Evaluarea eficacității sistemului de pregătire a personalului. Evaluarea eficacității pregătirii personalului la întreprindere. Caracteristici ale clasificării metodelor de pregătire a personalului

Evaluarea eficacității formării este punctul central al managementului formării profesionale și, în același timp, cea mai dificilă problemă a unui astfel de management.

La mijlocul secolului trecut, americanul Donald Kirkpatrick a propus o abordare conceptuală pe mai multe niveluri pentru evaluarea eficienței programelor de formare, care rămâne de bază și astăzi. Pe măsură ce treceți de la un nivel la altul, evaluarea devine mai profundă și mai precisă.

În prima etapă are loc o evaluare la nivel de „place/dislike”, adică se determină gradul de satisfacție emoțională. Nemulțumirea, fără îndoială, vorbește despre ineficiența acestui antrenament pentru cei care nu au fost mulțumiți de el. Cu toate acestea, satisfacția celorlalți „studenți” nu este deloc un indicator că instruirea a fost eficientă pentru ei.

La al doilea nivel, evaluarea „crește” prin monitorizarea cunoștințelor și aptitudinilor înainte și după antrenament, adică se realizează, încă nu cantitativ, dar deja o evaluare calitativă a eficacității reale a formării. Pentru a atinge scopul în sine, și anume evaluarea rezultatului de afaceri al formării, nu este suficient să treci de primele două niveluri.

La al treilea nivel al modelului Kirkpatrick este necesar să se verifice schimbările reale în comportamentul de producție al unui angajat instruit. Adică, este necesar să înțelegem dacă angajatul aplică sau nu cunoștințele și abilitățile dobândite în munca sa.

La al patrulea nivel, ar trebui efectuată monitorizarea schimbărilor în munca unui angajat, departament sau chiar a companiei în ansamblu. De exemplu, putem vorbi despre numărul de clienți reținuți sau returnați din cauza activităților unui angajat instruit, reducerea numărului de defecte cu un anumit număr de unități, reducerea timpului de livrare etc.

Astfel, pentru a evalua eficacitatea procesului de învățare se pot distinge următoarele criterii:

opinia elevilor

satisfacția elevilor;

asimilarea materialului educațional;

modificări ale comportamentului, gradului de utilizare a cunoștințelor și abilităților dobândite în procesul muncii;

rezultate de lucru;

eficiența costurilor.

Pentru a determina rezultatele învățării, puteți utiliza metode precum sondaje, examene și teste, atestarea angajaților, analiza dinamicii performanței generale a organizației. În același timp, este un punct de vedere general acceptat că pregătirea nu poate fi evaluată doar din punct de vedere al eficienței. Conform teoriei capitalului uman, cunoștințele și calificările angajaților sunt considerate capital propriu și generator de venituri, iar timpul și banii cheltuiți pentru dobândirea acestor cunoștințe și abilități reprezintă o investiție în el.

În orice caz, criteriile de evaluare ar trebui stabilite înainte de formare și comunicate cursanților, educatorilor și managerilor procesului de formare profesională.

Se crede că succesul unui program de formare profesională depinde în proporție de 80% de pregătirea lui și doar 20% de dorința și capacitatea cursanților. Educația va fi la fel de ineficientă dacă este tratată ca o „vacanță plătită” sau ca o „pedeapsă”. Înțelegerea modului în care formarea profesională poate interesa un angajat vă permite să îi prezentați în mod corespunzător informații despre programul viitor.

Înainte de a evalua eficacitatea investiției, compania trebuie să construiască un sistem de monitorizare a rezultatelor instruirii. Cea mai frecventă greșeală făcută de companiile clienți este lipsa de control asupra rezultatelor pregătirii personalului. Pentru a determina cât de eficientă s-a dovedit a fi pregătirea personalului, este, de asemenea, necesar să se determine ce a fost la intrare și care a fost rezultatul, cu alte cuvinte, unde a avut loc creșterea cunoștințelor, abilităților și abilităților în timpul formării. Astfel, sistemul de control include în mod necesar:

control de intrare;

controlul curent (dacă vorbim de programe de pregătire pe termen lung);

controlul final (poate avea o formă formală și informală);

controlul asupra utilizării cunoștințelor și aptitudinilor dobândite în procesul muncii.

Supraveghetorul imediat de la locul de muncă al angajatului poate exercita, de asemenea, un astfel de control, puteți efectua un sondaj pentru a afla cum, de exemplu, s-a schimbat nivelul de serviciu etc.

La verificarea rezultatelor învățării, este necesar să ne asigurăm că toți cei care au finalizat cursul de formare au condițiile pentru aplicarea cunoștințelor dobândite în îndeplinirea sarcinilor zilnice. Ceea ce a învățat angajatul va fi util doar atunci când va fi transferat din sala de clasă la locul de muncă. Se poate întâmpla ca, revenind la locul de muncă, plin de entuziasm, să nu se întâlnească cu sprijin și să nu poată profita de feedback. După ceva timp, mediul social îl va forța să revină la felul în care acționa înainte. Astfel, se pierde tot ceea ce este valoros pe care le-a dat antrenamentul, iar în cel mai rău caz, toți factorii motivatori ai nevoii de formare sunt respinși.

Procedura de evaluare a eficacității antrenamentului constă de obicei din patru etape.

Definirea obiectivelor de învățare. Procesul de evaluare a eficacității antrenamentului începe deja în etapa de planificare a antrenamentului, la determinarea obiectivelor acestuia. Obiectivele de învățare stabilesc standarde și criterii de evaluare a eficacității programelor de formare.

Colectarea datelor înainte de antrenament. Aceste informații reflectă nivelul de cunoștințe, abilități și caracteristici ale atitudinilor profesionale pe care le aveau lucrătorii înainte de formare. Acești indicatori pot fi de trei tipuri:

indicatori care caracterizează cunoștințele profesionale, atitudinile și abilitățile de lucru ale angajaților;

indicatori cantitativi ai activității angajaților individuali, a departamentelor sau a organizației în ansamblu (nivel de performanță, indicatori financiari, numărul de reclamații sau reclamații primite de la clienți etc.);

indicatori de calitate ai activității angajaților individuali, a departamentelor sau a organizației în ansamblu (calitatea bunurilor și serviciilor, satisfacția clienților, satisfacția angajaților companiei, nivelul moralității muncii etc.).

Colectarea datelor în timpul antrenamentului și după antrenament (pe aceiași indicatori și folosind aceleași instrumente ca înainte de antrenament).

În timpul instruirii, puteți colecta informații prețioase despre motivația elevilor, despre interesul acestora pentru diferite subiecte educaționale, despre evaluarea lor asupra muncii profesorilor etc. Datele după formare pot fi colectate în mai multe moduri: completați chestionare special concepute, astfel încât ei evaluează acest program, munca cadrelor didactice, implicarea acestora în educație etc. Pentru a evalua gradul de asimilare a materialului educațional la sfârșitul pregătirii, pot fi efectuate teste, examene și testare.

Comparația datelor obținute înainte, în timpul și după antrenament.

Eficacitatea antrenamentului nu este o chestiune de credință sau credință, ci mai degrabă rezultate specifice care pot (și ar trebui!) să fie evaluate cantitativ sau calitativ. Eficacitatea instruirii efectuate nu poate fi întotdeauna evaluată cu suficientă acuratețe. În primul rând, este posibil un efect întârziat, adică antrenamentul nu va da rezultate imediat după finalizarea sa, ci numai după ce a trecut un anumit timp. Prin urmare, unele organizații folosesc practica evaluărilor multiple la intervale regulate.

Utilizarea în continuare a rezultatelor evaluării va depinde de obiectivele acesteia. După finalizarea instruirii și evaluarea acesteia, rezultatele pot fi utilizate în planificarea ulterioară a pregătirii profesionale, precum și în ajustarea programelor de formare, a scenariilor de pregătire, a modalităților de lucru cu anumite tehnici.

Astfel, toate metodele de pregătire a personalului pot aduce rezultatul dorit și pot fi solicitate în cadrul organizației. Principalul lucru este să știi ce rezultat se așteaptă compania de la această pregătire a personalului, de ce are nevoie de el și cum vor fi monitorizate rezultatele.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Lucru de curs

Evaluarea eficacității antrenamentului

Introducere

Astăzi, tot mai multe companii creează un sistem de instruire corporativă. Cu toate acestea, relația dintre aceasta și rezultatele afacerii este foarte complexă, deoarece rezultatele sunt influențate de mulți factori volatili diferiți. În același timp, dezvoltarea, inclusiv formarea personalului, este o parte esențială a managementului. Tot mai multe companii autohtone se confruntă cu o lipsă de personal calificat și sunt nevoite să dezvolte formarea personalului corporativ.

Scopul principal al pregătirii personalului este de a asigura o astfel de calificare a personalului întreprinderii, care să le permită să îndeplinească calitativ funcțiile, sarcinile și munca care le este atribuită.

Această lucrare este dedicată uneia dintre cele mai importante probleme ale managementului personalului - tehnologia evaluării personalului și, în special, evaluării eficienței formării angajaților într-o organizație. Trebuie remarcat faptul că instruirea angajaților devine un domeniu de activitate din ce în ce mai relevant și semnificativ pentru departamentele de resurse umane ale companiilor moderne din Rusia, care se confruntă din ce în ce mai mult cu problema evaluării eficienței formării angajaților. O evaluare corectă și competentă a acestui indicator va permite organizației să cheltuiască mai rațional resursele financiare pentru formare și să maximizeze profiturile prin utilizarea unor angajați bine pregătiți.

Acum, în literatura specială, se acordă multă atenție problemelor de evaluare, puteți găsi un număr mare de articole, lucrări științifice pe această temă, dar, în ciuda acestui fapt, astăzi nu există o tehnologie universală care ar putea fi folosită pentru a evalua eficiența antrenamentului. Fiecare companie utilizează în mod individual o anumită metodă de evaluare pentru sine.

Scopul lucrării de curs este de a lua în considerare din punct de vedere științific tehnologia de evaluare a eficacității antrenamentului, esența și metodele acesteia.

Subiectul studiului îl reprezintă evaluarea eficacității pregătirii personalului organizației.

Obiectivele acestei lucrări sunt următoarele:

1. luați în considerare conceptul, scopurile și tipurile de formare a angajaților;

2. analizează metodele și etapele procesului de formare a angajaților;

3. revizuirea evaluării nevoilor de formare;

4. să studieze scopurile determinării eficacității antrenamentului;

5. descrieți esența și metodele de evaluare a eficacității formării angajaților.

Tema pregătirii personalului este reflectată în cărțile lui A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner și alți cercetători. Cu toate acestea, nu toți iau în considerare problema evaluării eficacității antrenamentului. Această problemă este considerată mai detaliat în lucrările lui M. Magur, M. Kurbatova, A. Parinova și N.I. Tereshchuk, care acoperă metode specifice de evaluare a eficienței formării personalului.

Metodele generale de cercetare utilizate în lucrare reprezintă o abordare sistematică a proceselor studiate, analizate și sinteze, care fac posibilă formarea celor mai esențiale trăsături ale proceselor studiate.

1. Fundamentele teoretice ale pregătirii personalului: concept, tipuri și metode

formarea personalului angajat

Astăzi, în economia rusă există o cerere uriașă pentru tineri profesioniști care sunt gata să ocupe poziții serioase în companii private. Cu toate acestea, potrivit angajatorilor, universitățile noastre nu pot produce un absolvent potrivit pentru utilizare imediată.

Companiile moderne tind să angajeze tineri. Acest lucru se explică atât prin redresarea economică din țară, cât și prin nevoia de a compensa plecarea firească a personalului cu experiență. Totodată, nu numai companii din sfera comerțului, serviciilor, finanțelor, ci și întreprinderilor din sectorul real au început să angajeze tineri specialiști în ultimii ani.

Cu toate acestea, marea majoritate a companiilor de astăzi nu se așteaptă ca educația primită la universitate să permită unui tânăr specialist să se implice imediat în muncă. Un absolvent de universitate este perceput de angajatori doar ca un material de plecare pentru formarea unui specialist cu drepturi depline. Cunoștințele dobândite la universitate sunt considerate de companii doar ca un punct de plecare pentru formarea continuă a unui tânăr specialist; un factor din ce în ce mai important în evaluarea unui potențial angajat este capacitatea și dorința acestuia de a se adapta, de a învăța și de a se dezvolta profesional.

Educația este un proces special organizat, controlat de interacțiune între profesori și elevi, care vizează stăpânirea cunoștințelor, aptitudinilor, modelarea unei viziuni asupra lumii, dezvoltarea forței și potențialul mental al elevilor, dezvoltarea și consolidarea abilităților de autoeducare în concordanță cu obiectivele stabilite.

Să luăm în considerare această definiție mai detaliat.

În primul rând, formarea este un proces special organizat, adică nu ia naștere de la sine și nu se poate desfășura de la sine, eficacitatea sa va fi determinată de mulți factori, în primul rând, de profesionalismul managerului care organizează procesul.

În al doilea rând, ca orice proces organizat, acesta este organizat în conformitate cu obiectivele stabilite, de exemplu, formarea profesională a personalului este un proces de îmbunătățire a cunoștințelor și competenței, aptitudinilor și abilităților angajaților, a activității lor creative. Cu toate acestea, procesul de învățare poate urmări multe alte obiective. Fiecare organizație însăși determină în ce scop conduce procesul de învățare, ce sarcini își stabilește.

În al treilea rând, alegerea metodelor de predare va fi determinată de scopurile pentru care este organizat procesul.

Procesul educațional este un ansamblu de procese educaționale și educaționale și autoeducative care vizează rezolvarea problemelor educației, creșterii și dezvoltării personale.

O atenție deosebită în această definiție ar trebui acordată două detalii:

Procesul educațional este alcătuit din două elemente: procese educaționale și procese de autoeducație. Ele sunt interconectate, nu pot rula efectiv unul fără celălalt și fiecare determină ordinea în care este rulat celălalt.

Procesul educațional are ca scop rezolvarea a trei probleme: educațional, educațional și de dezvoltare. Prezența a trei sarcini ale procesului educațional face posibilă determinarea scopurilor acestuia. Să luăm în considerare fiecare dintre sarcini separat.

Sarcina educațională a procesului de învățare este o orientare spre asimilarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților de către elev. În conformitate cu această sarcină, se stabilește ce anume va fi pregătit personalul. Procesul educațional poate urmări un singur scop - dobândirea și asimilarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. Această abordare a învățării a fost larg răspândită în trecut. Pentru această sarcină, utilizarea a două procese joacă un rol decisiv: educațional și autoeducativ. Excluderea oricăreia dintre ele poate reduce semnificativ calitatea instruirii.

Sarcina educațională se concentrează pe dezvoltarea anumitor calități personale și trăsături de caracter la elev. În organizații, această sarcină poate fi implementată pentru a atinge o varietate de obiective, de exemplu, creșterea loialității personalului, îmbunătățirea climatului psihologic prin reducerea conflictelor dintre angajați și multe altele.

Sarcina de dezvoltare este orientarea procesului educațional către capacitățile potențiale ale unei persoane și implementarea acestora. În conceptul de educație pentru dezvoltare, elevul este considerat nu ca un obiect al influențelor didactice ale profesorului, ci ca un obiect de învățare care se schimbă de sine.

Sarcinile enumerate ale procesului de învățare determină multe domenii de aplicare a acestuia. Prioritatea anumitor sarcini în formare va depinde de ceea ce își propune organizația. Fiecare organizație determină însăși pentru ce desfășoară formarea, dar, cu toate acestea, este posibil să se evidențieze principalele obiective pentru care procesul de formare poate fi realizat:

Îmbunătățirea calității resurselor umane,

Îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație,

Efectuarea de schimbări organizaționale, inclusiv adaptarea la condițiile de mediu în schimbare,

Dezvoltarea personalului,

Îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație,

Formarea culturii organizaționale,

Creșterea nivelului de loialitate față de organizație.

Îmbunătățirea calității resurselor umane este un concept complex care cuprinde două elemente principale: dobândirea de către personal a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților de bază, precum și dezvoltarea calităților necesare pentru îndeplinirea mai eficientă a atribuțiilor lor.

În mediul de astăzi în schimbare rapidă, multe organizații se confruntă cu provocarea de a implementa schimbarea. Acestea pot fi o varietate de schimbări: organizaționale, tehnologice, schimbare a managementului de vârf al companiei și multe altele. Pentru implementarea acestor schimbări este nevoie atât de un plan de dezvoltare strategică, cât și de o structură optimă de management organizațional, dar, cel mai important, este nevoie de personal calificat, capabil să își asume responsabilitatea și să ia decizii. Acest lucru este valabil mai ales pentru conducere. Eficacitatea implementării oricărei inovații într-o organizație, indiferent de tipul acesteia, este determinată de gradul de interes și participare al managementului mediu și inferior. Adică, procesul de învățare trebuie să ajute în primul rând managerii să depășească o serie de calități care împiedică implementarea schimbărilor: acestea sunt conservatorismul, aderarea la o ordine stabilită, aderarea strictă la o ordine stabilită, tendința de a menține relații ierarhice într-un mod neschimbat. formă.

Dezvoltarea personalului este o dezvoltare gestionată profesională, personală și de carieră. Scopurile finale ale acestui proces sunt creșterea nivelului profesional al angajaților în concordanță cu obiectivele organizației și formarea unei rezerve interne de personal. Următoarele caracteristici sunt fundamentale în planificarea unei cariere și crearea unei rezerve de personal: disponibilitatea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților necesare și calităților personale necesare. Ambele pot fi dezvoltate prin implementarea unei anumite sarcini a procesului educațional.

Este imposibil de subestimat influența instruirii asupra formării și dezvoltării culturii organizaționale. Cultura organizațională este un set de obiective și valori ale organizației, reguli civilizate de conduită și principii morale ale angajaților. Cultura organizațională are trei niveluri: ideea de valori, norme și reguli de conduită, comportament specific angajaților. Informațiile despre fiecare dintre ele pot fi transmise atât prin canale oficiale, cât și informale de comunicare în organizație. Procesul de învățare stă la baza canalului oficial de diseminare a informațiilor despre cultura organizației. Doar dacă este organizată corect, informațiile vor fi distribuite fără distorsiuni și vor ajunge la fiecare angajat al organizației.

Puteți crește loialitatea angajaților față de organizație folosind formare. Pentru aceasta, pot fi folosite o varietate de metode și condiții de antrenament. De exemplu, loialitatea unei organizații poate fi sporită prin diseminarea de informații despre faptele sale bune. Utilizarea instruirii deja în momentul angajării poate asigura o concediere „nedureroasă” a unui angajat. „Fără durere” se referă la o astfel de concediere a unui angajat în care acesta nu are dorința de a se răzbuna pe organizație, provocând prejudicii acesteia cu orice preț.

În practica modernă, companiile folosesc diferite tipuri de organizare a procesului de învățare. Ele pot fi clasificate după diverse baze.

În funcție de locul de desfășurare, se disting pregătirea internă și cea externă.

Instruirea internă se desfășoară pe teritoriul organizației, externă - cu o vizită la o organizație specială implicată în pregătirea personalului. Fiecare dintre aceste două tipuri de antrenament are propriile sale avantaje și dezavantaje. Alegerea instruirii interne va permite organizarea procesului de invatare la locul de munca sau in asa fel incat timpul pentru care angajatii sunt rupti sa fie minim; Un alt beneficiu al instruirii interne este că organizația nu trebuie să plătească pentru a construi un centru de formare. Alegerea pregătirii externe, dimpotrivă, îndepărtează personalul de la locul de muncă, dar acest lucru poate fi considerat și pe partea pozitivă. O schimbare a mediului și a tipului de activitate (de la îndeplinirea sarcinilor directe la formare) poate servi drept odihnă pentru angajații organizației.

Sub formă de cursuri - prelegeri, seminarii și training-uri.

Prelegere (din latină lectio - citire) - o prezentare sistematică, consecventă a materialului educațional, orice problemă, subiect, secțiune, subiect, metode ale științei. Principalele cerințe ale prelegerii: caracter științific, conținut ideologic, accesibilitate, unitate de formă și conținut, prezentare emoțională, legătură organică cu alte tipuri de sesiuni de formare - seminarii, practică industrială etc.

Seminar (din latină seminarium - creșă, la figurat - școală) - unul dintre principalele tipuri de exerciții practice educaționale, constând în discutarea de către elevi a unor mesaje, rapoarte realizate de aceștia pe baza rezultatelor cercetărilor educaționale. Seminarele sunt, de asemenea, folosite ca o formă independentă de sesiuni de instruire tematice care nu sunt legate de prelegeri.

Instruire (din engleza se antrenează - a preda, a educa) - o formare sistematică sau îmbunătățire a anumitor abilități și comportament ale participanților la formare.

Diferența dintre ele este uriașă: la seminar unele cunoștințe sunt împărtășite cu participanții, în timp ce la training participanții își dezvoltă abilități. În consecință, instruirea implică o serie de exerciții de antrenament care le permit participanților să-și consolideze abilitățile și să primească feedback de la facilitator - ce fac ei exact bine și ce este rău. Prezența unei astfel de părți practice determină a doua caracteristică a antrenamentelor - de obicei sunt mai lungi decât seminariile, pot dura până la câteva zile, deși totul depinde de obiectivele pe care trainerul intenționează să le atingă.

După obiectul instruirii - traininguri corporative (seminare, prelegeri) și cele deschise. Instruirea corporativă (seminar, curs de prelegeri) este o formă de instruire în care se dezvoltă o lecție pentru o anumită organizație, ținând cont de caracteristicile acesteia. Ele pot fi atât externe (clasele sunt comandate de o organizație specială) cât și interne (de exemplu, la o universitate corporativă). Un training corporativ calificat, chiar dacă nu este un training specializat de team building, totuși contribuie la team building. Participanții la procesul de formare sunt incluși în activități comune, adesea radical diferite de activitățile de zi cu zi, se cunosc mai bine, au posibilitatea, sub îndrumarea competentă a unui trainer, chiar să rezolve conflictele de producție care s-au acumulat în timpul lucrului în comun. Adică un coach corporativ competent, indiferent care este scopul său principal, va îmbunătăți relațiile în echipă.

Instruirea deschisă (seminar, curs de prelegeri) este o formă de pregătire în care lecția se desfășoară fără a ține cont de caracteristicile organizațiilor. Astfel de cursuri pot fi doar externe și întotdeauna cu implicarea unui antrenor. La trainingul deschis, spre deosebire de antrenamentul corporativ, întreaga echipă de obicei nu participă. Adesea este suficient să antrenezi doi sau trei angajați, care vor putea apoi să transmită eficient esența instruirii restului echipei. Dar, în același timp, trebuie avut în vedere faptul că diferitele niveluri de calificare în echipă pot duce la nepotrivire. Această situație generează o mare instabilitate și poate duce la conflicte.

După obiect, trainingul poate fi clasificat și ca training pentru top management, training pentru middle manageri și training pentru executanți direcți. Pregătirea diferitelor categorii de lucrători ar trebui să se bazeze pe obiective complet diferite, astfel încât pregătirea artiștilor executanți va duce, în primul rând, la îmbunătățirea calității produselor și a securității economice și tehnice a organizației; pregătirea pentru managementul mediu contribuie la implementarea ușoară a schimbărilor în companie; instruirea pentru conducerea superioară va schimba aspectele generale ale managementului organizației.

Trebuie remarcat următorul model inerent în societatea rusă modernă. Motivația ridicată pentru educație și autoeducație este caracteristică conducerii de vârf și scade treptat. Acestea. cu cât locul angajatului în ierarhia organizațională este mai scăzut, cu atât motivația lui pentru educație și autoeducație este mai scăzută. Astfel, cu cât trebuie acordată mai multă atenție educației lucrătorilor, cu atât este mai scăzută poziția în organizație și în societate și nivelul de educație pe care aceștia îl au.

Dupa subiectul instruirii – cu implicarea unui trainer si fara implicare. De cele mai multe ori, cursurile se țin cu implicarea unui trainer (acestea sunt metode de pregătire a personalului precum briefing-uri de producție, prelegeri, jocuri de afaceri, analiza situațiilor specifice de producție, conferințe și seminarii), dar prezența unui trainer profesionist nu este toate necesare. În acest caz, se aplică următoarele metode: schimbarea locului de muncă, formarea de grupuri pentru schimbul de experiență, crearea de cercuri de calitate și alte metode. Metodele de pregătire a personalului sunt modalitățile prin care se realizează stăpânirea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților elevilor.

O astfel de varietate de tipuri și forme ale procesului de învățare permite organizațiilor să aleagă cel mai potrivit tip de învățare pentru ele în momentul de față și în anumite condiții predominante, permițându-le să-și atingă obiectivele. Adică, alegerea tipului și formei procesului de învățare ar trebui să fie determinată de condițiile specifice în care își desfășoară activitatea organizația și de obiectivele care trebuie atinse prin procesul de învățare. Alegerea greșită a tipului și formei de antrenament poate anula efectul pozitiv al activităților. Eficacitatea unor astfel de investiții în personal va fi neglijabilă sau chiar poate reduce efectul sinergic în organizație la zero sau îl poate face negativ. Și invers, alegerea corectă a tipului și formei procesului de învățare poate îmbunătăți semnificativ climatul psihologic din organizație, poate rezolva contradicțiile interpersonale.

Pentru ca eficacitatea procesului de învățare să fie ridicată, acesta trebuie pregătit și condus corespunzător. Există următoarele etape ale procesului de învățare:

Stabilirea obiectivelor de învățare,

Determinarea necesității de instruire,

Un set de măsuri pregătitoare

autoinvatare,

Verificarea cunoștințelor dobândite,

Evaluarea eficacității antrenamentului.

La organizarea procesului de învățare este important să se formuleze corect obiectivele de învățare. Ca orice obiective din activitățile de management, acestea trebuie să respecte principiul SMART - cerințe pentru standardele de performanță (o abreviere pentru cuvintele Specific - specific, Măsurabil - măsurabil, De acord - de acord, Realist - realist, Timp - definit în timp):

Standardele de performanță trebuie să fie specifice. Concretitatea implică claritatea lor și absența motivelor de dispută. Standardele de performanță ar trebui să fie măsurabile, astfel încât să nu existe nicio dispută cu privire la cât de cu succes sunt atinse (sau nu). Standardele de performanță trebuie convenite. Dacă angajații nu sunt de acord cu standardele, considerându-le prea dificile, ei au un stimulent să eșueze pentru a-și dovedi dreptate. Nu este înțelept să stabiliți sarcini, ignorând complet opinia interpreților. Standardele de performanță ar trebui să fie realiste și realizabile. Standardele de performanță trebuie să fie limitate în timp, adică se știe până la ce punct trebuie atinse.

Dar pe lângă caracteristicile generale ale obiectivelor, următoarele caracteristici sunt caracteristice scopurilor de învățare: scopurile servesc drept ghid în dezvoltarea conținutului programelor de formare; vă permit să determinați cu exactitate cerințele pentru studenți; determină forma de organizare a procesului de învățare și prioritățile în activitățile subiectului de învățare și organizatorii procesului de învățare; ele servesc drept bază pentru evaluarea ulterioară a eficacităţii instruirii. Acestea ar trebui, de asemenea, comunicate tuturor angajaților din grupul țintă. Acest lucru este necesar pentru ca oamenii să înțeleagă de ce sunt predați, să se simtă responsabili.

Definirea obiectivelor de învățare este un punct strategic în organizarea sistemului de învățare într-o organizație. În special, în funcție de obiectivele stabilite, se formează un concept general de programe de formare, se dezvoltă modele și tehnologii adecvate de instruire. Cu toate acestea, înainte de a începe elaborarea programelor de instruire, este necesar să se determine necesitatea instruirii personalului organizației.

Nevoia de formare ar trebui determinată în două aspecte principale: calitativ (ce să predați, ce abilități să dezvoltați) și cantitativ (câți angajați din diferite categorii trebuie pregătiți). Evaluarea nevoilor de formare poate fi identificată prin următoarele metode:

1. Evaluarea informațiilor despre angajații disponibile în departamentul de personal (vechimea în muncă, experiența de lucru, studiile de bază, dacă angajatul a participat anterior la programe de formare sau perfecționare etc.);

2. Evaluarea anuală a performanței (atestare). În cursul evaluării anuale a performanței (atestării), pot fi găsite nu numai punctele forte, ci și punctele slabe în munca unei anumite persoane. De exemplu, scorurile scăzute în rândul angajaților unui anumit grup profesional în coloana „cunoștințe profesionale” arată că a fost identificată o nevoie de formare pentru această categorie de angajați.

3. Analiza planurilor pe termen lung și scurt de organizare și planuri ale unităților individuale și determinarea nivelului de calificare și pregătire profesională a personalului necesar implementării cu succes a acestora.

4. Monitorizarea muncii personalului și analizarea problemelor care împiedică munca eficientă. Dacă în munca personalului apar în mod regulat erori, calcule greșite, care duc la muncă slabă, căsătorie, încălcări ale siguranței, pierderi de timp nerezonabil de mari, atunci aceste informații pot fi folosite pentru a justifica o cerere de pregătire a personalului și în pregătirea programelor de formare.

5. Colectarea și analiza cererilor de pregătire a personalului de la șefii de departament. Astăzi, aceasta este una dintre cele mai comune metode în organizațiile rusești pentru a determina nevoia de formare a angajaților.

6. Organizarea muncii cu rezerva de personal si lucrul la planificarea carierei.

7. Schimbări în muncă, impunând cerințe mai mari asupra calificării personalului.

8. Cereri și propuneri individuale ale angajaților. În cazul în care un angajat este interesat să dobândească anumite cunoștințe și abilități, acesta poate depune o cerere adresată șefului departamentului de formare, avizată de șeful său nemijlocit, indicând ce fel de pregătire are nevoie.

9. Sondajele angajaților. Anchetele de personal menite să evalueze nevoia acestora de a dobândi noi cunoștințe profesionale și de dezvoltare a competențelor fac posibilă determinarea mai precisă a necesității de pregătire pentru anumite categorii de personal, departamente specifice sau angajați individuali. Sondajele pot acoperi întreaga organizație sau departamente individuale, pot fi selective, acoperind doar un eșantion reprezentativ. Dacă gama de respondenți este mică, puteți utiliza metoda interviului.

10. Studierea experienței altor organizații. Adesea, experiența concurenților sau a întreprinderilor afiliate oferă indicii importante legate de necesitatea formării unei anumite categorii de personal pentru a menține nivelul necesar de competitivitate.

Pe baza nevoilor de instruire identificate, se desfășoară un set de activități pregătitoare. O parte obligatorie a acestuia este definirea conținutului, formelor și metodelor de predare. Conținutul ar trebui să fie determinat de sarcinile cu care se confruntă organizația pe termen scurt și mediu. Cele mai importante caracteristici ale materialului studiat includ conținutul, complexitatea și gradul de structură al acestuia. Aceste trei caracteristici și obiective de învățare determină formele și metodele de învățare.

Setul de activități pregătitoare mai include definirea unei firme de formare, pregătirea programelor de formare, un grup de persoane trimise la formare, selecția cadrelor didactice și alte activități. Toate acestea pot fi realizate atât de către specialiști ai organizației în sine, cât și cu implicarea unui consultant extern.

Următorul pas este procesul de învățare în sine. Este construit pe baza obiectivelor de învățare, a nevoilor de învățare de calitate și a programelor pregătite. Condițiile joacă un rol important în procesul de învățare: camera trebuie adaptată sau ușor adaptată pentru desfășurarea orelor în ea, trebuie respectate regimul de temperatură, regimul de iluminare și altele. În timpul procesului de învățare, trebuie să se asigure, de asemenea, monitorizarea continuă a prezenței, implementarea fără probleme a curriculum-ului și asigurarea studenților cu tot ceea ce este necesar.

Următorul pas este testarea cunoștințelor dobândite. Cu pregătirea externă, este destul de dificil să se evalueze cunoștințele dobândite de angajați, deoarece organizația care a efectuat instruirea este interesată de rate mari de asimilare a cunoștințelor și poate distorsiona rezultatele evaluării sau pot fi părtinitoare. În alte cazuri, cunoștințele dobândite pot fi evaluate. Există diverse metode de evaluare a cunoștințelor, astfel încât, în funcție de forma și metodele de instruire, angajații pot susține un test, un examen, pot scrie ceva de lucru (de exemplu, un plan de afaceri), un joc de afaceri, se poate ține practică (pentru exemplu, la dezvoltarea abilităților de vorbire în public).discursuri, o formă de evaluare a abilităților dobândite poate fi un discurs public în fața departamentului structural al organizației).

Etapa finală a procesului de pregătire a personalului este evaluarea eficacității personalului. Scopul său principal este de a analiza impactul instruirii asupra rezultatelor finale ale întregii organizații.

Este destul de dificil de evaluat eficacitatea procesului de învățare în termeni de profit real, prin urmare, este posibil să se evalueze eficacitatea pe baza unor indicatori calitativi. Așadar, unele programe sunt desfășurate nu pentru a dobândi cunoștințe, abilități și abilități, ci pentru a forma un anumit tip de gândire și comportament.

Pentru o evaluare calitativă a eficacității procesului de învățare, pot fi utilizate și metode indirecte, cum ar fi compararea rezultatelor testelor efectuate înainte și după antrenament, observarea comportamentului de lucru al angajaților instruiți, observarea atitudinii elevului față de schimbările din întreprindere, si altii.

Cuantificarea este de asemenea posibilă. Dar se bazează și pe indicatori relativi, precum satisfacția elevilor față de curriculum, evaluarea asimilării materialului educațional, eficiența satisfacerii nevoilor de formare ale companiei, exprimate prin numere de la 0 la 1. Fiecărui indicator i se atribuie propriul coeficient de importanță, care poate varia în funcție de organizație. Apoi indicatorul integral este calculat ca medie aritmetică a produselor acestor indicatori prin coeficienții de importanță.

Evaluarea eficacității procesului de învățare vă permite să rezolvați următoarele sarcini: monitorizarea implementării punctelor de program ale sistemului de învățare; analiza și corectarea punctelor slabe; monitorizarea eficientei, calitatii; monitorizarea eficacității instruirii; dezvoltarea si implementarea masurilor corective .

Fiecare organizație care efectuează formare se străduiește să-și maximizeze eficacitatea. Pentru a atinge acest scop, este necesar să se acorde suficientă atenție fiecărei etape a procesului de învățare. Neacordarea atenției oricăruia dintre pași este probabil să anuleze toate rezultatele acestui proces sau al viitoarelor procese de formare a personalului din organizație.

Deci, procesul de pregătire a personalului este o parte integrantă a politicii de personal a unei organizații de succes, care poate urmări o varietate de obiective: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație, desfășurarea activității organizaționale. schimbări, inclusiv adaptarea la condițiile de mediu în schimbare, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație, formarea culturii organizaționale, creșterea nivelului de loialitate față de organizație. Atenția insuficientă acordată acestuia sau organizarea sa incorectă poate da naștere la multe probleme în organizație, care, în cele din urmă, reduc eficacitatea organizației. Multe tipuri, forme și metode ale procesului educațional vă permit să alegeți cea potrivită sau o combinație a celor potrivite pentru fiecare organizație socială unică individuală.

2. Cesenţa şi metodele de evaluare a eficacităţii pregătirii personalului

Calculând costurile de formare și comparându-le cu beneficiile financiare pentru companie din munca unui angajat instruit, testarea eficienței formării poate fi extinsă și la evaluarea acesteia. În același timp, simplitatea și acuratețea evaluării variază foarte mult:

Costurile de formare la locul de muncă sunt mult mai ușor de estimat decât costurile de formare la locul de muncă;

Beneficiile financiare ale antrenamentului sunt mult mai ușor de calculat când vine vorba de muncă fizică, mai degrabă decât mentală;

Este destul de ușor să estimați costurile unei instruiri inadecvate, cum ar fi costul materialelor defecte, materialelor sursă deteriorate, reclamațiile clienților, orele suplimentare pentru a corecta erorile;

Beneficiile învățării merg dincolo de simpla îmbunătățire a performanței.

Pot apărea dificultăți semnificative atunci când se încearcă evaluarea acestor beneficii în termeni financiari.

Evaluarea eficacității instruirii este un pas important în organizarea instruirii pentru personalul organizației. Se pot distinge următoarele obiective pentru determinarea eficienței:

Aflați dacă atitudinea angajaților față de muncă s-a schimbat;

Evaluează profunzimea cunoștințelor dobândite de angajat;

Înțelegeți dacă banii sunt investiți în mod rațional în formarea angajaților;

Evaluați rezultatul economic pe care compania l-a primit prin efectuarea de pregătire a personalului.

Momentul evaluării poate influența rezultatul final al învățării:

Evaluare înainte de începerea programului de formare;

Evaluare în ultima zi a instruirii;

Evaluare la ceva timp după antrenament.

Recent, costul pregătirii profesionale este văzut din ce în ce mai mult ca o investiție în dezvoltarea personalului organizației. Aceste investiții ar trebui să aducă un profit sub forma creșterii productivității angajaților, obținând profit suplimentar.

Eficiența economică a formării angajaților este evaluată pe baza unei analize a sumei totale și a structurii costurilor și a unei analize a rezultatelor implementării programelor specifice de formare. Eficacitatea antrenamentului este determinată de un mod analitic sau expert, prin compararea multor elemente conform schemei (Figura 1).

Evaluarea eficacității programelor de formare este pasul final în gestionarea dezvoltării personalului într-o organizație modernă. Există metode cantitative și calitative de evaluare a rezultatelor învățării. Prin metoda cantitativă, rezultatele învățării sunt evaluate prin indicatori precum:

Numărul total de studenți;

Tipuri de formulare de pregătire avansată;

Suma fondurilor alocate pentru dezvoltare.

Contabilitatea cantitativă a rezultatelor învățării este necesară pentru pregătirea echilibrului social al întreprinderii, dar nu permite evaluarea eficienței pregătirii profesionale, a conformității acesteia cu obiectivele întreprinderii.

Metodele calitative de evaluare a rezultatelor pregătirii avansate fac posibilă determinarea eficacității antrenamentului și a impactului acesteia asupra parametrilor de producție. Există patru modalități principale de a evalua calitativ rezultatele formării profesionale:

1. Evaluarea abilităților și cunoștințelor în timpul sau la sfârșitul cursului de studii.

2. Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de muncă.

3. Evaluarea impactului instruirii asupra parametrilor de producție.

4. Evaluare economică.

Folosind prima metodă, puteți determina gradul de stăpânire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale. De regulă, doar profesorii și elevii participă la procedura de evaluare; aici se poate folosi forma clasică a examenului, „situații de testare” etc.

Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de muncă se realizează de către supervizorul direct al studentului după o anumită perioadă de timp (șase luni, un an) după formare, timp în care cunoștințele dobândite sunt integrate cu cele existente, acestora se dezvăluie valoarea, efectul de „entuziasm” care se poate manifesta direct este eliminat.finalizarea antrenamentului. Folosind această metodă, puteți determina gradul de utilizare practică a cunoștințelor dobândite.

Determinarea impactului instruirii asupra parametrilor de producție poate fi considerată ca principalul nivel de evaluare, legând rezultatele învățării cu cerințele funcționării și dezvoltării producției. Indicatorii influenței pregătirii asupra parametrilor de producție pot fi exprimați în cantități fizice ale numărului de personal, coeficienți (risipă, căsătorie, fluctuație de personal) etc. Cu toate acestea, nu au fost încă dezvoltate metode complexe de analiză care să permită determinarea cu exactitate a gradului de influență a antrenamentului asupra fiecărui factor individual.

Evaluarea economică a rezultatelor învățării se bazează pe fezabilitatea investiției în capitalul uman. Ca criteriu pentru oportunitatea investiției în capitalul uman, se ia mărimea creșterii venitului net suplimentar după implementarea programelor de formare. În acest caz :

Dacă incrementul este mai mare decât zero (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Dacă D > C, atunci investițiile în acest program sunt inadecvate și este necesar să se caute alte domenii de investiții de capital.

Performanța unui program de pregătire a personalului este direct proporțională cu perioada de posibilă utilizare a cunoștințelor dobândite.

Unele programe de formare sunt concepute nu pentru a dezvolta abilități profesionale specifice, ci pentru a forma un anumit tip de gândire și comportament. Eficacitatea unui astfel de program este destul de dificil de măsurat direct, deoarece rezultatele sale sunt calculate pe o perioadă lungă de timp și sunt asociate cu comportamentul și conștiința oamenilor care nu pot fi măsurate cu precizie. În astfel de cazuri, se folosesc metode indirecte:

Teste efectuate înainte și după antrenament și care arată cât de mult au crescut cunoștințele elevilor;

Observarea comportamentului angajaților instruiți la locul de muncă;

Monitorizarea reacției elevilor în timpul programului;

Evaluarea eficacității programului de către elevii înșiși folosind un chestionar sau în cadrul unei discuții deschise.

Criteriile de evaluare a eficacității programelor de formare ar trebui stabilite înainte de formare și comunicate cursanților, educatorilor și managerilor procesului de învățare profesională din organizație. După finalizarea instruirii și evaluarea acestuia, rezultatele sunt raportate serviciului de management al personalului, managerilor angajaților instruiți și angajaților înșiși și sunt, de asemenea, utilizate în planificarea ulterioară a formării profesionale.

Cu ajutorul unor astfel de informații, este posibilă îmbunătățirea curriculei, făcându-le mai relevante pentru obiectivele stabilite, pentru a se concentra pe nevoile de formare ulterioară ale angajaților specifici.

Cercetătorii identifică două dintre cele mai cunoscute metode de evaluare a eficacității antrenamentului:

ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);

Model pe 4 niveluri proiectat de Donald Kirpatrick.

ROI (din engleza return on investment) este un raport financiar care ilustrează nivelul de rentabilitate sau neprofitabilitate al unei afaceri, ținând cont de suma investițiilor realizate în această afacere. ROI este de obicei exprimat ca procent, mai rar ca fracție. Acest indicator poate avea, de asemenea, următoarele denumiri:

Rentabilitatea capitalului investit,

randamentul investițiilor,

Întoarcere,

rentabilitatea capitalului investit,

rata de rentabilitate.

ROI este raportul dintre valoarea profitului sau pierderii și valoarea investiției. Valoarea profitului poate fi venit din dobânzi, profit/pierdere contabilă, profit/pierdere de management sau profit/pierdere net. Valoarea sumei investiției poate fi active, capital, valoarea principală a afacerii și alte investiții denominate în bani.

Donald Kirkpatrick vede evaluarea ca parte integrantă a ciclului de învățare, care include 10 pași:

Definirea nevoilor.

Stabilirea obiectivelor.

Definirea continutului subiectului.

Alegerea participanților la formare.

Formarea programului optim.

Alegerea localului adecvat.

Alegerea profesorilor potriviți.

Pregătirea mijloacelor audiovizuale.

Coordonarea programului.

Justificați existența departamentului de învățare arătând modul în care departamentul contribuie la scopurile și obiectivele organizației.

Decideți dacă continuați sau opriți programul de antrenament.

Obțineți informații despre cum să vă îmbunătățiți programul de antrenament în viitor.

Kirkpatrick consideră că, în cele mai multe cazuri, evaluarea este efectuată pentru a înțelege cum să creștem eficacitatea antrenamentului, în ce moduri poate fi îmbunătățită. În acest sens, se propune să se răspundă la următoarele 8 întrebări:

În ce măsură conținutul instruirii răspunde nevoilor participanților?

Este alegerea profesorului optimă?

Folosește facilitatorul cele mai eficiente metode pentru a menține interesul participanților, pentru a le transfera cunoștințe, pentru a le dezvolta abilitățile și atitudinile?

Condițiile de desfășurare a instruirii sunt satisfăcătoare?

Sunt participanții mulțumiți de programul cursului?

Ajutoarele audiovizuale îmbunătățesc comunicarea și mențin participanții interesați?

Coordonarea programului a fost satisfăcătoare?

Ce altceva se poate face pentru a îmbunătăți programul?

Rețineți că toate întrebările, cu excepția primei și ultimelor, sunt formulate de autor ca întrebări închise (sugerând răspunsuri „da” sau „nu”). Din punctul de vedere al formulării întrebărilor de atribuire pentru evaluare, această formă de întrebări este departe de a fi întotdeauna bună.

Kirkpatrick consideră că, în cele mai multe cazuri, evaluarea se limitează la utilizarea chestionarelor post-formare - studiul răspunsului imediat al cursanților la instruire. El numește aceste chestionare „fișe de zâmbet”, ceea ce înseamnă că participanții folosesc chestionarele cel mai des pentru a-și exprima recunoștința. O evaluare mai complexă și mai aprofundată nu este efectuată deoarece:

Nu este considerat urgent sau important,

Nimeni nu știe cum să-l cheltuiască

Managementul nu o cere.

Oamenii se simt în siguranță și nu văd nevoia de a „săpa” mai adânc,

Sunt multe lucruri care sunt mai importante pentru ei sau pe care preferă să le facă.

Patru niveluri, potrivit lui Kirkpatrick, determină succesiunea evaluării antrenamentului (antrenamentului). El scrie: „Fiecare nivel este important și influențează nivelul următor. Pe măsură ce treceți de la un nivel la altul, procesul de evaluare devine mai dificil și consumator de timp, dar oferă și informații mai valoroase. Niciun nivel nu poate fi sărit pur și simplu pentru a se concentra pe ceea ce antrenorul consideră cel mai important” (de remarcat că mulți experți nu sunt de acord cu această afirmație a lui Kirkpatrick). Iată cele patru niveluri celebre conform autorului:

1. Reacție;

2. Învățare (Learning);

3. Comportament;

4. Rezultate (Rezultate).

Reacţie. Evaluarea la acest nivel determină modul în care participanții la program răspund la aceasta. Kirkpatrick numește acest lucru un scor de satisfacție a clienților. În cazul în care instruirea se desfășoară în cadrul firmei, reacția participanților nu este întotdeauna interpretată ca satisfacție a clienților. Cert este că participarea la astfel de cursuri este obligatorie. Oamenii pur și simplu nu au de ales. Conducerea companiei determină necesitatea acestei instruiri și obligă angajații să participe la ea. S-ar părea că, în acest caz, este necesar să vorbim despre reacția conducerii. Kirkpatrick subliniază că și în acest caz reacția participanților este un criteriu foarte important pentru succesul antrenamentului, din cel puțin două motive.

În primul rând, oamenii își împărtășesc cumva impresiile despre training cu managementul lor, iar aceste informații cresc. Prin urmare, influențează decizia de a continua antrenamentul.

În al doilea rând, dacă participanții nu răspund pozitiv, ei nu vor fi motivați să învețe. Potrivit lui Kirkpatrick, o reacție pozitivă nu garantează dezvoltarea cu succes a noilor cunoștințe, abilități și abilități. O reacție negativă la antrenament înseamnă aproape sigur o scădere a probabilității de a învăța.

Învățarea este definită ca schimbarea atitudinilor, îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților participanților ca urmare a participării acestora la un program de formare. Kirkpatrick susține că o schimbare în comportamentul participanților ca rezultat al antrenamentului este posibilă numai atunci când are loc învățarea (atitudinile se schimbă, cunoștințele se îmbunătățesc sau abilitățile se îmbunătățesc).

Comportament. La acest nivel, se face o evaluare a măsurii în care comportamentul participanților s-a schimbat ca urmare a antrenamentului. Kirkpartick subliniază că absența schimbărilor în comportamentul participanților nu înseamnă că antrenamentul a fost ineficient. Pot exista situații în care reacția la instruire a fost pozitivă, a avut loc învățarea, dar comportamentul participanților nu s-a schimbat în viitor, deoarece nu au fost îndeplinite condițiile necesare pentru aceasta. Prin urmare, absența unei schimbări în comportamentul participanților după antrenament nu poate fi un motiv pentru luarea unei decizii de încheiere a programului. Kirkpartick recomandă ca în aceste cazuri, pe lângă evaluarea răspunsului și învățarea, să verifice prezența următoarelor condiții:

Dorința participanților de a schimba comportamentul.

Participanții au cunoștințe despre ce să facă și cum să facă acest lucru.

Prezența unui climat socio-psihologic adecvat.

Recompensarea participanților pentru schimbarea comportamentului.

Apropo de climatul socio-psihologic, Kirkpatrick are în vedere, în primul rând, supraveghetorii imediati ai participanților la training. El identifică cinci tipuri de „climă”:

interzicând,

Descurajator,

Neutru,

de susținere,

Solicitant.

Poziția liderului, în consecință, se schimbă de la o interdicție de a schimba comportamentul la o cerință de a schimba comportamentul după încheierea antrenamentului. Kirkpatrick consideră că singura modalitate de a crea un climat pozitiv este implicarea liderilor în dezvoltarea curriculumului.

Rezultate. Rezultatele includ schimbările care au avut loc datorită faptului că participanții au fost instruiți. Ca exemple de rezultate, Kirkpatrick citează creșterea productivității, îmbunătățirea calității, reducerea accidentelor, creșterea vânzărilor, reducerea rotației angajaților. Kirkpatrick insistă că rezultatele nu trebuie măsurate în termeni de bani.

El crede că modificările enumerate mai sus pot duce, la rândul lor, la profituri mai mari. Kirkpatrick scrie: „Râd în hohote când aud că formatorii profesioniști trebuie să fie capabili să arate avantajul clientului în ceea ce privește rentabilitatea investiției în formare. La fel cred si despre relatia dintre programele de antrenament si profit. Imaginează-ți toți factorii care afectează profitul! Și le puteți adăuga la lista de factori care afectează rentabilitatea investiției.”

Potrivit lui Kirkpatrick, evaluarea la acest nivel este cea mai dificilă și mai costisitoare. Iată câteva îndrumări practice care vă pot ajuta să vă evaluați rezultatele:

Dacă este posibil, utilizați un grup de control (neantrenat),

Evaluați după ceva timp, astfel încât rezultatele să devină vizibile,

Efectuați evaluări înainte și post-program (dacă este posibil),

Evaluați de mai multe ori în timpul programului,

Comparați valoarea informațiilor care pot fi obținute prin evaluare și costul obținerii acestor informații (autorul consideră că o evaluare la nivelul 4 nu este întotdeauna recomandabilă din cauza costului ridicat).

Cel mai adesea în practică se folosește o metodă care combină elemente ale acestor două modele de evaluare a învățării. Sensul acestei metode este următorul: efectele influenţei intervenţiilor educaţionale la fiecare nivel sunt evaluate secvenţial.

Niveluri de evaluare a eficacității antrenamentului

Nivel de evaluare	Tip de rezultat	Modalitati si metode de evaluare
1. Nivel	Opinia participantilor: i-a placut sau nu atitudine pozitiva, disponibilitatea de a aplica cunoștințe primite, coeziunea crescută	1. Chestionar de evaluare în sfârşitul antrenamentului 2. Sondajele participanților antrenament efectuat conducerea companiei
2. Nivel învățat	Devenind specific cunoștințe (așa-numitele educaționale rezultat) A ridica profesional motivare Depășirea rezistentei stereotipuri de gândire	1. Examene 3. Lucrări de proiectare 5. Măsurători digitale (rezultate chestionarul de preinstruire comparat cu rezultate chestionar post-formare)
3. Nivel schimbări comportament	Aplicație sistemică primit la antrenament cunoștințe la locul de muncă	1. Inclus supravegherea muncii angajat care a trecut instruire, la locul de muncă 2. Colectarea de material pentru atestare care contine descrierea exemplelor eficientă şi ineficace comportament când prestarea oficialului responsabilități 3. Ținerea de specialitate interviu 4. Metoda de evaluare "360 de grade"
4. Nivel	Schimbarea rezultatelor activitatile companiei Schimbare în calitate indicatori: Gradul crescut satisfacţie clientii Faima companiei Îmbunătăţire climatul psihologic Reducerea fluidității Modificarea cantitativă indicatori: Volum de vânzări Rate de rentabilitate Coeficient rentabilitatea etc.	Studii de satisfacţie clientii cu ajutorul Chestionare pentru clienți Cercetare personalizată despre imaginea companiei Observații personale conducerea companiei Urmărire procentuală fluctuatia personalului Calculul economic indicatori
5. Nivel întoarcere investitie	Rentabilitatea investiției în educaţie	Aici trebuie să calculezi financiar coeficienţi astfel Raportul costurilor pentru invatamantul general cheltuieli Cheltuieli de școlarizare un angajat Venitul per un muncitor per

Se poate concluziona că evaluarea eficacității pregătirii personalului este punctul central în managementul formării profesionale într-o organizație modernă.

Concluzie

Astfel, pregătirea personalului dintr-o organizație este un proces complex care își propune trei sarcini principale: educațional, de dezvoltare și educațional. Aceasta oferă un număr mare de obiective care pot fi atinse prin formarea personalului. Unele dintre ele pot fi rezolvate chiar și fără o atenție specială a managerului care organizează procesul de învățare.

Evaluarea eficacității instruirii este unul dintre cele mai dificile aspecte ale tuturor activităților de evaluare. Oricine găsește cea mai practică metodă de evaluare va putea face exact asta în viitor - vânzarea tehnologiei pentru a cuantifica eficiența instruirii. Pentru a primi profit economic, orice organizație trebuie în primul rând să dezvolte un sistem de evaluare a eficienței formării angajaților, pentru că altfel compania va cheltui pur și simplu bani pe formare care nu dă roade și, în plus, nu va aduce profit financiar.

Se poate concluziona că principalele cerințe care asigură eficacitatea instruirii se reduc la următoarele sarcini ale managerului de resurse umane:

Învățarea necesită motivație. Oamenii trebuie să înțeleagă obiectivele programului, modul în care formarea va crește productivitatea și propria satisfacție în muncă.

Conducerea trebuie să creeze un climat propice învățării.

Dacă abilitățile dobândite prin formare sunt complexe, atunci procesul de învățare ar trebui împărțit în etape succesive. Participantul la program ar trebui să poată exersa abilitățile dobândite la fiecare etapă de formare și abia apoi să treacă mai departe.

Elevii ar trebui să simtă feedback în legătură cu rezultatele învățării, fiind necesar să se asigure o consolidare pozitivă a materialului acoperit.

Surse

1. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului: ghid de studiu / A.P. Egorshin. - Educatie inalta. - M.: Infra-M, 2011. - 352 p.

2. Maslova V.M. Managementul personalului: un manual pentru licență / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 p.

3. Milner B.Z. Teoria organizării: manual / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 p.

4. Odegov Yu.G. Eficiența sistemului de management al personalului / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 p.

5. Managementul personalului organizaţiei / ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 p.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Forme de dezvoltare a personalului organizaţiei. Principalele etape în activitatea de organizare a pregătirii personalului. Evaluarea eficacității instruirii, metode de evaluare. Determinarea necesității de instruire. Metode de instruire a personalului în afara locului de muncă. Valoarea pregătirii personalului.

prezentare, adaugat 24.03.2012


Conceptul de metode active de învățare. Semnificația și principiile alegerii metodei de pregătire a personalului. Tipuri de metode de predare. Dezvoltarea și implementarea metodelor de predare. Primele încercări de a instrui angajații. Formalizarea învățării. Organizație de auto-învățare.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2004


Valoarea pregătirii personalului în strategia de dezvoltare a organizației. Procesul de formare profesională, precum și evaluarea eficacității acestuia. Managementul procesului de formare și formare a personalului eficient al organizației, pe exemplul JSC SB „Bank of China in Kazakhstan”.

teză, adăugată 27.10.2015


Strategia de formare a personalului. Analiza pregătirii și dezvoltării personalului pe exemplul restaurantului „IL Patio”. Probleme de afaceri la restaurant, planificarea instruirii. Procesul de instruire a angajaților restaurantului, evaluarea eficacității acestuia și desfășurarea de evenimente de formare.

lucrare de termen, adăugată 26.02.2014


Pregătirea profesională a personalului. Evaluarea eficacității antrenamentului. Activități interne de schimb de cunoștințe. Instruirea ca una dintre metodele de formare a personalului. Implementarea de training-uri pe exemplul companiei SRL „Detki”. Realizarea sarcinilor strategice.

lucrare de termen, adăugată 12.08.2010


Conceptul de metode active de pregătire a personalului. Analiza metodelor active de instruire a personalului „Dispensarului Clinic Regional Oncologic Stavropol”. Crearea unui sistem de pregătire a personalului la întreprindere. Recomandări pentru atingerea eficienței.

lucrare de termen, adăugată 18.02.2013


Aspecte teoretice, tipuri și forme, scopuri și rezultate ale procesului de învățare, locul formării personalului în activitățile organizației. Elaborarea unui proiect de îmbunătățire a eficienței sistemului de pregătire a personalului la Star LLC și calcularea eficienței economice a acestuia.

teză, adăugată 22.12.2010


Evaluarea personalului: metode, criterii și aspecte legale. Evaluarea personalului pe baza analizei factoriale a productivității muncii. Reglementarea muncii. Aplicarea practică a metodelor de evaluare a personalului. Îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

lucrare de termen, adăugată 28.05.2008


Scopurile și funcțiile evaluării personalului, principalele obiecte și criterii, metode și etape de implementare. Evaluarea eficacitatii sistemului de control intern, intocmirea unui plan si program de audit. Comentarii privind profilurile de competență ale angajaților și raportul de audit.

lucrare de termen, adăugată 19.06.2010


Efectuarea unui audit al sistemului de instruire pentru a evalua eficacitatea sistemului de instruire existent la întreprindere, precum și capacitatea organizației de a dezvolta și de a crește în continuare competitivitatea pe piață. Model de pregătire a personalului conform lui Mordovin S.K.

Acum, orice lider mai mult sau mai puțin prevăzător acordă o atenție sporită pregătirii personalului. Pentru a-și menține cota de piață ocupată și, în cele din urmă, întreaga afacere, angajatorul trebuie să monitorizeze constant îmbunătățirea nivelului de educație al angajaților săi.

Din acest articol veți învăța:

• de ce este necesar să se evalueze eficacitatea pregătirii personalului;
• modul de organizare a procesului de evaluare a pregătirii personalului;
• ce modele există pentru a evalua eficacitatea pregătirii personalului;
• ce patru moduri de utilizat pentru a organiza evaluarea eficacității pregătirii personalului.

Dacă evaluarea eficienței pregătirii personalului necesită o mulțime de cheltuieli din partea angajatorului, atunci cum să justificăm cheltuielile? Potrivit experților, relevanța problemei, modul de evaluare a eficienței pregătirii personalului, crește doar în timp. Universitățile moderne nu pot face față cerințelor afacerilor: există o întârziere clară în programele educaționale ale instituțiilor de învățământ superior și secundar față de cerințele în continuă schimbare ale companiilor, creșterea rapidă a așteptărilor pieței. Se întâmplă ca un angajat, proaspăt absolvent de facultate, să vină în producție cu cunoștințe deja depășite, adesea nepotrivite pentru creșterea și dezvoltarea efectivă a companiei. Angajatorul este obligat să investească în pregătirea personalului, în special pentru tinerii profesioniști.

Evaluarea pregătirii personalului: cum se organizează procesul

Ei bine, compania este pregătită să investească în dezvoltarea angajaților. La urma urmei, activitatea comercială în sine presupune investirea de fonduri, deși cu un scop anume - de dragul profitului. În rest, aceasta nu mai este o afacere, ci o caritate, aici se dezvăluie dificultățile de evaluare a efectului pregătirii. Pentru ca procedura să fie efectuată nu „de dragul evaluării”, este important ca managerii de HR să înțeleagă ce vor face cu rezultatele acesteia și dacă eforturile merită investiția.

La urma urmei, puteți cheltui milioane pentru dezvoltarea inutilă a personalului, care nu va aduce nicio eficiență economică. Deci nu este mai bine să dai acești bani unui orfelinat? În acest caz, organizația ta de caritate va aduce cel puțin cuiva beneficii tangibile.

Ce modele există pentru a evalua eficacitatea pregătirii personalului

Majoritatea companiilor au abordări diferite cu privire la întrebarea cum este evaluată eficiența formării angajaților. Dar aproape toți angajatorii folosesc modelul pe patru niveluri al cercetătorului american Donald Kirkpatrick, descris de acesta în 1959 în cartea Four Steps to Successful Training. Instrumentul este acum utilizat pe scară largă și este considerat tradițional.

Monitorizarea metodelor de analiză a efectului pregătirii angajaților utilizate la diferite întreprinderi, efectuată de specialiști HR, a arătat că cu cât se folosesc mai multe niveluri ale acestui model, cu atât procedura de evaluare devine mai dificilă. Intensitatea muncii a activităților de evaluare desfășurate conform metodologiei care utilizează al patrulea nivel al modelului Kirkpatrick depășește chiar și costurile de desfășurare a întregului ciclu de formare. Potrivit autorului însuși al tehnologiei, nu este întotdeauna recomandabil să se evalueze formarea la al patrulea nivel din cauza costului său ridicat.

Un alt american - J. Philips - a adăugat în 1991 cel de-al cincilea nivel de evaluare modelului Kirkpatrick - ROI (rentabilitatea investiției în dezvoltarea angajaților). Până în prezent, modelul său a primit recunoașterea (ASTD) „Asociația Americană pentru Training și Dezvoltare” și este folosit cu succes în întreaga lume.

Calculul ROI se efectuează după următoarea formulă:

Odată cu calculul ROI, este destul de comun să se calculeze indicatorul perioadei de amortizare, care reflectă perioada de amortizare a investiției investite în formare. Perioada de rambursare este opusul rentabilității investiției.

Mai exista un model, la noi practic este necunoscut, acesta este asa numita „Taxonomia lui Bloom”.Modelul este format din trei parti suprapuse, zone care se numesc adesea ZUN (cunostinte, atitudini, aptitudini):

• Sfera cognitivă (cunoașterea);
• Sfera emoțională (atitudini);
• Sfera psihomotorie (deprinderi).

Acest model este similar din punct de vedere practic cu modelul Kirkpatrick, doar că nu poate fi folosit pentru a face o evaluare financiară a eficacității pregătirii personalului.

Evaluarea eficacității pregătirii personalului: locul procesului în funcția generală de management al dezvoltării personalului

Evaluarea eficacității pregătirii personalului este etapa finală în managementul dezvoltării personalului în organizațiile și întreprinderile moderne. Fondurile cheltuite pentru formarea profesională sunt considerate investiții în dezvoltarea personalului întreprinderii. Aceste investiții ar trebui să aducă un profit sub forma unei creșteri a eficienței companiilor și întreprinderilor.

Metodele de evaluare a pregătirii angajaților pot fi distinse prin caracteristici cantitative și calitative. Prin metoda cantitativă, rezultatele învățării sunt evaluate prin indicatori precum:

• numărul total de angajați instruiți;
• numărul de angajați în curs de formare, pe categorii;
• căi selectate de dezvoltare profesională;
• valoarea costurilor de dezvoltare a personalului.

Pentru a forma echilibrul social al întreprinderii, este necesară o prezentare cantitativă a efectului formării lucrătorilor. Cu toate acestea, metodele cantitative nu vă vor ajuta să analizați rezultatele pregătirii personalului în ceea ce privește nivelul de pregătire profesională, conformitatea acestuia cu obiectivele întreprinderii.

Numai datorită metodelor calitative de evaluare a rezultatelor instruirii, veți determina eficacitatea pregătirii personalului și impactul acesteia asupra parametrilor tehnici ai producției.

Patru moduri prin care poate fi organizată evaluarea eficacității pregătirii personalului

Experții identifică patru modalități principale de a evalua calitativ rezultatele formării profesionale. În prima metodă, abilitățile și cunoștințele angajaților sunt evaluate direct în timpul sau la finalizarea cursului de formare. La utilizarea celei de-a doua metode, cunoștințele și abilitățile profesionale sunt evaluate în mod specific în condiții de producție. A treia modalitate este de a evalua impactul antrenamentului asupra parametrilor de producție. A patra cale este cea de evaluare economică.

Folosind prima metodă, este posibil să se determine gradul de stăpânire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale. Procedura de evaluare presupune participarea, de regulă, numai a profesorilor și elevilor; se folosesc examenul de formă clasică, „situațiile de testare” și așa mai departe.

Supraveghetorul imediat al stagiarului efectuează o evaluare a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de producție. Rezultatul cunoștințelor dobândite este evaluat după un anumit interval de timp (șase sau douăsprezece luni) de la finalizarea cursului. În această perioadă, se va manifesta semnificația cunoștințelor dobândite de angajat în procesul de învățare, starea de „euforie” care a apărut imediat după finalizarea programului va trece. Aplicarea acestei metode va ajuta la determinarea gradului de utilizare practică a cunoștințelor dobândite.

Stabilirea gradului de influență a pregătirii angajaților asupra parametrilor de producție poate fi considerată ca principalul nivel de evaluare care leagă rezultatele formării cu cerințele necesare pentru succesul muncii și dezvoltării producției. Indicatorii unei astfel de analize sunt exprimați în mărimi fizice:

• Numărul de personal,
• rata nupcialității,
• rata de rotație a personalului și altele asemenea.

În prezent, nu există metode cuprinzătoare de analiză, a căror utilizare ar face posibilă determinarea cu o mai mare acuratețe a gradului de influență a antrenamentului asupra fiecărui factor individual.

Evaluarea economică a eficacității pregătirii angajaților se bazează pe fezabilitatea investiției în personal și resurse umane. Ca criteriu pentru oportunitatea investiției în personal, suma venitului net suplimentar este luată după implementarea programelor de formare. În acest caz:

1. Dacă incrementul este mai mare decât zero (D< C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. Dacă D > C, atunci efectuarea de investiții în acest program este inadecvată și este necesar să se caute alte domenii de investiții de capital.

Programul de pregătire a personalului cu oportunitatea acestuia este direct proporțional cu perioada de posibilă utilizare a cunoștințelor dobândite.

Crearea unor programe de formare nu vizează dezvoltarea competențelor profesionale specifice, ci vizează formarea unui anumit tip de gândire și comportament. Este dificil de măsurat direct eficacitatea unui astfel de program. La urma urmei, rezultatele programului sunt concepute pentru o perioadă lungă de timp și sunt asociate cu comportamentul și conștiința persoanelor care nu pot fi evaluate cu precizie. În astfel de cazuri, se folosesc metode indirecte:

• efectuarea de teste înainte și după antrenament, care arată gradul de creștere a cunoștințelor elevilor;
• monitorizarea comportamentului angajaților instruiți la locul de muncă;
• monitorizarea reacției elevilor în timpul programului;
• evaluarea eficacității programului de către elevii înșiși folosind un chestionar sau în cadrul unei discuții deschise.

Criteriile stabilite pentru evaluarea eficacității programelor ar trebui comunicate tuturor participanților (atât cursanților, cât și formatorilor și managerilor de proces) chiar înainte de începerea formării. După finalizarea programului și însumarea rezultatelor, rezultatele sunt raportate serviciului de management al personalului, conducerii angajaților instruiți și angajaților înșiși și apoi utilizate în planificarea formării ulterioare.

De ce este necesar să se evalueze eficacitatea pregătirii personalului

Puteți evalua eficiența formării personalului folosind diverse modele. La urma urmei, fiecare dintre modelele de mai sus are propriile sale avantaje și dezavantaje. Care dintre ele va fi aleasă de un specialist care evaluează eficacitatea pregătirii personalului va depinde în totalitate de obiectivele stabilite de conducerea companiei.

Aplicarea modelului Kirkpatrick vă permite să obțineți rapid o reprezentare vizuală a eficacității activităților de antrenament. Utilizarea modelului Bloom’s Taxonomy face posibilă evaluarea eficienței instruirii mai detaliat și, de asemenea, vă permite să alegeți o strategie de instruire specifică pentru personal. Folosind modelul J. Philips, se pot evalua aspectele financiare ale instruirii, de exemplu, eficacitatea investițiilor în personal. Prin urmare, astăzi, potrivit experților, problema nu este necesitatea de a evalua eficacitatea antrenamentului sau lipsa acesteia, ci determinarea alegerii algoritmului său specific.

Orice HR înțelege că nu are sens să desfășoare traininguri fără a evalua în continuare eficacitatea acesteia.Din punct de vedere al afacerii, măsurarea eficacității metodelor de dezvoltare conferă sens financiar acestor activități, permite companiei să măsoare rentabilitatea investiției. Dar sunt și alte motive.

Evaluarea eficacității instruirii întărește credința angajaților în necesitatea aplicării cunoștințelor, deoarece oferă o înțelegere a importanței schimbării pentru management (asemănător cu efectul controlului). Și din punctul de vedere al managerului de formare (dezvoltare) a personalului, procedura de evaluare identifică nevoi suplimentare de instruire, verifică metodologia de pregătire și vă permite să evaluați progresul.

Prin analiza eficacității dezvoltării, este posibilă identificarea metodelor de predare învechite și eradicarea tipului de lucru „proces de dragul procesului”.

Modalități de evaluare a eficacității metodelor de dezvoltare

Personalul este evaluat în două moduri: indicatori cantitativi si calitativi.

Nu se poate spune că vreunul dintre indicatori este mai puțin important, mai ales când scopul dezvoltării personalului este creșterea eficienței muncii, și deci a profitului companiei. Dacă nu evaluezi ambii parametri, de regulă, investițiile în educație nu devin altceva decât caritate. Sincer să fiu, în acest caz, ar fi mai eficient să transferăm acești bani, de exemplu, către fondul de salvare a animalelor, deci ar fi mai folositori.

Procesul de analiză a rezultatului dă sens procedurii de antrenament, deoarece a început să se obțină rezultate.

Metode de evaluare a indicatorilor calitativi

Chestionar pentru evaluare după antrenament

Aceasta este una dintre cele mai simple și mai populare metode. De obicei, este construit în jurul unei serii de întrebări pe care le sunt adresate elevilor.

De exemplu: ce părere au despre instructor, material, stilul de prezentare și orice altceva legat de curriculum. Chestionarul este ușor de utilizat și oferă rezultate imediate.

Comparație înainte și după

Această metodă presupune evaluarea cunoștințelor angajaților înainte de aplicarea metodei de dezvoltare, iar apoi efectuarea unui test similar după antrenament.

Există o serie de reguli de care trebuie să țineți cont atunci când proiectați aceste teste de evaluare:
1. Întrebările ar trebui să fie scurte.
2. Testul nu trebuie să dureze mai mult de 10-20 de minute.
3. Întrebările ar trebui să se concentreze pe obiectivele principale ale cursului. Acest lucru vă va permite să vedeți clar ce informații au fost preluate de participanți. Dar aici este important să fii atent în judecățile tale, deoarece materialul poate să nu fie perceput atât din cauza angajatului (de exemplu, l-a ascultat), cât și din cauza trainerului (nu a pus accentele corect).
4. Testul trebuie formulat într-un limbaj simplu și ușor de înțeles.
5. Este mai productiv să amesteci întrebări adevărate, false și cu alegeri.

scorul curent

Metoda combină evaluarea înainte și după oră. De regulă, o astfel de evaluare este mai ușor de realizat pentru antrenor sau managerul de formare. La sfârșitul blocului de informații, participanților li se pun mai multe întrebări deschise.

De exemplu:

Un astfel de sondaj permite managerului de formare să ajusteze programul în funcție de percepția acestuia: să înlocuiască subiectele sau să revină la materialul acoperit. Această abordare vă permite să profitați la maximum atât de la managerul de formare (sub formă de rezultat), cât și de la cursanți (sub formă de cunoștințe și abilități). În cadrul antrenamentului de mai multe zile, evaluarea se face la sfârșitul zilei pentru a face modificările necesare în activitatea grupului a doua zi.

Analiza Kirkpatrick

Metodologia de evaluare Carpatrick a fost mult timp folosită cu succes de mulți HR pentru a studia eficiența dezvoltării personalului. Există o mulțime de modificări și modalități de aplicare a tehnicii, dar o măsurătoare consistentă este luată ca bază:

1. Reacții la învățare.
Se evaluează în ce măsură programul cursului se potrivește studenților, cum reacționează aceștia la formare și cum plănuiesc să folosească cunoștințele în munca lor.

Practica arată că cu cât motivația pentru învățare este mai mare, cu atât este mai puternică reacția la aceasta și cu atât evaluările sale de către angajați sunt mai mari. Motivarea maximă poate fi atinsă oferind o explicație transparentă a importanței unității studiate pentru implementarea funcționalității principale. Dacă un angajat înțelege slab puterea influenței unui anumit proces asupra muncii, atunci nu ar trebui să se aștepte o reacție pozitivă.

2. Asimilarea materialului.
Etapa presupune studierea opiniilor despre accesibilitatea și specificul cursului de studii finalizat.

3. Schimbări de comportament.
Este important să înțelegem cum se schimbă activitățile oamenilor după antrenament, dacă sunt aplicate noi metode, dacă sunt folosite corect, la momentul potrivit.

4. Îmbunătățiri ale rezultatelor.
În timpul evaluării, este necesar să înțelegem modul în care instruirea a îmbunătățit performanța afacerii: înțeleg și întreprind angajații acțiunile necesare pentru a obține rezultatul, au toate cunoștințele, abilitățile și abilitățile pentru a implementa aceste acțiuni și sunt conștienți de importanța aplicației lor, doresc să efectueze aceste acțiuni.

Pe baza teoriei lui Kirpatrick, este posibil să se creeze o matrice pentru evaluarea eficacității oricărei metode de dezvoltare a personalului.

Temă de discuție/analiza cu angajații	Ce să evaluezi	Comentarii
Obiectivele companiei	Înțelegerea și înțelegerea obiectivelor.	Orice instruire este organizată pentru a atinge obiectivele întreprinderii. Dacă angajatul nu înțelege de ce este învățat, atunci informațiile vor trece.
Ce trebuie să facă pentru a-și atinge scopul?	O descriere clară și structurată a procedurii. Cu răspunsuri la întrebări: cum, de ce, de ce și când.	Dacă echipa nu are o înțelegere transparentă și detaliată a ceea ce trebuie făcut pentru a influența rezultatul, pur și simplu nu va putea să-l implementeze.
Cum a ajutat antrenamentul la realizarea acțiunilor de mai sus	Angajații înțeleg noul material și văd oportunitatea folosirii lui în munca lor?	Informațiile vor oferi o înțelegere a valorii programului pentru angajați și a calității prezentării materialului.
Ce oportunități văd ei înșiși în aplicarea materialului.	Este suficient nivelul de motivație pentru aplicarea cunoștințelor?	Oamenii efectuează munca cu dăruire deplină numai atunci când sunt încântați de rezultatul ei și de oportunitățile pe care le deschide.

Metode de evaluare a indicatorilor cantitativi

Instruirea este destul de costisitoare, consuma resurse de timp, echipamente si personal. De aceea, evaluarea cost-beneficiu ar trebui să fie o parte integrantă a oricărui program de formare. Modelul Kirpatrick va ajuta și el în această chestiune. A fost finalizat și a adăugat încă o etapă - rentabilitatea investiției (ROI).

ROI se calculează astfel: (beneficii - costuri) / costuri * 100%

Exemplu de calcul^
Să presupunem că a fost angajat un trainer pentru a instrui angajații. Costul lucrării sale este de 30.000 de ruble. Pentru antrenament, a fost necesar un inventar de 3000 de ruble. Închirierea unui public pentru antrenament a costat încă 5.000 de ruble. Cheltuielile totale au fost de 38.000 de ruble. În prima lună după antrenament, specialiștii au învățat să vândă servicii suplimentare și în loc de 50.000 de ruble obișnuite. a primit plata facturilor în valoare de 100.000 de ruble. Astfel, profitul din formare s-a ridicat la 50.000 de ruble.

În acest caz, raportul de rambursare se calculează după cum urmează: (50.000 - 38.000) / 38000 = 0,315. Pentru a înțelege procentul, înmulțim cu 100. Astfel, raportul de amortizare al antrenamentului, începând din prima lună, a fost de 31%. Se dovedește că dacă sumele plăților pentru servicii suplimentare de către clienți nu scad în lunile următoare, antrenamentul se va achita în aproximativ 3 luni, iar apoi va fi profitabil.

Interpretarea indicatorilor de rentabilitate a investiției este destul de simplă, dacă rezultatul este mai mare de 100%, atunci investiția se plătește.

Fiecare manager stabilește singur ce rambursare și pentru ce perioadă de timp consideră acceptabilă. Pentru calcule mai precise, puteți adăuga costul profiturilor pierdute în timpul instruirii și salariile pentru aceeași perioadă la costuri.

Într-adevăr, în timpul instruirii, angajații nu realizează profit, ci primesc salariul obișnuit. Astfel, poți compara eficiența diferitelor programe de antrenament și poți alege singur pe cel care are cel mai mare procent de rentabilitate.

Criterii suplimentare pentru evaluarea eficacității pregătirii personalului

Nu numai componenta financiară poate fi cuantificată. Evaluarea eficienței este adecvată pentru diverși indicatori, să luăm în considerare câțiva dintre ei.

Analiza procentului de produse defecte, a numărului de personal și a fluctuației personalului. În cele din urmă, acești indicatori conduc la o analiză a reducerii costurilor acestor procese.

Durata aplicării cunoștințelor este un parametru important pentru evaluarea eficienței dezvoltării personalului. Cu cât echipa folosește mai mult timp noutăți în munca sa, cu atât efectul pozitiv durează mai mult. Prin urmare, după evaluare, se poate face o alegere în favoarea programului care lasă în urmă o coadă mai lungă.

Schimbarea vitezei de îndeplinire a sarcinilor sau reacția la situații neplanificate. Statisticile arată că multe companii sunt obișnuite să lucreze în situații de forță majoră, dar nu toată lumea le face față cum trebuie: astfel de situații deranjează pe cineva mult timp. Este important să se evalueze reducerea costurilor pentru consecințele datorate erorilor.

Dacă o organizație utilizează în mod activ echipamente în cursul activităților sale, atunci acesta devine periodic inutilizabil. De asemenea, trebuie evaluată creșterea duratei de viață a echipamentelor ca urmare a aplicării unor metode eficiente de dezvoltare a personalului.

Învățarea fără a-i analiza rezultatele este la fel de lipsită de sens ca și evaluarea rambursării fără acțiuni suplimentare de îmbunătățire. Și evaluarea indicatorilor calitativi va ajuta la înțelegerea metodelor care trebuie ajustate și, eventual, înlocuite complet.

Calculând costurile de formare și comparându-le cu beneficiile financiare pentru companie din munca unui angajat instruit, testarea eficienței formării poate fi extinsă și la evaluarea acesteia. În același timp, simplitatea și acuratețea evaluării variază foarte mult:

• - costul formării la locul de muncă este mult mai ușor de estimat decât costul formării la locul de muncă;
• - beneficiile financiare ale antrenamentului sunt mult mai ușor de calculat când vine vorba de muncă fizică mai degrabă decât mentală;
• - este destul de ușor de estimat costurile unei instruiri inadecvate, de exemplu, costul căsătoriei, materialele sursă deteriorate, reclamațiile clienților, orele suplimentare pentru corectarea erorilor;
• - beneficiile antrenamentului depășesc simpla creștere a eficienței muncii.

Pot apărea dificultăți semnificative atunci când se încearcă evaluarea acestor beneficii în termeni financiari.

Evaluarea eficacității instruirii este un pas important în organizarea instruirii pentru personalul organizației. Se pot distinge următoarele obiective pentru determinarea eficienței:

• - afla daca atitudinea angajatilor fata de munca s-a schimbat;
• - evaluează profunzimea cunoștințelor dobândite de angajat;
• - să înțeleagă dacă banii sunt investiți rațional în formarea angajaților;
• - să evalueze rezultatul economic pe care l-a primit compania prin efectuarea de pregătire a personalului.

Momentul evaluării poate influența rezultatul final al învățării:

• - evaluare înainte de începerea programului de formare;
• - evaluare în ultima zi a instruirii;
• - Evaluare la ceva timp după antrenament.

Recent, costul pregătirii profesionale este văzut din ce în ce mai mult ca o investiție în dezvoltarea personalului organizației. Aceste investiții ar trebui să aducă un profit sub forma creșterii productivității angajaților, obținând profit suplimentar.

Eficiența economică a formării angajaților este evaluată pe baza unei analize a sumei totale și a structurii costurilor și a unei analize a rezultatelor implementării programelor specifice de formare. Eficacitatea antrenamentului este determinată de un mod analitic sau expert, prin compararea multor elemente conform schemei (Figura 1).

Evaluarea eficacității programelor de formare este pasul final în gestionarea dezvoltării personalului într-o organizație modernă. Există metode cantitative și calitative de evaluare a rezultatelor învățării. Prin metoda cantitativă, rezultatele învățării sunt evaluate prin indicatori precum:

• - numărul total de elevi;
• - numărul de elevi pe categorii;
• - tipuri de forme de pregătire avansată;
• - suma fondurilor alocate pentru dezvoltare.

Contabilitatea cantitativă a rezultatelor învățării este necesară pentru pregătirea echilibrului social al întreprinderii, dar nu permite evaluarea eficienței pregătirii profesionale, a conformității acesteia cu obiectivele întreprinderii.

Metodele calitative de evaluare a rezultatelor pregătirii avansate fac posibilă determinarea eficacității antrenamentului și a impactului acesteia asupra parametrilor de producție. Există patru modalități principale de a evalua calitativ rezultatele formării profesionale:

• 1. Evaluarea abilităților și cunoștințelor în timpul sau la sfârșitul cursului de studii.
• 2. Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de muncă.
• 3. Evaluarea impactului instruirii asupra parametrilor de producție.
• 4. Evaluare economică.

Folosind prima metodă, puteți determina gradul de stăpânire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale. De regulă, doar profesorii și elevii participă la procedura de evaluare; aici se poate folosi forma clasică a examenului, „situații de testare” etc.

Evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale într-o situație de muncă se realizează de către supervizorul direct al studentului după o anumită perioadă de timp (șase luni, un an) după formare, timp în care cunoștințele dobândite sunt integrate cu cele existente, acestora se dezvăluie valoarea, efectul de „entuziasm” care se poate manifesta direct este eliminat.finalizarea antrenamentului. Folosind această metodă, puteți determina gradul de utilizare practică a cunoștințelor dobândite.

Determinarea impactului instruirii asupra parametrilor de producție poate fi considerată ca principalul nivel de evaluare, legând rezultatele învățării cu cerințele funcționării și dezvoltării producției. Indicatorii influenței pregătirii asupra parametrilor de producție pot fi exprimați în cantități fizice ale numărului de personal, coeficienți (risipă, căsătorie, fluctuație de personal) etc. Cu toate acestea, nu au fost încă dezvoltate metode complexe de analiză care să permită determinarea cu exactitate a gradului de influență a antrenamentului asupra fiecărui factor individual.

Evaluarea economică a rezultatelor învățării se bazează pe fezabilitatea investiției în capitalul uman. Ca criteriu pentru oportunitatea investiției în capitalul uman, se ia mărimea creșterii venitului net suplimentar după implementarea programelor de formare. În acest caz :

• - dacă incrementul este mai mare decât zero (D
• - dacă D > C, atunci investițiile în acest program sunt inadecvate și este necesar să se caute alte domenii de investiții de capital.

Performanța unui program de pregătire a personalului este direct proporțională cu perioada de posibilă utilizare a cunoștințelor dobândite.

Unele programe de formare sunt concepute nu pentru a dezvolta abilități profesionale specifice, ci pentru a forma un anumit tip de gândire și comportament. Eficacitatea unui astfel de program este destul de dificil de măsurat direct, deoarece rezultatele sale sunt calculate pe o perioadă lungă de timp și sunt asociate cu comportamentul și conștiința oamenilor care nu pot fi măsurate cu precizie. În astfel de cazuri, se folosesc metode indirecte:

• - teste efectuate înainte și după antrenament și care arată cât de mult au crescut cunoștințele elevilor;
• - monitorizarea comportamentului angajatilor instruiti la locul de munca;
• - monitorizarea reactiei elevilor in timpul programului;
• - evaluarea eficacității programului de către elevii înșiși folosind un chestionar sau în cadrul unei discuții deschise.

Criteriile de evaluare a eficacității programelor de formare ar trebui stabilite înainte de formare și comunicate cursanților, educatorilor și managerilor procesului de învățare profesională din organizație. După finalizarea instruirii și evaluarea acestuia, rezultatele sunt raportate serviciului de management al personalului, managerilor angajaților instruiți și angajaților înșiși și sunt, de asemenea, utilizate în planificarea ulterioară a formării profesionale.

Cu ajutorul unor astfel de informații, este posibilă îmbunătățirea curriculei, făcându-le mai relevante pentru obiectivele stabilite, pentru a se concentra pe nevoile de formare ulterioară ale angajaților specifici.

Cercetătorii identifică două dintre cele mai cunoscute metode de evaluare a eficacității antrenamentului:

• - ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);
• - Model pe 4 niveluri proiectat de Donald Kirpatrick.

ROI (din engleza return on investment) este un raport financiar care ilustrează nivelul de rentabilitate sau neprofitabilitate al unei afaceri, ținând cont de suma investițiilor realizate în această afacere. ROI este de obicei exprimat ca procent, mai rar ca fracție. Acest indicator poate avea, de asemenea, următoarele denumiri:

• - rentabilitatea capitalului investit,
• - randamentul investițiilor,
• - întoarcere,
• - rentabilitatea capitalului investit,
• - rata de rentabilitate.

ROI este raportul dintre valoarea profitului sau pierderii și valoarea investiției. Valoarea profitului poate fi venit din dobânzi, profit/pierdere contabilă, profit/pierdere de management sau profit/pierdere net. Valoarea sumei investiției poate fi active, capital, valoarea principală a afacerii și alte investiții denominate în bani.

Donald Kirkpatrick vede evaluarea ca parte integrantă a ciclului de învățare, care include 10 pași:

• - Definirea nevoilor.
• - Stabilirea obiectivelor.
• - Definirea continutului subiectului.
• - Selectarea participanților la training.
• - Formarea programului optim.
• - Alegerea localului adecvat.
• - Selectarea cadrelor didactice adecvate.
• - Pregatirea mijloacelor audiovizuale.
• - Coordonarea programului.
• - Evaluarea programului.

• - Justificați existența unui departament de învățare arătând modul în care departamentul contribuie la scopurile și obiectivele organizației.
• - Decideți dacă să continuați sau să opriți programul de antrenament.
• - Obțineți informații despre cum să îmbunătățiți programul de formare în viitor.

Kirkpatrick consideră că, în cele mai multe cazuri, evaluarea este efectuată pentru a înțelege cum să creștem eficacitatea antrenamentului, în ce moduri poate fi îmbunătățită. În acest sens, se propune să se răspundă la următoarele 8 întrebări:

• - În ce măsură conținutul instruirii răspunde nevoilor participanților?
• - Alegerea profesorului este optimă?
• - Folosește facilitatorul cele mai eficiente metode pentru a menține interesul participanților, pentru a le transfera cunoștințe, pentru a le dezvolta abilitățile și atitudinile?
• - Condițiile de pregătire sunt satisfăcătoare?
• - Sunt participanții mulțumiți de programul cursului?
• - Ajutoarele audiovizuale îmbunătățesc comunicarea și mențin participanții interesați?
• - Coordonarea programului a fost satisfăcătoare?
• - Ce altceva se poate face pentru a îmbunătăți programul?

Rețineți că toate întrebările, cu excepția primei și ultimelor, sunt formulate de autor ca întrebări închise (sugerând răspunsuri „da” sau „nu”). Din punctul de vedere al formulării întrebărilor de atribuire pentru evaluare, această formă de întrebări este departe de a fi întotdeauna bună.

Kirkpatrick consideră că, în cele mai multe cazuri, evaluarea se limitează la utilizarea chestionarelor post-formare - studiul răspunsului imediat al cursanților la instruire. El numește aceste chestionare „fișe de zâmbet”, ceea ce înseamnă că participanții folosesc chestionarele cel mai des pentru a-și exprima recunoștința. O evaluare mai complexă și mai aprofundată nu este efectuată deoarece:

• - nu este considerat urgent sau important,
• - nimeni nu știe cum să-l cheltuiască,
• - conducerea nu o cere,
• - oamenii se simt în siguranță și nu văd nevoia să „sapă” mai adânc,
• - sunt multe lucruri care sunt mai importante pentru ei sau pe care preferă să le facă.

Patru niveluri, potrivit lui Kirkpatrick, determină succesiunea evaluării antrenamentului (antrenamentului). El scrie: „Fiecare nivel este important și influențează nivelul următor. Pe măsură ce treceți de la un nivel la altul, procesul de evaluare devine mai dificil și consumator de timp, dar oferă și informații mai valoroase. Niciun nivel nu poate fi sărit pur și simplu pentru a se concentra pe ceea ce antrenorul consideră cel mai important” (de remarcat că mulți experți nu sunt de acord cu această afirmație a lui Kirkpatrick). Iată cele patru niveluri celebre conform autorului:

• 1. Reacție;
• 2. Învățare (Learning);
• 3. Comportament;
• 4. Rezultate (Rezultate).

Reacţie. Evaluarea la acest nivel determină modul în care participanții la program răspund la aceasta. Kirkpatrick numește acest lucru un scor de satisfacție a clienților. În cazul în care instruirea se desfășoară în cadrul firmei, reacția participanților nu este întotdeauna interpretată ca satisfacție a clienților. Cert este că participarea la astfel de cursuri este obligatorie. Oamenii pur și simplu nu au de ales. Conducerea companiei determină necesitatea acestei instruiri și obligă angajații să participe la ea. S-ar părea că, în acest caz, este necesar să vorbim despre reacția conducerii. Kirkpatrick subliniază că și în acest caz reacția participanților este un criteriu foarte important pentru succesul antrenamentului, din cel puțin două motive.

În primul rând, oamenii își împărtășesc cumva impresiile despre training cu managementul lor, iar aceste informații cresc. Prin urmare, influențează decizia de a continua antrenamentul.

În al doilea rând, dacă participanții nu răspund pozitiv, ei nu vor fi motivați să învețe. Potrivit lui Kirkpatrick, o reacție pozitivă nu garantează dezvoltarea cu succes a noilor cunoștințe, abilități și abilități. O reacție negativă la antrenament înseamnă aproape sigur o scădere a probabilității de a învăța.

Învățarea este definită ca schimbarea atitudinilor, îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților participanților ca urmare a participării acestora la un program de formare. Kirkpatrick susține că o schimbare în comportamentul participanților ca rezultat al antrenamentului este posibilă numai atunci când are loc învățarea (atitudinile se schimbă, cunoștințele se îmbunătățesc sau abilitățile se îmbunătățesc).

Comportament. La acest nivel, se face o evaluare a măsurii în care comportamentul participanților s-a schimbat ca urmare a antrenamentului. Kirkpartick subliniază că absența schimbărilor în comportamentul participanților nu înseamnă că antrenamentul a fost ineficient. Pot exista situații în care reacția la instruire a fost pozitivă, a avut loc învățarea, dar comportamentul participanților nu s-a schimbat în viitor, deoarece nu au fost îndeplinite condițiile necesare pentru aceasta. Prin urmare, absența unei schimbări în comportamentul participanților după antrenament nu poate fi un motiv pentru luarea unei decizii de încheiere a programului. Kirkpartick recomandă ca în aceste cazuri, pe lângă evaluarea răspunsului și învățarea, să verifice prezența următoarelor condiții:

• - Dorința participanților de a schimba comportamentul.
• - Participanții au cunoștințe despre ce să facă și cum să facă acest lucru.
• - Prezenţa unui climat socio-psihologic adecvat.
• - Recompensarea participanților pentru schimbarea comportamentului.

Apropo de climatul socio-psihologic, Kirkpatrick are în vedere, în primul rând, supraveghetorii imediati ai participanților la training. El identifică cinci tipuri de „climă”:

• - interzic
• - descurajant
• - neutru,
• - de susținere
• - necesită.

Poziția liderului, în consecință, se schimbă de la o interdicție de a schimba comportamentul la o cerință de a schimba comportamentul după încheierea antrenamentului. Kirkpatrick consideră că singura modalitate de a crea un climat pozitiv este implicarea liderilor în dezvoltarea curriculumului.

Rezultate. Rezultatele includ schimbările care au avut loc datorită faptului că participanții au fost instruiți. Ca exemple de rezultate, Kirkpatrick citează creșterea productivității, îmbunătățirea calității, reducerea accidentelor, creșterea vânzărilor, reducerea rotației angajaților. Kirkpatrick insistă că rezultatele nu trebuie măsurate în termeni de bani.

El crede că modificările enumerate mai sus pot duce, la rândul lor, la profituri mai mari. Kirkpatrick scrie: „Râd în hohote când aud că formatorii profesioniști trebuie să fie capabili să arate avantajul clientului în ceea ce privește rentabilitatea investiției în formare. La fel cred si despre relatia dintre programele de antrenament si profit. Imaginează-ți toți factorii care afectează profitul! Și le puteți adăuga la lista de factori care afectează rentabilitatea investiției.”

Potrivit lui Kirkpatrick, evaluarea la acest nivel este cea mai dificilă și mai costisitoare. Iată câteva îndrumări practice care vă pot ajuta să vă evaluați rezultatele:

• - dacă este posibil, utilizați un grup de control (neantrenat),
• - evaluați după un timp, astfel încât rezultatele să devină vizibile,
• - efectuarea evaluării înainte și după program (dacă este posibil),
• - efectuarea evaluării de mai multe ori pe parcursul programului,
• - comparați valoarea informațiilor care pot fi obținute prin evaluare și costul obținerii acestor informații (autorul consideră că o evaluare la nivelul 4 nu este întotdeauna recomandabilă din cauza costului ridicat al acesteia).

Cel mai adesea în practică se folosește o metodă care combină elemente ale acestor două modele de evaluare a învățării. Sensul acestei metode este următorul: efectele influenţei intervenţiilor educaţionale la fiecare nivel sunt evaluate secvenţial.

Niveluri de evaluare a eficacității antrenamentului

Nivel de evaluare	Tip de rezultat	Modalitati si metode de evaluare
1. Nivel	Opinia participantilor: i-a placut sau nu atitudine pozitiva, disponibilitatea de a aplica cunoștințe primite, coeziunea crescută	1. Chestionar de evaluare în sfârşitul antrenamentului 2. Sondajele participanților antrenament efectuat conducerea companiei
2. Nivel învățat	Devenind specific cunoștințe (așa-numitele educaționale rezultat) A ridica profesional motivare Depășirea rezistentei stereotipuri de gândire	1. Examene 2. Teste 3. Lucrări de proiectare 4. Cazuri 5. Măsurători digitale (rezultate chestionarul de preinstruire comparat cu rezultate chestionar post-formare)
3. Nivel schimbări comportament	Aplicație sistemică primit la antrenament cunoștințe la locul de muncă	1. Inclus supravegherea muncii angajat care a trecut instruire, la locul de muncă 2. Colectarea de material pentru atestare care contine descrierea exemplelor eficientă şi ineficace comportament când prestarea oficialului responsabilități 3. Ținerea de specialitate interviu 4. Metoda de evaluare "360 de grade"
4. Nivel	Schimbarea rezultatelor activitatile companiei Schimbare în calitate indicatori: Gradul crescut satisfacţie clientii - reputatia companiei (imagine) - imbunatatire climatul psihologic Reducerea fluidității Modificarea cantitativă indicatori: - volum de vânzări - marjele de profit - coeficient rentabilitatea etc.	Studii de satisfacţie clientii cu ajutorul Chestionare pentru clienți Cercetare personalizată despre imaginea companiei Observații personale conducerea companiei Urmărire procentuală fluctuatia personalului Calculul economic indicatori
5. Nivel întoarcere investitie	Rentabilitatea investiției în educaţie	Aici trebuie să calculezi financiar coeficienţi astfel Raportul costurilor pentru invatamantul general cheltuieli Cheltuieli de școlarizare un angajat Venitul per un muncitor per

Se poate concluziona că evaluarea eficacității pregătirii personalului este punctul central în managementul formării profesionale într-o organizație modernă.