Începe să lucreze mai bine stimulat munca. Stimulente bune pentru angajați. Funcțiile acestui proces

Tema motivării și stimulării muncii angajaților este una dintre problemele cheie ale managementului personalului în orice organizație. La stabilirea unui sistem de stimulare a muncii angajaților, este important să se prescrie toate prevederile necesare în actele locale. În caz contrar, pretențiile inspectorilor sunt posibile.

Un număr mare de lucrări ale unor autori străini și ruși sunt dedicate căutării unei soluții la problema motivației și stimulării angajaților. Majoritatea sistemelor dezvoltate de motivare și stimulente pentru personal sunt legate cumva de recompensele materiale. Din păcate, doar o mică parte din surse ia în considerare posibilitatea de a documenta motivația personalului și sistemele de stimulare în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

„Există diferențe între stimulente, plăți compensatorii și bonusuri?”, „Care este procedura de procesare și atribuire a acestor plăți către angajați?”, „Cum să prescrie corect scopul lor în reglementările locale?” - acestea sunt doar câteva dintre întrebările pe care le pun angajații departamentelor de HR și contabilitate cu privire la remunerarea materială a angajaților la proiectarea unui sistem de motivare și stimulente pentru personal. În articolul nostru vom încerca să răspundem la aceste întrebări.

În primul rând, este necesar să se facă distincția între conceptele utilizate în legislația modernă a Federației Ruse în legătură cu remunerația materială a angajaților.

Prevederile Codului Muncii dezvăluie conceptul de salariu * (partea 1 a articolului 129 din Codul Muncii al Federației Ruse). Pe baza acestuia, se pot distinge următoarele trei componente ale salariilor, care diferă în ceea ce privește obiectivele, conținutul și motivele de angajare:

Remunerarea muncii in functie de calificarile angajatului, de complexitatea, cantitatea, calitatea si conditiile muncii prestate;

plăți compensatorii;

plăți de stimulare.

Plățile compensatorii aferente salariilor trebuie să fie diferențiate de plățile compensatorii stabilite de capitolul 23 din Codul muncii, care nu fac parte din salariu.

Așadar, compensațiile care nu sunt salarii includ plăți în numerar stabilite pentru a rambursa angajaților costurile asociate cu îndeplinirea muncii lor sau cu alte sarcini prevăzute de Codul Muncii și alte legi federale * (Articolul 164 din Codul Muncii al Federației Ruse) .

Principalele cazuri de acordare de garanții și compensații angajaților includ * (Articolul 165 din Codul Muncii al Federației Ruse):

Direcție în călătorii de afaceri;

Mutarea la muncă în altă zonă;

Îndeplinirea îndatoririlor de stat sau publice;

Îmbinarea muncii cu educația;

Încetarea forțată a muncii fără vina salariatului;

Asigurarea concediului anual plătit;

Alte cazuri.

Plățile compensatorii care fac parte din salariu includ plăți suplimentare și indemnizații de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care se abate de la normal, munca în condiții climatice deosebite și în teritorii expuse contaminării radioactive* (partea 1 a articolului 129 din Codul Muncii). al Federației Ruse).

Compensarea include, de asemenea, următoarele tipuri de suprataxe:

1. Suplimentări pentru condițiile de muncă care abate de la normal:

Pentru munca în condiții de muncă vătămătoare, mai ales vătămătoare, dificile și deosebit de grele;

munca noaptea;

Intensitatea muncii etc.

2. Suplimentări și indemnizații asociate cu natura specială a muncii:

Executarea lucrarilor de instalare, punere in functiune si constructii;

Natura mobilă și de călătorie a muncii;

Metoda de lucru în schimburi;

Program de lucru neregulat;

Alocația de teren etc.

3. Alte plăți suplimentare comune tuturor domeniilor de activitate:

Pentru munca in weekend si sarbatori;

Muncă peste program;

În cazul neîndeplinirii standardelor de producție, fabricarea produselor defecte din vina salariatului;

angajații minori din cauza reducerii programului de lucru etc.;

Plata suplimentara pana la castigul salarial mediu in conditiile prevazute de lege;

Pentru operare în mai multe schimburi;

Pentru lucru conform programului cu împărțirea zilei în părți cu pauze de cel puțin două ore.

Valoarea plăților compensatorii este stabilită de angajator în mod independent, dar nu trebuie să fie mai mică decât sumele prevăzute de legislația Federației Ruse.

Compensațiile nu pot fi supuse impozitului pe venitul personal, ci numai în cazul și în măsura în care sunt prevăzute de actul de reglementare local al organizației care reglementează remunerarea și aceste plăți, precum și dacă se referă la plăți care nu sunt supuse impozitare în conformitate cu Codul fiscal * (clauza 3, articolul 217 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Plățile de stimulare sunt definite ca „plăți suplimentare și indemnizații de natură stimulativă, bonusuri și alte plăți de stimulare” * (partea 1 a articolului 129 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Trebuie menționat că plățile de stimulare nu sunt limitate de legislație la o sumă minimă sau maximă și sunt stabilite de către angajator în mod independent prin contractele colective și alte reglementări locale ale angajatorului.

Plățile suplimentare și alocațiile cu caracter stimulativ includ plăți suplimentare:

Pentru calificare înaltă;

de calificare profesională;

Lucrați cu un număr mai mic de angajați;

vechime în serviciu;

Gradul sau titlul academic etc.

Aceste plăți se efectuează lunar dacă există o bază adecvată.

Bonusul este o parte din salariul plătit angajatului ca stimulent pentru realizări (succes) în muncă.

Diferența dintre bonusuri și bonusuri și indemnizații este următoarea: prin remunerarea pentru muncă (tarife, salarii), plăți și indemnizații suplimentare, se iau în considerare principalii indicatori ai costurilor cu forța de muncă, iar prin bonusuri - indicatori suplimentari ai forței de muncă și anume rezultatele acesteia (îndeplinirea și depășirea standardelor de producție, sarcini planificate, îmbunătățirea calității, economisirea materialelor etc.).

Premiile pot fi împărțite în două subgrupe:

1) sporuri curente - sporuri în funcție de rezultatele muncii pentru perioada de facturare: lună, trimestru, an, precum și pentru perioade de altă durată în funcție de specificul producției și muncii;

2) bonusuri unice - pentru îndeplinirea de înaltă calitate și promptă a sarcinilor deosebit de importante, pentru mulți ani de muncă conștiincioasă în legătură cu aniversări, pensionare etc.

Angajatorul are dreptul de a lua în considerare plățile de stimulente și compensații către angajați în baza unui contract de muncă sau a unui act de reglementare local în cheltuielile fiscale, dar numai dacă aceste costuri îndeplinesc cerințele de bază pentru recunoașterea cheltuielilor (justificare și documente justificative). ) * (clauza 1 a articolului 252 Codul fiscal al Federației Ruse). În același timp, angajatorul, de regulă, nu include în contractul de muncă cu un anumit angajat o condiție privind acumularea plăților de stimulente și compensații, ci se referă la un act de reglementare local pentru întreaga companie - de exemplu, la prevederea privind bonusurile. Acest lucru este mai convenabil, deoarece poate fi schimbat dacă este necesar și este, de asemenea, convenabil să îl utilizați în cazul unor dispute cu autoritățile fiscale.

În cazul în care contractele de muncă cu un angajat conțin o trimitere la prevederile unui act de reglementare local care reglementează plata compensațiilor și stimulentelor, atunci suprataxele și indemnizațiile compensatorii și stimulative plătite angajaților în baza acestui act, angajatorul are dreptul de a atribui la costurile forței de muncă în scopul impozitului pe profit * (p. 2 articolul 255 din Codul fiscal al Federației Ruse).

În acest scop, trebuie întreprinși următorii pași:

1. Fixați criteriile specifice pentru care se percep plățile de stimulare în actul de reglementare local care reglementează plata bonusurilor:

Baza pentru plățile de stimulente, inclusiv indicatori specifici de performanță măsurabili pentru bonusuri;

Surse de plăți de stimulente;

Valoarea plăților de stimulare și procedura de calcul a acestora.

2. Confirmați documentar îndeplinirea de către angajatul promovat a condițiilor de atribuire a unui stimulent (o declarație scrisă la bonus, o notă etc.).

3. Executați în mod corespunzător ordinul șefului organizației de încurajare a angajatului sau angajaților (în cazul primelor).

În acest caz, este necesar să se țină cont de lista cheltuielilor care nu sunt acceptate în scopuri fiscale * (Articolul 270 din Codul Fiscal al Federației Ruse). De exemplu, prima nu ar trebui plătită din venitul net, fonduri cu destinație specială sau câștiguri alocate. În același timp, angajatorul are dreptul de a anula cheltuielile viitoare pentru plata remunerației pe baza rezultatelor muncii pentru anul, pe cheltuiala unei rezerve speciale * (clauza 6 a articolului 324.1 din Codul fiscal al Rusiei Federaţie).

În cazul în care indicatorii de performanță specificați în reglementările locale care prevăd plata bonusurilor nu sunt îndepliniți, bonusul nu poate fi acumulat sau acumulat într-o sumă mai mică.

Legislația conține precizări cu privire la impozitarea anumitor plăți de stimulare. De exemplu, atunci când se plătește un bonus la sfârșitul anului, inclusiv al treisprezecelea salariu, conform metodei de angajamente, astfel de cheltuieli sunt recunoscute în perioada fiscală în care sunt acumulate (chiar dacă sunt plătite în perioada următoare). În plus, dacă acest bonus este plătit, angajatorul poate anula cheltuielile pe cheltuiala unei rezerve speciale, iar cheltuielile vor fi luate în considerare conform regulilor speciale * (clauza 6 din articolul 324.1 din Codul fiscal al Federației Ruse). .

În cazul plății primelor de sărbători, la contabilizarea acestor cheltuieli în scopuri de impozit pe venit, pot apărea pretenții de la organele fiscale în timpul controalelor, deoarece Ministerul de Finanțe al Rusiei indică * (scrisori ale Ministerului de Finanțe al Rusiei din 24 aprilie 2013 N 03-03-06 / 1 / 14283, din 29 decembrie 2012 N 03-03-06 / 1/732, din data de 29 decembrie 2012 21 iulie 2010 N 03-03-06 / 1 /474, din 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, din 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), că acestea bonusurile nu au legătură cu rezultatele producției și nu sunt costuri justificate. Cu toate acestea, practica de arbitraj pe această problemă s-a dezvoltat în principal în favoarea contribuabilului - dar numai dacă plata acestor prime este prevăzută de reglementările locale ale organizației * (post. -A40 / 4234-09, FAS ZSO din 23.01.2008). N F04-222 / 2008 (688-A27-37) (741-A27-37)).

Desigur, există unele nuanțe atunci când se iau în considerare alte suprataxe, indemnizații și bonusuri, dar necesită o analiză mai detaliată.

După cum putem vedea, principala cerință pentru atenuarea poverii fiscale este documentarea competentă și detaliată a sistemului de motivare și stimulente pentru organizație.

Opinie

Când este cel mai bun moment pentru a recompensa angajații?

În primul rând, observăm că valoarea minimă sau maximă a plăților compensatorii către un angajat poate fi limitată prin lege. Deci, acestea pot fi limitate de sumele maxime care pot fi incluse în cheltuielile cu impozitul pe venit, sau nu fac obiectul impozitului pe venitul persoanelor fizice. În acest caz, angajatul poate plăti sume mari, dar va trebui să plătească taxe.

Valoarea plăților de stimulare nu este limitată. Angajatorul are dreptul de a determina independent cuantumul acestor plăți.

În ceea ce privește momentul în care este mai rentabil să acumulezi bonusuri, uneori până la sfârșitul anului se poate dovedi a fi mai profitabil dacă suma totală a venitului acumulat al unui angajat, ținând cont de bonus, depășește suma maximă supusă asigurării. prime (în 2014 este de 624.000 de ruble).

Dacă bonusurile sunt plătite din rezultatul reportat, atunci, în consecință, ele nu reduc baza de impozitare a venitului impozabilă.

Obiectul impozitării primelor de asigurare sunt, printre altele, plățile efectuate în cadrul relațiilor de muncă (partea 1 a articolului 7 din Legea federală din 24 iulie 2009 N 212-FZ). Dacă plata nu se efectuează în cadrul relațiilor de muncă, dar are un caracter unic și nu este prevăzută în contractul colectiv sau în prevederile organizației privind remunerarea, atunci nu este necesar să se acumuleze prime de asigurare din astfel de plată. Cu toate acestea, astfel de plăți de stimulare nu pot fi luate în considerare la calcularea impozitului pe venit.

O parte din plăți poate fi emisă ca asistență financiară. Dacă, în același timp, nu depășiți 4.000 de ruble, atunci nu va trebui să plătiți impozitul pe venitul personal și primele de asigurare. Dar aceste sume nu pot fi incluse în cheltuielile cu impozitul pe venit (clauza 23 din articolul 270 din Codul Fiscal al Federației Ruse). În plus, în unele cazuri, asistența financiară nu este supusă nici impozitului pe venitul personal, nici primelor de asigurare (de exemplu, despăgubiri pentru prejudiciul material în legătură cu decesul unui membru de familie - fără a limita cuantumul, și în legătură cu nașterea sau adopția unui copil - până la 50.000 de ruble).

Rețineți că o parte din bani poate fi plătită angajatului sub formă de cadou. În acest caz, de asemenea, în limita a 4.000 de ruble, nu trebuie să plătiți impozit pe venitul personal (clauza 28, articolul 217 din Codul fiscal al Federației Ruse). Cuantumul cadourilor de la angajați, ca și în cazul asistenței financiare, nu poate reduce baza de impozitare pe venit. Astfel de plăți nu sunt incluse în sistemul de salarizare și nu sunt legate de rezultatele producției (Articolul 252 din Codul Fiscal al Federației Ruse; scrisoarea Ministerului Finanțelor al Rusiei din 15.03.2013 N 03-03-10 / 7999).

Articole din această secțiune

Motivații
Care sunt practicile de recompensare și recunoaștere a angajaților din compania dumneavoastră? Există o abordare unificată/cultură generală de recunoștință și sprijin pentru inițiativa angajaților sau depinde totul de stilul individual al managerilor?
Motivarea personalului. Luptă pentru eficiență. E timpul să acționezi!
O criză, fie că este internă sau externă, obligă oamenii să învețe și companiile să se schimbe. Atâta timp cât compania este profitabilă și nu există niciun indiciu de probleme, este puțin probabil ca proprietarul și directorul să fie pregătiți pentru schimbări majore. Performanță slabă în afaceri (cum ar fi...
Promovarea individuală a angajaților. Cum?
Un sistem individual de stimulare a angajaților este o parte integrantă a muncii unui manager de resurse umane. Până la urmă, un angajat productiv este, în primul rând, un angajat mulțumit!
Motivăm contabilii
Nu toate sistemele de indicatori cheie de performanță sunt capabile să-i determine pe contabili să-și îndeplinească sarcinile mai eficient și mai eficient. Totuși, totul se poate schimba dacă conectezi gameplay-ul la motivație.
KPI angajați
KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță cu ajutorul cărora puteți evalua rezultatele muncii angajaților diferitelor departamente ale companiei. Pe baza acestora, angajații sunt promovați pe scara carierei sau li se plătesc bonusuri.
Formarea unui sistem de stimulente nemateriale
În prezent, toate sistemele posibile de stimulente materiale se dezvoltă destul de bine la întreprinderi. Acest lucru se datorează faptului că angajatorii caută să definească clar și ulterior să știe pentru ce, pentru ce muncă specifică plătește angajatul ...
Motivația angajaților: modelul capitalului propriu
Dacă angajații percep remunerația ca fiind echitabilă, contribuția lor la muncă rămâne aproximativ la același nivel. Atitudinea părtinitoare a managementului inițiază apariția tensiunii și a motivației care vizează reducerea gradului de nedreptate. Dacă angajații percep remunerația ca fiind prea mare, teoria echității afirmă că vor simți un dezechilibru în relația lor cu angajatorul și vor căuta să restabilească echilibrul.
Cum funcționează factorii motivaționali
Cum să construiești practica managementului personalului în compania ta pe baza teoriei motivației, citește articolul.
Este o contraofertă pe piața muncii o modalitate de a menține un specialist într-o companie?
Recrutorii de la recruitori spun că angajatorii recurg din ce în ce mai mult la contraoferte (adică, oferind condiții mai bune decât un nou angajator) în încercarea de a păstra un angajat bun care a decis deja un nou loc de muncă și pleacă. Cât de relevantă este contrapropunerea astăzi? Multe companii nu numai că nu păstrează angajații, ci, dimpotrivă, reduc personalul. Cu toate acestea, subiectul contrapropunerii rămâne actual și astăzi, deoarece este nevoie de specialiști sau lideri buni întotdeauna și peste tot. În consecință, acceptarea sau neacceptarea unei contraoferte este una dintre alegerile definitorii în cariera unei persoane. La urma urmei, soarta ta viitoare ca specialist sau lider va depinde de oferta pe care o alegi. Veți afla acum despre ce se întâmplă pe piața muncii din articol
Profilul motivațional al candidatului

Articolul discută factorii de motivație care determină cel mai adesea angajații să își schimbe locul de muncă. Sunt oferite recomandări și sfaturi practice cu privire la modul de eliminare și/sau reducere a impactului negativ al acestor factori sau de reducere a riscului de apariție a acestora.

Ce își doresc TOP-urile care au deja totul?
Întrebarea „Cum să motivezi pe cineva care are deja totul?”, din punctul meu de vedere, este o epopee. Care este diferența dintre o poveste adevărată și o epopee? O poveste adevărată este o poveste care s-a întâmplat o dată, iar o epopee este o repetare a acestei povești de multe ori cu distorsiuni în legende și mituri. Acel top manager care are deja totul nu s-a întâlnit în viața mea, aceasta este o epopee.
Cele mai eficiente metode de motivare a personalului
Angajații ar trebui stimulați pe realizări intermediare, fără a aștepta finalizarea tuturor lucrărilor, deoarece marile succese sunt greu de obținut și sunt relativ rare. Prin urmare, este de dorit să se întărească motivația pozitivă prin intervale de timp nu prea mari. Este important să-i faceți pe angajați să se simtă încrezători, deoarece acest lucru este cerut de nevoia internă de autoafirmare. Succesul aduce succes. În general, este posibil să se formuleze o serie de reguli pentru motivarea efectivă a angajaților.
Diagnosticarea motivației
Articolul este dedicat studiului și evaluării dezvoltării strategice a sistemului de gestionare a motivației activității de muncă a managerilor și specialiștilor, precum și remunerarea acestora la întreprinderile complexului de construcții din regiunea Penza. Este fundamentată posibilitatea existenței unor rezerve manageriale neutilizate în sistemul strategic al motivației muncii.
pragul de sațietate.
Managerii se caracterizează prin mobilitate teritorială, sensibilitate ridicată la schimbările de pe piața muncii și nu se limitează la o anumită zonă geografică. Ei trăiesc și lucrează în toată Federația Rusă. În același timp, există trăsături locale pronunțate care disting semnificativ, de exemplu, un manager de tehnologia informației din orașul Voronezh de același specialist din orașul Ekaterinburg. Diferențele se rezumă la trei parametri principali: dimensiunea „pragului de săturare”, formatul activităților de agrement și stima de sine.
Satisfacția locului de muncă ca componentă a comportamentului organizațional eficient
Cea mai importantă sarcină cu care se confruntă comunitatea de afaceri rusă modernă este dezvoltarea mecanismelor de gestionare a comportamentului organizațional al unui angajat. Comportamentul organizațional va fi eficient dacă contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale organizației, adică. principalul vector de comportament al tuturor angajaților coincide cu mișcarea organizației pentru a-și atinge obiectivele strategice. Cu toate acestea, atingerea acestor obiective va fi posibilă doar dacă această mișcare este sustenabilă. Satisfacția în muncă (satisfacția în muncă) poate da o asemenea stabilitate comportamentului angajaților.
Mecanismul motivațional al culturii corporative
Poate condiția cheie pentru creșterea eficienței segmentului intern al managementului corporativ rămâne alegerea metodelor adecvate de activare a personalului la toate nivelurile ierarhiei: de la un performer obișnuit la un manager de top.

De ce, într-o atmosferă de reduceri de buget și de personal, unii angajați sunt foarte indignați, în timp ce alții sunt tăcuți? Înseamnă asta că primul a început să funcționeze mai rău? Cât de demotivați sunt „cei liniștiți” care sunt complet retrași în ei înșiși? Acest articol descrie pe scurt DISC-ul lui W. Marston, un model de afaceri puțin cunoscut, dar foarte eficient pentru diferențele de personalitate, explică de ce diferiți oameni reacționează și se comportă diferit într-o criză și oferă recomandări privind motivația individuală pentru reprezentanții diferitelor tipuri de personalitate.
Nu ai exact la fel, doar fara aripi?
În anunțurile de angajare, se poate citi adesea următoarele: „Sociabilitatea, inițiativa, disciplina și gândirea creativă sunt condiții necesare”. Desigur, cu toții ne dorim „totul și multe”, fără a presupune că unele cerințe pot fi incompatibile.

De ce este necesar să ne concentrăm pe obiectivele strategice ale companiei atunci când dezvoltăm programe de stimulare a angajaților?
Cum să faci sistemul de motivare cât mai transparent?
Cum să motivați personalul într-o criză
Situația de criză amenință compania nu doar cu probleme financiare și cu pierderea pozițiilor pe piață, ci și cu pierderea personalului calificat, fără de care este imposibil să depășim criza. Reținerea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale managementului în faza de criză, iar acest obiectiv poate fi atins dacă personalul este informat în timp util și este implementat un sistem de motivare adecvat. Să vorbim despre asta mai detaliat.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

Relevanța lucrării. Funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi depinde nu numai de calificările personalului, ci și de utilizarea abil a personalului, de eficacitatea managementului acestuia. Managementul personalului nu este nicidecum o știință nouă, dar în același timp la noi nu i s-a acordat atenția cuvenită de mult. Asigurarea pieței cu cantitatea necesară de bunuri corespunzătoare cererii este asociată în majoritatea cazurilor cu productivitatea lucrătorilor. Pe de altă parte, calificarea personalului nu este un factor determinant. Depinde mult de sistemul ales de management al personalului și de calitățile personale, experiența și cunoștințele managerilor. Dacă managementul este ineficient, atunci chiar și personalul cel mai calificat nu va lucra la potențialul maxim, va fi folosit ineficient. Lipsa unui sistem dezvoltat de stimulare a muncii de înaltă calitate și eficientă creează premisele unei scăderi a competitivității companiei, ceea ce va afecta negativ salariile și atmosfera socială a echipei.

Problema muncii constă în contradicția dintre necesitatea de a studia caracteristicile sistemelor de stimulare a angajaților, semnificația acestei proceduri pentru o producție eficientă și cunoștințele insuficiente despre aceasta. stimulare motivare personal munca

Scopul lucrării este de a studia sistemele de stimulare a muncii, rezultatele așteptate ale acestora.

Obiectul cercetării este stimularea muncii la întreprindere.

Obiectul cercetării este sistemul de stimulare a eficienței și calității muncii angajaților.

Atingerea scopului lucrării implică rezolvarea unui număr de sarcini de cercetare:

1) Ipoteza. Este necesară îmbunătățirea programelor de contabilizare a meritelor personalului pentru a crește eficiența muncii acestuia și pentru a dezvolta problema stimulentelor pentru muncă.

Principalele metode ale muncii noastre sunt comparative și descriptive. Metode științifice generale: analiză, sinteză, comparație.

Noutatea muncii constă în a determina că un sistem detaliat de stimulare a muncii permite mobilizarea potențialului de muncă, creează interesul necesar al angajaților pentru creșterea rezultatelor individuale, manifestarea creativității, iar creșterea nivelului lor de competență, se exprimă în o scădere a ponderii muncii umane pe unitatea de producţie şi o creştere a calităţii muncii prestate.lucrări.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei. La baza scrierii lucrării noastre au fost lucrările din domeniul teoriei managementului personalului de V. V. Arutyunov, I. V. Volkovysky, F. D. Kadaria, M. I. Bukhalkov, J. Cole și alții.

Structura lucrării este supusă logicii cercetării științifice și constă dintr-o introducere, două capitole teoretice, o concluzie și o listă de referințe.

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMELOR DE IMPLICARE A MUNCII

1.1 Esența procesului de stimulare a travaliului

Stimularea muncii este, în primul rând, „o motivație externă, un element al situației muncii care afectează comportamentul unei persoane în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă și o povară intangibilă care îi permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp” (8, p. 23). Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

Funcția economică se exprimă prin faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

Funcția socială este asigurată de formarea structurii sociale a societății printr-un nivel diferit de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor și, în cele din urmă, dezvoltarea individului, sunt predeterminate de formarea și stimularea muncii în societate.

Atunci când stimulentele trec prin psihicul și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin motive interne sau motive pentru comportamentul lucrătorului. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influență asupra lucrătorului, inducându-l la anumite acțiuni. Prin urmare, efectul stimulativ asupra personalului vizează în primul rând îmbunătățirea funcționării angajaților întreprinderii, iar efectul motivant vizează sporirea dezvoltării profesionale și personale a angajaților. În practică, este necesar să se utilizeze mecanisme de combinare a motivelor de muncă și a stimulentelor. Dar este important să se facă distincția între mecanismele stimulatoare și motivaționale ale comportamentului angajaților și administrarea întreprinderilor, pentru a realiza importanța interacțiunii și îmbogățirii reciproce a acestora.

Pe piața reală a muncii, problema este mult mai dificil de rezolvat. Salariile sunt determinate de cerere și ofertă, negocieri colective, legislație și multe altele.

Unele firme pretind că plătesc salarii în conformitate cu ideea unui standard de trai normal și chiar ajustează salariile la indicele prețurilor de consum. Alte firme susțin că sunt ghidate de nivelul pe care îl au lucrătorii din firme similare în determinarea nivelului salariilor. În sfârșit, există firme care susțin că salariul în firmele lor îndeplinește standardele salariale acceptate în societate. Există firme ai căror reprezentanți spun că principalul lucru în remunerare este diferențierea efectivă a salariilor pe grupe profesionale și de calificare. Firmele se ocupă, de asemenea, de probleme precum diferența de salarii pe regiune, între zonele urbane și cele rurale. Salariu? este o plată în numerar efectuată în mod regulat de către un angajator unui angajat pentru orele lucrate, producția sau alte activități specifice ale angajatului.

Organizația Internațională a Muncii (OIM) definește salariul, indiferent de nume sau de metoda de calcul, ca fiind „orice remunerație sau câștig, calculat în bani și stabilit prin acord sau legislație națională, care, în virtutea unui contract de muncă scris sau oral, angajatorul plătește unui lucrător pentru munca care este fie prestată, fie care urmează să fie efectuată, fie pentru servicii care sunt fie prestate, fie care urmează să fie prestate” (1, p. 29).

Astfel, termenul „salariu” se referă la remunerația bănească plătită de o organizație unui angajat pentru munca prestată sau pe unitatea de timp lucrată. Dar trebuie amintit că, în primul rând, esența salariilor? să fie o parte majoră a fondului de trai al lucrătorilor; în al doilea rând, salariul fiecărui angajat depinde nu numai de cantitatea și calitatea muncii cheltuite de acesta, ci și de contribuția reală de muncă, de rezultatele finale ale muncii colectivului de muncă; în al treilea rând, fiind partea principală a fondului de subzistență al oamenilor muncii, nu este doar principala formă de repartizare în funcție de muncă, ci și cel mai important stimulent material, întrucât pentru a-și satisface nevoile materiale și spirituale, oamenii sunt obiectiv interesați să-și primească și să-și mărească salariile și, prin urmare, să-și îmbunătățească eficiența muncii lor și a echipei în ansamblu.

Principii de organizare a salariilor? acestea sunt prevederi obiective, fundamentate științific, care reflectă funcționarea legilor economice și vizează o implementare mai completă a funcțiilor salariale.

Cele mai caracteristice principii ale organizării salariilor:

Creșterea constantă a salariilor nominale și reale.

Corespondența măsurii muncii cu măsura plății acesteia.

Interesul material al muncitorilor de a obține rezultate finale înalte ale muncii.

Asigurarea unor rate de creștere depășitoare ale productivității muncii în comparație cu creșterile salariale (7, p. 128).

Fiecare principiu reflectă funcționarea mai multor legi economice. De exemplu, principiul că măsura muncii corespunde cu măsura plății acesteia reflectă simultan funcționarea legilor distribuției în funcție de muncă și valoare. În prezent, un astfel de exemplu este stabilirea unui nivel specific al salariului minim.

Mecanismul de organizare a salariilor este un complex de măsuri sociale, economice, tehnice, organizatorice și psihologice menite să lege măsura muncii de măsura plății acesteia.

Toate lucrările privind organizarea salariilor pot fi împărțite în două etape: dezvoltare și reglementare. În etapa de dezvoltare, se efectuează o evaluare a calității muncii, se determină mărimea tarifului primei categorii sau salariul inițial, se determină numărul de categorii (categorii de locuri de muncă), se stabilesc coeficienți intercategorii. , se subliniază intervalul decalajelor dintre punctele extreme ale scalei tarifare sau ale schemei de salarizare. Etapa de reglementare „urmărește scopul respectării proporțiilor planificate în salarii, ajustând ratele și salariile în funcție de modificările unui număr de condiții economice, sociale și de producție” (4, p. 107).

Fiecare dintre aceste etape are propria „tehnologie”, care include atât temeiul contractual și legal și tradițiile, cât și un întreg arsenal de mijloace tehnice.

1.2 Metodologia de construire a sistemelor de stimulare a personalului

Un sistem este o unitate de elemente interconectate și care se influențează reciproc, capabile să interacționeze activ cu mediul pentru a-și schimba structura, menținând în același timp integritatea, pentru a alege una dintre posibilele linii de comportament pentru a atinge un scop comun.

Sistemele de ordine socială sunt sisteme autonome. Orice sistem de autoguvernare este subdivizat în două subsisteme: gestionat și gestionat. Feedback-ul este important în management. Conform principiului feedback-ului, controlul poate fi eficient numai dacă subsistemul de control primește în mod regulat informații despre starea obiectului de control, despre atingerea sau nerealizarea rezultatului planificat, despre abaterea de la mișcarea intenționată spre scop.

Esența principiului sistematic constă în „luarea în considerare a fenomenelor din punctul de vedere al regularităților întregului sistemic și al interacțiunii părților sale, interacțiunea sistemului selectat cu mediul, care este asociat cu una dintre condițiile existenței sale. , complexitatea structurală a fiecărui sistem obiect al activității active și cu scop” (8, p. 24).

Aplicarea principiului consecvenței presupune utilizarea unei analize cuprinzătoare a eficacității acțiunilor de control asupra rezultatelor activității obiectului de stimulare. În același timp, este necesar, ținând cont de specificul sistemului social și de efectele stimulatoare aplicate intrării acestuia, să se ia în considerare la ieșire nu doar o modificare a indicatorilor tehnici și economici ai funcționării acestuia, ci și schimbări în sistemul social însuși, starea lui internă, dezvoltarea sa, precum și gradul de schimbare a relațiilor nu numai cu elementele sale individuale, ci și cu alte sisteme sociale de diferite niveluri ierarhice. Adică, este necesar să se țină seama, alături de consecințele economice, sociale și psihologice ale aplicării acestei metode de control al comportamentului sistemelor sociale.

S-au scris destul de multe despre metodologia de construire a sistemelor de stimulare și de modelare a motivației personalului. În primul rând, aș dori să atrag atenția asupra faptului că liderii ruși încearcă să-și construiască propriile modele de evaluare, stimulare și motivare, pe baza condițiilor specifice de activitate.

Stimularea personalului este considerată un element al sistemului general de lucru cu personalul, care este indisolubil legat de acesta și de toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare sugerează că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul unei organizații pe o piață competitivă. Prin urmare, programul de lucru cu personalul, pe lângă determinarea formelor și metodelor de stimulare a angajaților, include planificarea personalului, pregătirea de înaltă calitate a personalului, formarea de indicatori pentru evaluarea atât a locurilor de muncă, cât și a rezultatelor muncii, pregătire în specialitate și management. pentru personalul de conducere și alte domenii de lucru cu personalul .

Atunci când se creează un sistem de stimulare, ar trebui să se pornească de la principiile dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață:

Complexitate? sugerează că „este nevoie de o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic” (6, p. 33).

Consecvență? presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea lor între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativa.

Specializare? aceasta este atribuirea diviziilor întreprinderii și angajaților individuali a anumitor funcții și lucrări în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Stabilitate? presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice modificări care apar în activitatea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului.

Creativitate intenționată? trebuie spus că sistemul de stimulare la întreprindere trebuie să contribuie la manifestarea unei abordări creative de către angajaţi. Aceasta include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design ale echipamentelor utilizate sau ale tipurilor de materiale și căutarea unor soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării și managementului producției (6, p. 34).

Gestionarea stimulentelor de muncă acoperă o serie de etape de lucru efectuate succesiv:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare este etapa inițială a organizării stimulentelor de muncă pentru personal.

2. Construirea unui sistem tarifar de salarii la întreprindere este o etapă importantă în organizarea stimulentelor muncii la acele întreprinderi în care sunt angajați lucrători de diferite calificări și în care există diferențe semnificative în complexitatea muncii prestate.

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității de muncă a salariaților este menită să întărească motivația profesională a personalului. Stimulente suplimentare includ:

Cadouri valoroase;

încurajarea morală;

Zile libere, concedii suplimentare;

Fonduri de personal atrase prin dobândă;

Participarea personalului la capital la profit;

Vânzarea acțiunilor companiei.

Alături de metode suplimentare de stimulare, companiile rusești de succes folosesc diverse beneficii ca metodă de stimulare a muncii angajaților lor:

Plata locuintei;

Organizarea de recreere (călătorie preferențială, plata pentru benzină etc.);

Instruire pe cheltuiala companiei;

Asigurare;

Acordarea de împrumuturi;

Plata pentru cetăţenia publică (12, p. 117).

4. Individualizarea condițiilor de stimulente materiale pentru lucrătorii cei mai calificați este una dintre direcțiile moderne de organizare a stimulentelor acestora, larg utilizată în practica străină.

Această individualizare este asigurată prin introducerea unei forme contractuale de remunerare la întreprinderile comerciale.

5. Planificarea fondurilor pentru stimularea muncii se realizează în contextul celor două surse principale de formare a acestor fonduri? costurile de distribuţie şi profiturile întreprinderii rămânând la dispoziţia acesteia.

Vorbind despre stimularea angajaților, este necesar să se țină cont de un astfel de concept precum motivația muncii. Experții consideră că sistemul de motivare trebuie ajustat și adus în atenția fiecărui angajat. Depinde dacă sistemul propus va fi un factor motivant sau demotivant. După ce am stabilit ce tip de lucrători predomină în companie, este posibil să se elaboreze recomandări pentru crearea condițiilor optime în care să se asigure rentabilitatea maximă.

Dacă sistemul de motivare dezvoltat în organizație este în conflict cu caracteristicile comportamentale ale angajaților reali, este necesară fie ajustarea sistemului, fie schimbarea angajaților. Încercările de a impune motive „de sus” fără a ține cont de cultura organizațională existentă sunt ineficiente.

În același timp, o explicație corectă a sistemului motivațional poate netezi în mare măsură aceste contradicții. Știind din ce tip comportamental aparțin subordonații, liderul poate pune corect accent atunci când explică nu numai sistemul de motivație, ci și orice alte schimbări care au loc în organizație.

Astăzi, multe companii dezvoltă programe serioase de motivare a angajaților. Cu toate acestea, aceste programe nu funcționează întotdeauna eficient, deoarece nu țin cont de caracteristicile individuale ale angajaților. Motivarea unei persoane care prețuiește pacea și stabilitatea cu capacitatea de a rezolva probleme complexe pe propriul risc și risc este la fel de nepotrivită ca și motivarea unei persoane întreprinzătoare și activă cu un bonus la salariu pentru o vechime îndelungată.

Satisfacția muncii? este rezultatul raportului dintre factorii de motivare și de susținere.

Factori susținători:

Instrumente de lucru;

Siguranță;

Fiabilitate.

Factori de motivare:

Mărturisire;

Realizări;

Responsabilitate și autoritate (12. p. 124).

Dacă ambele grupuri de factori sunt absente? munca devine insuportabilă. Dacă există doar factori de susținere? Nemulțumirea în muncă este minimă. Dacă există doar factori motivatori? Angajatul iubește locul de muncă, dar nu își poate permite. Dacă ambele grupuri de factori sunt prezente? munca aduce satisfactie maxima.

Când vine vorba de motivare, trebuie avut în vedere faptul că într-o firmă în care salariul (indiferent de mărime) este sub media pieței pentru anumite categorii de specialiști, acesta nu corespunde nivelului de existență, unde nu există un nivel organizatoric. structură și ordine, acolo unde sarcina asupra personalului depășește rezonabil, adică în companiile în care nu au fost create condițiile prealabile pentru munca normală, niciun sistem de motivare nu va da un efect pe termen lung.

Astfel, este imposibil să stimulezi în mod corespunzător angajații fără a ține cont de motivațiile lor de muncă. Pe acest principiu ar trebui construit sistemul de stimulare, care să fie flexibil, ușor de schimbat în raport cu diferitele categorii de personal. Și înainte de a construi un sistem de motivație, este logic să eliminăm mai întâi factorii demotivatori care pot fi prezenți în această organizație.

2. ORGANIZAREA SISTEMELOR DE IMPLICARE A MUNCII ŞI REZULTATELE LOR

2.1 Stimulente materiale pentru munca la intreprindere

Potrivit unui sondaj sociologic, „aproximativ 60% dintre lucrători consideră că principalul stimulent pentru muncă este obținerea mijloacelor necesare de existență. Doar 21% dintre respondenți pun pe ultimul loc salariile mari, invocând în același timp munca interesantă, posibilitatea de autorealizare și creștere profesională și munca într-o echipă stabilă și prietenoasă ca motive principale” (10, p. 28).

Sistemul de motivare a personalului în ansamblu, inclusiv regulamentul privind salariile și plățile suplimentare, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Claritate și specificitate;

O definire clară a sarcinilor postului și a competenței angajatului;

Disponibilitatea unui sistem de evaluare obiectivă a rezultatelor muncii;

Stabilirea cuantumului salariului in functie de complexitatea muncii prestate si de gradul de responsabilitate, tinand cont de cerintele de calificare;

Stabilirea corespondenței salariilor cu rezultatele individuale ale muncii salariatului, eliminarea restricțiilor privind creșterile salariale;

Luarea în considerare a importanței, priorității diferitelor tipuri de muncă pentru întreprindere la stabilirea salariilor;

Salarizare egală pentru munca de aceeași complexitate și responsabilitate în diferite departamente ale întreprinderii (vorbim despre salariile de bază fără a ține cont de plăți suplimentare în funcție de rezultate) (10, p. 29).

Care este principiul principal al organizării unui sistem de stimulare în afaceri? o abordare individuală pentru determinarea cuantumului remunerației materiale pentru angajați pe baza unei abordări sistematice, o justificare clară a criteriilor și procedurilor de evaluare a rezultatelor muncii unui angajat și a îndeplinirii atribuțiilor sale. În același timp, este important să se țină cont de mulți factori: rezultatele finale ale întreprinderii în ansamblu; contribuția individuală a unui anumit angajat la atingerea rezultatelor finale ale întreprinderii; eficienta, productivitatea si calitatea muncii.

Diverse întreprinderi își dezvoltă propriile sisteme de criterii și indicatori pentru evaluarea muncii diferitelor categorii de angajați. În opinia mea, ar fi oportun ca fiecare întreprindere să își dezvolte propriile standarde cantitative și caracteristici calitative pentru fiecare dintre acești indicatori și criterii. Ele ar trebui să fie luate în considerare atunci când se evaluează calitățile și calificările angajaților în afaceri, precum și atunci când se decide cu privire la salarii. Pe lângă indicatorii comuni tuturor categoriilor (nivelul de studii, nivelul de cunoștințe speciale, vechimea într-un post dat sau similar), se recomandă ca pentru fiecare grup de salariați să fie prevăzuți indicatori și criterii de evaluare speciali.

Indicatori similari ai calificării lucrătorilor pot fi aplicați întreprinderilor cu diferite forme de proprietate.

La evaluare, este necesar să se țină seama și de manifestările negative în munca angajaților. Aceasta include neglijența, nerespectarea disciplinei tehnologice și de producție:

Disponibilitatea comentariilor cu privire la îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

Pretenții pentru executarea incorectă sau intempestivă a comenzilor

Pretenții pentru necompetență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

În plus, există criterii (care afectează remunerația suplimentară) asociate cu evaluarea performanței unităților individuale (departament, echipă etc.) și a întreprinderii în ansamblu:

Indeplinirea intempestiva de catre unitate a obiectivelor planificate (perturbarea programului de productie);

Încălcarea termenelor de livrare

Încălcarea proceselor tehnologice de producție;

Neîndeplinirea obligațiilor contractuale pe una sau mai multe posturi prevăzute de contractul colectiv (respectarea condițiilor de protecție a muncii etc.);

Disponibilitatea pretențiilor justificate la activitatea unității din partea unităților aferente;

Supracheltuirea resurselor energetice, materii prime;

Scăderea calității produselor/serviciilor furnizate (14, p. 33).

În prezența unor factori negativi, prima nu se acumulează sau o parte din primă este retrasă, se poate aplica deprimarea.

Criteriile obligatorii de evaluare a managerilor și specialiștilor sunt: inițiativa, capacitatea de a aplica cunoștințele în practică, conștiinciozitatea în îndeplinirea muncii, disponibilitatea pentru inovare, disponibilitatea pentru cooperare, abilitățile organizatorice. Criterii obligatorii pentru lucrători: respectarea procesului tehnologic, calitatea muncii, productivitatea și intensitatea muncii, independența, aplicarea cunoștințelor și aptitudinilor din profesiile conexe.

Sistemul de evaluare a angajaților include o descriere detaliată a criteriilor cu indicarea baremului de evaluare (în puncte) pentru fiecare dintre acestea, o descriere a procedurii de evaluare, precum și un tabel special pentru determinarea cuantumului sporurilor de salariu în funcție de evaluare (suma de puncte).

Astfel, oferind salarii garantate angajaților, există un sistem flexibil de plăți și indemnizații suplimentare, care variază în funcție de performanța angajatului, unitatea structurală și întreprinderea în ansamblu. Se crede că, în condiții de inflație constantă, această abordare este de preferat, deoarece inflația, prin scăderea sau creșterea valorii monedei naționale, denaturează costul forței de muncă, drept urmare este necesară revizuirea constantă a salariilor, tarifelor. , condiții bonus etc.

2.2 Stimulentele nemonetare și rezultatele acestora

Următorul, al doilea tip important de stimulare este social, cu alte cuvinte - „material nemonetar. Aici, principalele sunt relaţiile dintre oameni, expresia aprecierii de către conducere a meritelor lucrătorului” (11, p. 22). Această încurajare reprezintă stimulente materiale non-monetare și relații sociale în echipă.

Acest tip de stimulent are o serie de caracteristici proprii. În primul rând, niciunul dintre stimulentele materiale nemonetare nu este la fel de versatil precum stimulentele materiale și monetare.

În al doilea rând, multe stimulente materiale și nemonetare sunt de natură unică. Ciclul de reproducere a nevoii majorității este lung. Deci, există beneficii materiale și nemonetare, a căror nevoie este practic nesățioasă, deoarece este reprodusă imediat după actul satisfacției anterioare. Necesitatea unui număr de alte bunuri este reprodusă periodic nu mai mult de o dată pe an. Al treilea bun satisface nevoi care se reproduc de-a lungul unui număr de ani. Activitatea unui angajat care a primit un anumit stimulent material nemonetar în viitor poate fi susținută doar cu ajutorul altor stimulente. În caz contrar, scade.

În al treilea rând, stimulentele financiare nemonetare nu au o proprietate importantă a banilor - divizibilitatea. În același timp, este dificil să le aranjezi în întregime într-o singură funcție de stimulare din cauza eterogenității lor naturale. Diversitatea calitativă a nevoilor satisfăcute cu ajutorul lor face dificilă compararea lor între ele și ierarhizarea lor. Teoretic, doar o anumită ordonare indirectă, foarte aproximativă, este posibilă cu ajutorul altor valori, mai universale, precum banii, prestigiul, timpul.

În al patrulea rând, „stimulentele materiale nemonetare, aparent, sunt mai adaptate decât stimulentele monetare în mare parte pentru a fi utilizate într-o formă de consolidare a organizării stimulentelor” (11, p. 23). Ele nu pot fi asociate în mod tradițional cu anumite tipuri de activități, deoarece fiecare dintre ele are o valoare inegală pentru diferiți oameni, iar această variație este prea mare, mai ales că valoarea multor beneficii nu poate fi măsurată cu acuratețe și evaluată fără ambiguitate.

Beneficiile materiale nemonetare pot fi utilizate ca stimulent în producție datorită faptului că primirea oricăreia dintre ele poate fi asociată cu rezultatele activității de muncă și ale activității sociale a lucrătorilor. Ei, ca oricare alții, au o valoare morală și prestigioasă, pe lângă valoarea lor de conținut, și au proprietatea de a distinge cei încurajați de mediu. Atrage pe toată lumea și face obiectul evaluării și discuțiilor angajaților.

În același timp, tendința generală este de așa natură încât cu cât un obiect (obiect material, serviciu, avantaj, beneficiu) care îndeplinește funcția de stimulent este mai rar distribuit în mediu, cu atât componenta sa de prestigiu este mai mare, toate celelalte lucruri fiind egale. .

Toate tipurile de stimulente nemateriale pot fi împărțite în trei tipuri: corporative-sistemice; socio-psihologice; sociale si gospodaresti. Baza unei astfel de împărțiri este sursa cutare sau cutare încurajare, modul în care se formează „pachetul” de stimulente, cine este responsabil pentru utilizarea corectă a anumitor stimulente, ce nevoi satisface cutare sau cutare încurajare.

Tipurile corporative-sistemice de stimulente nemateriale sunt stabilite în mod ideal atunci când se creează o întreprindere sau organizație. Formarea lor se bazează pe conceptul de afaceri la care aderă proprietarii săi. Responsabilitatea principală pentru funcționarea acestui grup de tipuri de stimulente nemateriale revine conducerii de vârf a organizației, care decide implementarea acestuia. Serviciului HR îi este atribuit rolul de dezvoltator și consultant.

Tipurile socio-psihologice de stimulente nemateriale, după cum sugerează și numele, afectează, în primul rând, formarea confortului psihologic al angajaților la locul de muncă. Responsabilitatea pentru funcționarea acestui grup de tipuri de stimulente nemateriale revine în primul rând managerilor de linie care lucrează direct cu personalul organizației. Rolul serviciului HR „este de a ajuta managerii de linie să realizeze nevoia de stimulare socială și psihologică, pentru a ajuta la identificarea unor metode de stimulare specifice. În plus, serviciul HR ar trebui să ofere suport tehnic cuprinzător în organizarea evenimentelor necesare” (13, p. 45).

Este necesar un grup de stimulente sociale și casnice pentru a ajuta lucrătorii să organizeze viața de zi cu zi, pentru a le permite să-și dedice pe deplin puterea rezolvării problemelor de producție. Dar principala valoare a acestui grup este o demonstrație a preocupării companiei pentru angajați. Serviciul HR dezvoltă sistemul de servicii sociale împreună cu finanțatorii (care leagă costurile serviciilor sociale de bugetul organizației; ei asistă la calcule). Rolul departamentului de HR este însă esențial, deoarece ea este cea care va trebui să aleagă ce tipuri specifice de stimulente vor fi folosite, astfel încât acestea să aibă impact maxim asupra satisfacției angajaților.

Pentru tipurile corporative-sistemice de stimulente sunt stimulente organizaționale? stimularea muncii, reglarea comportamentului unui angajat pe baza unei schimbări a sentimentului său de satisfacție în muncă în organizație. Stimulentele organizaționale presupun implicarea angajaților în treburile organizației, angajaților li se acordă drept de vot în rezolvarea unei serii de probleme, de obicei de natură socială.

Ideea că motivația angajaților poate fi atinsă prin stabilirea de obiective pentru munca lor este o parte importantă a filozofiei de management în organizațiile moderne. Stimularea angajaților depinde de caracteristicile obiectivelor stabilite pentru aceștia. Este recomandat să petreceți cinci minute? analiza de dimineață a sarcinilor și clarificări despre starea lucrurilor îi vor aminti angajatului că el? o legătură într-un mecanism complex și îl va forța să adopte o abordare mai responsabilă a sarcinilor sale.

Majoritatea bunurilor material nemonetare „au propria lor componentă monetară de autoritate, adică pot fi măsurate în ruble. Pe de altă parte, grupul considerat de stimulente este universal în sensul că o persoană are întotdeauna nevoie de ceva din bunuri materiale nemonetare” (13, p. 45). În general, nevoile corespunzătoare pentru bunuri cu caracter material nemonetar sunt saturabile, urgente și eficiente. Problema constă în folosirea lor cu pricepere ca bază pentru stimularea muncii și a activității sociale.

Caracteristicile stimulentelor financiare necesită o formă specifică de organizare a acestui tip de stimulente. În primul rând, este necesară cunoașterea din partea subiectului de management a nevoilor reale ale angajaților. Idealul managementului ar fi să prezinte conducerii întreprinderii recenzii ale cererii de bunuri și servicii.

O altă cerință indispensabilă pentru dezvoltarea stimulentelor de muncă este manifestarea inițiativei și întreprinderii managerilor, fiecare angajat în identificarea nevoilor acestora din urmă și construind pe baza lor o logică individuală a stimulării sale. Utilizarea eficientă a potențialului uriaș de stimulare al bunurilor materiale nemonetare este literalmente de neconceput fără o abordare individuală.

Autonomia acordată interpretului, ? acesta este un grad de libertate și dreptul de a planifica, de a stabili programul de lucru, de a efectua munca la propria discreție. Oportunitățile de luare a deciziilor independente cresc simțul responsabilității personale pentru munca prestată. O persoană care împărtășește obiectivele și valorile întreprinderii sale este capabilă să-și stabilească sarcini, să găsească modalități de a le rezolva și să se controleze. Prin urmare, este necesar să se influențeze nu angajatul însuși ca atare, ci obiectivele sale reale și valorile de viață pentru a influența comportamentul angajatului prin intermediul acestora. Astfel, managerul se confruntă cu o sarcină dificilă? studiază bine nevoile, nevoile, așteptările acelor oameni cu care lucrează. Apoi va fi posibil să se stabilească scopuri și obiective individuale pentru fiecare în conformitate cu interesele individuale ale angajaților.

Liderului i se cere să creeze condiții pentru manifestarea individualității și a independenței în muncă. În niciun caz un lider nu ar trebui să-și permită custodia meschină a angajaților. Acest lucru este deprimant și provoacă un sentiment de neîncredere în subordonați. Managerul ar trebui să ceară angajatului rezultatul final al muncii sale și să nu intervină fără motiv în procesul de implementare a acestuia.

Sarcinile care necesită soluții creative și independente sunt mai interesante pentru angajat. Ele oferă un stimulent pentru auto-realizare, îi permit să-și exprime caracterul și, în același timp, își dovedesc propriile abilități. În plus, prin extinderea autorității unui angajat, managerul îi demonstrează că crede în performanța sa, în dorința de a crește eficiența și capacitatea. În același timp, liderul ar trebui să fie întotdeauna disponibil dacă este nevoie de sfaturi sau apar probleme. În plus, angajatul trebuie să fie informat în prealabil despre sarcini, să înțeleagă cu exactitate cerințele și să le accepte.

Utilizarea unui număr de beneficii materiale nemonetare ca stimulente pentru activitatea de muncă necesită o justificare morală serioasă și, pe viitor, multă muncă pentru restructurarea conștiinței. Este în interesul conducerii să creeze un mediu în care să fie benefic pentru o persoană să lucreze bine în toate sensurile și neprofitabil să lucreze prost. O astfel de ordine de satisfacere a nevoilor „este destul de conformă cu principiul repartizării în funcție de muncă, pare mai corectă decât ordinea de prioritate simplă” (9, p. 18).

Este necesar să se stabilească imediat intervalul de timp după care angajatul poate fi încurajat. Trebuie să aibă cel puțin două luni. Excepții pot fi în special noii veniți activi și întreprinzători, care pot oferi alte oportunități care oferă nu numai o creștere a calității muncii, ci și eficiența întregii producții. În primele zile își dezvăluie și își pun în acțiune potențialul, iar calificările le permit să-și prezinte corect realizările.

2.3 Stimularea morală a travaliului

Stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale specifice ale unei persoane.

Stimulentele morale sunt „astfel de stimulente care acționează pe baza nevoii unei persoane de recunoaștere socială. Esența stimulării morale este transferul de informații despre meritele unei persoane, rezultatele activităților sale în mediul social” (9, p. 20). Are natură informațională, fiind un proces informațional. În care, sursa de informații despre meritele angajaților face obiectul managementului; receptorul - obiectul stimulării, angajatul și echipa, canalul de comunicare - mijlocul de transmitere a informațiilor. Prin urmare, cu cât astfel de informații sunt transmise mai precis, cu atât sistemul își îndeplinește mai bine funcția.

Sub aspect managerial, stimulentele morale îndeplinesc rolul de semnale de la subiecţi cu privire la măsura în care activităţile acestora corespund intereselor întreprinderii în raport cu obiectele managementului. Stimulentele morale sunt astfel de mijloace de atragere a oamenilor la muncă, care se bazează pe atitudinea față de muncă ca valoare cea mai înaltă, pe recunoașterea meritelor muncii ca principale. Ele nu se limitează doar la stimulente și recompense, aplicarea lor prevede crearea unei astfel de atmosfere, a unei astfel de opinii publice, a unui climat moral și psihologic în care colectivul de muncă știe bine cine lucrează și cum, iar fiecare este recompensat în funcție de meritele sale. . O astfel de abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă și comportamentul exemplar primesc întotdeauna recunoaștere și o evaluare pozitivă, va aduce respect și recunoștință. Și invers, munca proastă, inactivitatea, iresponsabilitatea trebuie să afecteze inevitabil nu numai reducerea remunerației materiale, ci și poziția oficială și autoritatea morală a angajatului.

Stimularea morală a angajaților dezvoltată la întreprindere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Oferiți stimulente pentru indicatorii specifici asupra cărora angajații au un impact direct și care caracterizează cel mai pe deplin participarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor cu care se confruntă;

Stabiliți stimulente pentru succesul în muncă, astfel încât pentru realizări mai mari să se aplice stimulente mai semnificative;

Oferiți încredere că, sub rezerva implementării angajamentelor sporite, participanții vor fi recompensați în conformitate cu rezultatele obținute;

Intarirea interesului fiecarui angajat in imbunatatirea continua a performantelor sale;

Fiți simpli, inteligibili și de înțeles pentru angajați;

Să țină cont de creșterea activității socio-politice și a competențelor profesionale și tehnice, de sustenabilitatea rezultatelor ridicate în muncă;

Prevenirea devalorizării stimulentelor morale (3, p. 71).

Pentru utilizarea eficientă a stimulentelor morale, este necesar:

Prezența unei prevederi privind statutul de încurajare morală și cunoașterea angajaților lor;

Utilizarea mai largă a diferitelor forme de încurajare morală în interesul dezvoltării inițiativei și activității creative;

Să susțină încurajarea morală cu măsuri de stimulente materiale, să asigure interacțiunea corectă a stimulentelor materiale și morale, să le îmbunătățească continuu în concordanță cu noile sarcini, schimbări în conținut, organizare și condiții de muncă;

Să informeze pe scară largă colectivul de muncă despre fiecare încurajare morală a angajatului;

Prezentați premii și anunțați mulțumiri într-o atmosferă solemnă;

Încurajează angajații în timp util – imediat după obținerea unui anumit succes în muncă;

Să dezvolte noi forme de încurajare și să stabilească o responsabilitate morală strictă a fiecărui angajat pentru sarcina atribuită;

Analizează eficacitatea stimulentelor;

Urmați cu acuratețe procedura stabilită pentru efectuarea înscrierilor despre stimulente în carnetele de muncă ale angajaților (1, p. 238).

Una dintre principalele condiții pentru eficiența ridicată a stimulentelor morale este asigurarea dreptății sociale, adică o contabilitate corectă și o evaluare obiectivă a contribuției de muncă a fiecărui angajat. Convingerea în validitatea, corectitudinea recunoașterii meritelor de muncă ale unui angajat, în corectitudinea încurajării sale ridică autoritatea morală a muncii, ridică personalitatea și formează o poziție de viață activă.

De o importanță deosebită este principiul publicității încurajării morale, adică o conștientizare largă a întregii echipe. Informații cuprinzătoare despre rezultatele obținute de angajați și o atmosferă solemnă în timpul depunerii premiilor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se informeze fiecare angajat nu numai verbal, ci și să emită o broșură cu stimulente morale pentru munca de calitate. Și într-un loc vizibil, la întreprindere, așterneți un poster - un tabel cu numele și punctele fiecărui angajat și o tablă de onoare cu distinși.

Atunci când se organizează stimulente morale, este important să se asigure o combinație de stimulente cu o responsabilitate sporită pentru rezultatele muncii. Ceea ce va presupune o creștere a responsabilității în echipă.

O metodă eficientă de întărire a disciplinei muncii este încurajarea muncii conștiincioase.

Ar trebui să existe un decalaj minim între statutul formal și cel informal. Statutul formal este poziția sancționată a unui stimul moral printre alți stimuli morali, autoritatea sa oficială, semnificația. Informal - aceasta este poziția actuală a stimulentului în ierarhia stimulentelor în rândul lucrătorilor.

Un factor extrem de important care influențează eficacitatea stimulării morale este frecvența aplicării acesteia. Deci, cu cât o persoană arată mai multe rezultate remarcabile, cu atât mai rar ar trebui să apară stimulul care i se cuvine, cu atât mai aproape de medie, cu atât mai frecvent.

Numărul de stimulente aplicate nu oferă încă autoritate și eficacitate înalte. Prin urmare, este necesar să se acorde atenție selecției calitative a candidaților pentru promovare. Cei mai buni oameni ai echipei ar trebui încurajați în strictă conformitate cu prevederile privind stimulentele.

Stimulentele morale sunt eficiente în măsura în care distribuirea lor este evaluată de către angajați ca fiind corectă. Corectitudinea depinde de acuratețea cu care reflectă nivelul de performanță.

Numeroase studii sociologice au arătat că „motivele activității de muncă, influența stimulentelor morale asupra angajaților depind în mare măsură de vârstă, sex, calificări, educație, experiență de muncă la întreprindere și nivelul de conștiință. Este necesar să se țină cont de acest lucru la elaborarea condițiilor de promovare” (5, p. 12).

O trăsătură distinctivă a stimulării morale este că funcția sa, care leagă stimulentele cu rezultatele performanței, este exprimată într-o formă discretă de corelare a stimulentelor. Ordonarea reciprocă a diferitelor stimulente crește efectul lor de stimulare cumulativ. După statutul lor, ele sunt situate pe două niveluri: mai puțin semnificative și mai semnificative. Realizarea unei părți dintre angajații încurajați, a doua etapă, este recunoscută ca fiind mai mare în comparație cu realizările celorlalți.

Stimulentele morale diferă într-un set de elemente care formează certitudinea spațială și temporală a informațiilor evaluative despre o persoană și care sunt numite elemente ale mecanismului de stimulare. Aceste elemente umplu forma și conținutul promoției, creează curaj și o stare de sărbătoare.

Elementele interne includ: continutul, textul despre merite si tipul de transportator - carnet de munca, certificat, certificat, formular; fotografie; pictograma. Extern: denumirea stimulului, statutul oficial, procedura de livrare, frecvența utilizării, meritul estetic. Ele influențează autoritatea, semnificația, statutul actual.

Munca de îmbunătățire a sistemului de motivare nu poate fi completă dacă nu sunt luate în considerare dispozițiile și dorințele, dacă nu ale tuturor angajaților, cel puțin specialiștilor cheie, cei mai străluciți reprezentanți ai echipei și liderii informali. Astfel, pe baza materialului prezentat, putem concluziona că există un întreg sistem de stimulente, folosind cu pricepere, managerii pot crește semnificativ atât performanța echipei, cât și, în cele din urmă, profitabilitatea globală a întreprinderii.

CONCLUZIE

Dezvoltarea unui sistem de stimulare este o abordare integrată în rezolvarea problemei îmbunătățirii eficienței și calității muncii. Când îl folosiți în gestionarea facilităților sociale, se dovedește cât de bine dezvoltat și eficient este sistemul. Un sistem este o unitate de elemente interconectate și care se influențează reciproc, capabile să interacționeze activ cu mediul pentru a-și schimba structura, menținând în același timp integritatea, pentru a alege una dintre posibilele linii de comportament pentru a atinge un scop comun. Aplicarea principiului consecvenței presupune utilizarea unei analize cuprinzătoare a eficacității acțiunilor de control asupra rezultatelor activității obiectului de stimulare.

Stimularea muncii este o modalitate de a controla comportamentul sistemelor sociale de diferite niveluri ierarhice, este una dintre metodele de motivare a comportamentului muncii a obiectelor de management. Stimularea personalului este considerată un element al sistemului general de lucru cu personalul, care este indisolubil legat de acesta și de toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare sugerează că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul unei organizații pe o piață competitivă.

Scopul principal al managementului de stimulare a muncii este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în conformitate cu contribuția forței de muncă a angajaților individuali la rezultatele generale ale întreprinderii comerciale.

În condițiile moderne, multe întreprinderi au pierdut astfel de stimulente de a munci care formează sentimentul unei persoane de satisfacție interioară (interes pentru procesul de muncă în sine, implicarea într-o cauză comună). Majoritatea lucrătorilor preferă acum stimulente materiale. Necesitatea de a obține plăcere din muncă și importanța de a simți propria importanță sunt gândite, practic, doar de manageri.

Următorul, al doilea tip important de stimulare este social, într-un alt mod? material nemonetar. Aici, principalele sunt relațiile dintre oameni, expresia aprecierii de către conducere a meritelor angajatului. Această încurajare reprezintă stimulente materiale non-monetare și relații sociale în echipă.

Conducerea organizației este interesată de faptul că angajații sunt creativi și entuziasmați de sarcinile lor. Cu toate acestea, din cauza mai multor factori, printre care, precum gradul de responsabilitate personală, relația cu șeful etc., angajatul poate experimenta dezamăgire în activitățile sale. Stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale specifice ale unei persoane.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Arutyunov V. V., Volkovysky I. V., Kadaria F. D. Managementul personalului. ? Moscova: Phoenix, 2009. ? 444 p.

2. Bukhalkov M. I. Managementul personalului. ? M.: INFRA-M, 2010. - 368 p.

3. Bystritsky V. Scopul stimulării // Omul și munca. ? 2011. Nr. 1. ? pp. 69-72.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Reflections on management // Jurnal rus de management. - 2011. Nr. 3.? pp. 105-126.

5. Gurinov V. Sarcini de management social inovator la întreprindere // Putere. - 2012. Nr 7. - S. 11-14.

6. Zhulina E. G. Abordarea activității pentru gestionarea calității vieții în muncă // Managementul personalului. - 2011. Nr 14. - S. 32-35.

7. Cole J. Managementul personalului în organizațiile moderne. ? M.: Vershina, 2009. ? 350 s.

8. Makarchenko M. A. Cultura organizațională ca factor de succes al unei firme // Managementul personalului. - 2012. Nr 4. - S. 23-27.

9. Mitrofanova E. Motivarea și stimularea activității de muncă // Kadrovik. Managementul personalului. - 2011. Nr 8. - S. 17-22.

10. Mitskevich A. A. Influența pozițiilor strategice asupra sistemului de motivare // Strategii economice. ? 2011. Nr 8. - S. 26-31.

11. Nosova N. Motivația în criză: nouă și foarte necesară // Managementul personalului. - 2012. Nr 12. - S. 20-24.

12. Surkov S. A. Oameni la locul de muncă. Un manual despre comportamentul organizațional. ? Moscova: Afaceri și servicii, 2010. ? 304 p.

13. Shilova V. A. În lumina reflectoarelor? management // Socis. - 2011. Nr 2. - S. 44-48.

14. Shishov S. Personal? baza pentru atingerea obiectivelor de afaceri // Managementul personalului. - 2012. Nr 18. - S. 32-34.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Stimulente materiale pentru personal. Transferul de muncă al personalului. Analiza formelor si metodelor de stimulente materiale pentru personal. Remunerația managerilor, specialiștilor și angajaților. Analiza metodelor de stimulente nemateriale pentru angajati.

teză, adăugată 15.02.2012

Rolul stimulentelor materiale și nemateriale în sistemul de motivare a personalului. Fundamentele teoretice ale motivației în muncă a personalului: concepte de bază, tipuri. Stimulentele nemateriale ca mijloc de impact efectiv asupra personalului.

teză, adăugată 11.08.2017

Esența motivației muncii, caracteristicile stimulării sale materiale și nemateriale. Caracteristicile potențialului de personal al întreprinderii „Goszemkadastrsemka”. Analiza sistemului de motivare si stimulente la intreprindere. Indicatii pentru optimizarea acestei zone.

teză, adăugată 03.04.2014

Principiul respectării legislației muncii se află în centrul sistemului de salarizare a salariaților. Repartizarea personalului întreprinderii pe grupe de remunerare. Forme de stimulente materiale și nemateriale. Program flexibil de beneficii sociale.

lucrare de termen, adăugată 29.07.2009

Conceptul de motivație în muncă. Caracteristicile stimulentelor materiale pentru angajații din domeniul educației. Analiza componenței și structurii personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale în MBDOU „Grădinița nr. 68”.

teză, adăugată 17.05.2015

Fundamentele teoretice ale organizării managementului personalului întreprinderii. Conceptul și metodele de bază ale stimulării travaliului. Studiul sistemului de stimulare a personalului la întreprindere pe exemplul SRL „Raznosort”, metode de stimulente materiale pentru angajați.

lucrare de termen, adăugată 07/07/2010

Conceptul general al sistemului de stimulente. Organizarea si tipurile de stimulare a activitatii de munca a personalului. Analiza cuprinzătoare a caracteristicilor muncii cu personalul Agrorempribor LLC. Modalități de îmbunătățire a stimulării muncii la întreprinderea studiată.

lucrare de termen, adăugată 28.09.2010

Aplicarea metodelor și instrumentelor de evaluare a eficacității stimulentelor pentru diferite categorii de lucrători. Probleme ale sistemului de stimulente în activitatea muncii la întreprinderea SA „Avtova”. Identificarea modalităților de îmbunătățire a productivității personalului.

teză, adăugată 09.11.2014

Motivele activității umane și metodele de remunerare a personalului. Esența și conținutul principalelor teorii ale motivației, sistemul de stimulente pentru personalul întreprinderii: material și nematerial. Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților.

lucrare de termen, adăugată 15.04.2014

Aspecte teoretice ale studiului stimulării muncii la întreprindere: esența acesteia, principalele scopuri și principii. Caracteristici ale diferitelor forme de stimulare a muncii ca modalitate de management al personalului. Studiul modalităților de stimulare a muncii personalului la SA „AZOT”.

Până în prezent, stimularea personalului la muncă de calitate este indisolubil legată de problema motivației și managementului muncii personalului din companie. Situația economică actuală impune un nivel ridicat de cerințe asupra muncii personalului și metode care să stimuleze cea mai eficientă abordare a muncii.

De ce este nevoie de stimulare?

Un sistem de management bine pus la punct presupune dezvoltarea unui model eficient de motivare a angajaților din partea conducerii. Motivarea angajaților se numește stimulente materiale și nemateriale pentru personal, utilizate pentru îmbunătățirea calității și productivității angajaților, plus, pe lângă aceasta, recrutarea de noi specialiști competenți și menținerea acestora în companie. Principala și cea mai comună modalitate de motivare a personalului este remunerația. Cu toate acestea, există și forme nemateriale de stimulare a muncii angajaților care îi motivează să lucreze eficient fără a primi profit financiar direct.

Funcțiile acestui proces

Astăzi, sistemul de stimulare a personalului este un întreg complex de acțiuni variate care sunt utilizate de vârful managerial al organizației pentru a atinge performanța maximă a angajaților. În același timp, funcțiile acestui sistem pot fi împărțite condiționat în: economice, morale și sociale.

Funcția economică, din punctul de vedere al companiei, este faptul că stimulente competente pentru angajați duc la creșterea eficienței proceselor de producție, precum și la creșterea nivelului calității produselor sau serviciilor.
Din punct de vedere al funcției morale, motivația pentru muncă permite formarea unei poziții active de viață a angajaților, și duce, de asemenea, la o îmbunătățire a climatului social în echipă, cu condiția ca sistemul de stimulare să țină cont de tradițiile și morala. valorile formate de această echipă.

Funcția socială decurge din distribuția socială formată în societate, pe baza diferitelor niveluri de venit ale populației. Această stare de fapt contribuie la dezvoltarea personalității unei persoane și, într-o anumită măsură, îi formează nevoile.
Mai simplu spus, stimularea personalului dintr-o organizație poate fi împărțită în tangibilă și intangibilă. În același timp, la rândul său, materialul este ramificat în tipuri de motivații monetare și nemonetare. Tipurile monetare includ nu numai salariile, ci și diferite procente de remunerare din profituri, precum și împrumuturi și împrumuturi nefavorabile de la organizație.

Principalele tipuri de motivație

Tipurile nemonetare de motivare materială sunt diverse tipuri de asigurări, îngrijiri medicale, mese gratuite, rambursarea costurilor de transport etc. Aceasta poate include și măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă pentru lucrători.

Stimulentele nemateriale pentru munca personalului sunt reprezentate de pregătirea angajaților, diverse tipuri de stagii și călătorii de afaceri, precum și reglementarea programului de lucru și acordarea de zile suplimentare de concediu.

De asemenea, se poate spune că stimulentul moral pentru munca eficientă este creșterea nivelului de respect din partea celorlalți prin oferirea unui nivel adecvat de poziție, premii, pentru munca de calitate.

Pe ce se bazează stimulentul?

Principiile de bază pe care se construiește întregul sistem de stimulare pot fi exprimate prin următoarele criterii:

Disponibilitate. Aceasta înseamnă că condițiile de stimulare ar trebui să fie cât mai clare și accesibile pentru fiecare angajat.
Treptat. Acest criteriu reflectă necesitatea unei creșteri progresive și justificate a stimulentului pentru angajat, fără sărituri abrupte supraestimate care pot crea așteptări nerezonabil de mari în rândul personalului.
Perceptibilitatea. În ciuda necesității unei creșteri treptate a stimulentelor, diferite echipe vor avea în continuare propriul nivel de pas, care va fi suficient de eficient pentru a motiva munca.
Promptitudine. Sensul acestui criteriu este de a minimiza intervalul de timp dintre primirea rezultatelor muncii și plata acestor rezultate. În acest moment, cel mai frecvent exemplu de astfel de acțiuni poate fi considerat un salariu săptămânal pentru muncă. Această practică face chiar posibilă economisirea sumei bonusurilor, deoarece frecvența plăților în sine este destul de atractivă pentru angajați.
Echilibru. În acest caz, ne referim la utilizarea unei combinații rezonabile de stimulente pozitive și negative pentru personal. Așadar, teama de concediere sau de amenzi nu poate fi mai puțin eficientă dacă distribuirea bonusurilor și bonusurilor este încă corectă și la timp.

Din cele de mai sus, putem concluziona că formele de stimulente ale personalului pot fi atât sub formă de plăți materiale în numerar, cât și sub formă de beneficii și reduceri la produsele fabricate, precum și disponibilitatea asigurării medicale sau așa-numitele sociale. pachet.

Desigur, procentul principal al remunerației materiale cade pe plățile de stimulente către angajați sub formă de salarii.

Cu toate acestea, în multe companii de succes, doar șaptezeci la sută din venitul unui angajat provine din salarii. Restul dobânzii provine din bonusuri în numerar, sau bonusuri la sfârșitul anului. Unele organizații includ în această listă plăți pe acțiuni sau procente din profiturile primite de companie.

Alte moduri de a motiva

Una dintre cele mai recente metode de motivare este stimularea activității de muncă a personalului prin participarea personală la profitul companiei. Acest lucru se realizează prin stabilirea de competențe mai largi pentru angajați în cursul activităților companiei.
Dar o astfel de abordare, pe lângă posibilele beneficii, aduce și probleme. De exemplu, nivelul cheltuielilor pentru organizarea de întâlniri și discuții pe diverse probleme este în creștere. În plus, responsabilitatea personală pentru luarea deciziilor devine mai puțin pronunțată, ceea ce afectează în cele din urmă calitatea muncii efectuate.

Datorită schimbărilor constante în procesul de activitate economică a companiei, din când în când este necesară îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului. Acest lucru se face pentru ca managementul să dezvolte abordări și mecanisme eficiente de gestionare a motivației angajaților, permițând companiei să mențină productivitatea și competitivitatea pe piață.

Recent, managementul companiilor studiază activ experiența străină în stimularea personalului pentru a găsi posibile soluții de optimizare și introducere a unor metode în sistemul lor de management. De exemplu, sistemul de stimulente american se bazează pe o înțelegere clară a strategiei și tacticii companiei și pe dezvoltarea unor sarcini specifice pentru fiecare departament pe baza acestor informații. În plus, aducerea în atenția tuturor angajaților a unei liste de obiective și mijloace pe care le pot folosi pentru atingerea unui scop comun.

Perspectiva angajaților

Tendința generală pentru proprietarii de companii din întreaga lume este de a căuta nu un angajat, ci un partener pentru compania lor, al cărui venit depinde direct de forța de muncă investită, în funcție de capitalul întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că angajații angajați nu primesc salarii prea mari din cauza eficienței scăzute a muncii și, prin urmare, a productivității scăzute a companiei în ansamblu.

Pentru evaluarea situaţiei actuale în domeniul motivaţiei muncii, din când în când se efectuează o analiză a sistemului de stimulare a personalului. În același timp, dacă rezultatele analizei arată că sistemul existent contrazice caracteristicile comportamentale ale angajaților care lucrează în prezent, atunci soluția cea mai rezonabilă ar fi înlocuirea fie a sistemului, fie a angajaților.

Diferite tipuri de angajați apreciază diferite oportunități oferite de munca într-o companie: putere, compensare financiară, încredere în viitor, recunoaștere, autoritate etc.
Odată ce se va putea stabili ce tip de muncitori alcătuiesc cea mai mare parte a angajaților companiei, specialiștii care se ocupă de această problemă vor putea face recomandări cu privire la posibilitatea creării unor astfel de condiții de muncă în care rentabilitatea lucrătorilor să fie maximă.
Munca depusă pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a angajaților va fi mai eficientă dacă în proces se ține cont de dorințele cel puțin ale principalilor specialiști care formează coloana vertebrală a echipei.

Deci, de exemplu, lista principalelor probleme care îi îngrijorează cel mai adesea pe angajați este aproximativ următoarea:

diferență nerezonabil de mare între nivelul salariilor dintre componența cea mai mare și cea mai scăzută a angajaților companiei;
aceeași remunerație pentru diferite niveluri de complexitate a muncii;
sistem inechitabil de plată a remunerației pentru eforturile depuse;
invariabilitatea nivelului salariilor, în ciuda creșterii performanței, și ca urmare a creșterii profitului companiei;
lipsa unor parametri clari pentru evaluarea muncii unui angajat;
atitudine indiferentă față de nivelul de complexitate al muncii prestate de angajat;
acțiuni umilitoare din partea conducerii.

Pe baza informațiilor primite despre stimulentele și motivele pentru fiecare categorie de angajați, este posibil să se dezvolte cel mai potrivit sistem de motivare pentru o anumită companie, care să contribuie la menținerea interesului angajatului pentru îndeplinirea indicatorilor stabiliți, precum și la dovada de inițiativă, creativitate și interacțiune cu echipa. Acesta este scopul majorității sistemelor de stimulare a angajaților, care ajută la realizarea întregului potențial al întreprinderii.

— Motivarea și stimularea personalului
— 6 etape de motivare a personalului
— Metode de stimulare a personalului
— Stimuli personali ai motivaţiei
- Motivul muncii
- Concluzie

În prezent, există multe teorii ale motivației. Multe dintre ele se dovedesc a fi ineficiente în practică, unele nu sunt potrivite pentru toată lumea, dar totuși își găsesc „clientul”. Teoria și practica sunt adesea foarte diferite. Dar, cu toate acestea, societatea recunoaște faptul că motivarea personalului este un proces important și destul de complex.

Nu este un secret pentru orice manager că un angajat bine motivat crește eficiența întregii companii. Dar cum să-i mulțumești pe fiecare angajat, deoarece situația financiară a organizației nu permite să plătească tuturor un salariu uriaș, încurajându-i cu bonusuri și, în același timp, să nu suporte pierderi materiale grave. Gestionarea motivației personalului nu este un proces ușor, dar este o abordare sistematică, clară și atentă, care este cheia succesului inevitabil.

În managementul personalului, motivația este înțeleasă ca un proces de activare a motivațiilor angajaților și crearea de stimulente pentru a-i încuraja să lucreze eficient.

Stimularea personalului este o influență externă asupra angajaților pentru a-i încuraja să fie activi, de regulă, prin stimulente materiale.

Astfel, se obișnuiește să se considere motivația ca un proces mai intern, iar stimularea ca unul extern. Adică, atunci când motivăm angajații, merită să te concentrezi pe nevoile lor interne, încurajându-i să-și realizeze motivele interne în activitățile lor.

Prin stimularea angajaților, oferim stimulente materiale care ne permit să înțelegem clar ce va primi o persoană ca urmare a desfășurării unei anumite activități și a atingerii unui anumit scop specific.

Motivația și stimulentele pentru personal ar trebui combinate într-un sistem clar care să includă toate modalitățile posibile de recompensare a angajaților.

6 etape de motivare a personalului

În conformitate cu fig. Mai jos, motivația, considerată ca proces, poate fi reprezentată teoretic sub forma a șase etape succesive.

Motivarea activității de muncă este dorința unui angajat de a-și satisface nevoile pentru anumite beneficii prin muncă care vizează atingerea scopurilor organizației. O descriere generală a procesului de motivare poate fi prezentată dacă definim conceptele folosite pentru a-l explica:

- Are nevoie.
O nevoie este sentimentul unei persoane de o lipsă psihologică sau fiziologică a ceva. Nevoile pot fi primare (înnăscute) și secundare (dezvoltate în cursul cunoștințelor și experienței). Nevoile sunt satisfăcute prin recompense.

— Motive.
Motivul este ceea ce determină acțiunile unei persoane. Nevoile umane sunt motivul pentru acțiune.

- Răsplată.
Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Recompensele pot fi externe (salariu, promovare, laude, recunoaștere etc.) pe care organizația le oferă și interne (sentiment de succes în atingerea obiectivelor, respect de sine, prietenie, comunicare în procesul muncii) pe care munca în sine le aduce. o persoana.

- Goluri.
Scopurile sunt obiectul dorit sau starea acestuia, pe care o persoană se străduiește să-l posede.

Un model simplificat al motivației comportamentale Desigur, o astfel de luare în considerare a procesului este destul de arbitrară, deoarece în viața reală nu există o delimitare atât de clară a etapelor și nu există procese separate de motivație. Atunci când motivați angajații, există câteva lucruri importante de reținut:

- motivația este de natură pur individuală, este greu să găsești oameni care s-ar comporta exact la fel;

- nicio persoană nu este complet previzibilă;

- procesul de apariţie şi dispariţie a nevoilor este foarte variabil;

- nevoile sunt greu de identificat, de desemnat într-un mod clar.

Metode de stimulare a personalului

Metodele de stimulare a personalului pot fi foarte diverse și depind de dezvoltarea sistemului de stimulente în companie, de sistemul general de management și de specificul activităților companiei.

Stimulentele pot fi tangibile sau intangibile.

Stimulentele materiale sunt un complex de diferite tipuri de beneficii materiale primite sau însuşite de personal pentru o contribuţie individuală sau de grup la rezultatele activităţilor unei organizaţii prin muncă profesională, activitate creativă şi regulile de conduită cerute.

În consecință, conceptul de stimulente materiale include toate tipurile de plăți în numerar care sunt utilizate în organizație și toate formele de stimulente nemonetare materiale.

Stimulentele financiare sunt modalitatea cea mai evidentă și tradițională pe care o folosește o organizație pentru a recompensa angajații pentru munca lor.

După cum se poate observa din figură, stimulentele monetare materiale includ mai multe elemente: salarii, plăți și indemnizații suplimentare, bonusuri și sisteme de participare la profit, capital.

Salariile joacă un rol central în sistemul de stimulente monetare materiale pentru muncă. Ea rămâne în continuare principala sursă de venit pentru majoritatea covârșitoare a lucrătorilor, ceea ce înseamnă că salariile vor continua să fie cel mai puternic stimulent pentru îmbunătățirea rezultatelor muncii și a producției în general.

Bonusul este considerat o recompensă extraordinară (studiile au arătat că motivează mai mult decât o creștere salarială anuală), întrucât se plătește doar în anumite cazuri.

Cele mai comune modalități de a stimula angajații cu ajutorul bonusurilor sunt:

+ atingerea unor rezultate cantitative ridicate ale muncii (volumul produselor sau serviciilor, masa profitului, productivitatea muncii, rentabilitatea);

+ utilizarea eficientă a echipamentelor (fără timpi de nefuncționare, fără avarii, productivitate ridicată, reparații la timp și de înaltă calitate etc.);

+ realizarea de înaltă calitate a produselor și a muncii (reducerea numărului de reclamații, pierderi din căsătorie și modificări, creșterea gradului, fiabilitatea, îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor);

+ utilizarea economică a resurselor (materiale, forțe de muncă, energetice, financiare), inclusiv reducerea consumului de materiale, a intensității salariale și a intensității energetice a produselor.

La partea de bază a salariilor se pot stabili plăți și indemnizații suplimentare, care fac parte integrantă din dezvoltarea condițiilor salariale. Aplicarea acestora se datorează necesității de a se ține cont, la plata, de costurile suplimentare cu forța de muncă ale angajaților, care sunt de natură destul de constantă și asociate cu specificul anumitor tipuri de muncă și domenii de aplicare a acesteia, iar în acest sens, are drept scop crearea interesului angajaților pentru creșterea costurilor suplimentare cu forța de muncă și compensarea acestor costuri de către angajator.

Importanța stimulentelor, cum ar fi participarea la profiturile și capitalurile proprii ale companiei este, de asemenea, în creștere. Pentru a face acest lucru, se stabilește o cotă din profit, din care se formează un fond de stimulare.

Stimulentele nemonetare includ forme de bază precum plata costurilor de transport, reduceri la achiziționarea de bunuri produse de organizație, asistență medicală, asigurări de viață, plata pentru invaliditate temporară, plata concediului de odihnă, pensiile corporative și altele care sunt elemente ale sistemului social. politica întreprinderii.

În companiile moderne, nu mai puțin important decât recompensele materiale este sistemul de stimulente nemateriale. Tehnologiile eficiente de stimulente nemateriale pot crește productivitatea muncii în medie cu 20%.

Stimulentele nemateriale sunt axate pe motivarea unei persoane ca persoană, și nu doar pe un mecanism conceput pentru a îndeplini funcții de producție. Spre deosebire de stimulii descriși mai sus, stimulii nemateriali sunt stimuli interni, adică nu pot fi influențați direct de o persoană. Stimulentele nemateriale includ cele organizatorice și morale, precum și stimularea cu timpul liber.

Stimulente motivaționale personale

Conform modului de percepție și evaluare a informațiilor, socionica împarte toți oamenii în patru grupuri, numele condiționat al fiecăruia reflectă valoarea principală pentru ei:

- Prestigiul.
Persoanele care aparțin acestui grup se străduiesc pentru recunoașterea celorlalți și își sporesc propria influență asupra lui, scopul lor principal este promovarea și cariera. Dacă conducerea încă nu planifică o promovare verticală a unui angajat, atunci trecerea „orizontală”, de exemplu, transferul de la poziția de manager de cont la poziția de manager de clienți corporativi, va fi o metodă destul de eficientă de gestionare a motivației personalului. : o persoană va fi mulțumită de evaluarea importanței sale. Unicitatea

- Unicitatea.
Oamenii acestui grup de stimulare se străduiesc să progreseze, s-au săturat rapid de munca de rutină monotonă, dar sunt indispensabili în implementarea unor noi proiecte neobișnuite. Cea mai bună motivație pentru ei este tehnologia de ultimă oră și programul liber, iar ei se vor încuraja către noi invenții, descoperiri, idei și proiecte, pentru care, desigur, vor trebui să plătească decent. Iar dacă oferi unui „unic” oportunitatea unui stagiu sau educație, de exemplu, în străinătate, nu vei găsi un profesionist mai eficient și mai dedicat companiei.

- Interes.
Acest grup de oameni caută, în primul rând, să-și satisfacă interesele personale, iar cea mai eficientă metodă de gestionare a motivației personalului este convingerea că interesele lor și ale companiei sunt complet aceleași. O confirmare poate fi posibilitatea obținerii de credite nefavorabile pentru educație, locuințe etc. Apropo, reprezentanților grupului „de interes” le place să învețe și să-și împărtășească cunoștințele, sunt indispensabili în rolul diferitelor tipuri de consultanți, pentru a căror clienții de consiliere vor fi bucuroși să plătească bine.

— Bunăstare.
Motto-ul acestui grup de angajați este bunăstarea și confortul. Cele mai bune metode de gestionare a motivației acestui tip de personal vor fi confortul la locul de muncă, un salariu decent pentru a asigura confortul în viața de zi cu zi, pachetele sociale pentru menținerea sănătății, asigurarea medicală etc.

Dacă fiecare dintre tipurile de angajați este vizat să aplice stimulentul care este cel mai valoros pentru el, managementul motivației personalului din organizație va fi întotdeauna eficient.

Motivul muncii

Orice produs al muncii devine mai devreme sau mai târziu o marfă și poate satisface nevoile altor consumatori și satisface nevoia muncitorului cu ajutorul valorii sale. Aici se manifestă direcția muncii „pe alții” și „pe sine”. Dacă diferența dintre ceea ce dă muncitorul și ceea ce primește în schimb este prea mare și tangibilă, cu atât va trebui să muncească mai puțin. Dezvoltarea unor astfel de condiții duce la faptul că angajatul își pierde „simțul datoriei”, iar dorința de a lucra și de a fi util este atrofiată. Într-o astfel de situație cade profesionalismul muncitorului și apare indiferența față de calitatea produselor.

Până în prezent, au fost identificate mai multe motive de muncă (această clasificare nu este absolută și indiscutabilă):

1. Motivul conviețuirii cu echipa (turmarea).

Formarea acestei motivaţii este dominată de: convingerile de grup, lipsa concurenţei etc. Acest motiv este folosit pentru a implementa metoda estică de management al personalului, deoarece una dintre principalele dorințe ale unui angajat este nevoia de a lucra într-o echipă care este convenabilă pentru el.

2. Motivul independenței.

Această motivație este tipică persoanelor care doresc să fie independente și să își dezvolte propria afacere. De foarte multe ori, astfel de oameni sunt gata să-și sacrifice locul de muncă stabil și salariul bun pentru a atinge acest obiectiv.

3. Motivul autoafirmării.

O astfel de motivație există într-un angajat tânăr și promițător care încearcă să-și demonstreze abilitățile și să-și realizeze obiectivele.

4. Motivul stabilității (fiabilitatea).

O astfel de motivație este formată de angajați care preferă să lucreze într-o echipă bună la un loc de muncă permanent și să primească o remunerație adecvată pentru aceasta. Acești indivizi preferă să nu își asume riscuri din nou, ci să-și desfășoare activitățile de muncă calm și constant. Există mult mai mulți astfel de oameni decât cei care sunt dispuși să-și asume un risc și să înceapă o afacere.

5. Motivul obținerii oricăror inovații (deprindere, lucruri, cunoștințe etc.).

Pe acest motiv se bazează întregul sistem de valori ale materialelor de construcție din stat, care se dezvoltă și își îmbunătățește constant starea economică.

6. Motivul rivalității.

Fiecare individ experimentează acest sentiment într-un fel sau altul. Din acest motiv se dezvoltă competiția și competiția între personal în întreprinderi.

7. Motivul dreptății.

Orice angajat dorește să primească o remunerație echitabilă pentru munca sa. Dacă nu respectați această regulă, atunci personalul își pierde orice motivație, iar acest lucru este plin de consecințe grave și neplăcute.

Este necesar să înțelegem bine că procesul de formare a motivației se bazează pe relația dintre producția de bunuri și consumul de bunuri. În prezența unor astfel de relații se dezvoltă nevoile care obligă lucrătorii să acționeze în acest fel, și nu în alt mod. Este apariția unei astfel de nevoi care începe să formeze motivația individului.

Învață și atinge obiectivele!

Concluzie

Pentru a-ți motiva corect angajații este necesar să studiezi foarte bine mecanismul motivației, precum și să determinați factorii care nu o influențează.

Abilitatea de a motiva în mod corespunzător subordonații este o mare artă. Întreprinderile în care managerii superiori au stăpânit această artă ocupă poziții de lider pe piață. Fără aceasta, nicio întreprindere nu va putea funcționa normal.

Materialul a fost pregătit de Dilyara special pentru site

Stimulente pentru personal- acestea sunt pârghii externe pentru activarea personalului, adică motivarea cu ajutorul interesului material.
Eficiența magazinului, cifra de afaceri și valoarea profitului depind în mare măsură de calitatea muncii angajaților săi. Pentru ca angajații să își îndeplinească cu adevărat atribuțiile cu înaltă calitate, este necesar să se creeze condiții de muncă favorabile, adică să se realizeze o stimulare și motivare cuprinzătoare a personalului.
Stimulentele pot fi atât recompensatoare, cât și pedepsitoare.
Stimulentele includ:
- plăți bonus în funcție de contribuția personală,
- bonus pentru lipsa absenteismului,
- mese gratuite
- zile libere suplimentare
- vacanta platita,
- cadouri și așa mai departe.
Stimulentele punitive includ:
- privarea de bonusuri și bonusuri,
- reducerea cuantumului salariilor pentru absenteism și altele asemenea.
Unul dintre cele mai eficiente stimulente este salariul. Cu toate acestea, trebuie amintit că Codul Muncii al Federației Ruse interzice sancțiunile disciplinare sub forma unei deduceri din salariul angajatului. În acest caz, este benefic ca salariile să nu fie fixe. Poate depinde de orele lucrate, numărul de vânzări, produsele produse și așa mai departe. În același timp, angajatul se va strădui să își îndeplinească sarcinile cu cât mai atent posibil, deoarece de aceasta depinde valoarea plății sale. Unele companii folosesc un sistem mixt de remunerare, cum ar fi un salariu fix plus bonusuri, dacă se atinge o anumită normă. Sistemul de bonusuri este și el diferit, undeva se alocă un procent fix din numărul total de vânzări în magazin, undeva dintr-o contribuție personală, și undeva în funcție de poziția oficială. Fiecare companie își dezvoltă propriul regulament privind bonusurile.
O altă metodă de stimulare destul de eficientă este emiterea de carduri de stimulare angajaților pentru a cumpăra bunuri din propriul magazin. Mărimea reducerii, precum și anularea acesteia, pot fi, de asemenea, un instrument de stimulare.

Motivația- aceasta este formarea unor factori motivatori interni care actioneaza prin constiinta de sine.
Există diferiți factori motivaționali care determină ce este cel mai important pentru o anumită persoană. De regulă, acesta nu este un factor, ci mai mulți. Factorii motivaționali sunt de obicei împărțiți în externi și interni.
Motivatorii intrinseci pot fi:
- realizare de sine,
- autoafirmare
- creație,
- convingere
- curiozitate
- nevoia de comunicare etc.
Motivatorii externi includ:
- bani,
- Carieră,
- pozitia in societate
- recunoaștere etc.
Factorii interni de motivație se datorează dorinței unei persoane de a obține satisfacție de la un obiect pe care îl are deja, pe care, prin urmare, dorește să-l păstreze, sau să scape de un obiect care nu i se potrivește cu ceva.
Motivele externe vizează dobândirea sau evitarea obiectului lipsă.
Astfel, motivele prin natura lor pot fi pozitive (a dobândi, a salva) sau negative (a scăpa, a evita).
Un motiv extern pozitiv al comportamentului este o recompensă pentru munca bună, iar unul negativ este o pedeapsă pentru că nu o face; un motiv intern pozitiv este o muncă interesantă, iar unul negativ este natura de rutină a muncii efectuate, în urma căreia o persoană încearcă să scape de ea.
Cunoașterea factorilor de motivare a angajaților este fundamentală pentru manager, deoarece raportul dintre factorii de motivație interni și externi ajută la reconcilierea intereselor angajatului și ale companiei, la dezvoltarea sistemelor de motivare pentru acesta.
În anii 70 ai secolului XX. Edward Disi de la Universitatea din Rochester, SUA, într-o serie de experimente a arătat că angajamentul pe termen lung față de o cauză este adus în discuție doar prin crearea condițiilor care dau naștere unor motive interne.
Urmând aceste prevederi, ar trebui să se creeze în mod intenționat condițiile pentru consolidarea activității de muncă și creșterea interesului personalului pentru rezultatele activităților sale și să deschidă surse interne de motivație pentru angajații săi.
Instrumentele motivaționale includ:
Beneficii legate de programul de lucru, pauze prelungite de prânz și odihnă, posibilitatea utilizării programului de lucru flexibil etc.
Recompense materiale nefinanciare: cadouri angajaților cu ocazia sărbătorilor, zilelor de naștere; plata unei asigurări medicale suplimentare; împrumuturi în cadrul programului preferențial; bilete la diverse evenimente etc.
Evenimente la nivel de companie dedicate evenimentelor sau sărbătorilor semnificative, la care angajații își pot invita membrii familiei; prânzuri centralizate plătite sau seri corporative după încheierea zilei de lucru; excursii în afara orașului și vizitarea obiectivelor turistice pe cheltuiala companiei.
„Recompense – recunoștință” – laudă verbală, complimente către angajați. Multe companii au Board of Honor, propriile lor insigne și alte distincții și recompense. Se practică și astfel de forme de încurajare, precum publicarea unui articol cu fotografii în buletinul informativ al companiei despre realizările unui angajat sau grup de angajați.
Recompense asociate cu o schimbare a statutului unui angajat - o promovare, formarea unui angajat pe cheltuiala companiei, invitarea unui angajat ca vorbitor sau lector, o ofertă de participare la un proiect mai intens sau mai benefic din punct de vedere financiar, precum și oportunitatea să folosească echipamentele companiei pentru a-și implementa propriile proiecte.
Remunerarea asociată cu schimbarea locului de muncă - toate măsurile posibile care duc la modificarea echipamentului tehnic al locului de muncă și a ergonomiei acestuia (alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, furnizarea de echipamente suplimentare de birou, mașină de serviciu etc.).
Pentru implementarea corectă a măsurilor de stimulare și motivare a angajaților este necesar mai întâi să existe un sistem de evaluare a muncii acestora. Este necesar ca sistemul de evaluare a angajaților să fie clar, transparent și cunoscut tuturor. Pentru ca în cazul încurajării unor angajați, alții nu percep acest lucru ca pe o nedreptate.
La implementarea stimulării sau a motivației, este necesar să se studieze cu atenție fiecare angajat pentru a determina ce factori îl vor motiva. Este imposibil să se aplice un concept general pentru toți angajații, deoarece pentru unii cel mai bun stimulent va fi oportunitatea de a studia pe cheltuiala companiei, dar pentru unii nu înseamnă nimic și are nevoie doar de beneficii materiale. Prin urmare, principala regulă a stimulării și motivației eficiente este o abordare individuală a fiecărui angajat, deoarece aceasta este singura modalitate de a obține cele mai bune rezultate.