В настоящее время должность топ-менеджера считается очень престижной, высокооплачиваемой, перспективной и ответственной. Звучит заманчиво, однако можете ли вы ответить на такой вопрос: «Топ-менеджер - кто это?» Всем желающим восполнить пробел в знаниях рекомендуем прочесть нижеприведенную информацию.
Общие сведения
Топ-менеджер - кто это? На указанную должность могут быть назначены представители высшего уровня руководящего звена, главы предприятий с большими денежными оборотами, генеральные директора и т. п. От решений, принимаемых топ-менеджером, в большой степени зависит процветание фирмы и перспективы ее дальнейшего существования. Именно поэтому он должен быть признанным с большим опытом работы. Способность мыслить стратегически считается одной из самых важных в этом деле.
Стандартный портрет
Топ-менеджер - кто это? Чаще всего описываемую должность занимает мужчина среднего возраста с высшим профильным образованием (как правило, экономист или правовед), имеющий научную степень. Он, скорее всего, трудоголик, чьи мысли постоянно заняты любимой работой. Сотрудника назначают на данную должность, если опыт его работы в организации - не менее десяти лет. При этом на пути от менеджера начального звена до первого лица компании не должно быть серьезных проступков.
Личностные качества
Топ-менеджер - работа интересная и престижная, но очень сложная. Трудовая деятельность должна основываться на ответственном отношении к делу. Руководство спустя рукава не пройдет. Специалист, которому доверили эту должность, без эффективного применения технологий менеджмента не добьется успеха. При этом разработка и апробация собственных методик работы недопустимы. Такой ответственный специалист должен опираться на технологии, давно обкатанные миллионами его коллег по всему миру. Другими словами, перед тем как стать топ-менеджером, необходимо подготовить информационную базу по методикам управления персоналом. Только профессиональные технологии помогут достичь успеха. В этом смысле можно сравнить менеджера-любителя с народным знахарем, а квалифицированного управленца - с дипломированным врачом. Однако не стоит забывать о том, что бывают как плохие доктора, так и хорошие знахари.
Особенности
Следует четко разграничивать функциональные и супервайзеров. На последних возложено непосредственное руководство рядовыми сотрудниками на основании четких должностных инструкций. Супервайзер лишен права самостоятельно ставить цели своим подчиненным, он лишь отвечает за реализацию планов вышестоящего начальства.
Топ-менеджер, в свою очередь, имеет возможность ставить те задачи, которые считает важными. От него зависит около десяти процентов прибыли предприятия. Как правило, люди, на которых возлагаются такие ответственные функции, проходят обучение в одной из престижных школ бизнеса по программе МВА.
Привилегии
Топ-менеджер - кто это? Высокопоставленный сотрудник является лицом компании, поэтому ему положено служебное транспортное средство не ниже бизнес-класса. На него оформляется страховка. Кроме того, руководство компаний принимает решение о том, какими дополнительными благами будет пользоваться их топ-менеджер.
Зарплата специалиста включает фиксированную долю (50%), краткосрочные премии (к примеру, годовые бонусы - 25%), досрочные поощрительные выплаты (до 20%) и дополнительные льготы.
Как не прогадать
Как понятно из вышеприведенной информации, человек, назначенный на должность топ-менеджера компании, может коренным образом изменить положение дел. Как добиться того, чтобы эти перемены были исключительно положительными? Важно назначить достойного сотрудника.
Подбор топ-менеджеров производится по устоявшимся технологиям. В поиске нередко помогают кадровые агентства и порталы о трудоустройстве. Некоторые компании избирают не очень честный вариант - так называемый хедхантинг. Под этим подразумевается целенаправленный поиск и переманивание успешного сотрудника, занимающего аналогичную должность в другой компании. Некоторые руководители назначают топ-менеджеров, основываясь на личных рекомендациях.
В настоящее время, как отмечают во многих российских компаниях, поиск подходящего кандидата существенно затруднен. Это объясняется дефицитом профессионалов на рынке труда. Даже если подходящий кандидат найдется, его еще нужно заинтересовать перспективами сотрудничества.
Рассмотрим позиции руководства некоторых успешных фирм по этому вопросу. Так, группа компаний «Новард» предпочитает при поиске высококвалифицированных кадров использовать специализированные интернет-ресурсы и собственную базу данных, в которую входят рекомендации коллег по бизнесу и внешние резервы. Кроме того, периодически проводится работа с рекрутинговыми агентствами и внутренним кадровым резервом.
Топ-менеджер банка «Райффайзен» - это сотрудник, уже долгое время трудящийся на благо компании и проявивший себя с лучшей стороны. Руководство в первую очередь рассматривает внутренние резервы.
В компании I-Free затрудняются назвать типовые методики, поскольку такая ответственная вакансия открывается редко. При необходимости задействуются личные связи, прямой поиск и публикации на специализированных сайтах.
Топ-менеджеры «Газпрома» - это люди, которые уже долгое время трудятся на благо компании. Объявления о поиске сотрудника на такую должность в открытом доступе не появляются. Топ-менеджером может стать только проверенный руководством организации человек.
Расхождения
Многие работодатели до сих пор расходятся во мнениях о том, кого же именно называть топ-менеджерами. Так, одни относят к ним исключительно генеральных директоров, другие - руководителей подразделений. Согласно справочнику профессий Occupational Outlook Handbook («Бюро Статистики Труда США»), в разряд топ-менеджеров входят те сотрудники, которые занимаются разработкой стратегии развития фирмы. При этом выделяется следующее: высокий уровень зарплаты, рабочий день дольше стандартного, множество командировок, большой стаж и несколько дипломов о высшем образовании в разных областях знаний.
Что касается отечественных исследователей, они опираются на другие критерии при описании топ-менеджмента:
- существенное влияние на деятельность фирмы;
- высшие должностные позиции;
- подчинение исключительно генеральному директору и собственникам;
- большая самостоятельность при принятии решений;
- широкий круг подчиненных;
- размер самой компании - крупный или средний.
Особенности собеседования
Основная сложность, с которой руководители встречаются в ходе собеседования с потенциальным топ-менеджером, - это выявление его истинных мотивов. Сотрудники более низкого ранга, естественно, волей-неволей удовлетворяют свои потребности по (ступени с первой по третью - физиологические потребности, защищенность, социальные потребности). В таких ситуациях мотивировать человека гораздо проще. Намного сложнее с теми, кто добрался до четвертой-пятой ступени и желает самореализовываться и добиваться уважения.
При рассмотрении конкретной кандидатуры руководителю приходится определяться с тем, в какой именно сфере, по его мнению, наилучшим образом проявит себя топ-менеджер. Ошибка на этом этапе может стоить очень дорого.
На собеседовании важную роль играет должность, занимаемая кандидатом в настоящее время, а также система подбора персонала, установленная в компании. Если стороны поймут, что хотели бы сотрудничать, им предстоит провести еще немало промежуточных встреч, на которых будут оговариваться такие моменты, как оплата труда, нюансы предстоящей работы и т. п. Специалисты отмечают, что процесс переговоров может занимать от одного месяца до шести.
Как заинтересовать?
Основными мотивирующими факторами для современных топ-менеджеров являются следующие: сложность поставленных задач и их масштаб, признание управленческого таланта, ответственность, широкий круг полномочий, высокий социальный статус. Немаловажную роль играет личность владельца бизнеса, команда руководителей и акционеров, философия компании, бренд и репутация, преимущества перед конкурентами и рыночные позиции.
Позитивные тенденции
В современных российских компаниях наблюдаются позитивные сдвиги в плане подхода к мотивации топ-менеджеров. Так, все чаще подключаются идеологические ценности фирмы, поскольку для специалистов высшего уровня экономический фактор перестает быть основополагающим. На первом плане оказывается стремление проявить себя наилучшим образом, чтобы добиться уважения окружающих и заработать репутацию высококлассного профессионала.
Раздел 1. Основные факты о профессии топ-менеджера.
Топ-менеджер — это собственник бизнеса, создатель и идейный лидер или наемный - наемный профессиональный управляющий.
Основные факты о профессии топ-менеджера
Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника компании, а также несут ответственность за успешность или неудачи фирмы .
Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности компании или организации. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.
Позиции топ-менеджеров
генеральный директор;
исполнительный директор;
технический директор;
операционный директор;
финансовый директор.
9. магазина Amazon — Джефф Безос
Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных издержках первый год работы принёс профит около миллионов долларов.
10. Фирма: Fast Retailing — Тадаши Янаи
Интуиция бизнесмена доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.
Игорь Денисов, генеральный директор ООО «Глобал менеджмент групп»
На Западе существуют специальные тестовые методики, на раннем этапе взросления выявляющие у молодых людей предпринимательские способности… По мнению исследователей, если к 14 годам у детей не проявлен ряд соответствующих способностей, шансы стать успешным топ-менеджером у них невелики.
— Игорь Владимирович, вы «по всем пунктам» профессиональный топ-менеджер: получили степень МВА, под вашим началом собственная компания, в активе большой опыт руководящей работы и ведения бизнеса. Кто такой - в вашем понимании - топ-менеджер?
— Характеристики этой профессии, как мне кажется, полностью совпадают с характеристиками предпринимателя. Это человек, наделенный способностью общения с людьми различного интеллектуального уровня, обладающий талантом прогнозирования, с ориентацией на приоритеты решаемых задач. Человек с высокими моральными и духовными качествами. Топ-менеджер - это лидер. И он должен понимать: его лидерство строится на том, что за ним - последнее слово, он принимает окончательное решение. Но это не значит, что его решение есть приказ и сам он, как командир полка.
Сегодня наряду с традиционной системой субординации, принятой на предприятиях, распространена менее популярная «система распределенного лидерства», которая, в отличие от традиционной, не предполагает сдерживания сотрудников авторитетом вышестоящего руководства. Если у человека проявлены яркие качества, их ни в коем случае нельзя нивелировать. Я за партнерство равных - и считаю: человек может взять столько свободы, сколько ему позволяет чувство ответственности.
Руководствуясь опытом, могу утверждать: «система распределенного лидерства» не только устраняет то подавление, которое предполагает любая субординация, но и дает больше возможностей для развития предприятия в целом.
— Можно ли говорить о «разновидностях» менеджеров? Какие встречаются среди них?
— Их очень много: по психотипу, по мировоззрению, по другим человеческим качествам... Я бы отметил несколько: модернизатор, творец, советник, аналитик, «пророк».
— Как вы думаете, любой ли смертный может стать успешным менеджером, если пожелает?
— На Западе существуют специальные тестовые методики, на раннем этапе взросления выявляющие у молодых людей предпринимательские способности. Прежде всего, это яркие лидерские качества, коммуникативный талант, умение сосредоточиться на решении конкретной задачи и довести ее до конца.
Отсутствие страха перед новыми начинаниями, стремление к профессиональному росту и высокий аналитический - если не сказать провидческий - дар. По мнению исследователей, если к 14 годам у детей не проявлен ряд этих и подобных им соответствующих способностей, то шансы стать успешным топ-менеджером у них невелики.
— Получается, для некоторых людей двери в мир менеджмента закрыты намертво?
— В основе достижения успеха в карьере лежит, прежде всего, стремление к восхождению по ступенькам, титанический труд, саморазвитие, творчество и умение падать и подниматься. Это может далеко не каждый.
Топ-менеджеры уважаемы обществом и теми людьми, кому они служат, это неоспоримый плюс. Но нужно знать: наша профессия имеет один недостаток. Человек в статусе топ-менеджера постоянно находится в состоянии нестабильности, принимая решения в то и дело меняющихся условиях. Это не может не сказываться на здоровье. Стрессы, срывы и высокое нервное напряжение не остаются без последствий как для самого топ-менеджера, так и для его близкого окружения. К этому нужно быть готовым.
— На какие качества при приеме недавнего выпускника в фирму вы будете прежде всего обращать внимание? И с чего посоветуете ему начать работать, будете ли ему помогать?
— Основной критерий оценки претендента на должность - его неравнодушие и «божья искра» в глазах. Трудоустройство для выпускника вуза - в настоящее время вопрос очень сложный. Я всегда предлагаю начать с малых задач, идти от простого к сложному. В период адаптации и вхождения в должность я стараюсь помочь человеку советом и делом.
— Некоторые успешные менеджеры, набравшись опыта преодоления трудностей, нередко начинают собственный бизнес «с нуля». Как это происходит - и что вы можете сказать о вашей компании?
— Многое в этом плане определяется не только собственным наработанным опытом, но и социально-политической обстановкой. Дело в том, что рождение компаний «с нуля» обусловлено состоянием общества и взаимоотношениями бизнеса и государства. Чем эти отношения нестабильнее и напряженнее, тем более высок процент создания компаний «с нуля». Жизненный цикл бизнеса в стране, развивающейся спонтанно (без стратегии развития, без государственного подхода во власти), заставляет бизнесменов сужать горизонт прогнозирования до сроков существования того или иного типа власти.
Наша компания занимается инвестиционным консалтингом в регионах России - привлекает частные и международные инвестиции, а также инвестиции государства под федеральные целевые и региональные программы. Компания молодая, ей всего два года. Клиентов и партнеров мы не ищем - они ищут нас. Мы пользуемся уже сложившимися связями, контактами и социальными сетями.
Появление «Глобал менеджмент групп» обязано федеральной целевой программе развития Северного Кавказа, направленной на формирование современной социальной инфраструктуры и снижение безработицы. Я работал консультантом представительства Кабардино-Балкарии в рамках этой программы. В какой-то момент федеральное правительство обратилось ко мне с просьбой об организации фирмы-консультанта по подготовке и экспертизе различных инвестиционных проектов, чтобы последние в дальнейшем были включены в инвестиционные реестры федеральной целевой программы развития Северного Кавказа.
Работаем мы в рамках стратегии голубого океана (любой новый рынок, ниша, где практически отсутствует конкуренция, алый океан; см.: Ким У. Чан, Моборн Рене «Стратегия голубого океана», пер. с англ. - Ред.). Такие компании не соперничают в праве за первые места на рынке и, соответственно, не участвуют в «ценовых войнах» (постепенное снижение существующего уровня цен с целью вытеснения конкурента).
— Каждый руководитель строит свою бизнес-модель предприятия. Какая, на ваш взгляд, наиболее благоприятно сказывается на успехе фирмы?
— Да, есть некая бизнес-модель, которую я предпочитаю уже на протяжении многих лет: предприятие, где в большей степени преобладают «семейные» взаимоотношения, где уровень доверия между людьми высок настолько, что практически никто никого не контролирует. Ведь все понимают, какие цели и задачи стоят перед компанией - в рамках одного или нескольких проектов. Каждый работает в автономном режиме и отвечает за свой участок работы.
— Есть компании, где сотрудники работают не ради высокой зарплаты, а «за интерес», за любовь к фирме. Это явление частое?
— Да, такие компании есть. Это именно так называемые компании «семейного типа». На них построена экономика Германии - и это основа «экономического чуда» страны.
— Как правильно налаживать отношения с партнерами, мотивировать их на сотрудничество именно с вами (при наличии у них выбора)?
— Выстраивание отношений с партнером начинается с взаимности и уважения, доверия друг другу и полной «прозрачности» ведения бизнеса. Если вы хотите, чтобы партнеры хотели с вами сотрудничать, выступайте с открытой позицией и не берите на себя тех обязательств, каких не в состоянии выполнить.
Мотивация - механизм сложный. Чем выше компетенции менеджера, тем богаче система применяемых им мотивационных приемов. Как индивидуален человек, так индивидуальна и мотивация. Это постоянный процесс экспериментов и эволюции.
Мотивировать партнера - это значит рассказать ему о «правилах игры» в рамках совместного проекта, который не исчерпывается получением заработной платы или разового дохода. Проект должен быть нацелен, прежде всего, на наличие будущей прибыли и тем привлекать партнера.
Есть целый ряд компаний, с которыми мы работаем в рамках партнерских программ. Среди наших партнеров оценщики, аудиторы, бизнес-планировщики, а также консультационные, страховые и строительные компании, банковские структуры и так далее. Например, страховые компании «Росгосстрах», «Ресо-гарантия», консалтинговые компании - «Deloitte & Touche», банковские структуры «Внешэкономбанк», «ВТБ».
— Помимо работы с партнерами нужно следить за деятельностью штатных сотрудников и как-то поощрять их за качественно выполненную работу…
— Я полагаю, ничего нового здесь придумать нельзя. Есть функционал, за который отвечает человек, - и система взаимоотношений работодателя и работника. Если говорить о компаниях, работающих на уровне глобального аутсорсинга, как работаем мы, проблем с поощрениями сотрудников в этих случаях нет, так как штат невелик: у нас, к примеру, это 11 человек.
Система поощрения у нас обычная: соцпакеты, система бонусов, ориентированная на конечный результат. Все зависит от того, какие функции выполняет сотрудник, будь то секретарь, юрист или помощник руководителя.
— В любом коллективе рано или поздно возникают конфликты. Каковы способы их разрешения?
— Такой широкий вопрос - к конфликтологам. В последние годы конфликтология сформировалась как отдельная наука. Типовые конфликты в бизнесе носят, прежде всего, личностный характер. Из этого нужно и исходить. В каждом конкретном случае - своя специфика.
— А о секретах управления вы что-то скажете? Ведь помимо наличия определенных качеств - у руководителя есть и они?
— И, наверное, можно добавить сюда внимание к приоритетам? Для вас как руководителя что является приоритетом в работе? Деньги играют большую роль?
— Я не могу однозначно ответить на этот вопрос.
Деньги, безусловно, очень важны. Ни для кого не секрет, что деньги всегда являлись финансовым инструментом для реализации задуманного. К тому же если ты имеешь амбиции, они не дадут тебе спокойно жить и так или иначе заставят искать новые и более интересные проекты.
— А значимость вашей работы для социума играет для вас какую-то роль?
—На сегодняшний день я не готов обсуждать темы социальной значимости и социальной ответственности бизнеса как такового. Дело в том, что сейчас государство обращено к нему спиной. Можно сказать поэтому - социальная ответственность бизнеса носит односторонний характер.
Только при стечении определенных обстоятельств, какие могут повлечь за собой изменения в государственной структуре, возможно появление модели бизнеса, который будет социально ответственным.
Основной социальный агент России предстает перед нами сегодня в лице государства, и подменять государственные функции своими бизнесу «не к лицу».
— Работа топ-менеджера занимает максимум его времени. Удается ли все успевать?
— График любого руководителя всегда очень плотный. Нужно справиться с максимальным количеством дел, которые могут принести пользу его предприятию.
Рабочий день я планирую. У меня может быть от четырех до пяти встреч в течение дня, затем я подвожу итоги, занимаюсь аналитической работой над материалами и проектами, какие могут быть взяты на перспективу.
Каждый день - изучение прессы. Это аналитические издания, темы которых затрагивают бизнес, экономику и политику. А также отдельный блок, касающийся еще одного вида деятельности, которой я занимаюсь.
Я преподаю в Высшей школе экономики. Веду мастер-классы в программе «MBA executive». Рассказываю о своем опыте в бизнесе, о тех тенденциях и трендах, которые наметились в отраслях экономики. Как действующий консультант делюсь теми деловыми ситуациями, в каких нахожусь сам. На семинарах со слушателями у нас одновременно диалог и экономическое шоу. Получаем обоюдное удовольствие.
— В свое время вы тоже проходили обучение по программе МВА. Насколько она помогла вам, какую роль сыграла в карьере?
— В двух словах сказать затруднительно. Я окончил несколько учебных заведений, имею три образования: техническое, политологическое и экономическое по специальности «Финансы и кредит».
В 2002 году я проходил классическую МВА - она была одной из первых в Высшей школе экономики, открыта в 2001 году. За два с половиной года занятий я практически систематизировал все те знания и навыки, какие у меня уже были.
В России достаточно много компаний, которые занимаются поиском сотрудников. По некоторым оценкам, объём рынка превышает 25 миллиардов рублей - это тысячи рабочих мест.
Самые большие по численности - рекрутинговые компании, в них может работать более 500 человек. Это потоковый бизнес, сотрудники таких агентств могут трудоустраивать по 10 и более человек в месяц. Комиссия агентства в среднем составляет 1–1,5 месячных оклада кандидата. Если вам нужен бухгалтер или менеджер по продажам, вы обратитесь в одну из таких компаний.
Элита рынка - агентства executive search, которые закрывают вакансии топ-менеджеров в крупнейших компаниях (большинство компаний-фигурантов списка Forbes, как правило, являются клиентами executive search агентств). Это эксклюзивная и дорогостоящая услуга, каждый поиск по-своему уникален и ведётся только по предоплате. Комиссия агентства составляет в среднем 4-5 месячных окладов кандидата, то есть счёт в 5 миллионов рублей за услугу по подбору топ-менеджера - обычное дело. Хорошим показателем для консультанта executive search агентства будет 8–10 закрытых вакансий в год.
Management selection - это достаточно новое явление, сочетает в себе элементы executive search и массового рекрутмента. Такие агентства ищут топ-менеджеров в компании среднего и крупного размера, а также менеджеров второй линейки в крупные компании. Как правило, такой поиск ведётся без предоплаты, комиссия агентства составляет около 3–4 месячных окладов.
Комиссия агентства составляет в среднем 4-5 месячных оклада кандидата, то есть счёт в 5 миллионов рублей за услугу по подбору топ-менеджера - обычное дело
Как правило, в чистом виде executive search и management selection не существует. Так как эти направления очень близки, большинство компаний выполняют и те, и другие заказы, возможно, больше тяготея к одному из них. Если речь идёт о классическом executive search, то заказчик оплачивает каждый из этапов поиска - как правило, 1/3 перед началом в виде аванса, 1/3 после предоставления короткого списка и остаток после выхода кандидата на новую работу. Так как процесс этот сложный, долгий (от двух-трёх месяцев до года), дорогостоящий и не всегда оправданный, то в последнее время большим спросом пользуются услуги компаний management selection.
Рынок найма руководителей очень сегментирован. Крупными считаются компании, в которых работает 30–50 человек. Таких в России около пяти. При этом достаточно много небольших агентств (от 5 до 15 сотрудников). Они работают на том же рынке и с теми же клиентами, специализируются на нескольких секторах, в отличие от больших компаний, которые имеют множество индустриальных практик.
Я консультант Purehunt - это небольшая компания, которая специализируется на работе с инвестиционными, управляющими и холдинговыми компаниями, а также с крупными банками. Мы ищем не только финансистов: в состав холдингов входят самые разные бизнесы, от ритейла до нефтянки, так что я могу одновременно заниматься, например поиском инвестиционного директора в фонд и генерального директора транспортной компании.
Основное отличие поиска руководителей - в технологии. Задача рекрутера состоит в том, чтобы найти лучших кандидатов на рынке, притом что большая часть из них не находится в активном поиске, да и в целом топ-менеджеры крайне редко размещают резюме на карьерных сайтах.
Список кандидатов
Технология прямого поиска, по которой работают агентства executive search, выглядит так. Сначала консультант агентства встречается с заказчиком и подробнейшим образом обсуждает с ним все детали поиска, чтобы сформировать профиль позиции и обсудить стратегию поиска.
Потом составляется long list - это некая карта рынка, достаточно внушительный (100 и более имён) перечень профессионалов, зачастую из различных индустрий, которые, по мнению агентства, могут быть подходящими кандидатами на вакансию. При составлении списка учитывается множество факторов: размер компании, структура собственников и корпоративного управления, внутренняя культура и другие. Процесс это творческий и трудоёмкий.
Очень важна причина поиска топ-менеджера. К примеру, если это замена человека, который ушёл к конкурентам, то в список попадут в первую очередь те компании, которые по размеру и по структуре похожи на компанию-клиента. Бывает, что компания надеется в новом менеджере «купить» какую-то экспертизу - тогда нужно искать компании, где она присутствует. Например, если провисает сфера IT, попытаться переманить IT-директора из технологически продвинутой фирмы. Бывает, что компании ищут руководителей под конкретную задачу. Когда собственники хотят продать компанию иностранному инвестору, на роль первого лица или финансового директора будут искать человека, который умеет общаться с инвесторами и хорошо понимает их психологию, что в итоге обеспечит более высокую цену.
В составлении перечня кандидатов очень помогают соцсети, особенно LinkedIn. Поиск редко ведётся «в чистом поле». Многие кандидаты попадают в long list из достаточно обширной базы данных агентства. Она пополняется на основании прошлых поисков, кроме того, агентства получают информацию о выпускниках ведущих бизнес-школ, собирают данные от профессиональных сообществ, с конференций и так далее. Хорошие хедхантеры должны быть в курсе всех карьерных новостей. К ним часто обращаются за советом или рекомендуют сильных кандидатов.
Общение с претендентами
После того как long list утверждён заказчиком, начинается, собственно, хедхантинг. Консультанты агентства созваниваются с кандидатами, соответствует ли действительности информация о них, проводят интервью с теми, кто подходит по описанию и сейчас открыт для вариантов (или просто готов найти время для встречи с хантером).
В 90 % случаев от разговора с хедхантером не отказываются. Как говорится, за спрос денег не берут, и ответ «мне ничего не интересно, спасибо» мы слышим редко. В открытую вопрос «вы ищете работу?» задавать нельзя, так как, скорее всего, ответ будет «нет, не ищу». Консультант может позвонить «просто познакомиться», расспросить о планах и перспективах, поинтересоваться, какие вакансии могут быть интересны сейчас и в будущем. Когда разговор завяжется, то можно уже обсуждать конкретику.
Конечно, бывают анекдотические случаи. Нередко можно услышать вопрос «а откуда у вас мой номер телефона?». Но лучше всех отреагировал кандидат (телефон которого, кстати, был в открытом доступе в одной из соцсетей), который сказал, что мой звонок является посягательством на его личную жизнь и он будет вынужден передать мои контакты в службу безопасности администрации президента. Передал он их или нет, я не знаю, но меня «люди в штатском» не беспокоили.
Однако один из клиентов обязательным условием поставил, чтобы кандидат, которого мы искали, был красивым
По итогам всех встреч с кандидатами (их может в некоторых случаях быть более 50) клиенту предоставляется отчёт о проделанной работе – short list. В него включаются те, кто максимально соответствует исходному брифу - готовые или не готовые рассматривать предложения о работе. Бывают случаи, когда клиент хочет пообщаться именно с кем-то из списка «отказавшихся» - и здесь уже всё зависит от мастерства хедхантера. С вероятностью 90 % хороший хантер приведёт на встречу любого человека, но, естественно, гарантировать, что он не откажется повторно после встречи с клиентом, не может. Всё-таки мы являемся посредниками, а решения принимают сами участники процесса - кандидат и клиент.
Вместе с резюме агентство предоставляет подробный отчёт о кандидате, с описанием сильных и слабых сторон, успешных проектов, по возможности собирает рекомендации. В short list обычно попадают порядка десяти человек, которым предстоит пройти несколько встреч (их число варьируется от 1 до 10 и более) на стороне клиента. По их завершении образуется пул финалистов (обычно не более 3–5 кандидатов). Как правило, решение о найме топ-менеджера принимает совет директоров.
Хедхантеров привлекают, чтобы найти наиболее профессиональных сотрудников на рынке. Элемент личной симпатии тоже важен, но обычно не является определяющим. Однако один из клиентов обязательным условием поставил, чтобы кандидат, которого мы искали, был красивым, причём красивым мужчиной. От них мы получали, например, такие отзывы по итогам встреч: «очень сильно косит глаз», «гордится связями и образованием», «полный, дёргается нога», «хороший опыт работы, дотошный, обязательный, «на вид очень заторможен, и полненький», «выпил целых три чашки кофе со сливками». Мы работаем в клиентском бизнесе и всегда уважительно и с пониманием относимся к любым требованиям заказчиков, но от дальнейшей работы по этому проекту всё же решили отказаться.
Как оценивают будущих начальников
Работа хедхантера - это во многом продажи. Сначала себя как консультанта клиенту, затем вакансии кандидату и наконец - кандидата клиенту. Топ-менеджеры, как правило, работу не ищут и имеют достаточно плотный график. Чем их можно заинтересовать? Вариантов может быть много: кого-то привлекает возможность управлять более крупным бизнесом, кто-то заскучал в стабильной компании и хочет бурного роста и развития, кто-то перерос свою должность заместителя и мечтает о позиции первого лица. Более высокую зарплату как фактор мотивации тоже никто не отменял, но обычно для топ-менеджеров деньги не стоят на первом месте. Случаи, когда человека именно перекупают, предлагая доход в два, три, пять раз выше текущего, бывают нечасто.
В свою очередь, консультант в ходе личной встречи должен постараться наиболее объективно оценить кандидата. Тесты, кейсы и тому подобные инструменты применяются редко, в большинстве случаев их даёт уже сам клиент.
Принципиально собеседование на позицию генерального директора мало чем отличается от собеседования на должность менеджера по продажам. Дьявол в деталях. Важно понимать, что большинство топ-менеджеров имеют отличные навыки самопрезентации, выработанные в ходе бесчисленного количества совещаний. Чёткого алгоритма, который позволит со стопроцентной вероятностью оценить компетенции кандидата, нет. Есть множество различных тестов, которые помогают оценить лидерский потенциал, навыки работы в команде, стрессоустойчивость и т.д. Однако и тесты - не панацея. Во-первых, для качественной оценки нужно порядка трёх-четырёх часов, значит, для первого фильтра они точно не годятся. Их можно использовать во «втором туре», когда нужно выбрать из трёх-пяти сильных кандидатов. Так что основным рабочим инструментом хедхантера сейчас, как и сто лет назад, остаются интервью и сбор рекомендаций.
Вопросы и сама структура собеседования зависят от конкретной позиции, но есть несколько базовых вещей, которые нужно выяснить о кандидате: чем человек занимается последние десять лет и чем его может привлечь новый работодатель, какой результат бизнесу он принёс, насколько он способен мыслить стратегически, принимать долгосрочные решения, руководить людьми, к какой корпоративной культуре привык.
Так или иначе, определённый элемент манипулирования информацией присутствует всегда: кандидаты склонны преувеличивать свои заслуги, клиенты могут недоговаривать об определённых минусах внутри организации, однако случаи откровенного жульничества случаются редко. Если сильный кандидат придёт в компанию и увидит, что все золотые горы, которые были расписаны в ходе интервью, существуют только в фантазиях акционеров, то очень быстро начнёт искать новую работу.
Задача хедхантера - исключить эти несовпадения, хотя всего не предусмотришь, конечно. Был случай, когда человек принимал решение о переходе на позицию вице-президента в очень крупную и известную компанию. Проговаривал все возможные детали должностных обязанностей, компенсационного пакета, марку корпоративного автомобиля и так далее. Обсуждение затянулось на пару месяцев. Компания тоже подошла к выбору ответственно, мы собрали рекомендации со всех прошлых мест работы. В первый же рабочий день кандидат выяснил, что ему не положен отдельный кабинет (забыл об этом спросить раньше), а вечером с ним в резкой форме поговорил руководитель. Этого оказалось достаточно, чтобы через день он уволился. История закончилась хорошо: мы быстро смогли найти ему замену, а кандидату помогли устроиться в другое место, где он прижился и уже долго работает.
Сколько получают топ-менеджеры
Говорить о цифрах «в среднем по больнице» бессмысленно, так как разброс будет слишком большим, от нескольких сотен тысяч рублей в месяц до миллионов. Как правило, доход топ-менеджеров состоит из зарплаты, ежегодного бонуса (в среднем от 0,5 до 1 годовой зарплаты) и долгосрочной мотивационной программы (может состоять из опциона на пакет акций, дополнительного бонуса по выполнении определённых KPI, например, достижении целевого показателя по выручке). Отдельно идёт соцпакет: корпоративный автомобиль, страховка на членов семьи, компенсация проживания, если предполагается переезд, и др.
Когда вы видите сообщения о том, что «менеджер компании Х зарабатывает 10 миллионов рублей в месяц», стоит понимать, что большая часть этих денег - именно бонус.
Что происходит в кризис
Массовых сокращений топ-менеджеров пока не происходит. Имеет смысл подождать конца года - возможно, тогда кризисные явления уже будут заметны, особенно в тех индустриях, которые находятся в зоне риска (ритейл, машиностроение, розничные банки, недвижимость, консалтинг и др.). Процесс найма и увольнения руководителей - трудоёмкое и дорогое дело. Обычно при увольнении руководители получают хорошие отступные, так что компании не торопятся. А компании, которые кризис затронул в меньшей степени (например, ориентированные на экспорт производства или некоторые инвестиционные компании), могут даже поднимать зарплаты руководству, чтобы компенсировать изменение курса рубля.
Самим агентствам, как и всем консультантам, в кризис живётся несладко: заказов становится меньше, конкуренция растёт, так что более слабые игроки теряют позиции или совсем уходят с рынка. Пережить трудные времена помогает хорошая репутация, сильная команда, правильно выбранная стратегия и умение сокращать издержки, не снижая качества услуг.
Бизнес - жестокая игра, но по-своему справедливая. Лучшие игроки, как правило, всегда пробиваются наверх. Однако тот, кто сегодня был «звездой», завтра вполне может стать неудачником. Успешный топ-менеджер, которым еще вчера все восхищались, сегодня становится нулем без палочки, и его при гробовой тишине вычеркивают из списка управленческой элиты. Кому много дано - с того много и спрашивается. Цена решений, принимаемых высшими руководителями, слишком велика.
А в ловушках недостатка нет. Незаметные подводные камни и коварные водовороты подстерегают на каждом шагу. Попробуем их просто перечислить. Ведь что плохо в солидных деловых журналах для руководителей - они учат жить. И еще хуже - учат вести бизнес. Учат тех, кто порой сам может научить кого угодно, как правильно организовать бизнес и обеспечить его успешное развитие. Причем учат в весьма нехитрой форме - дают советы. Главный же совет - не спешить следовать всем советам - упоминается далеко не всегда. Я решил свести к минимуму любые советы. Зачем писать длинные заумные статьи, давая советы тем, кто сам может насоветовать воз и маленькую тележку? Лучше просто перечислить некоторые моменты, критические для управленцев высшего звена. Такой список намного практичнее. Сразу ясно, на что стоит обратить внимание. Или не обратить. Это уже личное дело каждого. Просто помните о них, если хотите достичь вершины, а главное - не упасть с нее.
Отношения с собственником
Топ-менеджер, несмотря на высокое положение в социальной иерархии и большие амбиции, остается всего лишь наемным работником. Наверное, излишне напоминать, что он должен быть лоялен к владельцам компании, при любых обстоятельствах оставаясь членом их команды. Несогласный с «генеральной линией партии» либо уходит, либо его «уходят» - громкие примеры из практики российского бизнеса известны всем. Тем не менее, многие забывают об этом. В результате (по данным московского Агентства по подбору руководителей высшего звена RosExpert), на сегодняшний день основная проблема топ-менеджеров - это взаимоотношения с акционерами и владельцами компаний.
Нередко между собственниками и нанятыми ими управленцами разворачивается настоящая война за лидерство в организации. Идет постоянная борьба за перераспределение властных полномочий. Собственники боятся лишиться части бизнеса или полностью его потерять Наемные топ-менеджеры, в свою очередь, недовольны размытостью предъявляемых к ним требований, нарушением договоренностей, недостаточными для эффективного руководства полномочиями и, как следствие, невысокой оценкой их деятельности со стороны собственников. В случае же особо интенсивных «военных действий» бизнес становится полностью неуправляемым и разваливается.
Имеет значение и психологическая совместимость . В России очень часто об этом просто не задумываются. И зря. Во-первых, и владельцы компаний, и наемные топ-менеджеры - это люди близкие по уровню амбиций, имеющие сильную волю и умеющие добиваться поставленных целей. А значит, потенциальный (как минимум) антагонизм двух сильных личностей обеспечен изначально. Во-вторых, личные интересы первых и вторых совпадают далеко не всегда. Цели владельцев компании являются для топ-менеджера ориентиром только до тех пор, пока не становятся препятствием для его личных целей. Успех руководимой им организации выступает для него не как самоцель, а как средство решения собственных задач: финансовых (благополучие и стабильность), социальных (признание окружающих, принадлежность к т.н. «элите»), психологических (обретение власти, контроль над людьми, возможность «управлять процессами») и т. д.. По наблюдениям бизнес-психологов, нередко существует настолько большая разница между устремлениями собственника и нанятого им топ-менеджера, что только диву даешься. Как могли эти люди заключить договор о сотрудничестве?
Российский и западный подходы в этом вопросе кардинально отличаются. В западных компаниях строго регламентированные должностные обязанности сотрудников позволяют максимально исключить личностный фактор. Прежде чем начать поиск необходимого управленца, западные фирмы абсолютно четко определяют: кто им нужен, зачем и где его искать. Определяют круг его задач и меру ответственности. И с точностью до буквы прописывают их в контракте. В России же нередко все закручивается вокруг иррационального потока сознания, который собственник смутно ощущает как свое желание иметь «эффективно управляемый бизнес». У нас собственник почти никогда не ведет себя как финансовый инвестор, полностью полагающийся на команду наемных менеджеров. Гораздо чаще он поступает как ревнивый родитель, с опаской выдающий замуж единственную дочь - и хочется, и колется. Вроде и положено так, но все равно жалко отдавать «родную кровиночку» в чужие руки… Плюс традиционная для России непрозрачность бизнеса, стремление решать все вопросы «по понятиям», дефицит квалифицированных топ-менеджеров и отсутствие стандартов контроля их деятельности.
Делегирование полномочий
Ларри Эллисон, владелец знаменитой «Орекл корпорейшн» и один из богатейших компьютерных магнатов мира, говорил: «Хороший топ-менеджер не вникает в частности, а рассматривает стратегические направления и пути. Цели и задачи должны соответствовать вашей должности. Если это не так - меняйте задачи. Или должность».
Разумеется, все имеет значение: развитие дистрибуторской сети, жалобы поставщиков, правильность подбора персонала в подразделениях и т.д. Поэтому многие топ-менеджеры следуют девизу: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай его сам». Они стремятся вникать во все частности, делают множество тех вещей, которые, по большому счету, должны делать их подчиненные.
Существуют глубинные психологические причины такого поведения. Одних одолевает страх потерять контроль над организацией и боязнь соперничества со стороны нижестоящих. Другие находят в этом пищу для самолюбования и наслаждаются чувством безусловного превосходства над подчиненными. А кто-то попросту видит в своих работниках стадо баранов, не способное сделать и шагу без поводыря. Свою лепту вносят и манипуляции чересчур хитрых сотрудников, которые всегда не прочь переложить на плечи руководителя свою работу и ответственность за нее. На жаргоне американских менеджеров такие хитрецы называются «Обезьяны на шее начальника».
Мелкая «текучка» создает иллюзию контроля над ситуацией. Но из этих мелочей в итоге складывается весьма печальная картина. У руководителя не хватает времени на главное. Плюс постоянное ощущение стресса и цейтнота. В то же время, цена управленческой ошибки может быть непомерной. Не случайно в «Правилах для управленческого персонала» крупных западных корпораций есть и такое положение: «Руководитель не имеет права выполнять работу, которую может исполнить кто-то из его подчиненных. Руководитель должен сосредоточиться на выполнении собственных функций, не тратя время и силы на то, чтобы подменять штат подчиненных». Правда… за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни и здоровья подчиненного.
Проблема «узких профессионалов»
Профессионализм в области менеджмента работает в направлении, противоположном росту общей суммы знаний. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Поэтому директору завода или президенту крупной корпорации не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный инженер. Тем более, скорость развития современных технологий такова, что эти знания полностью устаревают за несколько лет. Руководитель все равно не сможет их осваивать в таком бешеном темпе. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п.
На определенном этапе карьера топ-менеджера перестает быть вертикальной лестницей. Ее следует рассматривать как расширение круга влияния. Многие высшие руководители в частной беседе признавались автору этих строк, что у них карьерный рост непременно сопровождался интересным смещением приоритетов. На первых порах основное внимание уделялось повышению собственного профессионализма, накоплению знаний и умений. Однако по мере продвижения по служебной лестнице главными становятся совсем другие вещи: рост амбиций и возможность их удовлетворения, отношения с акционерами и владельцами предприятия, проблема вхождения в «высшее общество» (более высокий социальный круг). Карьера приобретает новый смысл - не просто «продвигаться по службе» и зарабатывать больше денег, а делать деньги, работать над самыми выгодными контрактами, участвовать как в «большой игре», так и в итоговой «раздаче слонов».
Когда вчерашний менеджер среднего звена занимает пост, например, замдиректора крупной фирмы, профессиональные знания и способности становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их. Некоторые этого не понимают. Они не могут перестроиться и надолго «застревают» на предыдущем этапе - этапе «узкого профессионала». Они видят явления разделенными на составляющие, а не в совокупности. Особенно это характерно для топ-менеджеров, сильно продвинувшихся в той организации, где они начинали с нуля. Такая кандидатура всегда казалась беспроигрышной владельцам предприятий. Зачем нанимать «варяга» со стороны? Лучше назначить на высокую должность «домашнего» выдвиженца. Он досконально знает производство, скользкие места и старые проблемы. Но тут и таится опасность - за отдельными деревьями он не видит леса. А на помощь надеяться не приходится - ведь ему полностью доверяют. Кроме того, такой топ-менеджер не очень любит идти на какие-то изменения: он смирился с заведенным порядком задолго до того, как получил высокую должность.
Впрочем, «карьерист со стороны» сталкивается с другими проблемами. У него нет груза общей с коллегами истории, ему позволено то, чего не потерпят от «своего». Можно определять новые пути, не обращая внимание на традиции и устоявшиеся схемы. И это зачастую оборачивается для новичка еще большим несчастьем «Ожидания так велики, - говорит бизнес-консультант Питер Фишер - что даже лучшие капитулируют».
Неадекватная самооценка
Симптоматика банальна: головокружение от успехов, снижение критичности восприятия, появление чувства всемогущества и шапкозакидательских настроений. Негативные тенденции игнорируются, а позитивные - преувеличиваются. Новые продукты, которые должны приходить на смену старым, не появляются вовремя. С другой стороны, начинаются очень сомнительные прожекты по воплощению «гениальных» идей. Существует огромное количество примеров, когда фирма, будучи лидером в своем секторе рынка, разваливалась только потому, что у директора притуплялось чувство опасности.
Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации. Например, руководитель попросту отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах. Он начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям. Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что топ-менеджер берется выполнять непосильные задачи.
Проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего звена. Установлен интересный факт: количество объективной информации, получаемой менеджером о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает человек в управленческой иерархии, тем меньше критической информации о себе он получает. Причины понятны. Мало кто из подчиненных готов резать «правду матку» большому боссу, указывая на все его промахи и недостатки. А у равных по статусу свои причины, чтобы не столько протянуть руку, сколько подставить ногу коллеге-конкуренту. , амбиции, желание проучить «наглого выскочку»... «Я скажу ему всю правду о его промахах и недостатках, а вдруг он сделает из них правильные выводы и станет расти?»
Существует еще проблема информационных барьеров внутри организации, которая часто напоминает игру в «испорченный телефон». К сожалению, российскому бизнесу пока далеко до политики компании Hewlett-Packard, где топ-менеджеров периодически заставляют становиться за прилавок и работать простыми продавцами, дабы не слишком «отрывались от народа». В то время как гуру западного менеджмента советуют рушить все барьеры внутри компаний и поощрять неформальное общение «всех со всеми», российские боссы по прежнему стремятся отгородиться от подчиненных кабинетами с приемной, горой телефонов, толпой секьюрити и секретарей-референтов, всячески усложняющих доступ к «телу». В такой ситуации обязательно появляется и самоназначенный «жандарм умов». Обычно это фаворит большого босса - его ближайший заместитель или референт. Он добровольно охраняет начальника от любой информации, которая может того «расстроить». «Жандарм умов» пытается оберегать своего лидера практически от всего, что может пошатнуть уверенность в его «гениальности». Другими словами, конструктивная критика, даже если она имеет место быть, попросту блокируется еще на дальних подступах к руководителю.
Ригидность управления
Судьба любой организации не сильно отличается от судьбы человека. Организация также проходит период рождения, детства, становления, зрелости, затем может наступить период упадка и смерти. Жизнь фирмы, как и жизнь человека, может сопровождаться достаточно серьезными кризисами. И на каждом этапе требуется определенная стратегия, характер и качество управленческих решений. Они должны вести фирму вперед, не давая ей вступить в тот последний этап, за которым следуют уход с рынка и ликвидация. От непосредственных решений руководителя напрямую зависит существование фирмы: будет ли она успешно развиваться дальше или исчезнет с рынка и умрет. Поэтому необходимое качество руководителя - способность быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко варьировать стиль руководства.
Получается это не у всех. Точнее - у очень немногих. Гораздо чаще руководитель зацикливается на одном стиле, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма теряет способность конкурировать на рынке. Характерный пример - печальная судьба Джона Акерса, исполнительного директора IBM, бесславно уволенного из корпорации в 1993 году, после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 90-х. Не случайно в современном западном HighTech-бизнесе редки случаи благополучно пребывания топ-менеджмента в своих креслах более пяти лет. Периодическая «смена почетного караула» позволяет корпорациям оставаться динамичными, адекватно ориентироваться в быстро меняющемся мире.
Болезнь карьерного роста или Управленческие наркоманы
«Руководство ради руководства», - вот их жизненный стиль. «Аппетит приходит во время еды», - это тоже про них. Болезнь карьерного роста заключается в чрезмерном увлечении администрированием, упоении своей властью. На первых порах все выглядит благополучно. Бизнес понемногу развивается, компания продолжает оставаться на плаву. А на некоторые странности большого босса мало кто обращает внимание: «Все мы живые люди».
Но, как и любой наркоман, наркоман от власти нуждается в постоянном увеличении «дозы». Заняв высокое положение, такой руководитель начинает все больше фокусироваться на своих личных амбициях и психологических комплексах, а не интересах дела. Постепенно должность и статус приобретают характер сверхценности. Он гонится за количеством подчиненных и титулов, а не за успешностью работы компании. Глубоко презирает всех, кто стоит ниже его на социальной лестнице. В особо клинических случаях испытывает постоянно желание публично унижать, подавлять своих подчиненных. При этом ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более беспомощной и слабой выглядит жертва.
В какой-то момент управленческому наркоману отказывает чувство меры, наступает «передозировка». Он полностью утрачивает контакт с реальностью. Эффективность деятельности, разумеется, еще раньше начинает стремиться к абсолютному нулю. Видя это, подчиненные облегченно вздыхают: «Ну, слава Богу! Уже не долго осталось!». Акционеры-наниматели недоуменно пожимают плечами: «Что случилось? Парня будто подменили!» И вчерашняя «звезда» моментально падает с бизнес-Олимпа. Экс-руководитель уходит в историю, превращаясь в одиозный персонаж корпоративных легенд и анекдотов.
Профессиональное выгорание
Не секрет, что работа руководителей высшего звена протекает в условиях, приближенных к экстремальным: высокая ответственность, постоянные стрессы, большая психологическая нагрузка. Плюс многочисленные личные контакты с не всегда приятными людьми, наполненные сильными чувствами - агрессией, недоверием, завистью, соперничеством. В итоге, рано или поздно появляются признаки психологического выгорания, говоря по научному - психологической дезориентации из-за постоянного давления внешних и внутренних факторов. Она выражается в высоком уровне агрессивности, неадекватности в восприятии людей и ситуаций, наконец, в усталости, потере вкуса к жизни.
Такие менеджеры, не реализовав еще и наполовину потенциал своего роста, начинают искать себя совсем на другом поприще. Их все чаще посещает мысль сменить работу на более спокойную и «непыльную». Формально они продолжают выполнять все свои обязанности. Но это только иллюзия деловой активности. На самом деле они фактически покидают организацию, в которой работают, хотя и не уходят из нее. Человек уже не отдается работе так, как прежде. Одни ищут отдушину в религии, другие - в спорте, третьи - в коллекционировании чего угодно: от предметов старины до побед на любовном фронте. Ну а те, кто не нашел себя в параллельных мирах, мучаются, сознавая: что-то в их консерватории не так. Но вот что именно - понять не могут. Кое-кто начинает пить горькую от безысходности. Остальные идут за советом к гадалкам или астрологам, некоторые - к профессиональным психологам и бизнес-консультантам. Но, даже получив правильный «диагноз», не всегда обнаруживают волю, чтобы изменить что либо в своей жизни.
Если верить психологам, у подавляющего большинства топ-менеджеров симптомы профессионального выгорания появляются на шестом-седьмом году интенсивной управленческой деятельности. После нескольких лет воодушевления, страсти к зарабатыванию денег, завоеванию положения и авторитета неизбежно наступает «ломка». «Ничто мне не в радость» - жаловался автору руководитель крупной компьютерной фирмы - Денег зарабатываю немеряно, но они уже давно не в кайф…». Топ-менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу, даже свою ненужность. И не надо говорить: «Это не про меня». Рано или поздно это происходит со всеми. Давно проверенный способ возродить утерянный энтузиазм и страсть к работе - длительный отпуск, временный отход от дел. Если не помогает - тогда неизбежным становится визит к профессионалу: психологу или психотерапевту.
Почивание на лаврах
Это последний «камень» и, как водится, самый опасный. Он подстерегает в самом безобидном месте - там, где вроде бы уже ничто не угрожает. На него наступают самые успешные и талантливые, сумевшие обойти все преграды. В некотором роде это квинтэссенция всего рассмотренного выше. Поэтому он и станет логическим завершением сегодняшнего разговора. Ни одна проблема топ-менеджмента, как эта, не является столь важной, и ни одна из них так не игнорируется, - отмечает немецкий журнал «Менеджер».
Самодовольство и почивание на лаврах - вот настоящий бич высококлассных управленцев, сумевших достигнуть верхних ступеней деловой карьеры. Хуже неправильных решений в бизнесе может быть только самоуспокоенность и полное отсутствие принимаемых решений. Поэтому в качестве эпилога будут уместны слова уже упомянутого Питера Фишера: «Я с некоторых пор убежден, что если фирма давно и сильно нравится ее главному боссу и он ничего не хочет менять в текущем состоянии, то фирма обречена. Как минимум на стагнирование. И лучше ему понять это раньше, чем поймут все остальные. Чтобы быть постоянно впереди, начинайте свой рабочий день с вопроса: «Что мне нужно еще сделать, чтобы продолжить свое увлекательное восхождение к бизнес-вершинам?», вместо того, чтобы спрашивать: «Что я уже сделал?».
Журнал «Бизнес-Форум IT», №11, 2004
© Виктор Сороченко , 2004 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора