Competențe și dezvoltarea acestora. Dezvoltarea competențelor profesionale: niveluri, metode și modele. Factori care influențează învățarea și dezvoltarea

Fiecare lucrare pentru implementarea cu succes necesită un anumit set de competențe de la o persoană, adică un set de cunoștințe, abilități, caracteristici personale, motivaționale. Care - în fiecare caz, setul este diferit, este determinat de conținutul lucrării. Cum să faci treaba mai bine? Cum să obțineți cele mai bune rezultate de la angajați? Răspunsul pare evident - pentru a dezvolta competențe. Dar nu toate investițiile în dezvoltarea competențelor angajaților pot fi justificate. Pentru că nu toate competențele se pretează dezvoltării, în special dezvoltării rapide.

De ce este posibil să dezvoltăm unele competențe, în timp ce altele - nu merită? Cum diferă unele dintre ele de altele?

În primul rând, competențele se disting prin conținutul lor și ceea ce este mai mult în ele: cunoștințe, abilități, dispoziție individuală.

Aproape toate competențele pot fi dezvoltate. Și în cadrul formării corporative, este cel mai eficient și relativ ușor să îmbunătățești competențele care implică cunoștințe și abilități profesionale, de exemplu:

Delegație,

Controlul executării,

Declarație problemă,

Motivație,

Negociere,

Abilități legate de servicii,

Abilități de vânzare,

Cunoștințe profesionale,

Informații despre produs.

Oamenii care se străduiesc să reușească în munca lor pot fi instruiți să distribuie sarcini, să le formuleze corect, să încurajeze oamenii să le îndeplinească, să stabilească puncte de control și să le urmărească. Sau învățați cum să prezentați corect informații despre produsul dvs. și să încurajați oamenii să facă o achiziție, să negocieze sau să organizeze întregul proces de vânzare în ansamblu.

Este foarte posibil să învățați personalul despre serviciile primitoare și despre primirea corectă a vizitatorilor într-o perioadă scurtă de timp. Deși, este demn de remarcat faptul că această zonă are încă nevoie de o înclinație naturală de a lucra în acest domeniu: predarea abilității de a empatiza, de a fi de ajutor și de răbdare în orice situație nu este întotdeauna ușoară.

Astfel de programe funcționează eficient dacă compania dispune de un sistem de instruire și sprijin regulat pentru dezvoltarea angajaților, sunt utilizate programe de înaltă calitate, nu există probleme grave cu rotirea personalului și se efectuează recrutări de înaltă calitate.

Există o serie de competențe, a căror dezvoltare, în cadrul formării corporative, este cea mai dificilă și nu întotdeauna eficientă. Ele sunt adesea numite nedezvoltate. Acestea includ, în primul rând, cele care se bazează pe trăsături de personalitate, motivație, abilități înnăscute și înclinații ale unei persoane, chiar trăsături ale inteligenței. Încercarea de a schimba trăsăturile de personalitate sau abilitățile înnăscute este o sarcină extrem de ingrată.

Aceste competențe includ de obicei următoarele:

Responsabilitate,

Flexibilitate,

A lua decizii

Comanda,

Loialitate,

Gândire sistematică,

Orientarea către rezultat,

Creativitate.

Competențe precum responsabilitatea sau orientarea unei persoane către un rezultat sau un proces sunt aproape neafectate. A face o persoană pregătită să își asume o anumită povară de responsabilitate și să o poată suporta este o sarcină destul de dificilă și depinde de dezvoltarea individului în ansamblu, chiar și de stima de sine și aspirațiile sale, de maturitatea și integritatea personală.

Sau, de exemplu, luarea deciziilor în activitatea managerială (deși este mai des numită funcție) este o combinație complexă a unui număr de componente de personalitate bazate tocmai pe disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea. În plus, este decisiv și abilitatea de a analiza situația, condițiile, resursele și de a anticipa schimbările. Decizia luată este scopul, ceea ce înseamnă abilitatea de a începe să acționezi, să treci prin decizia ta etc.

Creativitatea este capacitatea de a crea ceva nou, de a găsi soluții non-standard, originale, de a trece dincolo de schemele șabloane deja cunoscute. Se datorează în mare măsură flexibilității gândirii și capacității de a vedea, analiza, acționa într-o situație de incertitudine, ambiguitate. Și influențarea flexibilității gândirii la un adult și o persoană stabilită este probabil o sarcină copleșitoare pentru o afacere. Pentru această competență, nevoia unei persoane de constantă activitate creativă și propria lui idee despre asta.

Un alt exemplu este munca în echipă - în acest caz, ne referim la o tendință spre munca în echipă. Abilitățile de interacțiune în echipă pot fi predate. Compania noastră implementează proiecte în care pregătim echipa să lucreze împreună, să rezolve o problemă comună și să negocieze. Efectul unor astfel de instruiri depinde în mare măsură de cât de bine echipa este echipată cu angajați care sunt inițial înclinați să lucreze în echipă. În această competență, trăsăturile motivației, caracterul, nivelul conflictului, flexibilitatea, necesitatea de a face parte din ceva, capacitatea de a vedea și de a simți un coleg în apropiere, etc. joacă un rol important.

Abilitatea de comunicare este abilitatea de a construi relații cu oamenii prin comunicare, de a comunica productiv, de a stabili și menține contactul, de a asculta. Dezvoltăm această abilitate, dar necesită multă muncă minuțioasă. Aici este necesar să se facă distincția între abilitățile de comunicare și competența, cum ar fi abilitățile de comunicare. Dacă se poate dezvolta o abilitate, atunci abilitățile de comunicare, prin care înțelegem cantitatea de comunicare de care are nevoie o persoană și se simte confortabil, nu se dezvoltă în niciun fel. Există persoane cu abilități excelente de comunicare, dar cercul lor de contacte și numărul de comunicări este foarte limitat. Pur și simplu nu suportă o mulțime de comunicări.

Merită menționat despre o competență atât de frecvent întâlnită ca conducerea, care este înțeleasă ca abilitatea de a influența oamenii, de a-i încuraja să meargă către un scop, să conducă, să convingă. Conducerea conține, de asemenea, componente puțin dezvoltate, cum ar fi disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea, capacitatea de a analiza situația, de a anticipa consecințele acesteia, de a evalua resursele disponibile, condițiile etc.

Desigur, există și sunt metode destul de comune pentru dezvoltarea abilității de a lua decizii, leadership, creativitate și abilități de comunicare. Ele pot fi învățate. Dar dezvoltarea acestor competențe depinde puternic de motivația unei persoane, de predispoziția sa naturală. Necesită o muncă interioară profundă asupra propriei persoane.

Cel mai adesea, o persoană este angajată în dezvoltarea competențelor de mai sus în mod independent. Alegerea formelor și programelor de formare (coaching, mentorat, psihoterapie, consiliere etc.), ghidate de obiectivele și aspirațiile vieții. Și cu dedicarea adecvată, el obține rezultate pozitive.

Dar competențele nedezvoltate în afaceri?

Dacă competența este necesară, dar aparține unui grup de slab sau nedezvoltat, aceasta ar trebui inclusă în filtru în etapa de selecție a candidaților pentru funcție. Atât cu selecție externă, cât și cu intern (în rândul propriilor angajați). În acest caz, vă recomandăm să alegeți candidații care au deja înclinațiile și caracteristicile individuale necesare.

Calificările celor care vor efectua selecția și calitatea metodelor de evaluare utilizate sunt importante aici.

De asemenea, este important să dezvoltați însuși modelul de competență prin abordarea profesională: luați în considerare gradul de dezvoltare a competenței, echilibrul acestora în ceea ce privește dezvoltarea, condițiile de lucru (modul în care acestea afectează manifestarea și dezvoltarea calităților), specificul activităților, munca organizarea, cultura corporativă a companiei, caracteristicile strategiei și dezvoltării acesteia, obiectivele de afaceri, nevoia reală de anumite competențe.

Modelele de competență trebuie revizuite și auditate periodic. Acest lucru este deosebit de important atunci când compania trece prin orice schimbări globale, își schimbă obiectivele și strategia.

De exemplu, în practică, a trebuit să întâlnim situații în care printre competențele corporative (acestea sunt așteptate de la toți angajații fără excepție), majoritatea s-a dovedit a fi nedezvoltată: loialitate, muncă în echipă, responsabilitate. Dar toți angajații companiei au într-adevăr nevoie de ei? Toate posturile de muncă necesită muncă în echipă sau aceeași creativitate pentru eficiența afacerii? Poate că undeva mai mult este necesară independența și independența supremă, sau diligența elementară, fără a introduce creativitatea în activitate?

Atunci când dezvoltăm un profil de competență, selectăm metode pentru identificarea competențelor sau a unui sistem de evaluare în ansamblu, începem prin cercetarea activităților companiei clienți și a angajaților în poziții de interes, specificul organizației muncii, familiarizați-ne cu obiectivele, misiunea, valori etc. Identificăm setul de competențe necesare în acest caz. Determinăm semnificația fiecăruia, cum ar trebui să se manifeste în lucrare. Adesea, un grup de specialiști este implicat în acest lucru, ceea ce asigură atât fiabilitate ridicată a rezultatelor obținute, cât și reduce timpul proiectelor.

Ce altceva poti face?

Îmbunătățiți în permanență calificările specialiștilor în resurse umane și acordați atenție îmbunătățirii proceselor serviciilor de resurse umane.

Multe companii occidentale creează și dezvoltă o cultură corporativă care promovează dezvoltarea personală, unde știu să delege responsabilitatea, prevalează o atmosferă de deschidere și încredere, se dezvoltă instituția de coaching și mentorat general. Unde, de exemplu, este obișnuit ca colegii cu diferite niveluri de calificare și formare să se reunească pentru a rezolva cazuri de afaceri sau să formeze o echipă pentru a implementa un nou proiect în cadrul companiei.

Există o altă modalitate de a valorifica capacitățile persoanelor cu competențe avansate și de a compensa lipsa unor competențe în altele. Și această metodă este o abordare sistematică a managementului. Descrierea, optimizarea sau reinginerizarea proceselor de afaceri, dezvoltarea și îmbunătățirea sistemelor de management, inovații în administrarea afacerilor și managementul personalului. Da, la nivel global și nu întotdeauna ușor. Dar este de încredere.

Analist de afaceri.

Obiective de formare și dezvoltare
- Factori care influențează învățarea și dezvoltarea
- Contribuția competențelor la învățare și dezvoltare
- Constatări

În acest capitol, considerăm instruirea ca o metodă de dezvoltare a personalului. Ne gândim la „antrenament” ca la o activitate de „imersiune” care se concentrează pe învățare și practică și se desfășoară folosind tehnici specifice. Definim „dezvoltarea” pe larg - ca un proces de învățare, aprofundare a cunoștințelor și transferarea rezultatelor învățării la abilitățile de activitate.
Acest lucru poate fi ilustrat de următorul exemplu:

"Antrenament și dezvoltare"
Joe decide că trebuie să învețe să conducă. El ia lecții de la un instructor auto. În plus, el iese cu mama sa, un șofer cu experiență, pentru a practica conducerea între sesiunile de instructor. Joe trece testul de conducere la prima încercare. Lecțiile de conducere și practica de conducere sunt „antrenament”. Joe învață și practică tehnici de conducere. Doar pentru că Joe a trecut testul nu înseamnă că este deja un șofer priceput. În realitate, acest lucru înseamnă doar că este capabil să demonstreze cunoștințe și aplicare practică a tehnicilor de conducere în condiții de siguranță.
În anii următori, Joe și-a „dezvoltat” abilitățile și abilitățile de conducere. El a realizat acest lucru aplicând tehnica pe care i-a fost predat într-o varietate de setări și situații. Joe a învățat din propria experiență, așa că a devenit un șofer cu experiență.

Obiective de formare și dezvoltare

Există multe motive pentru productivitatea instruirii și dezvoltării care par importante pentru ambele părți - organizația și angajatul. Aceste motive includ:

dorința oamenilor de a lucra de-a lungul vieții și într-un mediu în care munca și carierele pot schimba învățarea și dezvoltarea continuă devine esențială
factori de capacitate de lucru constantă și angajare continuă

apariția unor sarcini speciale care necesită învățarea unor noi metode de lucru și stăpânirea noilor tehnologii - de către angajații nou angajați și lucrătorii care vor trebui să utilizeze echipamente, procese și proceduri noi

pregătirea pentru succesul viitor - reducerea la minimum a costurilor angajării de personal extern și maximizarea beneficiului din păstrarea cunoștințelor și experienței angajaților în desfășurarea afacerilor în cadrul organizației

utilizarea efectivă a resurselor profesionale ale personalului existent - dezvoltarea capacității angajaților de a stăpâni mai multe domenii de activitate

motivarea, atragerea și reținerea personalului într-un mediu în care dispersarea forței de muncă continuă (de exemplu, datorită invitației de către întreprinderi concurente de specialiști din exterior și pe bază de contract) și când în fiecare an mai puțini oameni intră pe piața muncii.

Prin urmare, formarea și dezvoltarea sunt fructuoase atât pentru munca de succes a organizației, cât și pentru avansarea în carieră a personalului:
- Asigură că echipamentul și abilitățile activităților angajaților sunt în concordanță cu nevoile actuale de producție
- pregătirea echipamentelor și abilitățile angajaților este asigurată pentru nevoile viitoare de producție.

Factori care influențează învățarea și dezvoltarea

Instruireși dezvoltarea asigurată de organizația însăși

Factori care influențează învățarea și dezvoltarea în cadrul organizației:

• planurile strategice ale organizației - în special schimbările viitoare în nivelurile stăpânite și tipurile de afaceri
• politica unei organizații, care poate include definirea nivelurilor necesare de competență a personalului (de exemplu, deținerea centrelor de dezvoltare) sau o politică care încurajează personalul să se dezvolte
• oferirea angajaților cu oportunități de avansare în domeniul activităților personale (de exemplu, sprijin pentru promovarea în profesie conform calificărilor stabilite de stat) sau în cadrul întregii organizații (de exemplu, sprijin pentru promovare prin nivelurile ierarhiei corporative prin formare în management )
• nevoile viitoare - nevoia de a dezvolta personal pentru a îndeplini noi roluri și necesitatea de a atinge un astfel de nivel profesional al întregului personal, astfel încât abilitățile oamenilor să anticipeze schimbările în afaceri (introducerea de noi tehnologii, îmbunătățirea culturii de producție etc.)
• lipsa abilităților, adică a inconsecvenței abilităților personalului existent cu cerințele de producție
• nevoia sau dorința de a îndeplini cerințe externe - pentru a dobândi statutul de „firmă care investește în oameni” pentru a respecta legile și reglementările profesionale (de exemplu, Autoritatea pentru Investiții Personale, Controlul substanțelor periculoase pentru sănătate) sau
  pentru a proteja fundațiile (de exemplu, prin Consiliile de formare și întreprindere pentru calificări profesionale naționale sau scoțiene).

Obiectivele de învățare forțează multe companii să adopte programe speciale pentru a oferi personalului lor oportunități reale de a învăța și de a se dezvolta. Vom vedea mai târziu că există mulți factori care influențează oportunitățile specifice de învățare și dezvoltare adecvate angajaților.

Învățare și dezvoltare realizate de un individ.

Factorii care influențează tipul de instruire care se desfășoară efectiv depind atât de mediu, cât și de individ. Influențele de mediu includ:
- disponibilitatea resurselor, adică câți angajați pot fi „eliberați” la un anumit moment pentru a participa la evenimente de instruire, precum și fonduri suficiente pentru a plăti pentru evenimente de instruire

Calitatea cursului de studiu - cât de formal sau informal, structurat sau nestructurat este cursul și dacă acesta îndeplinește obiectivele cursanților
- calitatea asistenței pentru angajat după finalizarea cursului de formare, adică nivelul de sprijin și asistență pentru angajat în transferul cunoștințelor și abilităților dobândite la locul de muncă
- o cultură propice învățării - cât de mult ajută organizația să învețe observând greșeli în muncă, inspirând personalul să evite greșelile în viitor prin instruire, mai degrabă decât eliminând greșelile în muncă prin măsuri represive.

Influența angajatului însuși asupra învățării include:

1. stiluri de învățare, preferința pentru diferite activități de învățare și experiența anterioară care indică ceea ce este cel mai bine învățat de angajat în cadrul formării
2. motivație bazată pe evaluări pozitive și negative ale standardelor de conduită ale organizației
3. obiective personale - de exemplu, ambiție, dorința de a învăța pentru a îmbunătăți șansele de creștere profesională în sau în afara organizației dvs.
4. interesele personale bazate pe ceea ce îi place persoanei să facă și ce vrea să facă pentru a se provoca (amintiți-vă de analogia învățării de a conduce o mașină).
5. situația personală a angajatului (adică ce altceva mai are în minte persoana) - circumstanțele personale pot afecta cât de mult se poate concentra o persoană asupra învățării și dezvoltării
6. cunoștințe potențiale și actuale - are angajatul cunoștințele de bază necesare ca o condiție prealabilă pentru instruire

abilități - adică dacă angajatul este capabil să înțeleagă intelectual teoria, să perceapă concepte și tot ceea ce este predat. Are suficiente abilități de lucru pentru a îndeplini sarcini specifice?

Aceste liste nu epuizează toți factorii care afectează învățarea, dar arată, de asemenea, că orice învățare și dezvoltare este oferită sau realizată, situația reală în domeniul învățării și dezvoltării este determinată de o varietate de factori.

Contribuția competențelor la învățare și dezvoltare

Educația și formarea se desfășoară de obicei din cauza lipsei de competențe tehnice în rândul personalului. Prin urmare, instruirea vizează întotdeauna competența necesară pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea rezultatelor dorite de muncă. În plus, instruirea se referă întotdeauna la competența tehnică necesară pentru a avansa către un obiectiv specific. De exemplu: instruire în abilități de prezentare, instruire în interviuri în evaluarea postului, precum și în selecția candidaților, instruire în abilități de tastatură. Utilizarea termenului „abilități” poate provoca o oarecare confuzie, deoarece angajaților li se învață de obicei nu abilități, ci metode de lucru. Instruirea nu face un angajat abil - abilitatea se dezvoltă prin aplicarea practică a metodelor stăpânite în procesul de instruire.
Competența este rezultatul aplicării abile a diferitelor metode combinate cu o situație specifică, valori, abilități și cunoștințe. De exemplu, conducerea cu succes a echipei poate rezulta dintr-o pregătire eficientă în tehnici precum intervievarea evaluării performanței, ateliere, feedback și managementul performanței. Dar managementul, alături de alți factori, se bazează și pe interesul angajaților în dezvoltare, pe respectarea intereselor fiecărui angajat, pe cunoștințele membrilor echipei și motivația personală de a efectua munca.
Conceptul restrâns de „pregătire tehnică” nu se referă la competențe în întregime, ci la elemente individuale ale competențelor. Acest tip de instruire se desfășoară prin:
- identificarea elementelor de competență care pot fi dezvoltate prin formare - de exemplu, închiderea lacunelor de cunoștințe sau a tehnicilor de lucru
- concentrarea instruirii asupra standardelor de comportament atunci când corectarea comportamentului se realizează prin antrenament.

De exemplu, anexa are competența „Luarea deciziilor”, care este o parte, un element al clusterului „LUCRARE CU INFORMAȚII”. Elementele de bază ale unei competențe de nivel 1 pot include formarea în abilități precum: luarea deciziilor, proceduri, limitele autorității, transferul anumitor decizii către alți interpreți etc. Formarea în elemente de competență individuale poate include formarea în standarde de comportament, cum ar fi găsirea de informații și comunicarea soluțiilor către executanți.
Concentrarea pe elementele și standardele de bază care intră în competența comportamentului este principala abordare a învățării și dezvoltării. Dar există o altă atitudine față de învățare și dezvoltare - concentrându-se pe competență în general. Pregătirea competențelor, în general, vă permite să combinați și să utilizați în practică toate elementele - cunoștințe, abilități, valori, abilități, experiență etc. De exemplu: dezvoltarea competenței „Luarea deciziilor” la un astfel de nivel care să permită luarea deciziilor zilnice eficiente - într-o situație reală și direct la locul de muncă.
Competențele oferă un model fructuos de învățare și dezvoltare care se aplică tuturor celor trei abordări (metode, comportament, competențe în general). Acest model poate ajuta la implementarea:
- o evaluare obiectivă a necesității de formare și dezvoltare
-dezvoltarea structurii activităților de formare și dezvoltare
- selectarea tipurilor eficiente de formare și dezvoltare
-evaluarea învățării - pentru a se asigura că este în concordanță cu obiectivele de învățare și dezvoltare atribuite și strategia organizațională
- gestionarea progresului către obiectivul de învățare și dezvoltare.

Obiectivevaluarea nevoilor de instruireși dezvoltare
Există mai multe motive pentru recunoașterea nevoii de învățare și dezvoltare. Aceste motive includ:

• evaluări de performanță formale și informale
• evaluări cu „feedback 360 °”
• exerciții de evaluare în selecția personalului
• exerciții de evaluare pentru dezvoltarea angajaților
• stimă de sine
• interviu de management al carierei.

Indiferent de sistemul utilizat, principiul principal rămâne același. Determinarea nevoii de formare și dezvoltare are loc printr-o comparație a setului de cerințe pentru realizarea cu succes a muncii cu calitatea personală a performanței angajatului la această muncă, indiferent dacă persoana lucrează sau doar solicită un loc de muncă. Cu alte cuvinte: prin compararea nivelului de performanță atins de angajat cu performanța de referință a aceluiași loc de muncă.
Este important să știm ce este necesar - instruire sau dezvoltare. Acest lucru poate părea un lucru mic, dar există o diferență importantă. Întrebarea care trebuie pusă este: Angajatul știe tot ce trebuie pentru a face o anumită treabă? Dacă răspunsul este nu, atunci va fi necesară instruirea în metodele de lucru. Dacă răspunsul este da, atunci trebuie să predați abilități pentru dezvoltarea angajatului. De exemplu: dacă un angajat este slab capabil să finalizeze lucrările la timp, atunci acest lucru se poate întâmpla nu pentru că nu a participat la "managementul timpului" de formare, ci pentru că este iresponsabil cu privire la executarea lucrărilor la timp. Majoritatea metodelor de determinare a nevoii de învățare și dezvoltare sunt date în capitolul de selecție (evaluare pentru selecție: capitolul 3) sau în capitolul de evaluare a performanței (evaluarea performanței, evaluare a feedback-ului 360 °, autoevaluare: capitolul 4) . Un interviu privind dezvoltarea și managementul carierei are o anumită particularitate: este necesar să se găsească standarde la nivel înalt și să se compare nivelul de performanță atins de un angajat cu standarde de doar această calitate.

Interviu pentru dezvoltarea carierei
Un astfel de interviu este o discuție structurată (dialog) între angajat și o altă persoană despre aspirațiile și planurile angajatului. Folosim termenul „carieră” în acest sens: avansarea unui angajat de la serviciu la serviciu, care este însoțită de o creștere a competențelor existente și dezvoltarea unor competențe utile în viitor. Această cale poate diferi de opțiunile de carieră din trecut, atunci când accentul principal a fost pe progresul în compania dvs. sau în profesia dvs. Dar o carieră poate fi construită pe tranziții către companii noi, pe schimbări în profesia sau sfera producției. Interviurile de dezvoltare a carierei sunt realizate de diferite persoane:

Specialiști în formare și dezvoltare
- mentori
- manageri de linie
- consultanți externi
- consultanți de la birourile pentru ocuparea forței de muncă.

Factorul cheie este că fiecare dintre acești oameni are cunoștințe extinse despre diferite tipuri de muncă în cadrul sau în afara organizației lor. În același timp, pot sau nu să cunoască persoana care are nevoie de sfaturi.
În trecut, interviurile de carieră s-au concentrat de obicei pe interese, calificări și experiență. Dar acest lucru, mai ales în interviurile realizate de persoane fără experiență în probleme de management al carierei, nu este necesar dacă angajatului i se prezintă o gamă largă de opțiuni de carieră.
Exemplu. Susan are următoarele experiențe, calificări și interese:

Un consultant fără experiență se poate concentra în primul rând pe experiența contabilă a lui Susan, iar alegerile sale de carieră se vor limita la găsirea unui loc de muncă „bun” de contabilitate. Ar putea fi o slujbă care are un timp de lucru standard, astfel încât Susan să poată face sport și să concureze. Deși acestea sunt lucruri esențiale, concentrarea pe acești factori doar restricționează inutil alegerile de carieră ale lui Susan.
Competențele pot adăuga mult la un interviu de carieră. Acesta este și cazul lui Susan: ea a vizitat recent Centrul de evaluare pentru dezvoltare, care a arătat că Susan excelează în următoarele competențe:

• Munca în echipă (nivelul 3).
• Colectarea și analiza informațiilor (Nivelul 2).
• Planificare (Nivelul 2).
• Managementul termenului (nivelul 2).
• Generarea și promovarea ideilor (nivelul 1)

Punerea acestor date într-un interviu de carieră deschide o gamă mai largă de oportunități de angajare. Lista va acoperi locuri de muncă care nu sunt neapărat legate de contabilitate, dar care se potrivesc capacității lui Susan de a conduce o echipă.
Persoanele care desfășoară interviuri aprofundate în carieră au nevoie de informații despre profilul de competență al intervievatului. Aceste informații pot fi obținute prin:

• evaluarea formală și informală a nivelului atins
• evaluare multilaterală
• exerciții de evaluare pentru selecție
• exerciții de evaluare pentru dezvoltare
• stimă de sine
• chestionare

Orice informație obținută prin aceste metode trebuie luată în considerare luând în considerare anumiți factori:
- Cât de obiectivă este informația primită? Adică, vine de la angajatul însuși sau reflectă opiniile oamenilor care observă comportamentul angajatului?

1. Cât de extinse sunt aceste informații? Exercițiile de selecție evaluativă sau de dezvoltare limitează competențele la cele necesare pentru atingerea obiectivelor de lucru sau la un anumit nivel fix, astfel încât multe competențe sunt trecute cu vederea în acest model.
2. În ce scop au fost colectate informațiile? De exemplu: informațiile pentru selecție se concentrează pe compararea performanței cu criteriile de referință prescrise și „feedback”
   nu poate conține o imagine completă a nivelului de competență atins.

Oricare ar fi interviul de carieră, rezultatul acestui interviu va fi o determinare a necesității de formare sau dezvoltare și o presupunere cu privire la modul de implementare a formării sau dezvoltării. Acest lucru este descris puțin mai departe în acest capitol.

Organizarea de cursuri de formare și dezvoltare.
Pregătirea educațională este orice activitate în care o persoană învață ceva nou. Activitățile de dezvoltare acoperă orice activitate în care învățarea este transpusă în practică, adică sunt dezvoltate abilități și abilități.
Tabelul 21 ilustrează care ar putea fi aceste activități de formare. Mai puțin structurate și mai informale sunt activități care nu sunt organizate în mod specific - cel mai adesea activități de dezvoltare.

Tabelul 21
EXEMPLE DE FORME STRUCTURATE ȘI NESTRUCTURATE DE ÎNVĂȚARE ȘI DEZVOLTARE

Dar multe dintre punctele pe care le-am prezentat mai jos pot fi aplicabile în mod egal atât în \u200b\u200bactivitățile de învățare structurate (formale), cât și în cele nestructurate (informale). Pentru claritate, vom fi de acord că termenul „activitate” este utilizat pentru a descrie elementul de predare (care, din punctul de vedere al participantului, este reactiv), iar termenul „activitate” va fi folosit pentru a descrie elementul de învățare (care, din punctul de vedere al participantului, este activ). Un eveniment include activități sau este însoțit de activități. Totuși, activitatea nu ar trebui să fie determinată de o activitate și nu ar trebui să fie precedată de o activitate. Deoarece sunt posibile diferite modalități de organizare și desfășurare a activităților de formare și dezvoltare, planificatorul acestei lucrări ar trebui să ia în considerare:

Obiective de învățare pentru un angajat, echipă, departament sau organizație
- nivelurile de competență atinse ale participanților
- situații în care instruirea va fi transpusă în practică
- recomandări ale specialiștilor în formare internă și externă
- resursele disponibile (bani, timp, materiale didactice și spații).

Cu excepția resurselor, un model de competență poate ajuta la proiectarea tuturor acestor componente de învățare.

Obiective de invatare

Primul motiv pentru desfășurarea activităților de învățare și dezvoltare este că există o nevoie - pentru o persoană sau un grup. Astfel de activități trebuie să răspundă nevoilor oamenilor, dar acestea nu au întotdeauna succes, deoarece chiar și cu obiectivul corect, conținutul activităților în sine poate să nu îi corespundă.

Urmărind timpul
O instituție financiară mare a pregătit personalul cu privire la modul de comunicare cu clienții prin telefon. Activitățile de instruire s-au concentrat în mod special pe elementul de servicii pentru clienți. Dar obiectivele de instruire nu au fost niciodată atinse pe deplin, deoarece organizatorii nu au ținut cont de tehnică și nu au pregătit personalul cu privire la modul de comunicare cu clienții în fața situațiilor cotidiene stresante din viața reală. Și angajații pur și simplu nu au avut timp să întrebe clienții dacă au înțeles ce li s-a spus. Angajații nu au avut timp să întrebe clienții dacă au nevoie de ajutor în altceva. Angajații erau supuși unei presiuni constante din timpul trecător: trebuiau să răspundă oricâtor apeluri pe oră, pe cât este greu de imaginat.

Atât la nivelul întregii organizații, cât și la nivelul departamentului, poate fi necesară îmbunătățirea competențelor specifice. Modelul de competență va ajuta la atribuirea corectă a obiectivelor activităților necesare eliminării competenței lipsă. Modelul este util deoarece este cunoscut comportamentul lucrătorilor care lucrează deja cu succes la un anumit nivel de competență. De exemplu: poate fi necesară îmbunătățirea abilităților în gestionarea unei echipe, a unei întregi organizații sau a unui departament. Construirea pe un model de competență va oferi o perspectivă asupra standardelor comportamentale necesare pentru a demonstra abilitățile de succes ale managementului echipei. ÎN Anexă(„LUCRAȚI CU OAMENI: Muncă în echipă. Nivelul 3”) ar putea arăta astfel:

Folosește cunoștințele despre punctele forte, interesele și calitățile care trebuie dezvoltate în rândul membrilor echipei pentru a defini sarcinile personale în munca în echipă.
Oferă feedback periodic membrilor echipei.
-Asigură înțelegerea de către membrii echipei a responsabilității personale și colective.
- Oferă „feedback” constant tuturor membrilor echipei.
- Se asigură că membrii echipei își înțeleg responsabilitățile individuale și colective.

Dar de la Modelul din Anexăeste construit pe baza creșterii competențelor (adică, competența la un anumit nivel include competențele tuturor nivelurilor anterioare), atunci comportamentul pentru nivelurile 1 și 2 va fi inclus în competența nivelului 3.
Cu cât este nevoie de un model mai specific într-o anumită situație, cu atât va fi mai adecvat învățarea indicatorului de comportament. Dar dacă se folosește un model general, atunci este necesară o muncă pentru a regla comportamentul la contextul adecvat. Pentru cum să faceți acest lucru, consultați capitolul despre construirea unui model de competență (capitolul 2). Obiectivele de învățare ale lucrătorilor individuali sunt discutate mai târziu în acest capitol, în secțiunea privind evaluarea activităților de formare și dezvoltare.

Nivel de competență atins

Deși evenimentul de învățare este realizat pentru a îndeplini obiective specifice de învățare, nivelul de competență al cursanților va ajuta la structurarea materialului de învățare. Materialul prea complex sau prea simplu va înstrăina rapid participanții, indiferent cât de bine sunt prezentați.
Metodele de determinare a nivelurilor de competență ale participanților la instruire includ:
- chestionar preliminar pentru participanți și manageri de linie

• rata de performanta
• test de îndemânare
• cunoașterea personală a participanților.

Modelul de competență va contribui la stabilirea nivelurilor de competență atinse prin chestionare și audituri. Scopul principal al utilizării preliminare a chestionarului este de a stabili la ce nivel învață participantul sau la ce nivel de dezvoltare a ajuns. Chestionarul include întrebări despre cunoștințele și experiența participantului. Chestionarul poate fi construit pe baza competențelor cărora le este dedicat evenimentul. Tabelul 22 este un exemplu de chestionar utilizat înainte de începerea cursului de influență, bazat pe modelul de competență din aplicația OAMENI MUNCITORI: Influență Nivelul 2.
Rezultatele acestui sondaj pot ajuta participantul să identifice domeniile pe care să se concentreze în timpul cursului. Problema poate apărea cu unul sau două standarde de comportament, care vor fi diferite pentru diferite grupuri de participanți la instruire.

Tabelul 22
EXEMPLU DE CHESTIONAR FOLOSIT ÎNAINTE DE A ÎNCEPE FORMAREA

Mai jos sunt standardele de conduită privind influența. Revizuiește fiecare standard de comportament și determină ratingul: cât de des simți că comportamentul tău îndeplinește standardul dat în tabel. Determinați ratingul conform scalei propuse.
1 - întotdeauna 2 - adesea 3 - uneori 4 - rar 5 - niciodată
Oferă informații orale și scrise clare, luând în considerare impactul acesteia asupra destinatarului
Se comportă într-un mod adecvat situației
Are o atitudine pozitivă față de organizație, oamenii și serviciile sale
Oferă argumente convingătoare și întemeiate
Își exprimă convingător propriul punct de vedere
Adaptează și dezvoltă argumente pentru a obține rezultatele dorite

De asemenea, pot fi necesare și alte informații: instruire anterioară într-o zonă conexă, activități de dezvoltare întreprinse mai devreme etc. Dar este foarte important să ne amintim că chestionarele lungi și complexe sunt mai puțin utile decât cele scurte și simple.
O altă sursă de informații despre un angajat poate fi rezultatele unei evaluări formale a nivelului de performanță atins. Dar evaluarea performanței este doar un comentariu la nivelurile de competențe atinse (dacă au fost evaluate competențele). De exemplu: știind că un angajat are un scor de vânzări scăzut nu va ajuta instructorul, deoarece eșecul vânzărilor poate fi atribuit unor motive diverse. Dar dacă o organizație își folosește modelul de competență pentru a măsura performanța (vezi capitolul 4), atunci un scor de vânzări scăzut combinat cu un scor de impact redus poate oferi instructorului o imagine mai completă a participantului.
Evaluările de evaluare a performanței ar putea să nu fie suficient de exacte ca indicatori de competență datorită naturii confidențiale și a legăturii cu plata. În plus, rezultatele studiului pe calificări depind de modul în care calificările sunt obținute și utilizate. Și aici există posibilitatea unor concluzii incorecte, dacă nu există alte informații (alte caracteristici, cu excepția ratingurilor). În scopuri de învățare și dezvoltare, este mai bine să utilizați alte baze (de exemplu, rezultatul Centrului de evaluare) sau să extindeți evaluările cu informații suplimentare (dacă nu există evaluări complete ale analizei performanței).
Un audit al abilităților este un instantaneu al competențelor imediate ale unei echipe sau ale unei întregi organizații într-o anumită zonă a afacerii. Revizuirea se efectuează de obicei cu scopul de a stabili dacă competențele existente corespund competențelor care vor fi necesare în viitor. Un model de competență poate ajuta la colectarea acestui tip de informații.
În funcție de numărul de persoane incluse în audit, metodele de colectare a informațiilor pot include:

Examinarea documentației de instruire
- chestionare
- seminarii
- interviu.

Pentru a colecta cantitatea corectă de informații, este important să se determine scopul auditului înainte de a-l începe. De exemplu, dacă este necesară o verificare rapidă pentru a evidenția principalele domenii de problemă ale companiei, este posibil să nu fie necesar un audit de competențe în care fiecare angajat este intervievat, cu excepția cazului în care este foarte scurt. Chestionarele, seminariile și interviurile cu experți de frunte în studiul operațional al stării companiei sunt de preferat unui audit scrupulos.
Analiza materialelor din diferite secțiuni de formare poate dezvălui principalul deficit de competențe al angajaților. Mai mult, dacă documentația de instruire nu include toate activitățile desfășurate, atunci aceste informații trebuie completate cu alte date. Documentația de formare, care include doar cele mai populare cursuri și materiale de formare de bază, nu include formarea la locul de muncă. În plus, o analiză a documentației și materialelor de instruire nu va clarifica dacă efectul instruirii a fost atins și dacă a fost îndeplinită necesitatea dezvoltării competențelor angajaților.
Chestionarele care oferă informații suplimentare cu privire la eficacitatea instruirii sunt similare cu chestionarul din Tabelul 22. Astfel de chestionare pot fi oferite:

Angajaților individuali să-și descrie propriile abilități și abilitățile colegilor
- managerii de linie pentru a răspunde la întrebări despre abilitățile echipelor lor.

Deoarece chestionarele se concentrează pe „punctele slabe” percepute, este important să se mențină anonimatul. Acest lucru este necesar chiar și atunci când managerii își evaluează membrii echipei. Este destul de înțeles că managerii pot fi îngăduitori în evaluarea echipei lor, mai ales dacă simt că echipei îi lipsesc abilitățile esențiale și dacă managerii sunt responsabili de formarea și dezvoltarea oamenilor lor. Scopul chestionarului ar trebui să fie clar și respectat pe tot parcursul procesului. Promisiunea că procesul de revizuire nu va fi utilizat pentru a evalua angajații nu ar trebui încălcată, astfel încât oamenii să nu simtă că degetul de judecată este îndreptat spre ei și că rezultatele auditului vor servi pentru a da vina pe angajați.

Rezultatele chestionarului pot fi explorate în continuare în interviuri și ateliere. Ambele metode sunt capabile să dezvăluie motivele scorurilor mari și scăzute ale rezultatelor auditului. Deoarece scopul interviurilor și seminariilor este de a investiga motivele care explică rezultatele, rezultatele în sine nu ar trebui să se bazeze pe presupuneri, ci pe experiența reală a persoanelor cu care se desfășoară interviul sau seminarul. De exemplu: Dacă într-un atelier un manager prezintă opinia că un curs slab de studiu este cauza abilităților slabe de lucru în echipă, atunci această opinie ar trebui susținută de dovezi de fapt, cum ar fi rezultatele exercițiilor de evaluare a personalului. Dacă o opinie nu este susținută de argumente convingătoare, atunci există pericolul ca orice planuri bazate pe rezultatele seminarului sau interviurilor să fie direcționate greșit.
Cunoștințele personale ale cursanților îl ajută pe instructor să pregătească evenimentul de instruire. Mai ales în cazul în care instructorul (antrenorul) face deja parte din echipă (de exemplu, managerul de linie). Cu toate acestea, chiar și în acest caz, există pericolul: presupunerile pot înlocui analiza faptelor. Modelul de competență poate deveni din nou structura de guvernare pentru cercetarea domeniilor de activitate care necesită învățare și dezvoltare. Structura va ajuta la concentrarea instruirii asupra standardelor cheie de comportament. Această problemă poate fi rezolvată prin metodele descrise mai sus. De exemplu: dacă întreaga echipă va fi instruită, atunci metoda chestionarului poate fi utilizată înainte de începerea cursului; dacă unul dintre angajați urmează cursuri de formare, atunci poate avea loc o discuție informală a programului de instruire bazată pe modelul de competență.
Situații în care se poate implementa instruirea
Cea mai bună opțiune de formare și dezvoltare este un curs care se referă nu numai la abilități specifice, ci și la situații reale în care participantul trebuie să demonstreze abilități profesionale. De câte ori s-a întâmplat: angajații au stat la cursuri, prelegeri, seminarii și s-au gândit: „Totul este interesant, dar ce legătură are asta cu munca mea?” Este foarte dificil pentru instructor să reproducă cu precizie mediul la locul de muncă, deoarece rareori se întâmplă ca oricare două situații să fie complet repetate. Cu toate acestea, cu cât este mai strânsă legătura dintre învățare și „realitate”, cu atât mai bine.

Aceasta este chimia!
O verificare a satisfacției la locul de muncă în rândul angajaților unei companii multinaționale de petrol și produse chimice a dezvăluit îngrijorări cu privire la modul în care erau conduși. Nu a existat decât o singură ieșire: să îi învețe pe manageri să gestioneze în conformitate cu un program de formare standardizat. Dar a fost foarte dificil să se ia în considerare diferitele circumstanțe în care au fost aplicate abilitățile de conducere. În plus, a fost necesar să se determine diferitele niveluri de capacitate ale managerilor care urmau să participe la cursuri într-un singur program.
Am decis să organizăm un seminar de dezvoltare, care să ofere supraveghetorilor posibilitatea de a observa managerii și managerii - să primească „feedback” (opinie despre ei înșiși și modul în care gestionează oamenii). Cinci competențe în managementul persoanelor au fost alese ca puncte de referință pentru seminar. Activitățile de la seminar au constat în simularea unor situații în care competențele în managementul persoanelor sunt aplicate în cadrul companiei. De exemplu - briefinguri și întâlniri pentru a comunica echipei orice schimbări. Actorii au fost chiar invitați să joace rolurile membrilor echipei inspectorilor și managerilor.
Atelierul a fost structurat în așa fel încât fiecare problemă a unui manager individual a fost identificată și discutată în interesul dezvoltare ulterioară... Programul, deși comun tuturor managerilor, a fost adresat fiecărui manager cu problemele sale personale.
Deși înainte de cursul de formare, unii manageri și supraveghetori au crezut că nu vor obține nimic din „pregătirea în managementul oamenilor”, toți cei care au participat la seminar (peste 200 de supraveghetori și manageri din întreaga lume) au lăudat acest seminar pentru utilitatea și utilitatea sa. Cele mai citate motive pentru apreciere au fost realismul instruirii și calitatea feedback-ului de la actori și observatori.

Modelul de competență ajută învățarea și dezvoltarea cu realismul său. Cu cât modelul este mai specializat, cu atât este mai aproape de realitate. Standardele de conduită pentru un angajat în situații specifice organizației, departamentului, grupului de afaceri etc., ar trebui să reflecte ceea ce se întâmplă cu adevărat în organizație. Cei care organizează cursul și planifică programul de învățare și dezvoltare utilizând modelul de competență au un cadru pregătit pentru proiectarea exercițiilor de formare. Pentru a ilustra acest punct, ne referim la Anexa noastră. Un atelier de instruire organizat pentru a asista managerii în stabilirea obiectivelor de formare și dezvoltare a angajaților subordonați va fi strâns legat de REALIZAREA REZULTATELOR: stabilirea competenței obiectivelor. Din standardele de conduită evidențiate în această competență (de exemplu: scopul nostru este de a atinge nivelul 2), rezultă că orice exerciții de imitație ar trebui să asigure că managerii sunt instruiți în:

• definirea și stabilirea unor obiective clare
• stabilirea criteriilor de succes și evaluarea performanței
• angajarea colegilor pentru a sprijini realizarea obiectivelor
• analiza și adaptarea obiectivelor la cerințele de producție în schimbare.

Exercițiile pot include standarde de conduită de nivelul 1:
- determinarea obiectivelor realizabile în cadrul parametrilor de activitate conveniți
- discutarea criteriilor de succes și evaluare
- identificarea potențialelor obstacole în atingerea obiectivelor.

Aceste cerințe pentru exercițiu trebuie corelate cu realitatea, deoarece aceste cerințe în sine sunt dictate de realitate.
Dar nu vă puteți baza în totalitate pe modelul de competență pentru a obține informații despre contextul unei activități. Pentru fiecare echipă, este necesar să-și dezvolte propriul scenariu, propriul curs de formare și dezvoltare, care sunt întărite de detalii precum situația actuală a echipei, schimbările viitoare în procedurile de operare sau în structura organizației etc.
O altă mențiune specială ar trebui făcută la centrele de dezvoltare. Există o diferență importantă între centre, care sunt realizate pentru a evalua competențele individuale în raport cu parametrii de referință prestabiliți, și centrele care oferă angajatului posibilitatea de a practica metodologia (exemplu „Aceasta este chimie!”). Primul tip de centre este construit pe un proces care vizează o activitate specifică viitoare. Centrele de evaluare și dezvoltare sunt aceleași din punct de vedere al efectului ca și centrele de evaluare din ziua de selecție a personalului, dar în centrele de evaluare și dezvoltare pentru angajații existenți există un tip diferit de feedback (mai semnificativ) și un rezultat diferit: participanții sunt nu este selectat pentru angajare. Centrele de evaluare și dezvoltare sunt descrise în capitolul privind analiza performanței (capitolul 4).
Al doilea tip de centru vizează exclusiv dezvoltarea personalului deja activ. El se ocupă de crearea unor situații „reale” în care se observă comportamentul participanților. Performanța centrelor de dezvoltare nu este evaluată.
Evenimentul îi îndrumă pe angajați să fie conștienți de ceea ce fac și să își compare standardele de comportament cu ceea ce se aștepta de la ei. Planurile de acțiune și recomandările pentru ceea ce trebuie învățat de la ambele tipuri de centre au fost utilizate pentru a dezvolta personalul necesar pentru îndeplinirea activității curente sau pentru rolul pentru care angajatul a fost selectat inițial.
Ambele tipuri de centre sunt similare în esență, dar obiectivele, rezultatele și procesele în sine în diferite centre sunt diferite.

Formarea opiniilor experților

Nu toți formatorii sunt capabili să ofere toate tipurile de instruire și nu toți managerii au experiența suficientă pentru a desfășura activități de dezvoltare. Competențele formează baza unui sistem care definește cine și ce poate face în domeniul formării și dezvoltării personalului. De exemplu: instruirea pentru manageri superiori poate necesita un nivel mai mare de „influență” decât pregătirea pentru personalul junior. Și activitățile de dezvoltare care implică o relație de mentorat necesită un nivel mai ridicat de relație de management decât simpla susținere.
Distribuirea competențelor în categorii necesare desfășurării unor evenimente specifice și desfășurării unor activități specifice poate funcționa bine în procesul de învățare, care leagă competența de dezvoltare, promovare. Predarea unei activități generale sau a unei activități complexe este o sarcină mult mai dificilă decât organizarea instruirii pentru competențe specifice.

Selectarea evenimentului sau activității corespunzătoarepentru instruire și dezvoltare

Când este identificată o nevoie de formare sau dezvoltare, este necesar să se găsească o modalitate de învățare pentru a satisface acea nevoie. În ceea ce privește instruirea și educația, acest lucru se poate face prin organizarea de evenimente formale; iar pentru dezvoltarea calității personalului sunt necesare activități informale. Există multe modalități prin care este ușor să selectați activități pentru formarea competențelor specifice (de exemplu, cărți de referință pentru cursuri de formare și formare), dar alegerea metodelor de activități pentru dezvoltarea personalului este mai dificilă.
Modelele de competență pot fi utilizate pentru a determina formele adecvate de dezvoltare în conformitate cu nivelul de competență cerut și chiar cu standardele de comportament. Aceste informații pot fi aduse fiecărui angajat al organizației printr-un director special. Tabelul 23 este un exemplu de pagină pentru o carte de referință fictivă bazată pe modelul de competență.
Un model de competență poate contribui la dezvoltarea unor astfel de manuale, deoarece indicatorii comportamentali determină cu exactitate ce activități sunt efectuate și cum sunt realizate.

„Includere” în sistem
A fost întocmit un plan de dezvoltare într-o companie de asigurări de viață. Acest plan a devenit foarte popular printre oamenii de vânzări pentru care a fost întocmit. Și alte departamente doreau ceva similar. Acest lucru a dus la crearea mai multor planuri - standarde. Fiecare plan a necesitat revizuire atunci când s-a adaptat la un anumit departament sau cu un fel de modernizare.
Multe activități din planurile de dezvoltare ale diferitelor departamente au fost similare. Iar competențele de bază erau cuprinse în toate standardele. Prin urmare, compania a dezvoltat un singur plan care acoperea toate lucrările. Planul general a combinat toate planurile existente și le-a „inclus” direct într-un pachet software special conceput pentru computer. Rafinarea și adaptarea planurilor specifice de dezvoltare a devenit mult mai ușoară. Pachetul software oferă o mare flexibilitate, deoarece poate „încorpora” orice standard nou în conținutul său. Mai mult, planul de dezvoltare unificat este asociat cu evaluarea performanței, bazată tot pe tehnologia computerizată.

Acest lucru face posibil ca cei care descriu tehnica de executare a muncii, să simplifice și să accelereze procesul de colectare a unei varietăți de informații, evaluarea performanței și furnizarea de feedback. Compania a creat baza activităților de dezvoltare și organizarea activităților în sine care răspund nevoilor de dezvoltare.

Tabelul 23
ACTIVITĂȚI ȘI ACTIVITĂȚI DE ÎNVĂȚARE ȘI DEZVOLTARE

Subiect și scop: Planificarea predării
Nivelul 1: Priorități pentru munca de zi cu zi
Activități de instruire sugerate
Cum se folosește jurnalul		0,5 zile la locul de muncă
De gestionare a timpului		2 zile în afara locului de muncă
Cum să acordați prioritate	Curs de învățare la distanță (video și seminar)	Aproximativ 5 ore
Priorități, priorități
Activități propuse și activități pentru dezvoltare
Notă: este posibil să găsiți persoane implicate în această activitate cu acordul managerului dvs. de linie. Creați o cronologie pentru a urmări procesul de învățare. Discutați rezultatele cu managerul dvs. de linie și conveniți asupra următorului curs de îmbunătățire. - Utilizați un jurnal sau un calendar pentru a programa planuri viitoare. - Utilizați blocnotesul „De făcut” pentru a programa sarcini zilnice - Urmăriți partea 2 a videoclipului „Ce înseamnă să fii membru al echipei” (durează aproximativ 1 oră). - Observați impactul acțiunilor dvs. asupra altor angajați și gândiți-vă la acțiuni care vă vor minimiza impactul negativ asupra celorlalți. - Calculați la începutul fiecărei zile cât de mult ar trebui să progresați în munca dvs. cu o anumită oră (de exemplu, până la jumătatea dimineții, la prânz, până la jumătatea după-amiezii). Comparați acest lucru cu rezultatul dvs. real și răspundeți la inconsecvență. - Faceți o listă cu ceea ce considerați că sunt obiectivele dvs. cheie. Verifică-ți lista și compară cu descrierea postului și obiectivele tale. Verifică-ți opinia cu managerul tău. Verifică dacă părerea ta este aceeași cu cea a managerului.

Tabelul 23 conține o indicație a videoclipului Ce înseamnă să fii membru al echipei. La prima vedere, videoclipul pare a fi inadecvat pentru tema de planificare a dezvoltării. Dar unul dintre standardele de conduită din secțiunea „Nivelul 1 de planificare” spune: „Evitați influențarea negativă a altor angajați”. A doua secțiune a acestui videoclip evidențiază impactul asupra membrilor echipei de a nu programa sarcinile zilnice.
Elaborarea unui plan de învățare și dezvoltare este o sarcină care economisește timp. O astfel de orientare trebuie să fie cuprinzătoare, necesită o îmbunătățire constantă pentru a nu-și pierde sensul creativ. Multe companii folosesc acum tehnologie de semnalizare sofisticată care implică nu doar instruire și dezvoltare, ci chiar comunicare între angajați. Toate acestea fac viața mai ușoară pentru toți acei angajați care sunt preocupați de formare și dezvoltare.
Ce fel de eveniment sau activitate să alegeți pentru formare și dezvoltare depinde de factorii de mediu și de elevul însuși.

Evaluarea evenimentelor și activităților de instruireși dezvoltare

În scurt timp, participanții au învățat tehnica (metodologia) pe care ar fi trebuit să o învețe (adică evenimentul și-a atins obiectivul)
- în timpul alocat, angajându-se în activități destinate dezvoltării, participanții au introdus cu succes noua tehnică (metodologie) în practică (adică participanții au realizat obiectivul instruirii).

După ceva timp, va deveni clar: organizația și-a atins obiectivele de dezvoltare sau instruirea și dezvoltarea i-au adus doar o durere de cap.
De asemenea, nu este ușor să se evalueze dacă îmbunătățirea competențelor angajaților este o consecință a formării sau a fost cauzată de circumstanțe care s-au dezvoltat independent de formare; îmbunătățirea performanței este deosebit de dificilă un numar mare oameni. De exemplu: este dificil să se evalueze motivul creșterii profiturilor în ultimele luni - dacă este rezultatul instruirii personalului în serviciul pentru clienți sau este efectul unui articol dintr-un ziar care numea produsele companiei unul dintre cel mai bun.
Este important ca o organizație să știe că nu risipește bani pentru formare și dezvoltare, dar evaluarea financiară nu intră în sfera acestei cărți. Cu toate acestea, se poate face o evaluare a obiectivelor de învățare și a valorii activităților de învățare, având în vedere timpul și efortul, utilizând un model de competență.
Evaluarea succesului unui eveniment în atingerea obiectivelor este relativ ușoară dacă antrenamentul are obiective clare. În mod tradițional, o astfel de evaluare este determinată de un chestionar emis la sfârșitul cursului de formare. Aceste chestionare examinează diferiți factori pe parcursul evenimentului de instruire. Chestionarele evidențiază următorii factori:

• materiale folosite
• depunerea materialelor
• ocazia de a pune întrebări
• calitatea întrebărilor și răspunsurilor
• respectarea situației reale
• ritmul evenimentului
• dacă obiectivele declarate au fost atinse.

Aceste informații pot fi, de asemenea, verbale, deși interviurile verbale reprezintă o problemă de confidențialitate, mai ales dacă informațiile sunt colectate chiar de instructor. Chiar și cea mai încrezătoare persoană poate avea dificultăți în a oferi feedback negativ despre un eveniment persoanei care a găzduit evenimentul.
În timp ce acest tip de evaluare poate oferi informații utile despre evenimentul în sine, este o greșeală să raportezi evaluarea la succesul (sau eșecul) antrenamentului în sine. Cu alte cuvinte, obtinerea recenzie bună despre un curs nu înseamnă că toți cursanții au atins nivelul de experți. Dacă ne uităm din nou la analogia susținerii unui test de conducere, imaginea este următoarea: o serie de lecții excelente de conducere care îi plac elevului nu înseamnă că elevul va deveni un șofer priceput.
O evaluare mai completă, dacă se ia în considerare timpul și efortul, va fi succesul cursanților în atingerea obiectivelor semnificative. Dar aici, atunci când evaluăm calitatea instruirii, este necesar ca obiectivele instruirii să fie discutate în avans și cu precizie.

Obiective de invatare

Obiectivele formării angajaților sunt în esență aceleași cu obiectivele performanței muncii în sine: ce vrea persoana să realizeze și cum o va face? După antrenament, este necesar și un plan de acțiune pentru dezvoltarea abilităților, care include sprijinirea individului în transpunerea în practică a rezultatelor învățării. Obiectivele de învățare trebuie discutate între angajat și managerul de linie înainte de începerea cursului de învățare și dezvoltare. În mod ideal, nicio activitate nu ar trebui să aibă loc până când obiectivele de învățare nu au fost definite.
Un model de competență poate ajuta la definirea obiectivelor de învățare. Indicatorii comportamentali vor ajuta angajatul și managerul de linie să identifice ce trebuie să se schimbe după ce procesul de învățare este finalizat cu succes. De exemplu: dacă un angajat trebuie să învețe metoda gândirii creative (competența „DEZVOLTAREA AFACERII: Generarea și fundamentarea ideilor, nivelul 2” din Aplicații), obiectivele de învățare vor include unul sau mai multe dintre standardele de conduită de la nivelul 2. Tabelul 24 oferă un exemplu de obiective de învățare și un plan de acțiune pentru acest caz.
După un anumit timp după antrenament, ar trebui să evaluați progresul către obiectiv. Concentrându-se exclusiv pe standardele de conduită nu se poate concentra doar predarea pe tehnici discutabile (de exemplu, Chris a învățat cele trei abordări ale gândirii creative?), Dar ascunde și întrebarea dacă tehnicile învățate evidențiază diferența de standarde comportamentale înainte și după antrenament ( adică s-a schimbat cu adevărat Chris?)
Întrebare importantă: cine colectează informațiile de evaluare? La nivelul managerului de linie și la nivel de departament, informațiile „globale” se pierd, iar în biroul central se pierd informațiile „locale”. Un sistem mai bun ar fi unul care îi face pe manageri răspunzători pentru colectarea informațiilor (la urma urmei, managerii sunt în cea mai bună poziție pentru a măsura succesul învățării), iar un birou central (de obicei departamentul de instruire) este responsabil pentru compararea liniilor de bază (înainte de instruire) și rezultatele finale (după antrenament).

Tabelul 24
EXEMPLU OBIECTIVE DE ÎNVĂȚARE ȘI PLAN DE ACȚIUNE

Obiective de învățare pentru Chris Smith
- tehnică pentru dezvoltarea gândirii creative.

ce
- Aflați trei abordări diferite ale gândirii creative.
- Aflați procesul de evaluare a fezabilității ideilor.
- Aflați procedura companiei pentru a prezenta idei fructuoase.

Cum
- Dezvoltarea de noi metode și practici pentru implementarea ideilor noi.
- Evaluează fezabilitatea ideilor în afaceri.
- Promovați ideile principale cu energie și entuziasm.

Plan de acțiune
- Participați la un atelier despre tehnici de gândire creativă.
- O dată pe săptămână participați la un seminar „Idei noi” în departamentul de marketing.
- Prezentați cel puțin trei idei noi la atelier la sfârșitul lunii.
- Asigurați-vă că cel puțin o idee este acceptată de atelier.
- O dată la două săptămâni, întâlniți-vă cu managerul de linie pentru a obține sprijin și pentru a discuta despre dezvoltarea ulterioară.

Astfel, nu numai că managerii pot ține evidența timpului și efortului petrecut de membrii echipei lor, dar compania în ansamblu poate avea încredere că activitățile de învățare și dezvoltare ating nivelul cerut de strategia firmei.
Trebuie înțeles: rezultatele scăzute ale învățării și dezvoltării nu înseamnă că activitatea de instruire a fost slabă - poate însemna doar că personalul trebuie să fie instruit în altceva sau că instruirea nu a aderat la planul de acțiune. Cu obiective detaliate și standarde de comportament bine definite de învățat (cum ar fi în Tabelul 24), este ușor să răspundeți la întrebări despre valoarea încercării unui eveniment de învățare (adică Chris și-a atins obiectivele?) Și de ce nu s-a atins ceva .
Validarea rezultatelor învățării oferă informații utile despre cât de exact un anumit grup de afaceri își îndeplinește planurile strategice. De exemplu: o companie introduce un program de schimbare a culturii, în special în activitatea echipelor individuale. Compania așteaptă cu nerăbdare activități de învățare și dezvoltare construite în jurul competențelor „muncii în echipă”. Compania se așteaptă să obțină efectul dorit. Investigarea cauzelor eșecului poate evidenția domeniile care necesită sprijin activ și învățare și dezvoltare în continuare.

Stabilirea standardelor de progres

Există trei forme principale de învățare și management al dezvoltării angajaților:
- la locul de muncă (de exemplu, mentorat)
- în cadrul organizației (de exemplu, program de formare în management)
- în structura profesiei (de exemplu, stăpânirea diferitelor niveluri de contabilitate).

Dezvoltarea este monitorizată în mod tradițional prin modul în care un angajat îndeplinește sarcini regulate și modul în care sunt promovate diferite examene și teste. Acestea sunt criterii destul de simple care determină, în primul rând, cunoștințele speciale ale unui angajat, dar acestui sistem de evaluare a dezvoltării îi lipsește o evaluare a standardelor de comportament. Aici pot ajuta competențele.

Progresul către obiectivul de la locul de muncă

Acest tip de control evaluează capacitatea de a se deplasa către un obiectiv specific, dacă obiectivul este înțeles ca atingerea nivelului de competență necesar pentru a finaliza cu succes lucrarea. De obicei, este de așteptat ca acest obiectiv să fie atins într-un anumit interval de timp. Progresul către un obiectiv este adesea încurajat (de exemplu, prin creșterea salariilor pentru atingerea anumitor niveluri de competență), dar acest tip de progres vizează de obicei un loc de muncă specific.

Cursuri în cadrul orelor
Compania de gaj a introdus un program de formare și dezvoltare bazat pe competențe pentru personalul de birou multifuncțional. Să numim această clasă de angajați gradul „C”. A fost nevoie de aproximativ doi ani pentru a trece de la un începător (C1) la un angajat de birou pe deplin competent (SZ). Programul de formare și dezvoltare a inclus trei module cheie. Primul modul este cursul introductiv care ar fi trebuit finalizat mai întâi. Următoarele două module pot fi învățate în orice ordine.
După finalizarea cu succes a cursului introductiv și a unuia dintre cele două module mai dificile, angajatul s-a mutat de la C1 la C2 și a primit o creștere salarială. După finalizarea cu succes a celui de-al treilea modul, angajatul s-a mutat în SZ, din nou cu o creștere a salariului. Această promovare și creșterea salarială nu numai că motivează angajații, ci și diferențiază între diferite grade dintr-o clasă de muncă și diferite niveluri de realizare.

Achiziționarea de noi abilități include formarea în tehnicile de lucru necesare și desfășurarea de evenimente speciale în funcție de tipul de activitate. Acest proces se bazează pe o combinație de metode diferite și necesită timp. Această cale de dezvoltare este universală și nu depinde de calificările inițiale ale angajatului: adică stagiarii trec prin același program ca un angajat cu experiență care stăpânește noi competențe. Competențele pot contribui la proiectarea unui program de învățare (formare), deoarece indică în mod clar obiectivele învățării (așa cum este discutat în secțiunea privind activitățile de învățare și dezvoltare). Dar, în plus, competențele construiesc structura de dezvoltare care are loc la locul de muncă.
De asemenea, este important să utilizați standardele de conduită atunci când creați un program de dezvoltare, dar mai întâi trebuie să luați o decizie cu privire la ce competențe vor fi evaluate în procesul de dezvoltare și promovare a angajaților. Și tocmai acestea sunt competențele recunoscute ca determinând finalizarea cu succes a lucrărilor. Dacă competențele sunt enumerate și dezvăluite în fișele posturilor și în profiluri, atunci este logic să se utilizeze competențele în planificarea dezvoltării, întrucât s-a făcut deja lucrul la definirea competențelor necesare.
Dacă profilurile de roluri nu sunt stabilite, o modalitate de definire a competențelor critice sau a nivelurilor de competență ar putea fi utilizarea unui proces similar cu cel utilizat pentru identificarea competențelor critice pentru recrutare. De exemplu:

1. Enumerați cele mai importante sarcini care îndeplinesc obiectivele lucrării.
2. Enumerați competențele (sau nivelurile de competență) necesare pentru îndeplinirea acestor sarcini.
3. Aranjați competențele (nivelurile de competență) în ordinea importanței lor pentru întregul set de sarcini de lucru.

O altă abordare care poate fi foarte eficientă se numește comparație pereche. Această abordare oferă o evaluare mai precisă a importanței competențelor. În această abordare, competențelor li se atribuie puncte în conformitate cu nevoile lor pentru fiecare sarcină cheie sau fiecare activitate. Metoda „comparației pereche”: fiecare competență este comparată la rândul său cu fiecare dintre celelalte competențe și se determină care dintre competențele comparate în fiecare pereche de competențe este mai importantă pentru îndeplinirea unei sarcini specifice sau a întregii activități în general . În acest fel, se pot determina puncte pentru importanța fiecărei competențe pentru fiecare sarcină. Acesta nu este locul pentru o descriere completă a acestei metode („comparație pereche”), dar un scurt exemplu este dat în Anexa 2. În plus, multe cărți despre tehnicile de rezolvare a problemelor descriu această tehnică în detaliu.
Metoda în sine poate fi dezvoltată în detaliu împreună cu angajații și managerii acestora, deoarece acești oameni au cea mai realistă viziune asupra muncii desfășurate. În multe cazuri, competențele necesare pentru muncă sunt determinate în procesul de elaborare a unui model de competențe sau, mai târziu, dacă selectarea personalului pentru locurile de muncă vacante a fost efectuată utilizând competențe.
Este util și ușor de utilizat indicatorii comportamentali corespunzători locului de muncă pentru care angajatul este instruit și dezvoltat. Acest lucru face mai ușor nu doar înțelegerea importanței activităților de formare, ci și înțelegerea obiectivelor programului de către persoana care proiectează programele și evaluează rezultatele activităților de dezvoltare a angajaților. Folosind un model general, atunci indicatorii comportamentali trebuie să fie corelați cu structura și conținutul acestui model, pentru îndrumări cu privire la modalitatea de realizare a acestui lucru, oferite în capitolul privind construirea unui model de competență (Capitolul 2).
Informații utile suplimentare pot fi obținute utilizând indicatori comportamentali pentru a evalua îmbunătățirea personalului. Aceste informații pot fi obținute în procesul de personalizare (adică adaptarea modelului general la cerințele individuale) sau ca o completare a procesului de adaptare a modelului general la competențele individuale. Această lucrare include următoarele componente:

Contextul în care ar trebui să se manifeste standardele de conduită (de exemplu: să ofere o definiție precisă a conceptului de „organizație” în standardul de conduită „își formează propria opinie despre organizație, modelele sale și serviciile sale”)
- limite pe care nu se așteaptă încălcarea standardelor de conduită (de exemplu: ce decizii nu vor fi incluse în standardul de conduită „Primește și folosește informațiile necesare pentru a lua decizii”?)
- cunoștințele de bază necesare (de exemplu: ce trebuie să știe un angajat pentru a putea dezvolta abilitățile care se manifestă în competența „Adună și completează informații”?)

Odată ce profilul de competență a fost agreat, programul de învățare și dezvoltare ar trebui să ofere cursanților metodologia necesară și posibilitatea de a demonstra standardele de comportament necesare în timpul dezvoltării. Aceasta înseamnă că activitățile de dezvoltare ar trebui să vă permită să practicați tehnicile studiate într-o varietate de situații de lucru. Prin urmare, activitățile de dezvoltare ar trebui să includă o serie de metode, cum ar fi formarea la locul de muncă și simulări speciale. Factorii care trebuie identificați atunci când se decide cum se evaluează procesul de dezvoltare al unui angajat includ o serie de întrebări specifice:

Ce va fi evaluat? Va fi o evaluare a cunoștințelor, comportamentului, abilităților sau o evaluare a unei combinații a unora dintre ele?
- Cum vor fi evaluate competențele, cunoștințele și comportamentul? De exemplu: abilitățile și standardele de comportament se pot manifesta numai atunci când îndeplinesc o sarcină sau în cursul unei activități.

Cum va fi asigurată obiectivitatea?
- Când va fi „evaluat” angajatul? Se va întâmpla acest lucru la timp sau când este clar că angajatul a atins un anumit nivel de calificare?

Cine va evalua performanța? Va fi un manager de linie sau cineva care nu aparține echipei „lor” sau, în general, cineva care nu este din compania „lor”?

Cum va fi asigurată coerența evaluării?

Ce rezultat va fi considerat reușit după parcurgerea fiecărei etape? Va exista o creștere a salariului sau a gradului de muncă după succesul în formare?

Ce rezultat al finalizării unui pas va fi considerat nereușit? Va exista o pregătire suplimentară, repetată? De câte ori se poate repeta un anumit nivel de studiu? Cât timp poate stagiarul să stăpânească cursul complet al programului de formare și
dezvoltare?

Modelul de competență ajută în multe moduri, în special la construirea acelor factori care influențează procesul de evaluare (sunt descriși în primele trei paragrafe din lista de mai sus a întrebărilor îndrumătoare).
Odată ce competențele au fost stabilite și încorporate în programul de învățare și dezvoltare, evaluarea rezultatelor învățării ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele de învățare ale angajatului. Stabilirea obiectivelor de învățare a fost descrisă mai devreme în acest capitol. Cu toate acestea, este necesar să se clarifice cadrul de evaluare a realizării obiectivului de învățare al programelor de îmbunătățire pentru a asigura coerența acestei activități.

Această diagramă poate acoperi următoarele subiecte:
- ce parametri sunt adecvați pentru evaluare (de exemplu: copii ale lucrărilor scrise, controlul selectiv al convorbirilor telefonice cu clienții)
- de câte ori un angajat trebuie să demonstreze standarde de comportament specificate pentru a se asigura că angajatul a însușit o competență specifică
- ce dovezi ale învățării reușite ar trebui înregistrate în cazurile în care manifestarea unui standard specific de comportament de către lucrarea în sine este rareori necesară.

Aceste instrucțiuni ar trebui să fie disponibile atât cursanților, cât și observatorilor. Un angajat trebuie să știe de ce și cum sunt evaluați. Chiar și cu introducerea unor tactici de control prin surpriză, angajații trebuie informați că controalele-surpriză vor fi efectuate la o anumită frecvență. Fără o astfel de deschidere, există pericolul de a trata programele de educație și formare ca acțiuni de „spion” și este aproape inevitabil să apară fanteziile cu privire la scopul real al evaluării.
Succesul unui program de învățare și dezvoltare ar trebui să fie un obiectiv cheie al tuturor participanților la program și toată lumea ar trebui să fie conștientă de ceea ce se va întâmpla dacă eșuează. De exemplu: dacă continuarea activității stagiarului depinde de finalizarea cu succes a programului, atunci acest lucru ar trebui să i se explice în mod clar chiar la începutul instruirii.
Evaluarea progresului individual în studii (în special în cadrul programelor de care depind creșterile salariale) trebuie să fie obiectivă și corectă. Acest lucru este necesar nu numai pentru a confirma că organizația își direcționează corect eforturile, ci și pentru a evita acuzațiile de tratament nedrept - de la echipa în care lucrează oamenii sau de la managerii pentru care lucrează angajații evaluați. Utilizarea unui model de competență de referință, prin care se evaluează progresul unui angajat în formare, este o modalitate eficientă de a atinge obiectivitatea.
NVQ / SVQ se bazează tocmai pe scorurile de competență. Companiile pot utiliza acest tip de model pentru a monitoriza progresul angajaților la locul de muncă. Dacă modelul de competență este dezvoltat în organizația însăși, atunci trebuie să acordați atenție faptului că propriile competențe nu se abat prea mult de la competențele de referință ale NVQ / SVQ. Întrebarea cheie este: cum se evaluează comportamentul angajatului în funcție de competența „atingerea obiectivelor”, măsurată prin rezultate specifice?

Progres în cadrul organizației

Acest tip de control se concentrează de obicei pe mutarea angajatului la nivelul următor în structura organizației, mai degrabă decât într-o anumită profesie. Această situație este rezolvată în formarea managerială, când în partea finală a exercițiului angajatului i se cere să efectueze o muncă necunoscută lui la începutul programului de formare. Ca urmare a unui astfel de program de dezvoltare profesională, apare o situație dificilă: abilitățile angajaților se dezvoltă, dar angajații înșiși nu știu întotdeauna cum și în ce departament pot fi aplicate noi abilități. În îmbunătățirea competențelor angajatului, realizate conform planului companiei, intervalele de timp pentru „succesul” practic nu sunt suficient de clare, dacă există deloc, prin urmare obiectivele de învățare capătă un sentiment de valoare comună.
Evaluarea progresului în formarea managerială este deseori suprapusă progresului într-un anumit loc de muncă. De exemplu: dacă programul de dezvoltare include stagii pe termen scurt în diferite departamente ale companiei, atunci stagiarul poate finaliza „automat” programul de formare în management. Este important ca cursantul să aibă o claritate completă: ce obiective specifice ar trebui să atingă, cine conduce și cine evaluează rezultatele învățării. Fără o astfel de claritate, există riscul ca angajatul de management al învățării să devină un jucător de echipă rătăcitoare, adică o persoană care face slujbe ciudate pe care nimeni altcineva nu vrea să le facă. Acest tip de antrenament nu te va învăța decât să faci cafea și să folosești o fotocopiator! Evaluarea dezvoltării în conformitate cu programul de planificare a carierei angajatului variază în funcție de modul în care a apărut necesitatea ca angajatul să dobândească noi competențe și ce tip de formare ar trebui să se desfășoare în procesul de dezvoltare. De exemplu: dacă nevoia de dezvoltare a fost identificată prin intermediul Centrelor de Evaluare și Dezvoltare, atunci evaluarea ar trebui să fie legată de obiectivele de instruire ale angajaților care au trecut Centrul corespunzător. Dacă necesitatea dezvoltării se datorează informațiilor conform cărora organizația nu dispune de suficienți specialiști în calificările necesare (de exemplu, ca urmare a recrutării interne), atunci evaluarea poate fi dată cu privire la rezultatele instruirii și dezvoltării practice, cu privire la calitatea performanței muncii și conform planurilor de recrutare viitoare. Cu toate acestea, programele care rezolvă cu cel mai mare succes problemele de creștere a competenței angajaților se disting prin claritatea obiectivelor și o abordare corectă a rezolvării problemelor de personal. A spera că oamenii se vor îmbunătăți fără un obiectiv clar de dezvoltare este o abordare prea optimistă a problemei.
Factorii menționați în secțiunea anterioară, unde a fost luată în considerare evaluarea dezvoltării unui lucrător individual în profesia sa, se aplică dezvoltării în structura întregii companii. Competențele pot ajuta în același mod. Dar există unele particularități în procesul de instruire corporativă. În cadrul companiei, obiectivele de învățare sunt mai generale, adică se concentrează în principal pe competențele manageriale. Pregătirea corporativă este caracterizată, în primul rând, de ceva comun pentru întreaga afacere (la un anumit nivel), dar nu și de competențele necesare pentru a îndeplini un rol specific. Dacă este construit un model de competență pentru întreaga organizație (și nu doar pentru o parte a acesteia), atunci indicatorii de comportament vor fi, de asemenea, caracterizați printr-o formă comună. Prin urmare, indicatorii generali de comportament pot servi drept standarde care trebuie atinse și care determină succesul dezvoltării corporative. De exemplu: un program de formare în management poate include competențe de management care sunt aplicabile oricărei poziții, în orice poziție, oricărei porțiuni din programul general de standarde.
Pentru a fi siguri că există o înțelegere clară a evaluării standardelor de conduită cerute, trebuie făcute lucrări speciale.
Cerințele de bază menționate în descrierea evaluării performanței în raport cu obiectivele de învățare date se aplică și aici. În același timp, ar trebui să se stabilească dacă a existat o modificare a nivelurilor din cadrul competenței. De exemplu: în timp ce pregătește stagiari de management, stagiarii în anumite competențe pot avansa de la nivelul 1 la nivelul 2 (sau dincolo). Dacă da, cum se măsoară acest progres?
Planificarea îmbunătățirii competențelor și instruirea personalului în „management” au dublu obiectiv. Există obiective pentru îmbunătățirea calității muncii efectuate acum și există obiective pentru un nou nivel la care aspiră angajatul. În organizarea activităților de dezvoltare, trebuie să se acorde atenție asigurării dezvoltării standardelor de conduită necesare pentru viitoarele competențe. Modelul de competență identifică doar obiectivul de dezvoltare, dar alți factori joacă un rol important în obținerea rezultatelor optime ale programelor de formare profesională pentru formare profesională și management - dorința angajatului, sprijinul managerului etc.

Progres în cadrul profesiei

Cel mai adesea, o evaluare a progresului unui angajat în profesia sa este efectuată și monitorizată de experți externi. Progresul într-o profesie se măsoară după un model care este stabilit de structura profesională și apoi aplicat în întreaga țară. Aceasta înseamnă: îmbunătățirea unui angajat este de obicei evaluată pe baza examenelor și testelor profesionale. În această stare de fapt, modelele de competență pot juca rolul unor criterii, după care promite succes. Dar, de obicei, în dezvoltarea profesională, accentul se pune mai degrabă pe cunoaștere decât pe tiparele de comportament.
Dacă un angajat are o profesie (aceasta include și interacțiunea cu colegii), atunci este firesc să se comporte într-o anumită profesie. Aceste așteptări sunt adesea formulate în coduri profesionale. În unele profesii este posibil să fie eliminat din lista profesioniștilor recunoscuți dacă nu este respectat codul profesiei. Organizația poate stabili criterii de succes corporativ la care trebuie să respecte un angajat pentru a avansa profesional în ierarhia internă. De exemplu: obținerea calității de membru corporativ la Institutul pentru Personal și Dezvoltare poate fi o cerință care trebuie îndeplinită pentru a avansa la un anumit nivel, dar un astfel de membru nu este suficient pentru promovarea automată. Dacă o organizație, care dorește să răspundă nevoilor interne, își va adăuga propriile cerințe speciale pentru avansarea în profesie, atunci este necesar ca obiectivele de învățare corporative și generale să fie coordonate între ele. Nerespectarea coordonării obiectivelor de învățare poate duce la conflicte între ceea ce cere organizația și ceea ce cere comunitatea profesională. Dacă organizația aderă la un program profesional general, atunci trebuie să rezolve toate conflictele înainte ca elevul să aibă probleme. Acest lucru este deosebit de important în setul de competențe care sunt impuse programului de dezvoltare. De multe ori cultura unei anumite companii cere angajatului să se comporte diferit de cel stabilit de comunitatea profesională căreia îi aparține angajatul. De exemplu: managerii de resurse umane pot fi presați de organizație să selecteze metode de recrutare care să contrazică practicile propuse de Institutul pentru Personal și Dezvoltare.
Profesioniștii trebuie să facă față unor astfel de situații, prin urmare este necesar să se prevadă conflicte de acest tip. Care ar fi un program de dezvoltare care conține obiective de învățare bazate pe standarde de conduită dacă aceste standarde sunt contrare unui cod de conduită profesional?
Această problemă controversată, stabilirea obiectivelor de formare și evaluarea progresului angajaților în conformitate cu obiectivele stabilite - toate aceste probleme sunt similare cu cele descrise în prima parte, în secțiunea privind evaluarea progresului unei persoane în cadrul activității sale.

constatări

Două obiective cheie de învățare și dezvoltare sunt asigurarea faptului că competențele personalului sunt suficiente pentru a satisface nevoile actuale și viitoare ale companiei. Mulți factori influențează atât programele de învățare și dezvoltare, cât și succesul învățării în viața reală. Planurile și politicile strategice ale organizației vor influența programele de formare și dezvoltare. Factorii de mediu (în special cultura corporativă) și calitățile personale ale angajatului (stilul de studiu, motivația, abilitatea) vor afecta ce și în ce măsură învață o persoană.
Formarea înseamnă metode de predare. Dezvoltarea este implementarea intenționată a tehnicilor stăpânite în practică. Ca rezultat al instruirii, se dobândesc noi abilități și cunoștințe speciale. Există multe și multe modalități de a obține rezultatele învățării necesare, dar toate părțile ecuației de dezvoltare a personalului trebuie să fie corecte pentru a asigura succesul. Dacă activitățile de educație (formare) nu sunt urmate de activități de dezvoltare (implementare) a abilităților, atunci metodologia învățată teoretic va fi uitată în curând. Dar activitățile de dezvoltare (exerciții practice) care ignoră metodele care determină succesul vor duce inevitabil la greșeli. Ambele daune vor duce la frustrarea angajaților, iar compania va lipsi de progrese în planurile pe termen lung.
Modelele de competență ajută la toate etapele cheie ale formării și dezvoltării - de la determinarea necesității și dezvoltarea programelor de dezvoltare până la evaluarea succesului formării și a creșterii profesionale ulterioare a angajatului. Dar numai competențele nu vor duce la succes la niciunul dintre aceste niveluri. Utilizarea modelelor de competență ajută la structurarea clară a fiecărui pas, dar fără oameni experimentați care să planifice, să desfășoare și să ofere activități de dezvoltare, învățarea și dezvoltarea bazată pe competențe nu vor merge mai bine decât orice alt proces slab furnizat.

Majoritatea cercetătorilor care studiază conceptul de competențe și tipurile lor constată natura lor multifacetică, sistemică și diversă. Mai mult, problema alegerii celor mai universale dintre ele este considerată una dintre cele centrale. Să analizăm în continuare ce tipuri și niveluri de dezvoltare a competențelor există.

Informații generale

În prezent, există o mare varietate de abordări ale clasificării lor. În același timp, principalele tipuri de competențe sunt determinate folosind atât sistemele europene, cât și cele interne. Glosarul GEF oferă definiții ale categoriilor de bază. În special, sunt indicate diferențele dintre competență și competență. Primul este un set de anumite cunoștințe, abilități și abilități în care o persoană este conștientă și are experiență practică. Competența se referă la capacitatea de a utiliza în mod activ cunoștințele profesionale și personale dobândite în cursul activităților lor.

Relevanța problemei

Ar trebui spus că în prezent nu există un spațiu semantic unic pentru definirea „competențelor cheie”. Mai mult, în diferite surse ele sunt numite diferit. Când identifică tipurile de competențe cheie în educație, cercetătorii constată că aceste categorii sunt vagi și laxe. Un exemplu este clasificarea lui G. K. Selevko. Potrivit cercetătorului, există astfel de tipuri de competențe precum:

1. Comunicativ.
2. Matematic.
3. Informațional.
4. Productiv.
5. Autonomizare.
6. Morală.
7. Social.

Intersecția claselor (laxitatea) se exprimă în această clasificare prin faptul că, de exemplu, productivitatea poate fi considerată ca o proprietate generală a oricărei activități: comunicarea sau rezolvarea problemelor matematice. Categoria informațiilor se suprapune cu altele și așa mai departe. Astfel, aceste tipuri de competențe nu pot fi distinse ca izolate. Semnificațiile suprapuse se regăsesc și în clasificarea lui A. V. Khutorsky. Acesta definește următoarele tipuri de competențe:

1. Educațional și cognitiv.
2. Valoare-semantică.
3. Social și de muncă.
4. Comunicativ.
5. Culturale generale.
6. Personal.
7. Informațional.

Clasificarea internă

Cele mai cuprinzătoare, potrivit experților, tipurile de competențe profesionale sunt definite de I.A.Zimnyaya. Clasificarea sa se bazează pe categoria de activitate. Iarna evidențiază următoarele tipuri de competențe profesionale:

1. Tratarea unei persoane ca pe o persoană, ca subiect de comunicare, activitate.
2. În ceea ce privește interacțiunea socială a oamenilor și a mediului.
3. Legat direct de activitățile umane.

Fiecare grup are propriile tipuri de competențe cheie. Deci, prima include următoarele categorii:

1. Conservarea sănătății.
2. Orientarea valoare-semantică în lume.
3. Cetățenie.
4. Integrare.
5. Subiect și reflecție personală.
6. Dezvoltare de sine.
7. Autoreglare.
8. Dezvoltare profesională.
9. Dezvoltarea vorbirii și a limbajului.
10. Sensul vieții.
11. Cunoașterea culturii limbii materne.

În cadrul celui de-al doilea grup, principalele tipuri de competențe includ abilități:

1. Comunicare.
2. Interacțiune socială.

Ultimul bloc include competențe:

1. Activități.
2. Tehnologia Informatiei.
3. Cognitiv.

Elemente structurale

Dacă analizăm tipurile de competențe în educație identificate de autori, atunci este destul de dificil să găsim diferențe fundamentale între ele. În acest sens, este recomandabil să se ia în considerare categoriile ca fiind componente subordonate reciproc ale activității subiectului. În cadrul unui domeniu de activitate, o competență include următoarele componente:

Un punct important

Tipurile de competențe ale profesorilor, potrivit unui număr de cercetători, ar trebui să includă două elemente de bază. Primul este aspectul socio-psihologic. Presupune dorința și dorința de a coexista în armonie cu ceilalți și cu noi înșine. Al doilea element este profesionist. Acesta prevede disponibilitatea și dorința de a lucra într-un anumit domeniu de activitate. Fiecare dintre aceste componente, la rândul său, poate fi împărțită în anumite tipuri de competențe. Există elemente de bază și speciale în procesul pedagogic. Primul se referă la absolvenții tuturor universităților. Acestea din urmă sunt importante pentru o anumită specialitate.

Competențe (tipuri în pedagogie)

Pentru viitorii specialiști a fost dezvoltat un sistem format din 4 blocuri. Fiecare dintre ele definește tipurile de profesori:

1. General socio-psihologic.
2. Profesionist special.
3. Socio-psihologic special.
4. Profesionist general.

Acesta din urmă este definit ca abilități de bază, cunoștințe, abilități, abilități și disponibilitate pentru a le actualiza într-un grup de specialități. Acest bloc poate include astfel de tipuri de competențe ale elevilor ca:

1. Administrativ și managerial.
2. Cercetare.
3. Producție.
4. Proiectant și constructiv.
5. Pedagogic.

O categorie specială presupune nivelul și tipul de pregătire al unui absolvent, prezența aspirației și pregătirea necesare pentru implementarea activităților specifice. Conținutul lor este determinat în conformitate cu indicatorii de calificare de stat. Competențele socio-psihologice generale reprezintă dorința și disponibilitatea pentru o interacțiune eficientă cu ceilalți, capacitatea de a-i înțelege pe ceilalți și pe sine pe fondul schimbării constante a stărilor mentale, a condițiilor de mediu și a relațiilor interpersonale. În conformitate cu aceasta, se disting categoriile de bază care alcătuiesc acest bloc. Include astfel de tipuri de competențe precum:

Competențele socio-psihologice speciale presupun capacitatea de a mobiliza importante, din punct de vedere profesional, calități care asigură productivitatea muncii directe.

Abilitati de baza

Tipurile de competențe ale elevilor acționează ca principalele criterii pentru calitatea pregătirii lor, gradul de formare a abilităților de bază. Acestea din urmă includ următoarele abilități:

• autoguvernare;
• comunicații;
• social și civil;
• antreprenorial;
• managerial;
• analitic.

Unitatea de bază include, de asemenea:

• abilități psihomotorii;
• abilitate cognitiva;
• calități generale de muncă;
• abilități sociale;
• abilități orientate individual.

Există, de asemenea:

• calificări personale și senzorimotorii;
• abilități sociale și profesionale;
• competență polivalentă;
• special etc.

Caracteristici

Analizând abilitățile menționate mai sus, se poate observa că tipurile de bază ale competențelor în educație sunt în concordanță cu acestea. Deci, blocul social constă în capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a elabora în comun deciziile și de a participa la implementarea lor. Aceasta include și toleranța față de diferite religii și culturi etnice, manifestarea conjugării intereselor individuale cu nevoile societății și ale întreprinderilor. Blocul cognitiv include disponibilitatea de a crește nivelul de cunoștințe, nevoia de a implementa și actualiza experiența personală, nevoia de a învăța informații noi și de a dobândi noi abilități și capacitatea de a se îmbunătăți.

Nivele de dezvoltare a competențelor

Caracterizarea indicatorilor comportamentali are, fără îndoială, o mare importanță în evaluarea abilităților unui subiect. Cu toate acestea, este de asemenea important să se evidențieze nivelurile de dezvoltare a competențelor existente. Sistemul de descriere utilizat de unele companii occidentale este considerat cel mai universal. În cadrul acestei clasificări, calitățile importante pot fi identificate prin plasarea lor la nivelurile corespunzătoare. În versiunea clasică, există 5 niveluri pentru fiecare competență:

1. Lidersky - A.
2. Puternic - V.
3. De bază - S.
4. Insuficient - D.
5. Nesatisfăcător - E.

Ultimul grad indică faptul că subiectul nu are abilitățile necesare. Mai mult, nici măcar nu încearcă să le dezvolte. Acest nivel este considerat nesatisfăcător, deoarece persoana nu numai că nu folosește abilități, dar, de asemenea, nu înțelege importanța lor. Un grad insuficient reflectă o manifestare parțială a abilităților. Subiectul se străduiește, încearcă să folosească abilitățile necesare incluse în competență, le înțelege importanța, dar efectul acesteia nu apare în toate cazurile. Un grad de bază este considerat suficient și necesar pentru o persoană. Acest nivel arată ce abilități specifice și acte comportamentale sunt caracteristice acestei competențe. Un grad de bază este considerat optim pentru o performanță eficientă. Este necesar un nivel puternic de dezvoltare a competențelor pentru managerii intermediari. Presupune o foarte bună formare a abilităților. Un subiect cu abilități complexe poate influența activ ceea ce se întâmplă, rezolva probleme operaționale în situații critice. Acest nivel presupune și capacitatea de a anticipa și preveni fenomenele negative. Cel mai înalt grad de dezvoltare a abilităților este necesar pentru managerii de vârf. Nivelul de leadership este necesar pentru liderii care iau strategic decizii importante... Această etapă presupune că subiectul nu este capabil doar să aplice în mod independent abilitățile existente existente, dar poate forma oportunități adecvate și pentru alte persoane. O persoană cu un nivel de conducere de dezvoltare a competenței organizează evenimente, formulează reguli, norme, proceduri care contribuie la manifestarea abilităților și abilităților.

Condiții de vânzare

Pentru utilizarea eficientă a competențelor, acestea trebuie să aibă o serie de caracteristici obligatorii. În special, acestea ar trebui să fie:

1. Cuprinzător... Lista competențelor ar trebui să acopere toate elementele activității.
2. Discrete... O competență specifică trebuie să corespundă unei activități specifice, clar separată de altele. Acolo unde abilitățile se suprapun, devine dificil de evaluat munca sau subiectele.
3. Concentrat... Competențele ar trebui definite clar. Nu este nevoie să ne străduim să acoperim cât mai multe domenii de activitate într-o abilitate posibilă.
4. Accesibil... Fiecare competență trebuie formulată în așa fel încât să poată fi utilizată universal.
5. Specific... Competențele sunt concepute pentru a consolida sistemul organizațional și a consolida obiectivele pe termen lung. Dacă sunt abstracte, nu vor avea efectul dorit.
6. Modern... Setul de competențe trebuie să fie constant revizuit și ajustat în conformitate cu realitatea. Acestea trebuie să ia în considerare atât nevoile actuale, cât și cele viitoare ale subiectului, societății, întreprinderii, statului.

Caracteristicile formării

În cadrul abordării bazate pe competențe, formarea abilităților de bază este un rezultat direct al activității pedagogice. Acestea includ abilități:

1. Explicați fenomenele actuale, esența lor, cauzele, relațiile dintre ele, folosind cunoștințele relevante.
2. Învață - rezolvă probleme din domeniul activităților de învățare.
3. Pentru a naviga prin problemele urgente ale timpului nostru. Acestea includ, în special, probleme politice, de mediu, interculturale.
4. Rezolvați sarcini care sunt comune diferitelor tipuri de activități profesionale și alte activități.
5. Găsiți-vă pozițiile în tărâmul spiritual.
6. Rezolvați probleme legate de implementarea rolurilor sociale specifice.

Sarcinile profesorilor

Formarea competențelor este determinată de implementarea nu numai a noului conținut al educației, ci și a tehnologiilor și metodelor de predare care sunt adecvate condițiilor moderne. Lista lor este destul de largă, iar posibilitățile sunt foarte diverse. În acest sens, ar trebui identificate direcțiile strategice cheie. De exemplu, potențialul pentru tehnologii și tehnici productive este destul de mare. Implementarea acestuia afectează realizarea competențelor și dobândirea competențelor. Prin urmare, lista sarcinilor de bază ale profesorilor include:

Pentru a implementa sarcinile de mai sus, trebuie să respectați câteva reguli:

1. În primul rând, profesorul trebuie să înțeleagă că principalul lucru în activitatea sa nu este subiectul, ci personalitatea care se formează odată cu participarea sa.
2. Nu trebuie să pierdem timp și efort pentru a încuraja activitatea. Este necesar să îi ajutăm pe copii să stăpânească cele mai productive metode de activitate educativă și cognitivă.
3. Pentru a dezvolta procesul de gândire, întrebarea „De ce?” Ar trebui folosită mai des. Înțelegerea cauzalității este esențială pentru o muncă eficientă.
4. Creativitatea este dezvoltată prin analiza cuprinzătoare a problemelor.
5. Când rezolvați sarcini cognitive, ar trebui să utilizați mai multe metode.
6. Elevii trebuie să înțeleagă perspectivele învățării lor. În acest sens, de multe ori trebuie să explice consecințele anumitor acțiuni, rezultatele pe care le vor aduce.
7. Pentru o mai bună asimilare a sistemului de cunoaștere, este recomandabil să folosiți planuri și scheme.
8. În timpul procesului educațional, este imperativ să se țină seama de caracteristicile individuale ale copiilor. Pentru a facilita soluționarea sarcinilor educaționale, acestea ar trebui combinate condiționat în grupuri diferențiate... Este recomandabil să includeți copii cu aproximativ aceleași cunoștințe în ei. Pentru o mai bună înțelegere a caracteristicilor individuale, este recomandabil să discutați cu părinții și alți profesori.
9. Este necesar să se țină seama de experiența de viață a fiecărui copil, de interesele sale, de specificul dezvoltării. Școala trebuie să lucreze îndeaproape cu familia.
10. Munca de cercetare a copiilor ar trebui încurajată. Este necesar să se găsească o oportunitate de a familiariza elevii cu tehnica activității experimentale, algoritmi care sunt utilizați în rezolvarea problemelor sau prelucrarea informațiilor din diverse surse.
11. Ar trebui să li se explice copiilor că va exista un loc pentru fiecare persoană în viață dacă stăpânește tot ceea ce în viitor va contribui la punerea în aplicare a planurilor sale.
12. Este necesar să predăm astfel încât fiecare copil să înțeleagă că cunoașterea pentru el este o nevoie vitală.

Toate aceste reguli și recomandări sunt doar o mică parte din înțelepciunea și priceperea de predare, experiența generațiilor anterioare. Utilizarea lor facilitează însă foarte mult procesul de implementare a sarcinilor și contribuie la realizarea mai rapidă a obiectivelor educației, constând în formarea și dezvoltarea personalității. Fără îndoială, toate aceste reguli trebuie adaptate condițiilor moderne. O viață în schimbare rapidă impune noi cerințe privind calitatea educației, calificările, profesionalismul și calitățile personale ale tuturor participanților la proces. Când își planifică activitățile, profesorul trebuie. Dacă această condiție este îndeplinită, activitățile sale vor aduce rezultatul scontat.

În sistemul modern de educație, există o tendință gigantică spre învățare, cunoașterea teoretică dominând abilitățile practice.

Și, deși TSB definește educația ca „instruire și creștere”, în practică, toată lumea uita cu succes despre creștere. (Expresia „formare profesională” este cunoscută pe scară largă, dar aproape nimeni nu a auzit expresia „educație profesională.) La ce duce acest lucru? Toate cunoștințele și abilitățile și chiar acele puține abilități pe care le-au primit tinerii specialiști nu le pot aplica cu succes. De ce?

§ Le lipsește calitățile adecvate.

§ Le lipsește experiența.

§ Nu vor să fie profesioniști!

§ Nu sunt „la subiect”, deoarece mediul în care au „gătit” în procesul de învățare sunt studenți și profesori, nu profesioniști.

Aceste patru componente sunt exact ceea ce lipsește în învățământul profesional modern:

§ Educatie profesionala.

§ Practica profesionala.

§ Actualizarea alegerii profesionale.

§ Imersiunea într-un mediu profesional.

În plus, pentru o analiză și o planificare mai precise a formării profesionale, merită să separați: a) formarea cunoștințelor (în mod condiționat, această secțiune a educației profesionale poate fi desemnată ca „formare”) și formarea competențelor (în mod condiționat, această secțiune poate fi numită „antrenament”, deoarece antrenamentul este principala metodă de formare a abilităților). Instruirea diferă de practica profesională prin faptul că nu se desfășoară în mod real, ci în condiții educative facilitate, iar obiectul instruirii nu este toată activitatea în ansamblu, ci abilitățile și abilitățile profesionale individuale.

În învățământul profesional modern, atât la nivelul comunității profesionale, cât și la nivelul structurilor de stat, a existat tendința de a descrie învățământul profesional ca un proces de dezvoltare a competenței necesare a unui specialist. Și, deși până acum acest lucru s-a întâmplat doar în cuvinte și pe hârtie, să sperăm că „procesul a început”. Dar, în mod firesc, apare întrebarea: ce trebuie înțeles prin competență?

De regulă, competența este înțeleasă ca deținerea de către un specialist a unui set de competențe necesare pentru munca sa, sau conformitatea unui anumit specialist cu cerințele funcției sale sau abilitatea specialistului de a-și desfășura activitățile profesionale în mod eficient. Și întrucât cuvântul cheie din definiția competenței este cuvântul „competență”, atunci tocmai acesta ar trebui definit cu precizie.

Definițiile „competenței” variază. Mai mult, uneori abilitățile individuale (gestionarea conflictelor) și trăsăturile de personalitate (sociabilitate, responsabilitate, mentalitate analitică) sunt citate uneori ca exemple de competențe și atitudini psihologice (orientare spre realizare). Dar în sine, nici una dintre aceste componente (cunoștințe, abilități, atitudini etc.) nu este competență în raport cu activitatea unui specialist, ci este doar unul dintre elementele sale.

Dar, totuși, dacă evidențiați esența, atunci toate aceste exemple și definiții vorbesc despre același lucru - despre unele caracteristici individuale care permit unui specialist să fie eficient în domeniul său de activitate. Este adevărat, uneori prin competență se înțelege cerința unui post pentru un specialist, dar, în opinia mea, este vorba despre același lucru, dar într-un context diferit.

Deci, propun următoarea definiție a competenței: „Competența este un complex de caracteristici individuale ale unui specialist, necesare și suficiente pentru implementarea eficientă și garantată a activității sale profesionale în condiții date și la un nivel dat de calitate.”

O definiție similară este dată de Dicționarul de economie și finanțe: „Competența este unitatea cunoștințelor, experiența profesională, capacitatea de a acționa și abilitățile comportamentale ale unui individ, determinate de obiectiv, atribuirea situației și poziției”.

Este adevărat, s-a încercat aici să se dezvăluie compoziția competenței, cu toate acestea, în opinia mea, este mai convenabil să se facă acest lucru prin crearea unui model al structurii competenței.

După ce am examinat competența din punctul de vedere al bunului simț, precum și prin prisma unui număr de exemple vii de formare profesională eficientă, am identificat o serie de elemente cheie, ambele coincizând cu cele deja cunoscute (cunoștințe, abilități, atitudini), si nu.

Cel mai semnificativ element (coloană vertebrală!) Din acest model a devenit un algoritm variabil individualizat al activității unui specialist - tehnologia sa, „know-how-ul” său.

Într-adevăr, în activitățile pe care le desfășoară un specialist de succes, puteți vedea întotdeauna o anumită structură. Și un specialist profesionist poate descrie întotdeauna această structură („mai întâi fac asta, apoi aceasta, dacă da - o fac, dacă da, atunci așa” etc.). Acest algoritm este cel care duce la rezultatul planificat, iar toate celelalte componente ale competenței (cunoștințe, abilități, atitudini) în raport cu acesta sunt auxiliare. Și cu cât calificarea unui specialist este mai mare, cu atât activitatea lui este mai complexă, cu atât sunt mai incerte condițiile acestei activități, cu atât este necesar un algoritm mai complex, mai variabil și mai individualizat.

Cu toate acestea, având în vedere activitatea profesională într-o perioadă de timp mai mult sau mai puțin lungă, se poate observa că atunci când condițiile activității se schimbă sau pe măsură ce cerințele pentru rezultatele sale cresc, specialistul are nevoia de a îmbunătăți activitatea în sine. De regulă, acest lucru se realizează prin două direcții principale: a) formare independentă și b) introducerea în practică a unor noi forme.

Necesitatea acestui lucru rezultă în mod direct din modelul activității profesionale eficiente (Figura 1):

Figura 1- Un ciclu închis de activitate profesională eficientă.

Prin urmare, devine necesar să se includă două elemente suplimentare în structura competenței: metode de auto-instruire și metode de inovare.

START - Cadrul de competență universal complet

Figura 2 - Cadrul de competență universal complet

Formarea în afaceri este un instrument de salvare

Întrucât învățământul profesional modern are o tendință spre învățare (și în principal teoretică), sunt necesare mecanisme compensatorii pentru formarea eficientă a aproape tuturor specialiștilor.

În ultimii ani, formarea în afaceri a devenit principala acestor forme.

Dacă considerăm formarea profesională ca o formă specială de educație profesională pe termen scurt, atunci ar fi corect să spunem că scopul formării profesionale este dezvoltarea competențelor participanților la formare la nivelul de care au nevoie.

Această abordare face posibilă facilitarea muncii atât a formatorului de afaceri (oferind un ghid la stabilirea sarcinilor de instruire), cât și a clientului (ajutând la identificarea nevoilor de formare), precum și a clientului - participant la formare (motivându-l să participe pe deplin la antrenamentul).

Cu toate acestea, aici apar o serie de întrebări spinoase:

Cum se definește profilul competenței necesare

Cum se măsoară nivelul componentelor „fine” ale competenței?

Care este cel mai eficient mod de a dezvolta diferite aspecte ale competenței?

Pe baza experienței mele personale și profesionale, precum și pe baza bunului simț, văd următoarele răspunsuri la aceste întrebări:

Pentru a defini un profil de competență, ar trebui:

Definiți clar obiectivul.

Determinați modalitățile posibile de realizare și, pe baza rezultatelor analizei resurselor externe și interne, alegeți cea optimă.

Simulați activități pentru a atinge acest obiectiv în acest mod - adică creați un algoritm pentru această activitate.

Determinați de ce atitudini, cunoștințe, abilități, calități, experiență are nevoie un specialist pentru a implementa acest algoritm - adică creați un profil al competenței solicitate. Pentru a face acest lucru, puteți testa mai mulți specialiști care desfășoară activități similare; în unele cazuri, este suficient un experiment de gândire.

Pentru a măsura componentele „subțiri” ale competenței, este necesar să se găsească tipuri relativ simple de activitate, ale căror rezultate sunt măsurabile și corelate cu parametrul de competență testat (adică, selectați sau creați un sistem de teste).

Cu o oarecare persistență și o abordare creativă, pot fi măsurate chiar și calități „subtile”, cum ar fi empatia (metoda diferențialului semantic), rezistența la energie și stres (metoda de reținere a respirației) etc. În plus, puteți utiliza întotdeauna metoda de evaluare a expertului - principalul lucru este să formulați cu exactitate sarcina pentru expert și să dezvoltați o scară de măsurare adecvată și convenabilă.

Chiar dacă nu există un profil de competență profesională, acesta poate fi întocmit cu ajutorul participanților la instruire. Luând 10 puncte pentru nivelul ideal de dezvoltare a fiecărui parametru pentru activitatea curentă sau planificată, participantul va primi un profil ideal competența lor.

După ce a evaluat nivelul actual al fiecărui parametru, el va fi capabil să creeze un profil actual al competenței sale.

Figura 3 - Trei profiluri de competență

La sfârșitul instruirii, participantul, împreună cu formatorul, își poate analiza rezultatele și contura pașii următori, creând și selectând metode pentru o activitate independentă ulterioară pentru a o atinge. Apropo, aceste rezultate, împreună cu programul de autoinstruire și programul de introducere a materialului studiat la instruire, pot fi foarte utile pentru specialistul în resurse umane responsabil de acest angajat.

Din punctul de vedere al profesorului Universității de Stat din Moscova V. I. Maslov - autorul primului manual pentru universitățile din Rusia despre managementul strategic al personalului, „gestionarea competenței angajaților este direcția principală activități ale specialiștilor în managementul resurselor umane "/ 25 /.

În plus, analiza competențelor este necesară pentru managementul strategic al tuturor activităților organizației, precum și pentru management eficient cultură corporatistă.

Fără a stabili obiectivul unei analize aprofundate a acestei probleme, vom lua în considerare doar câteva dintre posibilitățile pe care abordarea competențelor le oferă pentru organizarea unui management eficient al personalului.

Amintind lanțul obiectiv-activitate-competență și aplicând acest model la managementul strategic al resurselor umane, se poate ajunge la cel puțin două concluzii foarte interesante.

Prima concluzie:

Obiectivele mai mari tind să necesite activități mai complexe de realizat. O activitate mai complexă necesită o competență mai mare a unui specialist. Iar dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare.

În plus, dezvoltarea personală necesită mult mai mult timp - uneori durează ani!

Care ar putea fi modalitățile de a rezolva această problemă, în afară de, desigur, schimbarea constantă a personalului (care nu este întotdeauna posibilă și întotdeauna costisitoare)?

Introduceți un sistem de management strategic și un sistem strategic de management al personalului în organizație.

Și apoi, știind ce obiective se va confrunta angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea sa.

Luați în considerare activitățile curente ale angajatului nu numai ca practice, ci și ca educaționale.

Aplicând acest concept în afaceri, puteți spune acest lucru: lăsați angajatul meu să greșească, dacă sunt erori educaționale și nu din neglijență. Daunele cauzate de aceste greșeli vor fi acoperite de multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își crește competența, el va începe să obțină un profit care este nemăsurabil de mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nici o greșeală).

A doua concluzie care rezultă din abordarea competențelor este legată de așa-numitul „management al talentelor”. Această concluzie poate fi formulată după cum urmează:

Dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența sa începe să scadă.

Mai mult, pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar ca cerințele funcției sale să depășească competența sa actuală în cel puțin unul dintre parametri.

Firește, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și psihotipului angajatului; angajatul ar trebui să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea etc.

Dar, în ciuda tuturor dificultăților, această concluzie deschide o gamă întreagă de posibilități pentru motivarea și păstrarea personalului. Cel mai izbitor exemplu (chiar paradoxal): în loc să măriți mărimea plăților, puteți complica activitățile profesionale ale angajatului. Desigur, apare întrebarea: cum să o complicați și cât de mult?

Și aici poate ajuta analiza profilului de competență al unui anumit angajat.

Această concluzie reflectă ideile realizării potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor înalților oficiali ai organizației, ci și pe baza competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, pot fi ajutate de analiza competențele angajaților). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că își asigură nivelul de trai, ci le permite, de asemenea, să se îndeplinească mai pe deplin, atunci va apărea fenomenul care a fost numit recent „implicarea personalului”. Dar implicarea personalului dă nu numai un efect psihologic, ci și economic!

S-a dovedit deja irefutabil că, datorită angajamentului scăzut al angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, care nu sunt comparabile ca mărime cu costul managementului personalului de înaltă calitate.

Potrivit cercetărilor Gallup, chiar și într-o țară disciplinată precum Germania, doar 15% dintre angajații întreprinderii sunt interesați și mulțumiți de munca lor, ceea ce este extrem de dăunător productivității scăzute, schimbărilor frecvente de locuri de muncă și, surprinzător, absenteismului. Astfel, prin introducerea unei abordări bazate pe competențe în managementul personalului, nu se poate doar îmbunătăți climatul psihologic și reține angajații talentați, ci și reduce costurile financiare ale organizației, crescând profiturile de mai multe ori!

Formarea competențelor generale și profesionale în clasele practice la disciplina „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale științei produselor alimentare” de profesie 260807.01 Bucătar, cofetar. Vinokurova Natalya Anatolyevna, profesor de module profesionale și discipline speciale Instituție de învățământ profesional bugetar "Colegiul de comerț și economie numit după GD Zuikova ", Omsk Direcția festivalului: Organizarea formării practice în învățământul profesional Cuprins Introducere 1. Formarea competențelor în rândul studenților din instituțiile de învățământ ale sistemului SVE 2. Tehnologia abordării bazate pe competențe în învățământul profesional Concluzie Lista surselor de informații Introducere Un rol important în procesul de pregătire de profesie, joacă instruire orientată spre practică, una dintre formele de implementare a acesteia fiind formarea practică. Aceste clase ar trebui să îmbogățească cunoștințele teoretice ale elevilor, să le trezească activitatea creativă și să le apropie de viața practică și de munca viitoare. Utilizarea exercițiilor practice capătă o importanță deosebită în timpul tranziției la Standardul Educațional al Statului Federal, întrucât în \u200b\u200btimpul activității practice se formează nu numai abilități și abilități profesionale, ci și următoarele abilități: organizarea propriilor activități, analiza situației de lucru, desfășoară activități de control curente și finale, de evaluare și corecție, să fie responsabil pentru rezultatele muncii lor, să caute informațiile necesare, să lucreze în echipă, să comunice eficient. Toate acestea contribuie la înțelegerea de către studenți a esenței și semnificației sociale a viitoarei profesii, un interes constant pentru viitoarea profesie și, prin urmare, crește disponibilitatea elevilor de a rezolva diferite probleme profesionale. Astfel, dezvoltarea orelor practice de știință a mărfurilor la cursul „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale produselor alimentare” este o problemă pedagogică urgentă, a cărei soluție este una dintre condițiile pentru trecerea la SPES FSES de profesie 260807.01 Cook, cofetar, pe care se formează competențe generale și profesionale. Competență (din lat. Competere - a corespunde, a aborda) - abilitatea de a aplica cunoștințe, abilități, de a acționa cu succes pe baza experienței practice în rezolvarea problemelor de tip general, de asemenea, într-un anumit domeniu larg. Competența nu poate fi „deținută”, deoarece nu este suma cunoștințelor, abilităților și abilităților. Competența se poate forma (în procesul de stăpânire a unui anumit tip de activitate) și se poate manifesta prin cât de reușit o persoană va avea această activitate stăpânită de el. Conceptul de „competență” ca problemă pedagogică este relativ nou și este definit ca abilitatea elevului de a aplica cunoștințe, abilități, calități personale și experiență practică pentru activități de succes într-o anumită zonă. În literatura științifică, sunt evidențiate următoarele trăsături esențiale ale competențelor: 1. Competența este ceea ce dă naștere abilității, acțiunii. Este necesar să se facă distincția între competență și abilitate. Abilitatea este o acțiune într-o situație specifică, competența este o caracteristică care poate fi învățată din observarea acțiunilor, a abilităților. Astfel, abilitățile sunt prezentate ca competență în acțiune. 2. Competența se formează ca rezultat al activității deliberate. Unii educatori vorbesc despre motivație sau interes, alții despre valori și alții despre sarcina emoțională sau obligația morală. 3. Dobândirea competențelor depinde de activitatea cursanților. Pentru a învăța să lucrezi, trebuie să lucrezi. Nu puteți învăța franceza fără a vorbi franceza; folosiți un computer fără a apela la practică. Astfel, pentru a dobândi competențe, elevul trebuie să devină subiectul acestei activități conștiente. 4. Natura competențelor este contextuală. „Competența nu poate fi izolată de condițiile specifice implementării sale. Conectează simultan mobilizarea cunoștințelor, abilităților și relațiilor comportamentale, adaptate la condițiile unor activități specifice. " Uneori există oameni care au cunoștințe extinse, dar nu știu cum să le mobilizeze la momentul potrivit când se prezintă oportunitatea. Este necesar să puteți exercita competența adecvată în aceste condiții. Astfel, pentru formarea anumitor competențe sunt necesare condiții adecvate în care acestea se manifestă. 5. Pentru formarea competențelor, procesul de îmbunătățire este important. Competența se dezvoltă, îmbogățește, se extinde sau se întărește, începând de la nivelul de intrare. A fi competent înseamnă a avea un anumit nivel de calificare, perfecțiune în posesia activităților. 6. Toți cercetătorii care au studiat natura competenței notează natura sa multilaterală, multifacetică și sistemică. Astfel, competența este o caracteristică integrală a procesului și rezultatului educației, care determină capacitatea elevului de a rezolva probleme, incl. profesional, apărut în situații reale de activitate folosind cunoștințe, viață și experiență profesională, valori și înclinații. 1. Formarea competențelor în rândul studenților din instituțiile de învățământ ale sistemului NPO. Competențele sunt împărțite în două grupe principale: generală (universală, „supra-profesională”, cheie) și profesională (specifică subiectului). Noile standarde educaționale de stat au consacrat același set de competențe generale pentru o direcție a educației. Există șapte competențe generale în standardul pentru profesiile de educație și formare profesională: OK 1. Pentru a înțelege esența și semnificația socială a viitoarei tale profesii, pentru a arăta un interes constant față de aceasta. OK 2. Organizează-ți propriile activități pe baza obiectivului și modalităților de realizare, determinate de lider. OK 3. Analizați situația de lucru, efectuați controlul curent și final, evaluarea și corectarea propriilor activități, răspundeți de rezultatele muncii lor. OK 4. Căutați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale. OK 5. Folosiți activități profesionale de informare și comunicare. tehnologii în OK 6. Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, conducerea, clienții. OK 7. Îndeplinește datoria militară, inclusiv folosind cunoștințele profesionale dobândite (pentru băieți). Formarea fiecărei competențe profesionale este asigurată de un anumit set de discipline (sau practici), combinate în module adecvate, iar conținutul modulelor corespunde pe deplin nivelului acestor competențe. Formarea competențelor necesită crearea anumitor situații de învățare care pot fi implementate în medii speciale de învățare care permit profesorului să modeleze și să exercite un control eficient asupra activităților elevului în mediul model. Angajatorii vor fi implicați în identificarea competențelor generale și specifice, ca urmare, sistemul de învățământ va putea răspunde mai rapid cerințelor pieței muncii și va acorda mult mai multă importanță perspectivelor de angajare ale absolvenților săi. 2. Tehnologia abordării bazate pe competențe în învățământul profesional Abordarea bazată pe competențe este o bază metodologică pentru dezvoltarea unui model de absolvent care determină tipurile, structura și specificul competențelor bazate pe standardul educațional de stat federal al noii generații pentru instituții de învățământ profesional secundar. Sub rezultatele educației, cu o abordare bazată pe competențe, ne referim la seturi de competențe care exprimă ce anume va ști, va înțelege și va putea face elevul după finalizarea dezvoltării unei discipline, a unui modul educațional sau a întregului program educațional. Determinarea rezultatelor educației sub forma unei funcții țintă, de bază a sistemului de învățământ profesional înseamnă o tranziție la un nou model de formare absolventă, atunci când accentul din conținut (ceea ce este predat) este transferat la rezultat (ce competențe studentul va stăpâni, ceea ce va ști și este gata să facă). Acest model de formare a fost recunoscut ca o prioritate de către țările participante la Procesul de la Bologna la construirea spațiului european de educație profesională. Introducerea unui nou standard educațional al statului federal agravează necesitatea, în cadrul asigurării și evaluării calității pregătirii absolvenților într-un format de competență, de a analiza: metodologia pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem modern de mijloace și tehnologii pentru atestarea elevilor; - modernizarea sistemului de certificare finală de stat (instrumente de evaluare și tehnologii de certificare) pentru absolvenții instituțiilor de învățământ profesional primar. Să luăm în considerare procesul de formare a competențelor de bază la adolescenți. În adolescență, comunicarea cu colegii joacă un rol mai semnificativ în formarea personalității unui adolescent, dar comunicarea în sine nu este capabilă să formeze un subiect al vreunei activități. Conștientizarea adolescentului cu privire la propriile sale capacități de cunoaștere și schimbare a lumii din jurul său formează experiența sa de activitate creativă sub forma capacității de a lua decizii în situații problematice, adică competenta creativa. La 16-18 ani are loc o nouă schimbare a tipului de activitate de conducere - trecerea la activitatea profesională. Principalul mod de activitate în această perioadă este asimilarea modalităților profesionale de lucru cu obiecte și oameni. Motivul acestei activități nu este „Sunt azi” ca în activitatea creativă a adolescenței, ci „Sunt mâine”, un subiect capabil să desfășoare activități profesionale. Vorbind despre rolul de dezvoltare al activității profesionale, este necesar să rețineți că nu orice activitate profesională este de dezvoltare. Dacă un muncitor face munca monotonă de mulți ani, este puțin probabil ca o astfel de activitate să fie de dezvoltare pentru el. Este necesar să se țină seama de natura dezvoltării muncii, care contribuie la creșterea și auto-îmbunătățirea subiectului existent al activităților de informare și comunicare profesională. competență și să adăugăm la motivația profesională superioară și activitățile de dezvoltare. Organizarea unei astfel de activități profesionale necesită o creștere profesională constantă a subiectului, optimizarea și îmbunătățirea proceselor de producție, introducerea de noi tehnologii mai avansate de activitate profesională. După cum știți, copiii și adolescenții sunt mai susceptibili la nou și modern. Având deja abilități generale în utilizarea dispozitivelor electronice pentru computer, sunt gata să perceapă informații complexe și să găsească în mod independent sursele acestor informații. De asta ar trebui să profite mentorul. Instructorul și maestrul de ucenicie trebuie să permită cursantului să profite de cea mai avansată tehnologie. În același timp, profesorul însuși trebuie să dețină tehnicile de bază de lucru pe un computer personal și să navigheze pe internet. Nu este un secret faptul că eficiența stăpânirii oricăror noi tehnologii este asociată cu calificările personalului, dar factorul decisiv în implementarea cu succes a tehnologiilor informaționale în procesul educațional este în continuare disponibilitatea și capacitatea cadrelor didactice și a masteratilor de a stăpâni instrumentele tehnologiei informației. și oferă noi metode de predare folosind aceste instrumente studenților lor. Ca rezultat, se formează experiență în implementarea activităților culturale complexe, adică competențe cheie de auto-perfecționare. Atitudinea studenților față de activitatea profesională viitoare este în mare măsură determinată de natura muncii educaționale, în care activitatea profesională viitoare ar trebui modelată într-un anumit mod. Modelarea activității profesionale viitoare în activitatea educațională asigură trecerea activității cognitive la cea profesională cu o schimbare corespunzătoare a motivelor, scopurilor, mijloacelor, rezultatului educațional și implică includerea elevilor în studiul materialului. Pentru orice grup de studenți din clasă se creează o situație de producție (stabilirea obiectivelor de producție sau o problemă de producție), se construiește un algoritm pentru rezolvarea situației actuale, care determină dezvoltarea competențelor profesionale. Pregătirea pentru cursuri este un proces destul de laborios, care necesită mult timp. Este necesar să aveți o selecție de sarcini profesionale și capacitatea de a simula o situație de lucru în timpul lecției. Prin implementarea unei abordări bazate pe competențe, în proces educațional iar în activitățile extracurriculare, este necesar să se utilizeze forme active de dirijare a orelor. O lecție problematică, crearea unui dialog sau a unui joc, utilizarea unei metode de modelare sau crearea unei situații critice, utilizarea unei metode de caz etc. - aceste forme de învățare vor fi întotdeauna destinate dezvoltării gândirii independente a elevilor și a capacității de rezolva probleme profesionale nestandardizate. Prin dezvoltarea gândirii elevilor, implicarea lor în rezolvarea problemelor, extinderea și aprofundarea cunoștințelor și în același timp dezvoltarea abilităților practice și a capacității de a gândi, reflecta, înțelege acțiunile lor, putem fi siguri de o muncă eficientă pentru a forma și dezvolta atât general și competențele profesionale ale studenților noștri. Distingem mai multe etape în pregătirea profesională a studenților. Etapa inițială este primul an de studiu. Scopul este adaptarea studenților la noi condiții, formarea abilităților profesionale inițiale. În această etapă, se formează, de asemenea, abilități educaționale: planificarea și organizarea propriului timp, analiza materialului educațional, analiza și corectarea activităților educaționale, stabilirea obiectivelor și alegerea modalităților de realizare a acestora. Considerăm că această etapă este cea mai importantă, deoarece se pune baza pregătirii profesionale a studenților, încep să se formeze competențe generale și profesionale. Etapa principală se caracterizează prin implementarea activităților predominant educaționale și de producție, soluționarea sarcinilor educaționale cu caracter de producție. Această etapă include al doilea an de studiu. Scopul este de a-i învăța pe elevi cum să rezolve problemele educaționale și de producție în perioada de practică educațională, să continue formarea competențelor generale și profesionale. Pe stadiu final (Anul 3) conducerea este activitatea educațională și profesională: sarcinile educaționale sunt în principal de natura activității profesionale. Scopul este de a învăța cum să rezolve sarcini educaționale și profesionale, să formeze următoarele abilități: planificarea și organizarea activităților profesionale, capacitatea de a construi relații în grupuri profesionale, analiza situațiilor industriale și tehnologice. În această etapă, este organizată o practică industrială, în care competențele profesionale sunt formate cel mai activ. Pentru a evalua nivelul de formare a competențelor, se utilizează următoarele: observarea, testarea, evaluarea activităților elevilor în clasele practice, analiza performanței muncii în practica educațională și industrială. NA Moreva consideră că „scopul principal al formării practice este transformarea cunoștințelor în abilități și abilități, stăpânirea metodelor de activitate și, pe această bază, pregătirea studenților pentru viitoarea lor profesie.” Obiectivele formării practice sunt formarea de lucru cu documente normative pentru determinarea elevilor și caracteristici instructive ale substanțelor, materiale profesionale, abilități, abilități de a compune cărți de referință, obiecte, fenomene, utilizarea tehnică a documentației, completarea protocoalelor de producție, rezolvarea problemelor de diferite tipuri cu dispozitive Din punctul de vedere al LG Semushina și NG Yaroshenko, conținutul exercițiilor practice este: - studiul documentelor de reglementare; - analiza situațiilor de producție; - soluționarea diferitelor tipuri de probleme; - cunoașterea procesului tehnologic; - examinarea dispozitivului mașinilor; diverse dispozitive, cu instrumente de măsurare; -diagnostic al calității produselor, bunurilor fabricate. Autori (LG Semushina și N. G. Yaroshenko) așa este structura practică a ocupația: 1. Comunicarea subiectului și scopul lucrării; 2. Actualizarea cunoștințelor teoretice necesare implementării experimentului; 3. Dezvoltarea unui algoritm pentru desfășurarea unui experiment sau a altei activități practice; 4. Instrucțiuni de siguranță; 5. Cunoașterea metodelor de înregistrare a rezultatelor obținute; 6. Experiment direct sau muncă practică; 7. Generalizarea și sistematizarea rezultatelor obținute (sub formă de grafice, tabele); 8. Rezumând rezultatele lecției. Orientarea pedagogică joacă un rol important în pregătirea practică. La etapele inițiale ale antrenamentului, o afirmație clară a sarcinii cognitive, precum și instrucțiunile preliminare, are o mare importanță. Profesorul trebuie să verifice disponibilitatea teoretică și practică a elevilor, să acorde atenție dificultăților care pot apărea în procesul de lucru, să orienteze elevii spre autocontrol. Când elevii încep să finalizeze sarcina, au nevoie de ajutorul unui profesor, corectând acțiuni, verificând rezultatele intermediare. Observarea muncii face posibilă direcționarea trenului de gândire al elevului în direcția corectă, dezvoltarea dezvoltării independenței sale cognitive, a activității creative și reglarea ritmului de lucru. La studierea disciplinei „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale științei produselor alimentare”, se utilizează următoarele forme de organizare a procesului educațional: sesiuni de instruire (în sala de clasă); ateliere; credit diferențial (în semestrul II). Tabelul 1 Volumul disciplinei „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale științei produselor alimentare” și tipurile de activități educaționale. Tipul muncii academice Cantitatea de ore Sarcina academică maximă (total) 78 Sarcina didactică obligatorie la clasă (total) 52 inclusiv: clase practice 20 lucrări de testare 4 Muncă independentă a studentului (total) 26 Certificare finală sub formă de credit diferențiat TOTAL pe disciplină : 78 Numărul de ore pentru clasele practice - 20 de ore (care reprezintă 2,5% din blocul disciplinelor profesionale generale pentru studiul obligatoriu), pentru munca independentă - 26 ore (ceea ce reprezintă 3,3% din blocul disciplinelor profesionale generale pentru studiul independent) , pentru clase în clasă - 52 de ore (ceea ce reprezintă 6,6% din blocul disciplinelor profesionale generale pentru studiul obligatoriu). În total, sunt alocate 78 de ore pentru disciplină. Ca rezultat al însușirii disciplinei „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale științei produselor alimentare”, studentul trebuie să fie capabil să: efectueze o evaluare organoleptică a calității materiilor prime și a produselor alimentare; numara valoare energetică bucate; alcătuiesc rații alimentare. Ca urmare a stăpânirii disciplinei „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale științei produselor alimentare”, elevul ar trebui să știe: rolul alimentelor pentru corpul uman; procesele metabolice de bază din organism; consumul zilnic de energie; compoziția, semnificația fiziologică, energia și valoarea nutrițională a diferitelor produse alimentare; rolul nutrienților și mineralelor, vitaminelor, oligoelementelor și apei în structura nutrițională; modificări fizico-chimice ale alimentelor în timpul digestiei; digestibilitatea alimentelor, factori care îl afectează; conceptul unei diete; rata zilnică a necesității umane de nutrienți; normele și principiile unei diete echilibrate rațional; metodologie pentru compilarea rațiilor alimentare; sortimentul și caracteristicile principalelor grupe de produse alimentare; cerințe generale pentru calitatea materiilor prime și a produselor; condiții de depozitare, ambalare, transport și vânzare a diferitelor tipuri de produse alimentare. Domeniul activității profesionale a absolvenților în conformitate cu Standardul Educațional al Statului Federal este pregătirea unei game largi de feluri de mâncare simple și principale și produse de bază de panificație și cofetărie, ținând cont de nevoile diferitelor categorii de consumatori. Obiectele activității profesionale a absolvenților sunt: \u200b\u200b- materii prime de bază și suplimentare pentru prepararea preparatelor culinare, a produselor de panificație și de cofetărie; - echipamente tehnologice pentru producția de produse alimentare și cofetărie; - vesela si echipamente; - procesele și operațiunile de preparare a alimentelor. Să analizăm Standardul Educațional de Stat Federal după profesie 260807.01 Bucătar, cofetar, unde vom lua în considerare formarea competențelor generale și profesionale atunci când efectuăm exerciții practice (Tabelul 2). Tabelul 2 Competențe formate în timpul instruirii practice. Componente ale computerului care pot fi formate Componente în timpul implementării lecțiilor practice OK, care pot fi formate în timpul implementării exercițiilor practice cunoașterea cunoștințelor procesului PC 1.1. Pentru prepararea gătitului, prelucrarea felurilor de mâncare: tipuri tradiționale de legume și fructe, semnificație 1. feliere și ciuperci proprii și PC 1.2. Pregătiți și decorați mâncăruri de bază viitoare și simple și OK 1. Înțelegeți modelarea și esența socială a și din prepararea condimentelor și condimentelor. legume 2.de primar 1. Esențe ale abilităților garnituri de cereale, tipuri tradiționale de legume și ciuperci. din profesie. semnificația socială a viitoarei lor profesii, 2. Spectacol organizator pentru leguminoase și PC 2.1. Pentru a produce produse din cereale pentru paste, prepararea de ai și grăsimi, zahăr, propriile produse durabile, făină, ouă, lapte pentru activități de gătit de interes. ouă, feluri de mâncare și garnituri. OK 2. Organizator de caș, PC 2.2. Gătit și decorare terci și 3. Rezultatul aluatului garnituri de cereale și orez, feluri de mâncare simple ale dumneavoastră. 3. supe și fasole și porumb. muncă. activitate, sosuri PC 2.3. Pregătiți și aranjați mâncăruri simple bazate pe scopul 4. mâncăruri și metode de pește și garnituri din paste 5. carne și produse. realizări, PC de acasă 2.4. Pregătiți și aranjați anumite feluri de mâncare simple de pasăre din ouă și brânză de vaci. 6. Manager PC rece 2.5. Pregătiți și aranjați simplu OK 3. Analizați felurile de mâncare și făina din aluat cu carne tocată. gustări PC 3.1. Pregătiți bulionuri și decocturi. funcționarea patului 7. PC-uri dulci 3.2. Faceți supe simple. situație, vase de executat și computer 3.3. Pregătiți componente separate ale băuturilor pentru sosuri și semifabricate de sos. PC actual 8.breadblock 3.4. Pregătiți sosuri reci simple și finale la timp complet, fierbinți. control, făină și PC 4.1. Prelucrarea peștilor cu, evaluarea și cofetaria scheletului osos. corectarea produselor lor. PC 4.2. Pentru a face gătit sau prepararea proprie a semifabricatelor din pește cu activități, schelet osos. transporta PC 4.3. Pregătiți și aranjați preparate simple din pește cu un schelet. b pentru rezultatele PC 5.1. Fă-ți treaba. semifabricate din prepararea cărnii, a produselor din carne și a păsărilor. PC 5.2. Pentru a face gătitul OK 4. Pentru a efectua procesarea căutării și a informațiilor, principalele produse semifabricate necesare din carne, produse din carne pentru păsări eficiente și păsări de curte. PC-ul 5.3. Pregătiți și decorați feluri de mâncare simple din carne și produse din carne. Profesionist PC 5.4. Pregătiți și aranjați sarcini simple. feluri de mâncare de pasăre. OK 5. Utilizarea computerului 6.1. Pregătiți sandvișuri și serviți mâncarea în porții. PC informațional 6.2. Pregătiți și decorați salatele. o- PC 6.3. Pregătiți și aranjați gustări reci de comunicare simple. Date PC 6.4. Pregătiți și aranjați feluri de mâncare reci cu o tehnologie simplă. pc profesional 7.1. Pregătiți și aranjați mâncăruri dulci simple, reci și calde. Activități. PC 7.2. Gatiti OK 6. Lucrati simplu la cald in bauturi. în PC 7.3. Pregătiți și aranjați eficient băuturile reci simple. comunicați pc 8.1. Gatiti si decorati omologi simpli, produse de patiserie si paine. manual, PC 8.2. Gătiți și aranjați de către clienții principali. cofetărie de făină. OK 7. Pregătește computerul 8.3. Fursecuri de gătit și decorare, prăjituri de turtă dulce, turtă dulce. producție PC 8.4. Pregătiți decorarea și utilizați semifabricate de finisare simple și de bază. PC 8.5. Gătit pentru echipă, pentru camera de lucru și menținerea decorării prăjiturilor clasice domestice și a stării sale sanitare. prăjituri. PC 8.6. Pregătiți și decorați prăjituri și produse de patiserie ușoare fără grăsimi. Apoi, a fost dezvoltată o lecție practică