastnosti jej materiálnej a nemateriálnej stimulácie. Charakteristika personálneho potenciálu podniku "Goszemkadastrsemka". Analýza systému motivácie a stimulov v podniku. Návod na optimalizáciu tejto oblasti.
práca, pridané 03.04.2014
Základom systému odmeňovania zamestnancov je princíp dodržiavania pracovnoprávnych predpisov. Rozdelenie zamestnancov podniku podľa skupín odmeňovania. Formy materiálnych a nemateriálnych stimulov. Flexibilný program sociálnych výhod.
ročníková práca, pridaná 29.07.2009
Koncept pracovnej motivácie. Vlastnosti materiálnych stimulov pre zamestnancov v oblasti vzdelávania. Analýza zloženia a štruktúry personálu. Odporúčania na zlepšenie systému materiálnych stimulov v MBDOU "Materská škola č. 68".
práca, pridané 17.05.2015
Teoretické základy organizácie personálneho manažmentu podniku. Pojem a základné metódy pôrodnej stimulácie. Štúdium systému motivácie zamestnancov v podniku na príklade LLC "Raznosort", metódy materiálnych stimulov pre zamestnancov.
ročníková práca, pridaná 7.7.2010
Všeobecná koncepcia motivačného systému. Organizácia a typy stimulácie pracovnej činnosti personálu. Komplexná analýza vlastností práce s personálom v Agrorempribor LLC. Spôsoby, ako zlepšiť stimuláciu pracovnej sily v skúmanom podniku.
semestrálna práca, pridaná 28.09.2010
Aplikácia metód a nástrojov na hodnotenie účinnosti stimulov pre rôzne kategórie pracovníkov. Problémy systému stimulov v pracovnej činnosti v podniku JSC "Avtova". Identifikujte spôsoby, ako zvýšiť produktivitu zamestnancov.
diplomová práca, pridané 9.11.2014
Motívy ľudskej činnosti a spôsoby odmeňovania personálu. Podstata a obsah hlavných teórií motivácie, systém stimulov pre zamestnancov podniku: materiálne a nemateriálne. Opatrenia na zvýšenie produktivity zamestnancov.
ročníková práca, pridaná 15.04.2014
Teoretické aspekty štúdia pracovnej stimulácie v podniku: jej podstata, hlavné ciele a princípy. Vlastnosti rôznych foriem pracovnej stimulácie ako spôsobu personálneho manažmentu. Štúdium spôsobov stimulácie práce personálu v JSC "AZOT".
Stimulácia zamestnancov ku kvalitnej práci je dodnes neoddeliteľne spojená s problematikou motivácie a riadenia práce personálu v spoločnosti. Súčasná ekonomická situácia kladie vysoké nároky na prácu personálu a metódy, ktoré stimulujú čo najefektívnejší prístup k práci.
Prečo je potrebná stimulácia?
Dobre vyladený systém riadenia zahŕňa vývoj efektívneho modelu motivácie zamestnancov zo strany vedenia. Motivácia zamestnancov sa nazýva materiálne a nemateriálne stimuly pre zamestnancov, ktoré slúžia na zlepšenie kvality a produktivity zamestnancov, plus okrem toho získavanie nových kompetentných odborníkov a ich udržanie vo firme Hlavný a najbežnejší spôsob motivácie zamestnancov je odmena. Existujú však aj nemateriálne formy pracovných stimulov zamestnancov, ktoré motivujú zamestnancov k efektívnej práci bez priameho finančného zisku.
Funkcie tohto procesu
Personálny motivačný systém je dnes celý komplex rôznych akcií, ktoré využíva manažérsky vrchol organizácie za účelom dosiahnutia maximálneho výkonu zamestnancov. Zároveň možno funkcie tohto systému podmienečne rozdeliť na: ekonomické, morálne a sociálne.
Ekonomickou funkciou je z pohľadu podniku skutočnosť, že kompetentné stimuly pre zamestnancov vedú k zvyšovaniu efektívnosti výrobných procesov, ako aj zvyšovaniu úrovne kvality výrobkov alebo služieb.
Z hľadiska morálnej funkcie motivácia k práci umožňuje formovanie aktívneho životného postavenia zamestnancov a vedie aj k zlepšeniu sociálnej klímy v tíme, ak motivačný systém zohľadňuje tradície a morálku. hodnoty tvorené týmto tímom.
Sociálna funkcia vzniká formovanou sociálnou distribúciou v spoločnosti, založenou na rôznych úrovniach príjmov obyvateľstva. Tento stav prispieva k rozvoju osobnosti človeka a do určitej miery formuje jeho potreby.
Zjednodušene povedané, stimuláciu personálu v organizácii možno rozdeliť na hmotnú a nehmotnú. Zároveň sa materiál zase rozvetvuje na peňažný a nepeňažný typ motivácie. Peňažné typy zahŕňajú nielen mzdy, ale aj rôzne percentá odmien zo zisku, ako aj pôžičky a zvýhodnené pôžičky od organizácie.
Hlavné typy motivácie
Nepeňažné druhy materiálnej motivácie sú rôzne druhy poistenia, lekárskej starostlivosti, bezplatného stravovania, úhrady nákladov na dopravu atď. To môže zahŕňať aj opatrenia na zlepšenie pracovných podmienok pracovníkov.
Nemateriálne stimuly pre prácu zamestnancov predstavujú školenia zamestnancov, rôzne druhy stáží a služobných ciest, ako aj úprava pracovného režimu a poskytovanie dodatočných dní dovolenky.
Možno tiež povedať, že morálnym podnetom pre efektívnu prácu je zvýšenie úrovne rešpektu zo strany ostatných poskytovaním primeranej úrovne postavenia, ocenení, za kvalitnú prácu.
Na čom je motivácia založená?
Základné princípy, na ktorých je postavený celý motivačný systém, možno vyjadriť nasledujúcimi kritériami:
- Dostupnosť. To znamená, že stimulačné podmienky by mali byť pre každého zamestnanca čo najjasnejšie a prístupné.
- Postupne. Toto kritérium odráža potrebu progresívneho a oprávneného zvyšovania motivácie pre zamestnanca bez prudkých nadhodnotených skokov, ktoré môžu medzi zamestnancami vytvárať neprimerane vysoké očakávania.
- Vnímateľnosť. Napriek potrebe postupného zvyšovania stimulov budú mať rôzne tímy stále svoju vlastnú úroveň krokov, ktorá bude dostatočne efektívna na motiváciu k práci.
- Včasnosť. Zmyslom tohto kritéria je minimalizovať časový interval medzi prijatím výsledkov práce a zaplatením za tieto výsledky. Momentálne za najčastejší príklad takéhoto konania možno považovať týždennú mzdu za prácu. Táto prax dokonca umožňuje ušetriť na výške bonusov, pretože samotná frekvencia platieb je pre zamestnancov veľmi atraktívna.
- Rovnováha. V tomto prípade máme na mysli využitie rozumnej kombinácie pozitívnych a negatívnych stimulov pre personál. Takže strach z prepustenia alebo pokút môže byť nemenej účinný, ak je rozdelenie prémií a prémií stále spravodlivé a včasné.
Z vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že formy zamestnaneckých stimulov môžu byť tak vo forme materiálnych platieb v hotovosti, ako aj vo forme výhod a zliav na vyrábané produkty, ako aj dostupnosť zdravotného poistenia alebo tzv. balík.
Samozrejme, hlavné percento hmotnej odmeny pripadá na motivačné platby zamestnancom vo forme miezd.
V mnohých úspešných firmách však len sedemdesiat percent príjmu zamestnanca pochádza zo mzdy. Zvyšok úrokov pochádza z peňažných odmien alebo odmien na konci roka. Niektoré organizácie zahŕňajú do tohto zoznamu platby za akcie alebo percentá zo zisku prijatého spoločnosťou.
Iné spôsoby motivácie
Jednou z najnovších metód motivácie je stimulácia pracovnej aktivity zamestnancov prostredníctvom ich osobnej účasti na zisku spoločnosti. Dosahuje sa to nastavením širších právomocí pre zamestnancov v rámci činnosti spoločnosti.
No takýto prístup okrem možných výhod prináša aj problémy. Rastie napríklad výška nákladov na organizovanie stretnutí a diskusií o rôznych problémoch. Navyše osobná zodpovednosť za rozhodovanie sa stáva menej výraznou, čo v konečnom dôsledku ovplyvňuje kvalitu vykonanej práce.
Vzhľadom na neustále zmeny v procese ekonomickej činnosti spoločnosti je z času na čas potrebné vylepšiť personálny motivačný systém. Deje sa tak preto, aby manažment vyvinul efektívne prístupy a mechanizmy riadenia motivácie zamestnancov, ktoré spoločnosti umožnia udržať produktivitu a konkurencieschopnosť na trhu.
Vedenie firiem v poslednom období aktívne študuje zahraničné skúsenosti so stimuláciou personálu s cieľom nájsť možné riešenia na optimalizáciu a zavedenie niektorých metód do ich systému riadenia. Napríklad americký motivačný systém je založený na jasnom pochopení firemnej stratégie a taktiky a na vývoji konkrétnych úloh pre každé oddelenie na základe týchto informácií. Okrem toho upozorniť všetkých zamestnancov na zoznam cieľov a prostriedkov, ktoré môžu použiť na dosiahnutie spoločného cieľa.
Pohľad zamestnancov
Všeobecným trendom majiteľov spoločností na celom svete je hľadať nie zamestnanca, ale partnera pre svoju spoločnosť, ktorého príjem priamo závisí od investovanej práce na základe kapitálu podniku. Je to spôsobené tým, že najatí zamestnanci nedostávajú príliš vysoké platy z dôvodu nízkej efektivity práce, a tým aj nízkej produktivity spoločnosti ako celku.
Na posúdenie aktuálnej situácie v oblasti pracovnej motivácie sa z času na čas vykonáva analýza motivačného systému zamestnancov. Zároveň, ak výsledky analýzy ukazujú, že existujúci systém je v rozpore s charakteristikami správania zamestnancov, ktorí v súčasnosti pracujú, potom by najrozumnejším riešením bolo nahradiť systém alebo zamestnancov.
Rôzne typy zamestnancov oceňujú rôzne príležitosti, ktoré im práca v spoločnosti poskytuje: moc, finančnú kompenzáciu, dôveru v budúcnosť, uznanie, autoritu atď.
Keď bude možné určiť, aký typ pracovníkov tvorí prevažnú časť zamestnancov spoločnosti, odborníci zaoberajúci sa touto problematikou budú môcť dať odporúčania o možnosti vytvorenia takých pracovných podmienok, pri ktorých bude návratnosť pracovníkov maximálna.
Práca vykonaná na zlepšení motivačného systému pre zamestnancov bude efektívnejšia, ak sa v procese zohľadnia priania aspoň hlavných špecialistov, ktorí tvoria kostru tímu.
Takže napríklad zoznam hlavných problémov, ktoré zamestnancov najčastejšie znepokojujú, je približne takýto:
- neprimerane veľký rozdiel medzi úrovňou miezd medzi najvyšším a najnižším zložením zamestnancov spoločnosti;
- rovnaký plat za rôzne úrovne zložitosti práce;
- nespravodlivý systém odmeňovania za vynaložené úsilie;
- nemennosť úrovne miezd napriek zvýšeniu výkonnosti a v dôsledku zvýšenia zisku spoločnosti;
- nedostatok jasných parametrov na hodnotenie práce zamestnanca;
- ľahostajný postoj k úrovni zložitosti práce vykonanej zamestnancom;
- ponižujúce činy zo strany manažmentu.
Na základe získaných informácií o stimuloch a motívoch pre každú kategóriu zamestnancov je možné vypracovať pre konkrétnu spoločnosť najvhodnejší motivačný systém, ktorý pomôže udržať záujem zamestnanca o splnenie stanovených ukazovateľov, ako aj prejaviť iniciatívu, kreativita a interakcia s tímom. To je cieľom väčšiny motivačných systémov pre zamestnancov, ktoré pomáhajú realizovať plný potenciál podniku.
— Motivácia a stimulácia personálu
— 6 stupňov motivácie zamestnancov
— Metódy motivácie zamestnancov
— Osobné motivačné stimuly
— Motív práce
- Záver
V súčasnosti existuje veľa teórií motivácie. Mnohé z nich sa v praxi ukážu ako neúčinné, niektoré nie sú vhodné pre každého, no napriek tomu si nájdu svojho „klienta“. Teória a prax sú často veľmi odlišné. Spoločnosť si však uvedomuje skutočnosť, že motivácia zamestnancov je dôležitý a pomerne zložitý proces.
Pre žiadneho manažéra nie je tajomstvom, že dobre motivovaný zamestnanec zvyšuje efektivitu celej firmy. Ale ako potešiť každého zamestnanca, pretože finančná situácia organizácie neumožňuje platiť každému obrovský plat, povzbudzovať ho bonusmi a zároveň nespôsobovať vážne materiálne straty. Riadenie motivácie zamestnancov nie je jednoduchý proces, ale je to systematický, jasný a premyslený prístup, ktorý je kľúčom k nevyhnutnému úspechu.
V personálnom manažmente sa motivácia chápe ako proces aktivizácie motívov zamestnancov a vytváranie stimulov, ktoré ich podnecujú k efektívnej práci.
Stimulácia personálu je vonkajším vplyvom na zamestnancov s cieľom povzbudiť ich k aktivite spravidla prostredníctvom materiálnych stimulov.
Preto je zvykom považovať motiváciu skôr za vnútorný proces a stimuláciu za vonkajší. To znamená, že pri motivácii zamestnancov sa oplatí zamerať sa na ich vnútorné potreby, povzbudiť ich, aby si pri svojej činnosti uvedomili svoje vnútorné motívy.
Stimuláciou zamestnancov poskytujeme materiálne stimuly, ktoré nám umožňujú jasne pochopiť, čo človek dostane v dôsledku vykonávania určitej činnosti a dosiahnutia určitého konkrétneho cieľa.
Motivácia a stimuly pre zamestnancov by sa mali spojiť do prehľadného systému, ktorý zahŕňa všetky možné spôsoby odmeňovania zamestnancov.
6 stupňov motivácie zamestnancov
V súlade s obr. Nižšie môže byť motivácia, považovaná za proces, teoreticky reprezentovaná vo forme šiestich po sebe nasledujúcich etáp.
Motivácia pracovnej činnosti je túžba zamestnanca uspokojiť svoje potreby určitých výhod prostredníctvom práce zameranej na dosiahnutie cieľov organizácie. Všeobecný popis motivačného procesu možno prezentovať, ak definujeme pojmy používané na jeho vysvetlenie:
— Potreby.
Potreba je pocit, že človek má v niečom psychologický alebo fyziologický nedostatok. Potreby môžu byť primárne (vrodené) a sekundárne (vyvinuté v priebehu vedomostí a skúseností). Potreby sa uspokojujú prostredníctvom odmien.
— Motívy.
Motív je to, čo určuje činy človeka. Ľudské potreby sú motívom konania.
- Odmena.
Odmena je to, čo človek považuje za hodnotné pre seba. Odmeny môžu byť externé (plat, povýšenie, pochvala, uznanie atď.), ktoré organizácia poskytuje, a vnútorné (pocit úspechu pri dosahovaní cieľov, sebaúcta, priateľstvo, komunikácia v procese práce), ktoré prináša samotná práca. osoba.
- Ciele.
Ciele sú požadovaný objekt alebo jeho stav, ktorý sa človek snaží vlastniť.
Zjednodušený model motivácie správania Prirodzene, takéto uvažovanie o procese je skôr svojvoľné, pretože v reálnom živote neexistuje také jasné vymedzenie etáp a neexistujú samostatné procesy motivácie. Pri motivácii zamestnancov je potrebné mať na pamäti niekoľko dôležitých vecí:
- motivácia je čisto individuálna, je ťažké nájsť ľudí, ktorí by sa správali úplne rovnako;
- žiadna osoba nie je úplne predvídateľná;
- proces vzniku a zániku potrieb je veľmi variabilný;
- potreby je ťažké identifikovať, jasne určiť.
Metódy motivácie zamestnancov
Spôsoby motivácie zamestnancov môžu byť veľmi rôznorodé a závisia od vývoja motivačného systému v podniku, všeobecného systému riadenia a špecifík činnosti podniku.
Stimuly môžu byť hmotné alebo nehmotné.
Materiálne stimuly sú súborom rôznych druhov materiálnych výhod, ktoré prijímajú alebo si privlastňujú pracovníci za individuálny alebo skupinový prínos k výsledkom činnosti organizácie prostredníctvom odbornej práce, tvorivej činnosti a požadovaných pravidiel správania.
V dôsledku toho pojem materiálnych stimulov zahŕňa všetky druhy hotovostných platieb, ktoré sa v organizácii používajú, a všetky formy materiálnych nepeňažných stimulov.
Finančné stimuly sú najzrejmejším a najtradičnejším spôsobom, ktorý organizácia používa na odmeňovanie zamestnancov za ich prácu.
Ako je zrejmé z obrázku, materiálne peňažné stimuly zahŕňajú niekoľko prvkov: mzdy, príplatky a príspevky, prémie a systémy účasti na zisku, kapitál.
Mzdy zohrávajú ústrednú úlohu v systéme materiálnych peňažných stimulov pre prácu. Stále zostáva hlavným zdrojom príjmu pre drvivú väčšinu pracujúcich, čo znamená, že mzdy budú aj naďalej najsilnejším stimulom na zlepšenie výsledkov práce a výroby vo všeobecnosti.
Bonus sa považuje za mimoriadnu odmenu (štúdie ukázali, že motivuje viac ako každoročné zvyšovanie platu), keďže sa vypláca len v určitých prípadoch.
Najbežnejšie spôsoby stimulácie zamestnancov pomocou bonusov sú:
+ dosahovanie vysokých kvantitatívnych výsledkov práce (objem výrobkov alebo služieb, hmotnosť zisku, produktivita práce, ziskovosť);
+ efektívne využívanie zariadení (žiadne prestoje, žiadne poruchy, vysoká produktivita, včasné a kvalitné opravy atď.);
+ dosiahnutie vysokej kvality výrobkov a práce (zníženie počtu reklamácií, strát z manželstva a úprav, zvýšenie kvality, spoľahlivosti, zlepšenie spotrebiteľských vlastností výrobkov);
+ hospodárne využívanie zdrojov (materiálové, pracovné, energetické, finančné) vrátane znižovania spotreby materiálu, mzdovej náročnosti a energetickej náročnosti výrobkov.
K základnej zložke mzdy možno ustanoviť príplatky a príplatky, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou vývoja mzdových podmienok. Ich uplatňovanie je spôsobené potrebou zohľadniť pri platení dodatočné mzdové náklady zamestnancov, ktoré sú pomerne konštantnej povahy a súvisia so špecifikami určitých druhov práce a oblastí jej použitia, a v tejto súvislosti je zameraná na vytváranie záujmu zamestnancov o zvyšovanie dodatočných nákladov práce a kompenzácie týchto nákladov zo strany zamestnávateľa.
Rastie aj význam stimulov, ako je účasť na ziskoch a vlastnom imaní spoločnosti. K tomu sa zakladá podiel na zisku, z ktorého sa tvorí motivačný fond.
Nepeňažné stimuly zahŕňajú také základné formy, ako sú platby za prepravné náklady, zľavy na nákup tovaru vyrobeného organizáciou, zdravotná starostlivosť, životné poistenie, platba v prípade dočasnej invalidity, platba za dovolenku, podnikové dôchodky a niektoré ďalšie, ktoré sú prvkami sociálneho zabezpečenia. politiky podniku.
V moderných spoločnostiach je nemenej dôležitý ako materiálne odmeňovanie systém nemateriálnych stimulov. Efektívne technológie nemateriálnych stimulov dokážu zvýšiť produktivitu práce v priemere o 20 %.
Nehmotné stimuly sú zamerané na motiváciu človeka ako osoby, a nie len na mechanizmus určený na vykonávanie produkčných funkcií. Na rozdiel od vyššie popísaných podnetov sú nemateriálne podnety vnútornými podnetmi, t. j. nemôžu byť človekom priamo ovplyvnené. Medzi nemateriálne stimuly patria organizačné a morálne stimuly, ako aj stimulácia voľným časom.
Osobné motivačné stimuly
Podľa spôsobu vnímania a hodnotenia informácií rozdeľuje socionika všetkých ľudí do štyroch skupín, z ktorých podmienený názov každej z nich odráža hlavnú hodnotu pre nich:
- Prestíž.
Ľudia patriaci do tejto skupiny sa usilujú o uznanie druhých a zvýšenie vlastného vplyvu na neho, ich hlavným cieľom je povýšenie a kariéra. Ak manažment ešte neplánuje vertikálne povýšenie zamestnanca, potom prechod „horizontálne“, napríklad prechod z pozície account manažéra na pozíciu manažéra firemných klientov, bude pomerne efektívnou metódou riadenia motivácie zamestnancov. : človek sa uspokojí s hodnotením jeho dôležitosti. Jedinečnosť
- Jedinečnosť.
Ľudia z tejto stimulačnej skupiny sa usilujú o napredovanie, sú rýchlo unavení z monotónnej rutinnej práce, no sú nepostrádateľní pri realizácii nových nezvyčajných projektov. Najlepšou motiváciou sú pre nich najnovšie technológie a voľný rozvrh a budú sa povzbudzovať k novým vynálezom, objavom, nápadom a projektom, za ktoré si, samozrejme, budú musieť slušne zaplatiť. A ak poskytnete „unikátovi“ možnosť stáže alebo vzdelávania napríklad v zahraničí, nenájdete pre firmu efektívnejšieho a oddanejšieho odborníka.
— Záujem.
Táto skupina ľudí sa snaží predovšetkým uspokojiť svoje osobné záujmy a najúčinnejšou metódou riadenia motivácie zamestnancov je presvedčenie, že ich záujmy a záujmy spoločnosti sú úplne totožné. Potvrdením môže byť aj možnosť získať zvýhodnené pôžičky na vzdelávanie, bývanie a pod. Mimochodom, zástupcovia „záujmovej“ skupiny sa radi učia a zdieľajú svoje poznatky, sú nepostrádateľní v úlohe rôznych druhov konzultantov, pre ktorých poradenstvo klienti radi dobre zaplatia.
— Blahobyt.
Heslom tejto skupiny zamestnancov je pohoda a pohodlie. Najlepšími metódami riadenia motivácie tohto typu personálu budú pohodlie na pracovisku, slušná mzda na zabezpečenie komfortu v každodennom živote, sociálne balíčky na udržanie zdravia, zdravotné poistenie atď.
Ak je každý z typov zamestnancov zameraný na uplatnenie stimulu, ktorý je preňho najcennejší, riadenie personálnej motivácie v organizácii bude vždy efektívne.
Pracovný motív
Akýkoľvek produkt práce sa skôr či neskôr stane tovarom a môže uspokojiť potreby iných spotrebiteľov a pomocou svojej hodnoty uspokojí potrebu robotníka. Práve tu sa prejavuje smerovanie práce „na druhých“ a „na seba“. Ak je rozdiel medzi tým, čo pracovník dáva a čo dostáva na oplátku, príliš veľký a hmatateľný, tým menej bude musieť pracovať. Vývoj takýchto podmienok vedie k tomu, že zamestnanec stráca „zmysel pre povinnosť“ a túžba pracovať a byť užitočný je atrofovaná. V takejto situácii klesá profesionalita pracovníka a objavuje sa ľahostajnosť ku kvalite produktov.
Doteraz bolo identifikovaných niekoľko pracovných motívov (táto klasifikácia nie je absolútna a nesporná):
1. Motív spolužitia s kolektívom (pasenie).
Vo formovaní tejto motivácie dominujú: skupinové presvedčenia, nedostatok súťaživosti atď. Tento motív sa používa na implementáciu východnej metódy personálneho manažmentu, pretože jednou z hlavných túžob zamestnanca je potreba pracovať v tíme, ktorý je pre neho vhodný.
2. Motív nezávislosti.
Táto motivácia je typická pre jednotlivcov, ktorí sa chcú osamostatniť a rozvíjať vlastný biznis. Veľmi často sú takíto ľudia pripravení obetovať svoju stabilnú prácu a dobrý plat, aby dosiahli tento cieľ.
3. Motív sebapotvrdenia.
Takáto motivácia existuje u mladého a perspektívneho zamestnanca, ktorý sa snaží dokázať svoje schopnosti a realizovať svoje ciele.
4. Motív stability (spoľahlivosť).
Takúto motiváciu tvoria zamestnanci, ktorí uprednostňujú prácu v dobrom kolektíve na trvalom pracovnom mieste a dostávajú za to primeranú odmenu. Títo jedinci radšej neriskujú, ale pokojne a stabilne vykonávajú svoje pracovné aktivity. Takých ľudí je oveľa viac ako tých, ktorí sú ochotní zariskovať a začať podnikať.
5. Motív získavania akýchkoľvek inovácií (zručnosť, veci, vedomosti a pod.).
Práve na tomto motíve je založený celý systém hodnôt stavebného materiálu v štáte, ktorý sa neustále rozvíja a zlepšuje svoju ekonomickú kondíciu.
6. Motív rivality.
Každý jednotlivec prežíva tento pocit tak či onak. Práve z tohto motívu sa v podnikoch rozvíja konkurencia a konkurencia medzi zamestnancami.
7. Motív spravodlivosti.
Každý zamestnanec chce za svoju prácu dostávať spravodlivú odmenu. Ak toto pravidlo nedodržíte, personál stratí všetku motiváciu, čo má vážne a nepríjemné následky.
Je potrebné dobre pochopiť, že proces formovania motivácie je založený na vzťahu medzi výrobou statkov a spotrebou statkov. Práve v prítomnosti takýchto vzťahov sa rozvíjajú potreby, ktoré nútia pracovníkov konať týmto spôsobom, a nie inak. Práve vznik takejto potreby začína formovať motiváciu jednotlivca.
Učte sa a dosahujte ciele!
Záver
Aby ste svojich zamestnancov správne motivovali, je potrebné si veľmi dobre naštudovať mechanizmus motivácie, ako aj určiť faktory, ktoré ho neovplyvňujú.
Schopnosť správne motivovať podriadených je veľké umenie. Podniky, v ktorých si senior manažéri osvojili toto umenie, zaujímajú popredné miesta na trhu. Bez toho nebude žiadny podnik schopný normálne fungovať.
Materiál pripravil Dilyara špeciálne pre danú lokalitu
Zamestnanecké stimuly- sú to externé páky na aktivizáciu personálu, teda motiváciu pomocou materiálneho záujmu.
Efektivita predajne, jej obrat a výška zisku do veľkej miery závisí od kvality práce jej zamestnancov. Aby zamestnanci skutočne kvalitne vykonávali svoje povinnosti, je potrebné vytvárať priaznivé pracovné podmienky, teda vykonávať komplexnú stimuláciu a motiváciu personálu.
Stimuly môžu byť odmenou aj trestom.
Stimulačné stimuly zahŕňajú:
- vyplácanie bonusov v závislosti od osobného príspevku,
- bonus za absenciu,
- bezplatné jedlá
- dni voľna navyše
- platená dovolenka,
- darčeky a pod.
Trestné stimuly zahŕňajú:
- zbavenie bonusov a bonusov,
- zníženie výšky mzdy za absenciu a pod.
Jedným z najúčinnejších stimulov sú mzdy. Malo by sa však pamätať na to, že Zákonník práce Ruskej federácie zakazuje disciplinárne sankcie vo forme zrážky zo mzdy zamestnanca. V tomto prípade je výhodné, že mzdy nie sú fixné. Môže to závisieť od odpracovaných hodín, počtu predajov, vyrobených produktov atď. Zamestnanec sa zároveň bude snažiť čo najšetrnejšie plniť svoje povinnosti, pretože od toho závisí výška jeho platby. Niektoré spoločnosti používajú zmiešaný systém odmeňovania, ako je fixný plat plus bonusy, ak sa dosiahne daná norma. Odlišný je aj systém bonusov, niekde je pridelené pevné percento z celkového počtu predajov v obchode, niekde z osobného príspevku a niekde v závislosti od oficiálnej pozície. Každá spoločnosť si vytvára vlastnú reguláciu bonusov.
Ďalšou pomerne efektívnou motivačnou metódou je vydávanie motivačných kariet zamestnancom na nákup tovaru vo vlastnej predajni. Motivačným nástrojom môže byť aj výška zľavy, ako aj jej zrušenie.
Motivácia- ide o formovanie vnútorných motivačných činiteľov pôsobiacich prostredníctvom sebauvedomenia.
Existujú rôzne motivačné faktory, ktoré určujú, čo je pre konkrétneho človeka najdôležitejšie. Spravidla to nie je jeden faktor, ale niekoľko. Motivačné faktory sa zvyčajne delia na vonkajšie a vnútorné.
Vnútorné motivátory môžu byť:
- sebarealizácia,
- sebapotvrdenie
- tvorba,
- presvedčenie
- zvedavosť
- potreba komunikácie a pod.
Vonkajšie motivátory zahŕňajú:
- peniaze,
- kariéra,
- postavenie v spoločnosti
- uznanie atď.
Vnútorné faktory motivácie sú spôsobené túžbou človeka získať uspokojenie z predmetu, ktorý už má, a preto si ho chce ponechať, alebo sa niečím zbaviť predmetu, ktorý mu nevyhovuje.
Vonkajšie motívy sú zamerané na získanie alebo vyhnutie sa chýbajúcemu predmetu.
Motívy od prírody teda môžu byť pozitívne (získať, zachrániť) alebo negatívne (zbaviť sa, vyhnúť sa).
Pozitívny vonkajší motív správania je odmenou za dobrú prácu a negatívny je trestom za jej nevykonanie; Pozitívnym vnútorným motívom je zaujímavá práca a negatívnym je rutinný charakter vykonávanej práce, v dôsledku čoho sa ho človek snaží zbaviť.
Znalosť faktorov motivácie zamestnancov je pre manažéra zásadná, pretože práve pomer vnútorných a vonkajších motivačných faktorov pomáha zosúladiť záujmy zamestnanca a firmy, rozvíjať pre neho motivačné systémy.
Späť v 70-tych rokoch XX storočia. Edward Disi z University of Rochester, USA, v sérii experimentov ukázal, že dlhodobá angažovanosť pre vec sa vychováva len vytváraním podmienok, ktoré vyvolávajú vnútorné motívy.
V nadväznosti na tieto ustanovenia treba cieľavedome vytvárať podmienky na posilňovanie pracovnej činnosti a zvyšovanie záujmu zamestnancov o výsledky ich činnosti a otvárať zdroje vnútornej motivácie zamestnancov.
Medzi motivačné nástroje patria:
Benefity súvisiace s pracovným časom, predĺžené prestávky na obed a odpočinok, možnosť využitia flexibilného pracovného času a pod.
Vecné nefinančné odmeny: darčeky zamestnancom pri príležitosti sviatkov, narodenín; platba dodatočného zdravotného poistenia; pôžičky v rámci zvýhodneného programu; vstupenky na rôzne podujatia a pod.
Celofiremné podujatia venované významným udalostiam alebo sviatkom, na ktoré môžu zamestnanci pozývať svojich rodinných príslušníkov; platené centralizované obedy alebo firemné večery po skončení pracovného dňa; mimomestské a poznávacie výlety na náklady firmy.
"Odmeny - vďačnosť" - slovná pochvala, komplimenty zamestnancom. Mnohé spoločnosti majú rady cti, svoje vlastné odznaky a iné vyznamenania a odmeny. Praktizujú sa aj takéto formy povzbudzovania, ako napríklad uverejnenie článku s fotografiami v firemnom newsletteri o úspechoch zamestnanca alebo skupiny zamestnancov.
Odmeny spojené so zmenou statusu zamestnanca – povýšenie, zaškolenie zamestnanca na náklady spoločnosti, pozvanie zamestnanca ako hovorcu alebo lektora, ponuka zúčastniť sa na intenzívnejšom alebo finančne prospešnejšom projekte, ako aj možnosť využívať firemné vybavenie na realizáciu vlastných projektov.
Odmena spojená so zmenou pracoviska - všetky možné opatrenia, ktoré vedú k zmene technického vybavenia pracoviska a jeho ergonómie (pridelenie samostatnej kancelárie, prijatie sekretárky, zabezpečenie ďalšieho vybavenia kancelárie, služobného auta a pod.).
Pre správnu implementáciu opatrení na stimuláciu a motiváciu zamestnancov je v prvom rade potrebné mať systém hodnotenia ich práce. Je potrebné, aby bol systém hodnotenia zamestnancov jasný, transparentný a všetkým známy. Aby to v prípade povzbudzovania niektorých zamestnancov iní nevnímali ako nespravodlivosť.
Pri realizácii stimulácie alebo motivácie je potrebné dôkladne preštudovať každého zamestnanca, aby sme zistili, aké faktory ho budú motivovať. Nie je možné aplikovať všeobecný koncept pre všetkých zamestnancov, pretože pre niektorých bude najlepším stimulom možnosť študovať na náklady spoločnosti, ale pre niektorých to neznamená vôbec nič a potrebuje iba materiálne bohatstvo. Hlavným pravidlom efektívnej stimulácie a motivácie je preto individuálny prístup ku každému zamestnancovi, pretože len tak dosiahnete najlepšie výsledky.