Părere- o metodă de autoreglare, determinare în general la animale, oameni și tehnologie, în care „informații” despre rezultatele funcționării unui sistem sunt incluse în compoziția condițiilor care determină funcționarea sa ulterioară. Potrivit lui P.K. Anokhina, N.A. Bernstein, N. Wiener și alți descoperitori de SO, este un mecanism universal de autoreglare, deoarece partea de control a sistemului influențează partea controlată, primind semnale de la aceasta despre rezultatele influenței sale. Un exemplu, iubit de Anokhin, poate servi ca ilustrație: o persoană este însetată, toarnă apă dintr-un decantor într-un pahar etc. Cu această metodă de autoreglare, această persoană și un observator exterior determină cu ușurință și imediat cât de corect este acest lucru. se desfășoară întregul sistem de acțiuni. În consecință, O. s. există o astfel de relație între funcționare și rezultatele sale, atunci când acestea din urmă direct, fără ambiguități, vizual-senzual, conform unor criterii prestabilite, semnalează corpului de control dacă funcționează adecvat sau inadecvat acest sistem... Cu alte cuvinte, aceasta este o conexiune de semnal, care implică o corelație directă sau o comparație de 1) rezultate curente predeterminate, dorite, finale și 2) intermediare, realizate efectiv la un moment dat. Aici doritul, în general previzibil, apare inițial cu mare siguranță, în special, sub forma unui standard fix clar și în avans, cu care sunt comparate rezultatele efectiv obținute.
Aceasta este interpretarea tradițională a lui O. cu. ca mecanism universal de autoreglare, generalizat în cibernetică, psihologie etc. Cu toate acestea, studiile teoretice și experimentale efectuate de unii dintre studenții S.L. Rubinshtein, a arătat că conceptul tradițional de O. cu. ca metodă de autoreglare, la fel de inerentă animalelor, oamenilor și sistemelor tehnice, tocmai datorită acestei universalități nu dezvăluie specificul determinării unei persoane ca subiect la cele mai înalte niveluri ale ființei sale ( gândire teoretică, libertate, conștiință etc.). La nivelurile indicate ale activității umane, nu există standarde inițial stabilite, semnale, stimuli de semnal, conexiuni de semnal care ar putea direct și fără echivoc, cu dovezi senzoriale vizuale „să certifice” adecvarea sau inadecvarea activității, comportamentului, comunicării subiecților. Pe măsură ce o persoană se ridică la niveluri din ce în ce mai înalte ale ființei sale, el își formează și își dezvoltă toate procesele și proprietățile mentale și, în special, din ce în ce mai complexe, inițial nu li se oferă criterii de autoevaluare a tuturor acțiunilor sale, acțiunilor, gândurilor, sentimentelor etc. Aceasta înseamnă că conexiunile inversă și în general semnalul (exprimând doar cele mai simple și deloc dependențe între funcționare și rezultatele sale) sunt necesare, dar nu suficiente pentru determinarea subiectului - contrar înțelegerii tradiționale a O. s.
A.V. Brushlinsky
Definiții, semnificații ale unui cuvânt în alte dicționare:
Psihologie clinica. Dicționar ed. N. D. Brânză de vacă
Feedback (în psihoterapie) - (1) participanții la procesul psihoterapeutic primesc informații reciproce despre procesul, caracteristicile și rezultatele acțiunilor terapeutice, (2) în procesul psihoterapiei de grup, oferind pacientului informații despre modul în care îl percep alții. ..
Dicționar filozofic
Impactul procesului controlat asupra organului de conducere. Termenul „feedback” a fost utilizat în principal în teoria reglării automate (cibernetică); se disting următoarele tipuri de feedback: continuu și discret, care, la rândul lor, sunt împărțite în pozitive și ...
Enciclopedie psihoterapeutică
Factorul specific al psihoterapiei de grup. În cursul psihoterapiei de grup O. din pagina. oferă pacientului informații despre modul în care îl percep ceilalți membri ai grupului, modul în care reacționează la comportamentul său, modul în care îl înțeleg și îl interpretează ca fiind comportamentul său ...
Enciclopedie psihologică
Factorul specific al psihoterapiei de grup. În cursul psihoterapiei de grup O. din pagina. oferă pacientului informații despre modul în care îl percep ceilalți membri ai grupului, cum reacționează la comportamentul său, cum îl înțeleg și îl interpretează, cum îi afectează comportamentul ...
Enciclopedie psihologică
Un termen general care are mai multe semnificații în psihologie. Poate însemna informații transmise mușchilor și care ajută la controlul mișcării (feedback kinestezic); informații care însoțesc executarea sarcinii (feedback despre rezultat) sau informații primite de la ...
Părere- aceasta este furnizarea de informații obiective unui anumit angajat sau unitate cu privire la adecvarea îndeplinirii funcțiilor lor. Evaluările subiective precum: „Îți faci treaba prost” sau „Apreciem foarte mult munca ta” nu sunt feedback obiective. Feedbackul adecvat ar trebui să conțină informații obiective despre performanța unui angajat sau departament: unități de vânzări, numărul de zile de absență, rezultatele controlului calității etc.
Tab. unu. De ce este benefic să folosești feedback obiectiv
- Date suficiente - o organizație tipică produce o cantitate mare de date obiective prin proceduri financiare, contabile și de altă natură, rapoarte către autoritățile superioare, care pot fi utilizate în programele de feedback.
- Investiții mici de timp și bani - Cercetările arată că programele de feedback care economisesc în medie 77.000 de dolari pe an costă în general mai puțin de 1.000 de dolari pentru a fi dezvoltate și implementate.
- Conexiuni de control natural - Prezentarea simplă a datelor obiective de performanță cu onestitate nu necesită trucuri, cum ar fi loteriile sau alte tehnici motivaționale.
- Rezultate rapide - Îmbunătățirile imediate ale performanței sunt un efect de feedback comun.
- Potrivit pentru orice tip de organizație - Feedbackul obiectiv poate fi utilizat în scopuri nonprofit sau organizațiile guvernamentale care au limite stricte privind stimulentele și recompensele.
- Completează alte tehnici pentru a crește productivitatea, productivitatea - sistemul de operare este o parte esențială a învățării, a programelor de dezvoltare a managementului și a activităților de dezvoltare organizațională.
Feedback-ul este instructiv și motivant, satisfăcător sau promițător.
Figura 1 ilustrează modul în care feedback-ul împreună cu standardul și un mecanism de comparare a performanței reale cu standardul pot controla practic orice sistem. Luați un termostat ca exemplu. Prin monitorizarea temperaturii camerei folosind senzori (similar cu mecanismul de comparație real la standard), acesta menține optimul, stabilit de dvs. (standard de performanță de lucru).
Orez. 1. Model de feedback funcțional
Ierarhia standardelor. Controlul feedback-ului devine mai puțin mecanicist atunci când managerul își dă seama că lucrătorii sunt sensibili la o mare varietate de combinații de trei tipuri de standarde, de la generale la specifice (Figura 1):
- Standarde fundamentale(conceptual sau moral).
- Standarde software(reguli de decizie privind principiul „dacă - atunci”).
- Standarde de performanta(comportament specific).
Oamenii diferă de mașini prin capacitatea lor unică de a înțelege, formaliza și acționa pe baza unor standarde morale comune.
Modelul de feedback ca proces de învățare
Impactul feedback-ului asupra comportamentului la locul de muncă este mai complex decât ar putea părea la prima vedere, procesul (vezi Fig. 2).
Fig. 2. Model conceptual de feedback ca proces de percepție
Surse de feedback
Angajații primesc feedback de la alții - colegi, superiori, subordonați și oameni din afara organizației. Cu toate acestea, mai puțin evident este faptul că sarcina în sine este o sursă gata de feedback obiectiv. De exemplu, unele sarcini, cum ar fi programele de calculator sau zborul cu un avion, oferă interpretului feedback cu privire la faptul că se descurcă bine sau prost. Feedback-ul sarcinilor este eficient numai dacă este perceput ca fiind relevant pentru acțiunile percepătorului și nu ca rezultat al tehnologiei sau al acțiunilor altora.
A treia sursă de feedback este persoana însăși, Sinele său, dar vanitatea sau alte probleme de percepție pot polua această sursă. Oamenii cu încredere în sine ridicată tind să se bazeze (încredere) pe un feedback personal mai mare decât cei cu încredere în sine mai mică. Deși condițiile variază, un lucrător poate fi bombardat din toate cele trei surse în același timp. Acest lucru necesită funcții de protecție percepția și evaluarea cognitivă pentru a ajuta la sortarea feedback-ului primit.
Bariere de feedback
Ca și în cazul altor stimuli, oamenii sunt selectivi în ceea ce privește feedback-ul. Caracteristicile personalității, cum ar fi nevoia de realizare, pot determina dorința de feedback. Cercetătorii comportamentului organizațional observă că lucrătorii din organizațiile din culturile estice sunt mai concentrați pe obținerea de feedback decât cei occidentali. În situații neașteptate, nevoia de feedback crește. Angajații cu o vechime mai mare au mai puține șanse să primească feedback decât tinerii profesioniști. În consecință, managerii trebuie să ia în considerare disponibilitatea individului de a primi feedback bazat pe personalitate și variabile situaționale. Feedback-ul ar trebui să fie adecvat pentru un anumit destinatar.
Feedback: american versus japonez.În tradiția japoneză, în spiritul armoniei este să eviți „nu” direct cu aproape orice preț. Ei pot pune o întrebare contrară, promit să răspundă ceva timp mai târziu, vor schimba subiectul conversației și chiar vor părăsi brusc camera. Un alt răspuns comun este deloc răspunsul, tăcerea moartă. „Îi face pe americani să simtă că lovesc un perete”, notează cercetătorul John Pfeiffer (1988) în negocieri interculturale.
Semn de feedback - caracterizarea conținutului feedback-ului în sens evaluativ. Feedback-ul poate fi pozitiv sau negativ. În general, oamenii tind să fie mai exacți în a accepta și a răspunde la feedback pozitiv decât feedback negativ. Feedback-ul negativ sau amenințător determină angajatul să emită un răspuns defensiv.
Oamenii evaluează factori de feedback precum acuratețea sursei, fiabilitatea sursei, corectitudinea sistemului de evaluare a performanței, așteptările lor și validitatea standardelor. Orice feedback care nu depășește una sau mai multe dintre aceste bariere va fi respins sau ignorat. Experiența personală determină în mare măsură semnificația influenței acestor factori. Feedback-ul de la o sursă de încredere bazată pe experiențe de relații din trecut va fi contestat.
Feedback Rezultatele comportamentale
Deoarece feedback-ul este asociat cu procesul de formare a obiectivelor angajatului, acesta include următoarele rezultate: direcție, efort, persistență. Cu toate acestea, dacă al patrulea rezultat în formarea obiectivelor este formularea unei strategii pentru atingerea obiectivului (un plan de acțiune), atunci al patrulea rezultat posibil al feedback-ului este rezistența. Sistemele de feedback care se simt manipulabile sau nu reușesc să treacă testele de notare perceptive și cognitive vor genera rezistență.
Modalitățile organizaționale de a oferi feedback nu pot fi luate ca atare, mai ales în situațiile de interacțiune interculturală.
Un manager poate crește semnificativ eficacitatea influenței sale asupra subordonaților dacă urmează sugestiile consultanților de management cu privire la modul de a oferi în mod corespunzător feedback (Tabelul 2).
Tab. 2. Cum să oferi feedback corect
- Feedbackul verbal este de dorit chiar și atunci când feedback-ul non-verbal este pozitiv.
- Pentru formarea clarității și încrederii depline a angajatului în înțelegerea corectă a semnificației mesajului verbal al managerului, feedback-ul non-verbal trebuie să îl confirme pe cel verbal.
- Feedbackul imediat este aproape întotdeauna mai eficient decât feedbackul întârziat.
- Feedback-ul negativ poate fi mai bun decât lipsa de feedback, dar feedback-ul pozitiv este mai bun.
- Oamenii tind să-și amintească mai mult ceea ce au auzit prima și ultima într-un mesaj de feedback.
- Dacă doriți ca un subaltern să răspundă la feedback-ul dvs., trebuie să îl direcționați personal și, în multe cazuri, în mod privat către un subaltern.
- O cantitate mică (cantitate) de feedback cauzează puțină încredere și poate duce la ostilitate.
- Lipsa feedback-ului este considerată aprobare sau acord cu ideile și comportamentul existent.
Ultima componentă a sistemului de management al motivației este subsistemul de recompense organizaționale. Diverse recompense compensează angajații pentru costurile lor (eforturi, abilități, timp etc.) pentru a atinge obiectivele organizaționale și, prin urmare, din organizare corectă acest subsistem va depinde de eficiența componentelor rămase ale sistemului.
Părere(feedback) - informații primite de angajat despre modul în care managerul percepe și evaluează acțiunile sale.
De ce aveți nevoie de feedback:
- Cu ajutorul acestuia, liderul gestionează activitățile subordonaților săi, adică încurajează comportamentul dorit și limitează nedoritele. Lăudând angajatul, confirmă astfel corectitudinea acțiunilor sale, respectarea planului, ideile managerului. Dacă este necesar să schimbați acțiunile subordonatului, managerul oferă feedback corectiv. Astfel, se realizează principalul lucru - este asigurată eficacitatea acțiunilor subordonatului.
- Feedbackul servește ca funcție de predare. Permite angajatului să afle ce se așteaptă de la el, care sunt criteriile de evaluare a muncii sale, în ce măsură acțiunile sale corespund tehnologiei corecte pentru efectuarea muncii.
- Ea îndeplinește o funcție motivantă. Managerul laudă, încurajează angajatul și îi recunoaște realizările, formând astfel motivația pentru munca ulterioară. Cu ajutorul feedbackului corectiv, liderul își formează dorința de a corecta situația.
- Furnizarea de feedback detaliat este o manifestare a atenției din partea managerului, care are un efect benefic asupra relației dintre oamenii care lucrează împreună.
Prin urmare, feedback-ul este critic. parte din astfel de procese manageriale precum controlul, mentoratul, motivația, au un potențial puternic ca instrument de influență managerială. Pentru ca acest potențial să fie realizat, este necesar să adere următoarele condiții... Feedback-ul ar trebui să fie:
- Specific. Liderul nu ar trebui să generalizeze și să facă concluzii globale precum: „Întârzii constant la serviciu” mai bine să spun ... În feedback, este necesar să se lucreze cu fapte specifice și nu cu judecăți generale.
- Despre acțiuni, nu despre personalitate. Declarație permisă „Ai întârziat 15 minute astăzi”, dar nu „Ești o persoană nedisciplinată”... Un act poate fi corectat, dar caracterul este aproape imposibil de corectat. Prin urmare, o persoană este gata să accepte informații despre un act, dar nu este gata să fie de acord că este un fel de persoană greșită și se va apăra, susțin.
- La timp. Feedback-ul trebuie să fie dat imediat după acțiunea pe care doriți să o încurajați sau să o modificați. Aceasta se mai numește „regula plăcii fierbinți” (dacă o atingeți, arde imediat, nu mai târziu).
- În curs de dezvoltare. Una dintre sarcinile feedback-ului este de a dezvolta capacitatea angajatului de a se autoanaliza, de a evidenția în mod independent succesele și neajunsurile acestuia, de a căuta corect cauzele acestora. Pentru a face acest lucru, managerul folosește open, ajutându-l pe subordonat să formuleze concluziile corecte despre munca sa. Concluziile făcute de sine sunt acceptate și amintite mult mai bine decât cele rostite de o altă persoană.
- Adaptat. Toți oamenii sunt diferiți în ceea ce privește sensibilitatea la critică, disponibilitatea pentru auto-dezvoltare. Liderul trebuie să-și adapteze feedback-ul la nivelul de înțelegere al subordonaților săi: să nu ofere o mulțime de informații corective simultan, dacă persoana este capabilă să realizeze și să implementeze doar o parte din aceasta.
Există mai multe modele de structurare a feedback-ului, dintre care următoarele sunt cel mai des utilizate:
- Regula Sandwich. Feedback-ul este furnizat în conformitate cu structura „Positive - Corrective - Positive”. O astfel de structură este necesară pentru acei angajați care s-ar putea să nu fie gata emoțional să perceapă nevoia de a-și regla acțiunile. Pentru ca angajatul să nu ia o poziție defensivă în comunicarea cu managerul, feedback-ul începe și se încheie cu aspecte pozitive în activitățile sale (realizări, succese, puncte forte).
... Într-una dintre companii, supraveghetorul a purtat o conversație dură și dură cu un reprezentant de vânzări despre dinamica neconvingătoare a îndeplinirii obiectivelor planificate. La sfârșitul conversației, amintindu-și brusc despre „regula sandwich-ului”, supraveghetorul și-a coborât vocea și a spus: „Ei bine, în general, ești grozav, în punctele de vânzare cu amănuntul, clienții vorbesc bine despre tine. Du-te la muncă". La care reprezentantul de vânzări, plecând, a remarcat plângător: "Unchiule Fyodor, sandwich-ul tău este cumva greșit ..."
- Modelul BOFF (Comportament - Rezultat - Sentimente - Viitor), în versiunea rusă a PRCHB (Comportament - Rezultat - Sentimente - Viitor). În primul rând, managerul descrie comportamentul angajatului și rezultatul la care a condus acest comportament. Îmbunătățește în continuare impactul emoțional, menționând sentimentele pe care el (sau colegii angajatului, angajații înșiși, alte persoane) le experimentează în legătură cu acest lucru. Feedback-ul se încheie cu o descriere a comportamentului dorit pe care angajatul ar trebui să-l demonstreze în viitor. Modelul este utilizat atunci când managerul are îndoieli că feedback-ul obișnuit va fi eficient pentru un anumit angajat.
- Model SOR (Standard - Observare - Rezultat, Standard - Observare - Rezultat). Conceput pentru a orienta angajatul către tehnologia corectă de acțiune. La început, managerul îi amintește angajatului acțiunile existente în companie, apoi discută cu angajatul observațiile sale despre comportamentul său, ajunge la înțelegerea angajatului a rezultatelor pe care le poate duce comportamentul său și realizează disponibilitatea angajatului de a se conforma în viitor .
Pe lângă capacitatea de a oferi feedback, trebuie să te înveți și să-ți înveți subordonații să-l accepte corect. Pentru a face acest lucru, este important să respectați mai multe reguli:
- Când primiți feedback, nu vă scuzați, evitați să fiți defensivi.
- Puneți întrebări pentru claritate, cereți exemple de comportament, rezumați informațiile primite și primiți confirmarea că ați înțeles-o corect.
- Multumim pentru feedback-ul dvs.
- Elaborați un plan de acțiune pentru ceea ce poate fi îmbunătățit și cum.
În domeniul FMCG, este plătit în mod tradițional mare atenție respectarea de către manageri a regulilor de furnizare și primire a feedback-ului, care pot fi consacrate în, și o serie de alte procese. De exemplu, una dintre funcțiile unei întâlniri este de a face un bilanț, adică furnizarea de feedback echipei, care ar trebui realizată și luând în considerare regulile descrise mai sus. Aceasta înseamnă că, în timpul ședinței, el trebuie să opereze cu cifre și fapte specifice, relevante (regulile „concretității”, „actualitatea”), să înceapă cu pozitivul și realizările echipei (regula „sandvișului”), să se concentreze asupra a ceea ce are nevoie de îmbunătățit astăzi (regula „adaptării”). În același timp, el nu ar trebui niciodată să „înșele” subordonaților individuali în prezența altora, adică este necesar să se laude în public, ci să critice unul câte unul.
impactul unui proces controlat asupra unui corp de control, conducând fie la un feedback pozitiv (poate transforma o stare stabilă într-una instabilă), fie la un feedback negativ care stabilizează starea.
Definiție excelentă
Definiție incompletă ↓
PĂRERE,
efectul invers al rezultatelor procesului pe parcursul său sau procesul controlat asupra organului de conducere. O. s. caracterizează sistemele de reglementare și gestionare în viața sălbatică, societate și tehnologie. Distingeți între put. și negat. O. s. Dacă rezultatele procesului îl întăresc, atunci O. s. este pozitiv. Când rezultatele unui proces îi slăbesc efectul, atunci are loc negarea. O. s. Negativ. O. s. stabilizează cursul proceselor. Îl va pune jos. O. pagina, dimpotrivă, duce de obicei la dezvoltarea accelerată a proceselor. În sistemele complexe (de exemplu, în cele sociale, biologice) definiția tipurilor de O. s. dificil și uneori imposibil. Uneori O. s. în sistemele complexe, acestea sunt considerate ca transmiterea de informații despre cursul unui proces, pe baza unui roi, se dezvoltă una sau altă acțiune de control. În acest caz, O. s. numită informațională. O. concept de pagină. ca formă de interacțiune joacă un rol important în analiza funcționării și dezvoltării sistemelor complexe de control în natura vie și în societate, în dezvăluirea structurii unității materiale a lumii.
Definiție excelentă
Definiție incompletă ↓