Τι είναι το κίνητρο του προσωπικού. Κίνητρο προσωπικού: βασικοί τύποι και μέθοδοι. Σύστημα κινήτρων προσωπικού. Κατεβάστε χρήσιμα υλικά

Έχετε διευθύνει ποτέ μια μικρή επιχείρηση; Εάν ναι, τότε πιθανότατα γνωρίζετε ότι υπάρχει επείγουσα ανάγκη βελτίωσης της αποδοτικότητας της παραγωγής κατά καιρούς.

Εάν είστε υπάλληλος πλήρους απασχόλησης, τότε θα πρέπει να είστε πολύ εξοικειωμένοι με την κατάσταση κατά την οποία η διοίκηση λαμβάνει ακατανόητες και συχνά παράλογες ενέργειες για να παρακινήσετε τους υπαλλήλους.

Πώς μπορείτε να αξιοποιήσετε στο έπακρο τις δραστηριότητές σας που βελτιώνουν την απόδοση; Πώς να παρακινήσετε την ομάδα να είναι αποτελεσματική και ωφέλιμη;

Με αυτήν τη δημοσίευση, ανοίγουμε μια σειρά άρθρων σχετικά με τα κίνητρα του προσωπικού. Στο πρώτο άρθρο, εγώ, η Άννα Μεντβέντεβα, τακτική συνεισφορά στο επιχειρηματικό περιοδικό HeterBober, θα εξετάσω τις βασικές έννοιες και αρχές αυτής της διαφορετικής και ενδιαφέρουσας διαδικασίας.

Σήμερα θα μάθετε:

• Τι είναι το κίνητρο και η προσαρμογή του προσωπικού;
• Πώς αναπτύσσεται το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων;
• Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του περιεχομένου και των θεωριών της κίνησης;

Οι πληροφορίες θα ενδιαφέρουν τόσο τους διευθυντές όσο και τους απλούς υπαλλήλους.

1. Τι είναι το κίνητρο του προσωπικού και γιατί χρειάζεται;
2. Τι καθήκοντα επιλύει το κίνητρο του προσωπικού - 5 κύριες εργασίες
   • Στόχος 1. Διατήρηση προσωπικού υψηλής ειδίκευσης
   • Στόχος 2. Τόνωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας του προσωπικού
   • Στόχος 3. Προσέλκυση νέων υπαλλήλων στον οργανισμό
   • Εργασία 4. Δημιουργία μιας αποτελεσματικής ομάδας
   • Στόχος 5. Αύξηση της κερδοφορίας των επιχειρήσεων
3. Πώς να αναπτύξετε ένα σύστημα κινήτρων προσωπικού - βήμα προς βήμα οδηγίες
   • Βήμα 1. Ενημερώνουμε τους υπαλλήλους για τις προγραμματισμένες δραστηριότητες
   • Βήμα 2. Μελετάμε λεπτομερώς το προσωπικό της εταιρείας
   • Βήμα 3. Μελετάμε το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων σε ανταγωνιστικές εταιρείες
   • Βήμα 4. Διεξαγωγή έρευνας των εργαζομένων
   • Βήμα 5. Ενημερώνουμε το προσωπικό για το εφαρμοζόμενο σύστημα κινήτρων
4. Βοήθεια στην ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού - μια επισκόπηση των εταιρειών παροχής υπηρεσιών TOP-3
5. Πώς να διαχειριστείτε τα κίνητρα του προσωπικού - 5 κύρια βήματα
   • Στάδιο 1. Καθορισμός ποιοτικών στόχων
   • Στάδιο 2. Αξιολόγηση του επιπέδου κινήτρου του προσωπικού
   • Στάδιο 3. Καθορισμός στόχων για το κίνητρο του προσωπικού
   • Στάδιο 4. Ανάπτυξη και εφαρμογή μεθόδων κινήτρου
   • Στάδιο 5. Αξιολόγηση επίτευξης στόχων
6. συμπέρασμα

Στη Ρωσία, καθώς και σε ολόκληρο τον κόσμο, το ζήτημα του κινήτρου προσωπικού είναι κάτι παραπάνω από σχετικό. Το ενδιαφέρον κάθε εργαζομένου για την αποτελεσματικότητα της εργασίας του είναι το κλειδί για την επιτυχία ολόκληρης της επιχείρησης στο σύνολό της.

Ας ορίσουμε αυτήν την έννοια.

Το κίνητρο προσωπικού είναι μια εσωτερική διαδικασία στην επιχείρηση, σκοπός της οποίας είναι να παρακινήσει κάθε εργαζόμενο να εργαστεί για το αποτέλεσμα.

Το κίνητρο του προσωπικού είναι απαραίτητη συνιστώσα της πολιτικής προσωπικού οποιουδήποτε ιδρύματος. Ο ρόλος της στη διαχείριση είναι πολύ απτός - με μια καλά οργανωμένη επιχείρηση, οι δραστηριότητες παροχής κινήτρων αυξάνουν σημαντικά την κερδοφορία της επιχείρησης και με μια μέτρια, αναιρούν όλες τις προσπάθειες των καλύτερων ειδικών στην πολιτεία.

Οι σύγχρονες προσεγγίσεις για την εφαρμογή του συστήματος κινήτρων βασίζονται στο γεγονός ότι οι ανάγκες των εργαζομένων λαμβάνονται υπόψη στο ίδιο επίπεδο με τις εφαρμοσμένες θεωρίες (ανεξάρτητα από το πόσο προχωρημένες είναι). Μόνο σε αυτήν την περίπτωση επιτυγχάνεται το μέγιστο αποτέλεσμα της προσεχούς διαδικασίας.

Υπάρχουν διαφορετικές θεωρίες για το κίνητρο του προσωπικού. Αλλά οι στόχοι τους είναι παρόμοιοι - εξηγώντας τη συμπεριφορά του εργαζομένου σε διαφορετικές περιστάσεις και καθορίζοντας αποφάσεις που θα τον παρακινήσουν να επιτύχει αποτελέσματα.

Ας εισάγουμε στον πίνακα τα χαρακτηριστικά και τον βαθμό αποτελεσματικότητάς τους.

Θεωρίες κινήτρου προσωπικού:

Η έννοια της προσαρμογής σχετίζεται στενά με τα κίνητρα. Τι είναι και γιατί χρειάζεται αυτό το συστατικό της παραγωγικής διαδικασίας;

Προσαρμογή προσωπικού είναι η προσαρμογή ενός νέου υπαλλήλου στην ομάδα και στις νέες συνθήκες εργασίας. Αυτή η διαδικασία είναι πάντα αμοιβαία.

Υπό την έννοια της ορθολογικής χρήσης, η προσαρμογή και το κίνητρο του προσωπικού γίνονται αμοιβαία επωφελείς και συμπληρωματικές διαδικασίες.

Διαβάστε για τους τύπους κινήτρων του προσωπικού σε ξεχωριστή δημοσίευση στον ιστότοπό μας.

2. Τι καθήκοντα επιλύει το κίνητρο του προσωπικού - 5 κύρια καθήκοντα

Το σύγχρονο σύστημα κινήτρων επιλύει πολλά ζητήματα. Αυτό που είναι πιο σημαντικό δεν είναι ξεχωριστά, αλλά στην αλληλεπίδρασή τους μεταξύ τους.

Ας ασχοληθούμε με τα πιο σημαντικά καθήκοντα.

Στόχος 1. Διατήρηση προσωπικού υψηλής ειδίκευσης

Η παρουσία ειδικών υψηλού επιπέδου στο προσωπικό είναι ένας από τους κύριους όρους για την επιτυχία της επιχείρησης.

Φυσικά, υπάρχουν νέοι επαγγελματίες που είναι ενθουσιώδεις και γρήγορα μπαίνουν σε ηγέτες. Αλλά, πρώτον, δεν υπάρχουν τόσα πολλά. Και δεύτερον, καλή εμπειρία δεν μπορεί να αντικατασταθεί από οποιαδήποτε θετική στάση. Είναι συχνά κρίσιμο.

Στόχος 2. Τόνωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας του προσωπικού

Προκειμένου να μην είναι το αφεντικό που αυξάνει την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα των υπαλλήλων του μέσω της ακούραστης επίβλεψης και ελέγχου, δεν θα ήταν καλύτερο να γίνουμε ικανός ηγέτης, του οποίου οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται άμεσα για ένα υψηλό επίπεδο εκτέλεσης των καθηκόντων τους;

Το κίνητρο ως παράγοντας αύξησης της αποδοτικότητας της εργασίας θα σας βοηθήσει με αυτό. Και σε περιόδους κρίσης, αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό.

Μπορείτε να διαβάσετε σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι παρακινούνται στο άρθρο "Μέθοδοι κινήτρου προσωπικού".

Στόχος 3. Προσέλκυση νέων υπαλλήλων στον οργανισμό

Φυσικά, εδώ δεν μιλάμε μόνο για την πρόσληψη προσωπικού, αλλά για την ένταξη νέων ειδικευμένων ειδικών στην ομάδα σας. Αυτό θα πετύχει εάν έχουν άμεσο ενδιαφέρον να έρθουν να εργαστούν στην ομάδα σας και όχι σε κάποιο άλλο.

Για να το κάνετε αυτό, το σύστημα κινήτρων σας πρέπει να είναι όχι μόνο αποτελεσματικό, αλλά και μοναδικό. Και, το οποίο είναι σημαντικό, είναι ανταγωνιστικό, δηλαδή, πιο συμφέρουσα σε σύγκριση με τις μεθόδους που χρησιμοποιούν άλλες εταιρείες.

Εργασία 4. Δημιουργία μιας αποτελεσματικής ομάδας

Οποιοσδήποτε διευθυντής που εργάζεται επαγγελματικά θα συμφωνήσει ότι δεν αρκεί να έχουμε ειδικούς υψηλού επιπέδου στο προσωπικό. Είναι επίσης απαραίτητο να επιτευχθεί από αυτό το κράτος μια καλά συντονισμένη και αποτελεσματική ομάδα ομοίων ανθρώπων.

Επομένως, η δημιουργία μιας τέτοιας ομάδας είναι ένα από τα υποχρεωτικά καθήκοντα που πρέπει να επιλυθούν με κινητήριες δραστηριότητες.

Στόχος 5. Αύξηση της κερδοφορίας των επιχειρήσεων

Τελικά, το επαγγελματικό κίνητρο του προσωπικού στοχεύει στην αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης. Όλα τα προηγούμενα εξαρτώνται από αυτήν την κύρια εργασία. Για αυτό, ξεκινά ολόκληρη η διαδικασία.

Συμφωνώ, δεν έχει νόημα να δημιουργήσουμε μια υπερ-ομάδα ειδικών υψηλού επιπέδου, εάν το επίπεδο του εισοδήματος της εταιρείας παραμένει το ίδιο ή, ακόμη χειρότερα, μειώνεται. Αλλά πώς να κάνουμε αυτή τη διαδικασία ομαλή και αποτελεσματική, θα εξετάσουμε στις ακόλουθες ενότητες της έκδοσής μας.

3. Πώς να αναπτύξετε ένα σύστημα κινήτρων προσωπικού - βήμα προς βήμα οδηγίες

Το αντικείμενο της προσοχής μας θα είναι η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού σε έναν μεγάλο οργανισμό. Είναι πιο εύκολο να το κάνετε αυτό σε μικρές επιχειρήσεις, αλλά σε μεγάλα ιδρύματα είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσετε πολύπλοκα συστήματα. Δηλαδή, να χρησιμοποιούν διαφορετικές αρχές και μεθόδους.

Ας εξετάσουμε λοιπόν τον μηχανισμό του συστήματος κινήτρων.

Βήμα 1. Ενημερώνουμε τους υπαλλήλους για τις προγραμματισμένες δραστηριότητες

Αυτό το προπαρασκευαστικό στάδιο είναι απαραίτητο για τους υπαλλήλους να γνωρίζουν την κατάσταση στην επιχείρηση. Εάν ο οργανισμός είναι μικρός ή μεσαίου μεγέθους, η ανακοίνωση γίνεται σε γενική συνέλευση όπου είναι παρόν όλο το προσωπικό.

Σε μεγάλα ιδρύματα, αυτή η ευθύνη φέρει ο διευθυντής (ή ο διευθυντής) του προσωπικού. Μπορείτε να γράψετε μια επιστολή εκ μέρους του Διευθύνοντος Συμβούλου στην κατώτερη διεύθυνση. Αυτό θα διευκολύνει την αναφορά της θέσης των επερχόμενων εκδηλώσεων.

Διαβάστε για τις μεθόδους παρακίνησης στην ομάδα στο άρθρο "Κίνητρα προσωπικού στην οργάνωση".

Βήμα 2. Μελετάμε λεπτομερώς το προσωπικό της εταιρείας

Για να περιγράψουμε τη δομή της επιχείρησης, στην οποία θα οριστούν όλες οι κατηγορίες εργαζομένων, είναι απαραίτητο να μελετηθούν λεπτομερώς τα δεδομένα σχετικά με τα χαρακτηριστικά διαφορετικών κατευθύνσεων.

Ομάδες στις οποίες η συλλογική διαιρείται υπό όρους:

• ανάλογα με την ηλικία
• ανά επίπεδο εκπαίδευσης ·
• από την αρχαιότητα και την εμπειρία?
• με εξειδίκευση, κ.λπ.

Επιπλέον, υπάρχουν τμήματα που λειτουργούν για το αποτέλεσμα και εκείνα των οποίων η εργασία στοχεύει στην υποστήριξη καθημερινών δραστηριοτήτων.

Όλα αυτά τα δεδομένα διαμορφώνονται σε μια έκθεση, η οποία υποβάλλεται για μελέτη στον γενικό διευθυντή.

Βήμα 3. Μελετάμε το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων σε ανταγωνιστικές εταιρείες

Η κατανόηση της εμπειρίας κάποιου άλλου είναι πολύ χρήσιμη. Επιπλέον, μπορεί να αναδιαμορφωθεί και να προσαρμοστεί στη δομή της επιχείρησής σας, εξαιρουμένων των ανεπιτυχών και προφανώς αναποτελεσματικών στοιχείων.

Ζητήστε από το προσωπικό σας ή το τμήμα μάρκετινγκ να μάθει το σύστημα μισθών και μπόνους άλλων εταιρειών που κάνουν παρόμοια δουλειά. Μετά την ανάλυση αυτών των δεδομένων, εντοπίζονται κίνητρα που θα αφορούν τα άτομα του οργανισμού σας.

Βήμα 4. Διεξαγωγή έρευνας των εργαζομένων

Ο σκοπός μιας τέτοιας έρευνας είναι να προσδιορίσει τα ενδιαφέροντα και τις προτεραιότητες των εργαζομένων. Με βάση αυτά τα δεδομένα, πρέπει να προσδιορίσετε τα κίνητρα και τις μεθόδους παρακίνησης στην ομάδα.

Κατά κανόνα, ένα ερωτηματολόγιο χρησιμοποιείται για μια έρευνα. Καλύτερα ανώνυμα. Η πρακτική δείχνει ότι οι ανώνυμες δημοσκοπήσεις παρέχουν πιο αντικειμενικές πληροφορίες. Τα ερωτηματολόγια απλώς παραδίδονται στους υπαλλήλους και μετά από λίγο συλλέγονται (1-2 ώρες αρκούν για συμπλήρωση).

Για πιο λεπτομερή δεδομένα, αναπτύξτε ξεχωριστά ερωτηματολόγια για κάθε τμήμα της εταιρείας.

Βήμα 5. Ενημερώνουμε το προσωπικό για το εφαρμοζόμενο σύστημα κινήτρων

Όταν ολοκληρωθεί η έρευνα και αναπτυχθεί το σύστημα κινήτρων, ενημερώστε την ομάδα για τις επερχόμενες εκδηλώσεις. Πείτε μας για το σύστημα κινήτρων, το εκτιμώμενο χρονικό πλαίσιο και τον κύριο στόχο που θέλετε να επιτύχετε.

Πρώτον, μια τέτοια προσέγγιση θα δείξει τη σοβαρότητα των προθέσεων της ηγεσίας.

Δεύτερον, κάθε εργαζόμενος θα έχει πλήρεις πληροφορίες και θα βλέπει τα οφέλη από τη συμμετοχή του στο πρόγραμμα.

Ανακοινώστε στους υπαλλήλους ότι οι κινητήριες δραστηριότητες είναι εξίσου σημαντικές για κάθε μέλος της ομάδας και για ολόκληρο το ίδρυμα στο σύνολό του.

Παράδειγμα

Σε μια εταιρεία που πουλούσε οικιακές συσκευές, αποφασίστηκε να εισαχθεί ένα σύστημα κινήτρων. Ωστόσο, η διοίκηση δεν θεώρησε απαραίτητο να ενημερώσει το προσωπικό για τους στόχους και τη στρατηγική της εταιρείας στην αγορά υπηρεσιών.

Ως αποτέλεσμα, οι πιο σημαντικές παραγγελίες του σκηνοθέτη δεν ήταν σαφείς στους υπαλλήλους και έθεσαν πολλά ερωτήματα. Επιπλέον, η κατάσταση εντός του οργανισμού έχει γίνει πιο περίπλοκη και η εμπιστοσύνη των εργαζομένων στη διαχείριση έχει χαθεί.

Στη δημοσίευση "Μη υλικό κίνητρο του προσωπικού" διαβάστε για καταστάσεις όπου υπάρχει ανάγκη για πρόσθετες δραστηριότητες κινητοποίησης.

4. Βοήθεια στην ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού - μια επισκόπηση των εταιρειών TOP-3 για την παροχή υπηρεσιών

Δεν είναι τόσο εύκολο να αναπτυχθεί ένα σύστημα κινήτρων για μια μεγάλη επιχείρηση. Για να βοηθήσετε τους διευθυντές να εργαστούν ιδρύματα που δημιουργούν έργα που είναι ατομικά για κάθε οργανισμό.

Πολλές εταιρείες προσφέρουν μια λύση στο πρόβλημα. Επιλέξαμε το μεγαλύτερο και πιο διάσημο.

1) Πρόγραμμα MAS

Ένα καλά καθορισμένο σύστημα θα βοηθήσει να γίνει το έργο τόσο ολόκληρης της επιχείρησης ως συνόλου όσο και κάθε εργαζόμενου όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική. Με το MAS Project, οι εργαζόμενοι θα μάθουν πώς να διαχειρίζονται τα καθήκοντά τους, να κατανοούν τους δικούς τους τομείς ευθύνης, να καταρτίζουν ένα πρόγραμμα εργασίας για την ημέρα και να σχεδιάζουν την ώρα τους.

Στους διευθυντές προσφέρεται μια λογική έκθεση σχετικά με την εφαρμογή των καθηκόντων για τον προγραμματισμό συναντήσεων και συναντήσεων, ένα αποτελεσματικό σύστημα για τον καθορισμό ατομικών και γενικών καθηκόντων, τον υπολογισμό των αμοιβών των εργαζομένων σχετικά με την αποτελεσματικότητά του και πολλά άλλα. Προκειμένου το σύστημα να προσαρμοστεί στην επιχείρησή σας, είναι επιθυμητό να παρέχετε μια περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, του υπάρχοντος συστήματος ελέγχου, της δομής και των στόχων της εταιρείας.

Ένα από τα μεγαλύτερα σχολεία επιχειρήσεων στη Ρωσική Ομοσπονδία εκπαιδεύει υπαλλήλους κορυφαίων εταιρειών στη Ρωσία και ακόμη και στις ξένες αγορές. Επαγγελματικοί προπονητές και επαγγελματίες ασχολούνται με την εκπαίδευση, ενωμένοι σε μια ισχυρή και καλά συντονισμένη ομάδα.

Εδώ θα λάβετε όχι μόνο ένα διεθνές δίπλωμα, αλλά και μια σταθερή αποσκευή πρακτικών γνώσεων και δεξιοτήτων που θα βρείτε εφαρμογή σε οποιαδήποτε επιχείρηση. Η κατάρτιση προσωπικού και τα κίνητρα είναι ένας από τους κύριους τομείς εστίασης για τους ειδικούς της σχολής επιχειρήσεων.

Η εταιρεία διοργανώνει τακτικά τοπικές εκδηλώσεις στις οποίες μπορείτε επίσης να λάβετε μέρος.

Το Moscow Business School άνοιξε γραφεία αντιπροσωπείας στο Βιετνάμ και σε πολλές χώρες της ΚΑΚ. Όμως η γεωγραφία του δικτύου της εταιρείας δεν περιορίζεται σε αυτό: η εταιρεία αναπτύσσει συνεχώς νέες περιοχές.

3) Volgasoft

Η διαπεριφερειακή εταιρεία συμβούλων λειτουργεί από το 1999. Η συσσωρευμένη εμπειρία επιτρέπει στους ειδικούς να λύσουν ακόμη και τα πιο μη τυποποιημένα ζητήματα και να εφαρμόσουν τεχνικές για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας οποιασδήποτε επιχείρησης.

Η εταιρεία βασίζεται στο έργο της σε 2 βασικές αρχές:

• συνέπεια στην επίλυση προβλημάτων ·
• επιτυγχάνοντας ένα αποτέλεσμα σε κάθε στάδιο της διαδικασίας.

Το σύστημα κινήτρων για την εταιρεία σας θα αναπτυχθεί σε μόλις 5 ημέρες. Η μεθοδολογία που χρησιμοποιείται στο Volgasoft εξαλείφει τις παγίδες και τα κοινά λάθη και αναλαμβάνει τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους διδασκαλίας.

Η μεθοδολογία κινήτρων περιλαμβάνει την επίλυση πρακτικών προβλημάτων, βίντεο και πολλά άλλα. Το ελάχιστο των θεωριών είναι το μέγιστο της πρακτικής.

5. Πώς να διαχειριστείτε τα κίνητρα του προσωπικού - 5 κύρια στάδια

Η οργανωμένη διαδικασία πρέπει να παρακολουθείται και να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με τη σκοπιμότητά της. Το κίνητρο των εργαζομένων δεν αποτελεί εξαίρεση. Επιπλέον, κατά τη διάρκεια των εκδηλώσεων γίνεται σαφές ότι το πρόγραμμα πρέπει να προσαρμοστεί.

Επομένως, η διαχείριση των δραστηριοτήτων παρακίνησης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της όλης διαδικασίας.

Στάδιο 1. Καθορισμός ποιοτικών στόχων

Αυτή είναι η αρχή ολόκληρου του συστήματος διαχείρισης κινήτρων στην ομάδα.

Ο αλγόριθμος για αυτό το στάδιο μοιάζει με αυτόν:

1. Το πρώτο βήμα είναι να προσδιορίσετε τους γενικούς στόχους της επιχείρησης.
2. Στη συνέχεια, οι στόχοι τίθενται για κάθε τμήμα και τμήμα.
3. Μετά από αυτό, υπογράφονται προσωπικοί στόχοι για κάθε εργαζόμενο.

Θέστε σαφείς στόχους και αποφύγετε ασαφή γλώσσα.

Η ειδικότητα σε όλα είναι η πρώτη προϋπόθεση για την επιτυχία.

Στάδιο 2. Αξιολόγηση του επιπέδου κινήτρου του προσωπικού

Ανάλογα με το επίπεδο της διαδικασίας υπό αμφισβήτηση, εφαρμόζονται ουσιαστικές ή διαδικαστικές θεωρίες κινήτρου. Στην πρώτη ενότητα του άρθρου μας, τα έχουμε ήδη περιγράψει.

Η αξιολόγηση του επιπέδου κινήτρου αποκαλύπτει αδυναμίες στη διαχείριση του προσωπικού της επιχείρησης, καθώς και τους παράγοντες που την επηρέασαν.

Στάδιο 3. Καθορισμός στόχων για κίνητρα προσωπικού

Εδώ, καθορίζονται οι γενικοί στόχοι ολόκληρης της διαδικασίας και περιγράφονται λεπτομερώς οι τοπικές εργασίες για διάφορα επίπεδα εργατικών εργασιών. Όπως και με τον καθορισμό ποιοτικών στόχων, αυτοί ορίζονται για κάθε τμήμα και μέλος της ομάδας.

Είναι επίσης σημαντικό οι στόχοι του κινήτρου να μην ορίζονται μεμονωμένα, αλλά να είναι συνεπείς με τους στόχους στον τομέα της ποιότητας.

Στη δημοσίευση «Προσωπικό κίνητρο και κίνητρο» θα βρείτε πρακτικές συμβουλές σχετικά με τον τρόπο πρόληψης της απώλειας των κινήτρων των εργαζομένων.

Στάδιο 4. Ανάπτυξη και εφαρμογή μεθόδων κινήτρου

Το αναλυτικό μέρος της διαδικασίας έχει ολοκληρωθεί - οι στόχοι του κινήτρου και της ποιότητας έχουν καθοριστεί, το επίπεδο κινήτρου έχει αξιολογηθεί. Τώρα είναι απαραίτητο να κάνουμε το κύριο πράγμα - να αναπτύξουμε ένα σύστημα που θα είναι πιο αποτελεσματικό σε μια συγκεκριμένη ομάδα.

Η στρατηγική πρέπει να αποτελείται από διαφορετικές μεθόδους παρακίνησης, καθώς σε διαφορετικά επίπεδα της διαδικασίας το διαφορετικούς στόχους... Επιπλέον, οι μέθοδοι πρέπει να αλλάξουν ανάλογα με τα στάδια του έργου.

Στάδιο 5. Αξιολόγηση επίτευξης στόχων

Η ανάλυση του επιπέδου των κινήτρων απαιτεί περιοδικά επανεκτίμηση. Τι κάνει? Θα λάβετε ένα σημαντικό στοιχείο οποιασδήποτε διαδικασίας - σχόλια.

Θα έχετε την ευκαιρία να αξιολογήσετε την καταλληλότητα των εφαρμοζόμενων μεθόδων κινήτρου και να διορθώσετε το πρόγραμμα εγκαίρως. Πραγματοποιούνται αλλαγές τόσο στους στόχους όσο και στις μεθόδους παρακίνησης, και στον τομέα της ποιότητας.

Με βάση την εκτίμηση καθορίζεται πόσο καλά επιλέχθηκε η μέθοδος και πόσο αποτελεσματική είναι στην ομάδα σας.

Για πληροφορίες σχετικά με τα λάθη που μπορούν να προβλεφθούν εκ των προτέρων και, επομένως, για να τα αποφύγετε, διαβάστε την αντίστοιχη ενότητα του άρθρου "Κίνητρα των εργαζομένων".

Ολοκληρώνουμε το θέμα με μια φόρμουλα κινήτρων προσωπικού από τον καλύτερο Ρώσο προπονητή επιχειρήσεων.

6. Συμπέρασμα

Ας συνοψίσουμε λοιπόν.

Το κίνητρο προσωπικού είναι ένα σύνολο εσωτερικών μέτρων που στοχεύουν στην αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης στο σύνολό της και της παραγωγικότητας κάθε μέλους της ομάδας ξεχωριστά.

Εάν θέλετε να αξιοποιήσετε στο έπακρο τη διαδικασία, τότε το σύστημα κινήτρων προσωπικού πρέπει να αναπτυχθεί ξεχωριστά για τον οργανισμό σας, λαμβάνοντας υπόψη όλους τους παράγοντες.

Ερώτηση προς τον αναγνώστη

Κατά τη γνώμη σας, θα δικαιολογηθεί το σύστημα κινήτρων, που δανείστηκε χωρίς αλλαγές από μια επιτυχημένη εταιρεία;

Αγαπητοί φίλοι και φίλες! Ευχόμαστε την επιτυχία και την ευημερία της επιχείρησής σας, ανεξάρτητα από το μέγεθός της. Εφαρμόστε τις γνώσεις που αποκτήθηκαν στην πράξη και μοιραστείτε το αποτέλεσμα στα σχόλια. Μην ξεχάσετε να αξιολογήσετε το άρθρο και να το αρέσει στα κοινωνικά δίκτυα!

Το κίνητρο προσωπικού είναι ένα αποτελεσματικό σύστημα μεθόδων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Έννοια και ουσία του όρου

Το κίνητρο του pesonal περιλαμβάνει ένα σύνολο κινήτρων που καθορίζουν τη συμπεριφορά ενός συγκεκριμένου ατόμου. Κατά συνέπεια, αυτό είναι ένα ορισμένο σύνολο ενεργειών εκ μέρους του διευθυντή, με στόχο τη βελτίωση της ικανότητας εργασίας των εργαζομένων, καθώς και τρόπους προσέλκυσης και διατήρησης ειδικευμένων και ταλαντούχων ειδικών.

Κάθε εργοδότης καθορίζει ανεξάρτητα τις μεθόδους που ενθαρρύνουν ολόκληρη την ομάδα να είναι ενεργή προκειμένου να καλύψουν τις δικές τους ανάγκες και να επιτύχουν την κοινή εργασία.

Ένας κινητήριος υπάλληλος απολαμβάνει τη δουλειά στην οποία συνδέεται με την ψυχή και το σώμα, και βιώνει χαρά. Αυτό δεν μπορεί να επιτευχθεί με τη βία. Η αναγνώριση των επιτευγμάτων και η ενθάρρυνση των εργαζομένων είναι μια δύσκολη διαδικασία που απαιτεί να ληφθεί υπόψη η ποσότητα και η ποιότητα της εργασίας, καθώς και όλες οι περιστάσεις της εμφάνισης και της ανάπτυξης κινήτρων συμπεριφοράς. Επομένως, είναι εξαιρετικά σημαντικό για έναν ηγέτη να επιλέξει το σωστό σύστημα κινήτρων σε σχέση με τους υφισταμένους, και καθένας απαιτεί μια ειδική προσέγγιση.

Σύστημα κινήτρων προσωπικού: έννοια, ανάπτυξη

Αυτό είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων που στοχεύουν στις εσωτερικές αξίες και τις ανάγκες των υφισταμένων, ενθαρρύνοντας όχι μόνο την εργασία γενικά, αλλά κυρίως την επιμέλεια, την πρωτοβουλία και την επιθυμία να εργαστούν. Και επίσης να επιτύχουν τους καθορισμένους στόχους στις δραστηριότητές τους, στην αυτο-βελτίωση επαγγελματικό επίπεδοκαι βελτίωση της συνολικής αποτελεσματικότητας της επιχείρησης.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού αποτελείται από δύο στοιχεία.

Σύστημα αποζημίωσης

Περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

1. Πληρωμή για εργασία.
2. Παροχές αναπηρίας.
3. Ασφάλιση εργαζομένων.
4. Πληρωμή υπερωριών.
5. Αποζημίωση απώλειας χώρου.
6. Πληρωμή ισοδύναμη με τα εισπραχθέντα έσοδα.

Ας εξετάσουμε ένα άλλο στοιχείο.

Σύστημα μη αποζημίωσης

Περιλαμβάνει τις ακόλουθες μεθόδους:

1. Βελτίωση της νοητικής κατάστασης και της διάθεσης του πνεύματος, διάφορα σύμπλοκα προγραμμάτων για προχωρημένη εκπαίδευση, νοημοσύνη, διάγνωση, αυτο-βελτίωση.
2. Δραστηριότητες που στοχεύουν στην αύξηση της αυτοεκτίμησης και της αυτοεκτίμησης, ικανοποίηση από τη δουλειά τους.
3. Συντονισμός και ενθάρρυνση της ομάδας μέσω συνεταιρισμών.
4. Καθορισμός στόχων και στόχων.
5. Έλεγχος της εφαρμογής τους.
6. Προσφέρετε να λάβετε ηγετική θέση.

Αυτές οι μέθοδοι δεν περιλαμβάνουν πληρωμές.

Βήματα για την εφαρμογή ενός συστήματος κινήτρων στην εταιρεία

1. Καθορισμός στόχων και στόχων, καθορισμός μιας σαφούς αποστολής της επιχείρησης.
2. Οργάνωση ομάδας εργασίας.
3. Εργαστείτε σε ένα σχέδιο για την εφαρμογή ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού.
4. Η έγκρισή του.
5. Ανάπτυξη προγραμμάτων ανταμοιβής για την επίτευξη καθορισμένων στόχων.
6. Δημιουργία των παραπάνω συστημάτων κινήτρων προσωπικού.
7. Προετοιμασία τεκμηρίωσης.
8. Εφαρμογή κινητήριων δραστηριοτήτων και απαραίτητες προσαρμογές.
9. Ανάλυση της εργασίας των υφισταμένων της επιχείρησης.

Είναι απαραίτητο να εισαχθεί αυτό το σύστημα σταδιακά έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην φοβούνται τις επερχόμενες αλλαγές, αλλά μπορούν να συνηθίσουν, να βρουν θετικές πτυχές και να αυξήσουν την αποδοτικότητα της εργασίας.

Τύποι κινήτρων προσωπικού

Υλικό. Παρέχει αμοιβή σε νομισματικούς όρους, στην ποιότητα των υπηρεσιών και των υλικών αντικειμένων. Εφαρμόζεται σε έναν υπάλληλο ή ομάδα, σε ολόκληρο τον οργανισμό είναι εξαιρετικά σπάνιο, επειδή θεωρείται αναποτελεσματική μέθοδος.

Αϋλος. Ο υπάλληλος λαμβάνει συναισθηματικά οφέλη, αυτή είναι η εξάλειψη των συμπλεγμάτων, η ηρεμία, η αναγνώριση των αρετών του, κ.λπ. Ισχύει για έναν υπάλληλο και για ολόκληρη την ομάδα, καθώς βοηθά στη διαμόρφωση της στάσης κάθε ατόμου έναντι του οργανισμού.

Το θετικό κίνητρο χαρακτηρίζεται από τη χρήση θετικών κινήτρων.

Τα αρνητικά κίνητρα βασίζονται σε αρνητικά κίνητρα.

Εξωτερικός. Ευνοϊκή ή απογοητευτική επίδραση στο προσωπικό που οδηγεί στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Η ανταμοιβή υποτίθεται ότι είναι καλή ή τιμωρία.

Εσωτερικός. Υποθέτει ανεξάρτητη ανάπτυξη κίνητρο των εργαζομένων. Η εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων τους φέρνει ηθική ικανοποίηση. Αλλά ταυτόχρονα, το προσωπικό μπορεί να παραμείνει σε αναζήτηση παροχών. Οι εξωτερικοί μοχλοί κινητοποίησης με εσωτερικά κίνητρα δεν αρκούν για να επιτευχθεί το επιθυμητό όφελος.

Το εξωτερικό κίνητρο του προσωπικού έχει σχεδιαστεί για την ανάπτυξη και ενεργοποίηση εσωτερικών κινήτρων. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με συνεχή αξιολόγηση των μεθόδων που χρησιμοποιούνται, καθώς και με τη βοήθεια ειδικών μεθόδων.

Κίνητρα και κίνητρα για το προσωπικό: ποια είναι η διαφορά τους

Το κίνητρο εργασίας είναι ένα κίνητρο για έναν εργαζόμενο να αποδίδει αποτελεσματικά. Και η διέγερση είναι μια εξωτερική επιρροή σε έναν ειδικό για να τον κάνει να δουλεύει ακόμα καλύτερα, για να αυξήσει την παραγωγικότητά του.

Παραδείγματα κινήτρων προσωπικού

Τα παραδείγματα περιλαμβάνουν τις ακόλουθες ενέργειες διαχείρισης:

1. Οι έξι υπάλληλοι με την καλύτερη απόδοση για την εργασία που πραγματοποιήθηκε το τρίμηνο θα λάβουν μπόνους διπλού μισθού.
2. Η φωτογραφία του καλύτερου υπαλλήλου θα αναρτηθεί στο συμβούλιο τιμής της εταιρείας.
3. Ο μισθός συμπληρώνεται με αύξηση 2% από τις προσωπικές πωλήσεις.

Τώρα ας αρχίσουμε να βλέπουμε έναν άλλο όρο.

Παραδείγματα κινήτρων

Μια εντελώς διαφορετική προσέγγιση έχει ήδη σημειωθεί εδώ. Για παράδειγμα:

1. Όσοι δεν πληρούν το σχέδιο εφαρμογής αυτόν τον μήνα θα στερηθούν το μπόνους.
2. Δεν θα φύγετε από το χώρο εργασίας σας μέχρι να κλείσετε την ετήσια έκθεση.
3. Όποιος δεν του αρέσει οι συνθήκες εργασίας μπορεί να βάλει μια επιστολή παραίτησης στο τραπέζι, δεν υπάρχουν αναντικατάστατα άτομα.

Τα παραδείγματα δείχνουν ότι το κίνητρο και το κίνητρο του προσωπικού είναι σαν λαϊκή μέθοδος "Καρότο και ραβδί". Αυτό σημαίνει ότι το κίνητρο ξυπνά την εσωτερική επιθυμία του υπαλλήλου να εργαστεί και η διέγερση τον κάνει να λειτουργεί αν δεν υπάρχει τέτοια επιθυμία.

Ωστόσο, η εστίαση στα κίνητρα δεν αξίζει τον κόπο, γιατί για αυτόν ακριβώς τον λόγο οι περισσότεροι άνθρωποι μισούν τη δουλειά τους και αναγκάζονται να μείνουν λόγω της απελπισίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μπορεί να εφαρμοστεί εάν ο υφιστάμενος αντιμετωπίζει άσχημα τις άμεσες ευθύνες του.

Συχνά οι εργοδότες χρησιμοποιούν κίνητρα επειδή είναι οικονομικά αποδοτικό και απλούστερο. Όμως οι εργαζόμενοι από αυτή τη μέθοδο φτάνουν σε κατάσταση άγχους. Η συνέπεια αυτού είναι η χαμηλή ικανότητα εργασίας και οι συχνές απολύσεις, γεγονός που οδηγεί σε εναλλαγή προσωπικού, το οποίο είναι ένα μεγάλο μειονέκτημα για την εταιρεία.

Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να συνδυάσετε αυτές τις μεθόδους, αλλά να εστιάσετε στο κίνητρο. Τότε ο διευθυντής θα είναι σε θέση να δημιουργήσει μια αποτελεσματικά καλά συντονισμένη ομάδα, της οποίας οι εργαζόμενοι θα παλεύουν σε συνθήκες υγιούς ανταγωνισμού.

Οι κύριες ομάδες μεθόδων κινήτρων

Οι μέθοδοι κινήτρου προσωπικού χωρίζονται σε δύο ομάδες. Το:

1. Υλικό κίνητρο (χρηματική ανταμοιβή).
2. Μη υλικό κίνητρο του προσωπικού.

Για να αποφευχθεί το πρόβλημα της απόλυσης ειδικευμένου προσωπικού, το κίνητρο της εργασίας του προσωπικού θα πρέπει να περιλαμβάνει διαφορετικές μεθόδους και άυλες.

Σε κάθε ομάδα, μπορείτε να εξετάσετε κυρίως σημαντικές μεθόδους κινήτρου προσωπικού:

Άυλο κίνητρο

Περιλαμβάνει ένα ευρύτερο φάσμα μεθόδων:

1. Σταδιοδρομία. Ένας υπάλληλος προσπαθεί να εργαστεί καλύτερα από τους άλλους για να πάρει την επιθυμητή προαγωγή στη θέση, και αυτό είναι μια αύξηση στις αμοιβές και σε άλλη κατάσταση.
2. Καλή ομαδική ατμόσφαιρα. Μια στενή ομάδα είναι ένα επιπλέον κίνητρο για αποτελεσματική παραγωγικότητα της εργασίας.
3. Η απασχόληση και ένα πλήρες κοινωνικό πακέτο, σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία, είναι μια σημαντική πτυχή στην εύρεση εργασίας, και όταν την παίρνει, είναι ένα καλό κίνητρο.
4. Διοργάνωση πολιτιστικών και αθλητικών εκδηλώσεων. Συνήθως, κοινό χόμπι ολόκληρη η ομάδα συμβάλλει στην ενότητα και ένα καλό μικροκλίμα εργασίας και παρέχει επίσης μια εξαιρετική ευκαιρία για ποιοτική ξεκούραση και χαλάρωση.
5. Το κύρος της επιχείρησης. Η εργασία σε μια εταιρεία της οποίας το όνομα είναι στα χείλη όλων θα χρησιμεύσει επίσης ως κίνητρο για παραγωγική συνεργασία.
6. Η δυνατότητα εκπαίδευσης εις βάρος της επιχείρησης. Αυτή είναι μια μεγάλη ευκαιρία να βελτιώσετε το επίπεδο δεξιοτήτων σας.
7. Λέξη έγκρισης από τον διευθυντή. Ο έπαινος ενός διευθυντή είναι ακριβός. Οι εταιρείες εξακολουθούν να χρησιμοποιούν πραγματικούς πίνακες τιμής και εικονικούς σε επίσημους ιστότοπους για το σκοπό αυτό.

Έντυπα κινήτρων προσωπικού

Αυτά περιλαμβάνουν:

1. Μισθός.
2. Το σύστημα παροχών εντός της επιχείρησης: μπόνους, πρόσθετες πληρωμές για αρχαιότητα, έξοδα ταξιδιού από και προς την εργασία, ασφάλιση υγείας και ούτω καθεξής.
3. Ηθική ενθάρρυνση των υφισταμένων.
4. Αύξηση των προσόντων των εργαζομένων και αύξηση της σταδιοδρομίας.
5. Ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ συναδέλφων, εξάλειψη ψυχολογικών και διοικητικών εμποδίων.

Το κίνητρο του προσωπικού είναι πολύ σημαντική πτυχή για κάθε διευθυντή που ενδιαφέρεται να διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι εργάζονται με τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα. Και αυτοί, με τη σειρά τους, έχουν διαφορετικούς στόχους και οράματα εργασίας στην εταιρεία: το ένα ενδιαφέρεται μόνο για τα χρήματα, το άλλο ενδιαφέρεται για μια καριέρα, το τρίτο σε διαφορετική πτυχή. Και ο διευθυντής διερευνά το μυαλό του για το πώς να ξυπνήσει το ενδιαφέρον των υπαλλήλων.

Ωστόσο, κατά κανόνα, δεν έχουν όλοι οι επιχειρηματίες και οι διαχειριστές εμπειρία στην εφαρμογή του συστήματος που περιγράφεται παραπάνω. Επομένως, η εξεύρεση κατάλληλων τρόπων αποτελεσματικού κινήτρου διαρκεί πολύ χρόνο και πραγματοποιείται μέσω δοκιμών και σφαλμάτων.

Και το ικανό και υψηλά καταρτισμένο προσωπικό είναι η μισή επιτυχία οποιουδήποτε οργανισμού. Συχνά συμβαίνει ότι ένας νέος ειδικός τους πρώτους δύο μήνες προσπαθεί και καίει με μεγάλη επιθυμία να εργαστεί, αν και έχει λίγη εμπειρία και γνώση. Και αφού τα κατέχει και πέρασε τη δοκιμαστική περίοδο, γίνεται τεμπέλης και λιγότερο ενεργός.

Αυτό υποδηλώνει ότι μια κανονικότητα είναι εγγενής σε οποιοδήποτε προσωπικό - μια περιοδική μείωση των κινήτρων και, κατά συνέπεια, μια μείωση της αποτελεσματικότητας της εργατικής εργασίας. Οι διευθυντές που χρησιμοποιούν όπλα όπως η διαχείριση κινήτρων προσωπικού όχι μόνο μπορούν να παρατηρήσουν το ξεθώριασμα του ενδιαφέροντος των υφισταμένων για εργασία εγκαίρως, αλλά και να αντιδράσουν με αστραπή και να λάβουν τα κατάλληλα μέτρα.

Κάθε άτομο χρειάζεται μια ατομική προσέγγιση, πρέπει να γνωρίζετε σε ποιον ψυχοτύπο ανήκει. Και τα κοινωνικά θα βοηθήσουν να το κατανοήσουμε αυτό - την έννοια των τύπων προσωπικότητας και των σχέσεων μεταξύ τους.

Αυτή η επιστήμη σας επιτρέπει να μάθετε πώς σκέφτεται ένα άτομο, πώς αντιλαμβάνεται τις πληροφορίες και πώς θα ενεργήσει σε μια δεδομένη κατάσταση. Βοηθά στον προσδιορισμό της συμβατότητας των ατόμων σε μια ομάδα. Και ταυτόχρονα και πιο ικανά να μελετήσουμε ένα ζήτημα όπως το κίνητρο του προσωπικού.

Κοινωνική

Το Socionics έχει ένα σαφές χαρακτηριστικό όλων των τύπων νοημοσύνης και περιγράφει επίσης τα πιθανά μοντέλα συμπεριφοράς αυτών των τύπων σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον και τα χωρίζει σε τέσσερις ομάδες (κύρια κίνητρα):

1. Prestige (ισχύς, κατάσταση). Οι άνθρωποι από αυτήν την ομάδα προσπαθούν να μεγαλώσουν τη σταδιοδρομία και να αναγνωριστούν από άλλους. Αυτό είναι δικό τους ο κύριος στόχος... Εάν ο διευθυντής δεν σκοπεύει να προωθήσει τους υπαλλήλους κάθετα, μπορεί να μεταφερθεί σε μια σχετική, πιο ενδιαφέρουσα θέση, οπότε το άτομο θα λάβει ηθική ικανοποίηση από την εκτίμηση της σημασίας του στην εταιρεία.
2. Μοναδικότητα (αναγνώριση αξιών, συναρπαστική δραστηριότητα). Οι άνθρωποι από αυτήν την ομάδα ερεθίσματος δεν μπορούν να αντέξουν τη μονότονη εργασία, είναι ικανοί για περισσότερα. Οι νέες τεχνολογίες και ένα δωρεάν πρόγραμμα είναι το μεγαλύτερο κίνητρο για νέες ιδέες και έργα, ανακαλύψεις ή εφευρέσεις. Βελτιώνουν πρόθυμα τα προσόντα τους και γίνονται αναντικατάστατοι ειδικοί.
3. Ευημερία. Οι άνθρωποι αυτού του τύπου προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις επιθυμίες τους. Η καλύτερη μέθοδος διαχείρισης προσωπικού για αυτούς θα είναι η πεποίθηση ότι τα ενδιαφέροντά τους με την εταιρεία συμπίπτουν εκατό τοις εκατό. Αυτό θα επιβεβαιωθεί με την παροχή όλων των ειδών δάνεια, για παράδειγμα. Τους αρέσει να λαμβάνουν νέες γνώσεις και να τις μοιράζονται πρόθυμα με άλλους. Αυτοί οι ειδικοί κάνουν υπέροχους συμβούλους.
4. Αυτάρκεια (ασφάλεια). Για τα άτομα αυτής της ομάδας, η άνεση στην καθημερινή ζωή και η ευεξία είναι σημαντικά. Μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα και ευκολία στο χώρο εργασίας, συν ένας καλός μισθός και η παροχή ενός πλήρους κοινωνικού πακέτου για αυτούς είναι η καλύτερη μέθοδος διαχείρισης των κινήτρων του προσωπικού.

Εάν ο TIM (τύπος "μεταβολισμού πληροφοριών", κοινωνιοτύπος) προσδιορίζεται σωστά και με ακρίβεια, δεν υπάρχει αμφιβολία σε ποια ομάδα ανήκει ο υπάλληλος, μπορείτε να επιλέξετε τα απαραίτητα κίνητρα που θα λειτουργούν παραγωγικά για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Φυσικά, το γενικό σύστημα κινήτρων για όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού μέσω του πρίσματος της κοινωνικολογίας φαίνεται να είναι αναποτελεσματικό. Τέσσερις είναι ο ελάχιστος αριθμός τρόπων κίνητρα, για μια μεγάλη εταιρεία θα πρέπει να υπάρχουν δεκαέξι (ανάλογα με τον αριθμό των TIM). Και με όλα αυτά, το χρήμα είναι το πιο καθολικό κίνητρο.

Σήμερα η αγορά εργασίας έχει έλλειψη ειδικευμένων ειδικών. Και για την επιτυχή ανάπτυξη της εταιρείας, απαιτείται μια σταθερή αποτελεσματική ομάδα. Όλα τα παραπάνω εργαλεία κινήτρων προσωπικού θα βοηθήσουν τον διευθυντή να ανακαλύψει τους στόχους κάθε υπαλλήλου, να λύσει το πρόβλημα της εναλλαγής προσωπικού. Αυτό θα εξοικονομήσει επίσης πολύτιμο χρόνο και χρήμα για την αναζήτηση και την προσαρμογή νέων ειδικών και θα βοηθήσει επίσης στο σχηματισμό μιας ισχυρής αξιόπιστης ομάδας επαγγελματιών και ομοίων ατόμων.

Κίνητρο προσωπικού - το κλειδί για τη βελτίωση της ποιότητας και των αποτελεσμάτων της εργασίας!

Κίνητρο προσωπικούείναι ένα σύμπλεγμα υλικών και μη υλικών κινήτρων που έχουν σχεδιαστεί για να εξασφαλίζουν υψηλής ποιότητας και παραγωγική εργασία των εργαζομένων, καθώς και έναν τρόπο προσέλκυσης των πιο ταλαντούχων ειδικών στην εταιρεία και τη διατήρησή τους.

Εργασίες που πρέπει να επιλυθούν κατά την εισαγωγή ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού

Διατήρηση παραγωγικών υπαλλήλων ·

Συμμετοχή των εργαζομένων στην εργασία και αποκάλυψη των δυνατοτήτων τους ·

Προσέλκυση των σωστών υπαλλήλων στην εταιρεία.

Τύποι κινήτρων προσωπικού

Υλικό κίνητρο του προσωπικού - μισθός, μπόνους και μπόνους.

Άυλο (μη χρηματικό) κίνητρο προσωπικού - κοινωνικές παροχές, πρόσθετες συντάξεις, ιατρική ασφάλιση, ταξίδια, γεύματα, κινητές επικοινωνίες, κάρτες μπιλιάρδου κ.λπ. Παραδοσιακά αναφέρεται ως μέθοδοι μη υλικών κινήτρων, καθώς ο εργαζόμενος δεν λαμβάνει «πραγματικά» χρήματα στα χέρια του, αν και η εταιρεία ξοδεύει χρήματα σε όλα αυτά.

Πότε είναι απαραίτητο να αναθεωρηθεί το σύστημα κινήτρων προσωπικού;

Η απόδοση των επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες της διαχείρισης.

Ο κύκλος εργασιών ανά εργαζόμενο είναι χαμηλότερος από ό, τι στον κλάδο στο σύνολό του.

Το συνολικό κόστος προσωπικού υπερβαίνει τις βέλτιστες τιμές.

Ο αριθμός του προσωπικού υπερεκτιμάται υπερβολικά.

Χαμηλή αφοσίωση των υπαλλήλων του οργανισμού.

Υψηλός κύκλος εργασιών προσωπικού

Κακή ποιότητα εργασίας.

Οι κύριες μέθοδοι βελτίωσης του κινήτρου του προσωπικού

Εφαρμογή συστήματος διαχείριση από στόχους ως μέθοδος κινήτρου προσωπικού ·

Οικοδόμηση ενός αξιόπιστου συστήματα αξιολόγησης την αποτελεσματικότητα του εργαζομένου και τον καθορισμό του δυναμικού για την ανάπτυξή του

Ανάπτυξη συστήματος μισθών, βαθμολόγηση θέσεων εργασίας

Χρηματοοικονομική μοντελοποίηση και εκχώρηση ποσοστών ανά βαθμό ·

Ανάπτυξη ενός συστήματος μπόνους που συνδέεται με αποτελέσματα βασισμένα σε βασικούς δείκτες απόδοσης ( KPI );

Σχηματισμός του μέρους-μπόνους μέρος των μισθών?

Δημιουργία διαφανών και σαφών διαδρομών σταδιοδρομίας ·

Δημιουργία "χρυσού" αποθεματικό προσωπικού , συμπεριλαμβανομένων σχεδίων για την κατάρτιση υπαλλήλων που περιλαμβάνονται στην ομάδα ταλέντων ·

Εκπαίδευση ηγεσίας σχετικά με το θέμα "Κίνητρο προσωπικού".

Το κίνητρο του προσωπικού ως πρόβλημα

Πολλές ρωσικές εταιρείες ασχολούνται με την ανάπτυξη και την εφαρμογή διαφόρων συστημάτων κινήτρων προσωπικού. Και, ωστόσο, η πολυπλοκότητα του προβλήματος έγκειται στο γεγονός ότι δεν είναι απολύτως σαφές πώς να ενθαρρύνουμε τους ανθρώπους να εργαστούν; Ας εξετάσουμε ένα προς ένα τα κύρια θέματα που σχετίζονται με τα κίνητρα.

Πότε πρέπει να αρχίσετε να αναπτύσσετε και να εφαρμόζετε ένα νέο ή να αλλάζετε το υπάρχον σύστημα κινήτρων προσωπικού;

Είναι απαραίτητο να σκεφτούμε για την επίλυση του προβλήματος των κινήτρων του προσωπικού:

Εάν οι εργαζόμενοι αξιολογούν την εργασία τους ως ασήμαντη για την εταιρεία.

Εάν οι εργαζόμενοι έχουν έντονη δυσαρέσκεια για την αύξηση της σταδιοδρομίας και τους μισθούς.

Αν μιλούν για έλλειψη ανεξαρτησίας στην εργασία.

Εάν υπάρχουν ασαφείς απαιτήσεις από τη διεύθυνση της εταιρείας ή των τμημάτων ·

Εάν η εργασία άλλων υπαλλήλων είναι ανεπαρκής, ως αποτέλεσμα, ένα μεγάλο ποσοστό ανεπίσημων συνομιλιών, κατανάλωσης τσαγιού, διαλείμματος καπνού κ.λπ.

Η ανάπτυξη και η εφαρμογή ενός συστήματος κινήτρων καθίσταται απαραίτητη εάν πολλοί υπάλληλοι παρουσιάζουν συμπτώματα επαγγελματικής «εξάντλησης»: μείωση του ενθουσιασμού και απώλεια ενδιαφέροντος για εργασία, καθώς και αντικατάσταση των επαγγελματικών συμφερόντων με άλλα ενδιαφέροντα που δεν σχετίζονται με την εργασία. Επιπλέον, εάν μια εταιρεία αντιμετωπίζει απότομη αύξηση του κύκλου εργασιών του προσωπικού, τότε πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σκεφτείτε τα κίνητρά της. Είναι απαραίτητο να επικεντρωθούμε σε ένα τέτοιο «ποσοστό κύκλου εργασιών»: από 4-7% σε 12-15% της ανανέωσης της σύνθεσης των εργαζομένων. Σε ορισμένες ρωσικές εταιρείες, ο κύκλος εργασιών κυμαίνεται από 100% έως 250%! Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι εάν προκύψουν πολεμικές ομάδες στην εταιρεία μεταξύ νέων και ώριμων υπαλλήλων, ή γυναικών και ανδρών, τότε το πρόβλημα μπορεί επίσης να είναι ένα αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων.

Τέλος, είναι απαραίτητο να σκεφτούμε διάφορους παράγοντες, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων, εάν ο άτυπος ηγέτης αγωνίζεται ενεργά ενάντια στον ηγέτη.

Μισθός ως κίνητρο

Οι περισσότεροι Ρώσοι ηγέτες πιστεύουν ότι οι μισθοί και οι μισθοί παρακινούν τους ανθρώπους να εργαστούν με επιτυχία. Επομένως, εάν μια εταιρεία δεν μπορεί να πληρώσει πολλά χρήματα, οι άνθρωποι συνήθως δουλεύουν "slipshod", και η διοίκηση ανεβαίνει, δικαιολογώντας αυτήν την κατάσταση με ένα όριο στους οικονομικούς πόρους. Φυσικά, αυτή η στάση απέναντι στο πρόβλημα του κινήτρου του προσωπικού από τη διοίκηση επηρεάζεται από την παραδοσιακή υπερβολή της Ρωσίας για τη σημασία των μισθών ως του κύριου ή του μοναδικού παρακινητικού παράγοντα. Υπάρχει επίσης μια ιδιαίτερη, καθαρά ρωσική στάση των ίδιων των εργαζομένων στα χρήματα. Αυτή η στάση εκφράζεται κατά την άποψη ότι πρέπει να καταβληθούν χρήματα για το γεγονός ότι βρίσκεστε στη δουλειά.

Είναι γνωστό ότι στο μυαλό των Ρώσων εργαζομένων υπάρχουν δύο στάσεις: «Το χρήμα πληρώνει» και «Το χρήμα κερδίζει». Λοιπόν, μιλάμε τώρα για την επικράτηση του πρώτου σκηνικού: "Τα χρήματα πληρώνουν." Δυστυχώς, αυτή η στάση εκδηλώνεται όχι μόνο μεταξύ των ώριμων αλλά και των νέων εργαζομένων. Όμως, η δεύτερη σειρά «Κερδίζει χρήματα» δεν έχει γίνει ακόμη δημοφιλής μεταξύ των Ρώσων εργατών.

Η στάση να λαμβάνετε χρήματα για να είστε στη δουλειά είναι προφανώς κληρονομιά της σοβιετικής εποχής. Είναι όμως αυτή που δημιουργεί την πρώτη αντίφαση στους διοικητικούς στόχους και στις προσδοκίες των υπαλλήλων: το προσωπικό θέλει να πληρώνεται και οι διαχειριστές θέλουν να κερδίζουν το προσωπικό. Υπάρχει μια δεύτερη αντίφαση στους διοικητικούς στόχους και στις προσδοκίες των εργαζομένων: η διοίκηση προσπαθεί να πληρώσει όσο το δυνατόν λιγότερο, αλλά για τους υπαλλήλους να κάνουν το καλύτερο δυνατό και οι υπάλληλοι θέλουν η διοίκηση να πληρώσει όσο το δυνατόν περισσότερο, αλλά να ζητήσει όσο το δυνατόν λιγότερο.

Σε σεμινάρια κατάρτισης, οι επικεφαλής διαφορετικών εταιρειών θέτουν πάντα τις ακόλουθες ερωτήσεις: «Είστε ψυχολόγος, πείτε μου, ποιος από τους υπαλλήλους πρέπει σίγουρα να αυξήσει τους μισθούς και ποιος δεν μπορεί να αυξήσει;», «Είστε ψυχολόγος, πείτε μου πόσο και πόσο συχνά αύξηση για να παραμείνει ο υπάλληλος παρακινημένος; "

Αυτές οι ερωτήσεις έχουν πραγματική βάση, διότι η επιρροή ενός τέτοιου παράγοντα παρακίνησης, όπως οι μισθοί, δεν είναι καθόλου σαφής. Έτσι, εάν για έναν υπάλληλο αύξηση 100 $ - πολύ σημαντικό, μετά για άλλο - απαράδεκτο. Και ο τρίτος υπάλληλος, που στοχεύει σε μια καριέρα και μια προαγωγή, έχει αύξηση μισθού 100 $. θα προκαλέσει ερεθισμό και επιθυμία να ζητήσετε παραίτηση.

Πώς πρέπει να αυξήσετε τους μισθούς;

Η γενική σύσταση έχει ως εξής: είναι απαραίτητο να αυξηθούν οι μισθοί κατά ποσό που κυμαίνεται από 15-20% έως 40-50% του μισθού του εργαζομένου. Παρατηρείται ότι η επίδραση (αξία) από την αύξηση των μισθών διαρκεί από έξι μήνες σε ένα έτος, μετά την οποία πέφτει. Η μείωση των κινήτρων από την αύξηση των μισθών εμφανίζεται σχεδόν πάντα, ακόμα κι αν ο μισθός του εργαζομένου αυξάνεται σημαντικά, για παράδειγμα, κατά 2 φορές. Οι νέοι εργαζόμενοι έχουν μεγάλο κίνητρο αυξάνοντας τους μισθούς, οι οποίοι πρέπει να λύσουν σημαντικά προβλήματα ζωής: να οργανώσουν μια οικογένεια, να αγοράσουν ένα διαμέρισμα, να δημιουργήσουν συνθήκες για τη γέννηση ενός παιδιού κ.λπ.

Υψηλό κίνητρο από την αύξηση των μισθών υπάρχει μεταξύ των διευθυντών, στο έργο των οποίων υπάρχει έντονη ευθύνη και ένταση, και οι μισθοί λειτουργούν ως παράγοντας που αντισταθμίζει το υψηλό κόστος χρόνου και υγείας. Ο μισθός δεν μπορεί να λειτουργεί ως κινητήριος παράγοντας για δημιουργικούς και δημιουργικούς εργαζόμενους που στοχεύουν στα ουσιαστικά χαρακτηριστικά της εργασίας: ανεξαρτησία, παρουσία της δημιουργικότητας.

Ο μισθός (ή μπόνους) δεν θα αποτελέσει κίνητρο εάν υπάρχει μεγάλο χρονικό διάστημα μεταξύ της επίτευξης υψηλών αποτελεσμάτων στην εργασία και της λήψης χρημάτων. Επομένως, οι μισθοί γίνονται παρακινητικοί παράγοντες μόνο όταν σχετίζονται άμεσα με τα αποτελέσματα της εργασίας.

Ο μισθός πρέπει να αντικατοπτρίζει όχι μόνο τα παραγωγικά, αλλά και τα αντικειμενικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου: την εκπαίδευσή του, την εργασιακή του εμπειρία στην εταιρεία, τη διάρκεια της εργασίας σε αυτό το επάγγελμα. Έτσι, ο μισθός πρέπει να αποτελείται από τουλάχιστον τρία μέρη: ένα ελάχιστο αλλά σταθερό μέρος, μπόνους με βάση την απόδοση της εργασίας και ένα χρηματικό ποσό που αντικατοπτρίζει την εμπειρία και τη διάρκεια υπηρεσίας του εργαζομένου.

Ένα σημαντικό χάσμα στους μισθούς μεταξύ κορυφαίων στελεχών και διευθυντικών στελεχών πολλών ρωσικών εταιρειών και τραπεζών, το οποίο είναι συχνά δεκάδες φορές, μειώνει την κινητήρια σημασία των κερδών για τους μεσαίους διευθυντές. Με μια μεγάλη διαφορά στην αμοιβή (πιο συχνά, μπόνους) διαφορετικών κατηγοριών εργαζομένων, η αρχή του "μαύρου φακέλου" εφαρμόζεται σε όλο τον κόσμο - η μεταφορά χρημάτων σε έναν φάκελο. Ωστόσο, στις ρωσικές εταιρείες, αυτή η αρχή δεν λειτουργεί πάντα, καθώς οι Ρώσοι συνήθως ρωτούν εύκολα ποιος έλαβε χρήματα και πόσα, και επίσης μιλάει για το εισόδημά τους. Οι άνθρωποι τείνουν γενικά να συγκρίνουν ποιος κερδίζει και πόσα. Αυτή η τάση θα είναι ιδιαίτερα έντονη εάν παραβιάζεται η αρχή της δικαιοσύνης στην εταιρεία. Με άλλα λόγια, εάν ο ένας υπάλληλος βλέπει ότι ο άλλος, τυπικά, είναι ο ίδιος με αυτόν, και για την ίδια εργασία που κάνει, παίρνει πολύ περισσότερα, τότε ο πρώτος θα θεωρήσει ότι δεν πληρώνεται επιπλέον. Εάν ένας υπάλληλος πιστεύει ότι δεν πληρώνεται επιπλέον, τότε είτε θα μειώσει απότομα την παραγωγικότητά του, είτε για μια περίοδο θα προσπαθήσει να εργαστεί καλά για να αυξήσει τα κέρδη του. Ο υπάλληλος που πιστεύει ότι είναι υπερπληρωμένος θα προσπαθήσει να διατηρήσει την υψηλή ένταση και αποτελεσματικότητα της εργασίας του. Σε γενικές γραμμές, δύο προϋποθέσεις επηρεάζουν την εκτίμηση των μισθών ενός εργαζομένου: μια σύγκριση του ποσού που πληρώνουν άλλες εταιρείες του κλάδου για την ίδια εργασία και τη σύγκριση των προσπαθειών του και του χρόνου που αφιερώνεται στην εργασία και τις αμοιβές.

Σε μια μικρή εταιρεία, ένας υπάλληλος μου είπε κάτι τέτοιο: «Συνήθιζα να προσπαθώ πολύ σκληρά για να δουλέψω. Αλλά όταν είδα ότι τα αποτελέσματα της δουλειάς μου δεν επηρέασαν απολύτως τα κέρδη μου, σταμάτησα να προσπαθώ. Τώρα δουλεύω ακριβώς όσο πληρώνομαι. "

Παράγοντες κίνητρα εκτός από τους μισθούς (μη οικονομικά κίνητρα)

Παρά τη μεγάλη σημασία των μισθών στην ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού, εξακολουθεί να είναι μια αυταπάτη να πιστεύουμε ότι οι μισθοί είναι ο μόνος παράγοντας στην κινητοποίηση του προσωπικού. Υπάρχουν ακόμα πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν την ικανοποίηση των εργαζομένων και το επίπεδο του επαγγελματικού τους κινήτρου.

Ένας πολύ σημαντικός παράγοντας παρακίνησης είναι η κοινωνική και ψυχολογική ατμόσφαιρα στην εταιρεία και η ικανότητα επικοινωνίας με τους συναδέλφους. Είναι σημαντικό, ωστόσο, να μην υπάρχουν άτυπες συνομιλίες κατά τη διάρκεια πολύ μεγάλων ωρών εργασίας. Για παράδειγμα, πιστεύεται ότι για να ικανοποιηθεί η ανάγκη επικοινωνίας, εκτός από το μεσημεριανό διάλειμμα, αρκεί ένα επιπλέον διάλειμμα 10-15 λεπτών, που οργανώνεται δύο φορές την ημέρα, πριν και μετά το γεύμα. Ο κινητήριος παράγοντας για τον εργαζόμενο είναι η ευκαιρία να λάβει και να δει το αποτέλεσμα της εργασίας του. Και, αντίθετα, εάν στην περίπτωση μιας μακράς περιόδου εντατικής εργασίας και προσπαθειών ένα άτομο δεν δει τα αποτελέσματα της εργασίας του, βιώνει οξεία δυσαρέσκεια. Ένας σοβαρός παράγοντας παρακίνησης για σχεδόν όλους τους ανθρώπους είναι η ικανότητα να έχει σεβασμό στην εργασία και να αισθάνεται σαν ένας σημαντικός και αναγκαίος υπάλληλος. Ένας εξαιρετικά σημαντικός παράγοντας παρακίνησης είναι η ικανότητα βελτίωσης των επαγγελματικών προσόντων σας εξ ολοκλήρου εις βάρος της εταιρείας ή εν μέρει. Ορισμένες ρωσικές εταιρείες, για παράδειγμα, πληρώνουν έως και το 40% του κόστους της κατάρτισης κορυφαίων υπαλλήλων. Η ανάθεση επαγγελματικών καθηκόντων, ευθύνης και εξουσίας από τον προϊστάμενο είναι συχνά ένας παράγοντας παρακίνησης για φιλόδοξους υπαλλήλους. Οι προσκλήσεις διαχείρισης σε άτυπες συναντήσεις, αθλητικές εκδηλώσεις, κυνήγι ή ταξίδια στα οποία προσκαλείται ένας στενός κύκλος συνεργατών (ικανοποιώντας την ανάγκη για συμμετοχή) μπορούν επίσης να παρακινήσουν.

Ατομική προσέγγιση για την παρακίνηση των μεμονωμένων εργαζομένων

Επειδή το κίνητρο είναι ένα περίπλοκο, αμφιλεγόμενο και αμφιλεγόμενο πρόβλημα, είναι συχνά ο καλύτερος τρόπος για να χτίσετε αποτελεσματικό σύστημα Το κίνητρο του προσωπικού λαμβάνει υπόψη τα επαγγελματικά και ατομικά χαρακτηριστικά τους (ψυχοτύπους). Θα περιγράψω εν συντομία δύο κύριες ιδέες αυτής της προσέγγισης: τις προσδοκίες των εργαζομένων και τη διάγνωση του ψυχολογικού του τύπου.

Η υποκειμενική προσδοκία του υπαλλήλου έχει μεγάλη σημασία: εάν εργάζεται καλά και με αφοσίωση, τότε θα λάβει την ανταμοιβή που θέλει. Είναι σημαντικό για τον διευθυντή να γνωρίζει τι είδους αμοιβή περιμένει ο εργαζόμενος - προαγωγή, αύξηση μισθών, παραπομπή σε σεμινάριο κατάρτισης ή το δεύτερο ανώτερη εκπαίδευση, λήψη επιπλέον ελεύθερου χρόνου, επέκταση του μπόνους κ.λπ. Εάν η αμοιβή κινήτρου συμπίπτει με τις προσδοκίες του εργαζομένου, το κίνητρό του αυξάνεται, εάν όχι, τότε μειώνεται.

Η θετική ή αρνητική αντίδραση ενός υπαλλήλου σε μια ή άλλη μορφή αμοιβής εξαρτάται επίσης από τον χαρακτήρα και τον ψυχότυπό του. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε διαφορετικές ταξινομήσεις ψυχολογικών τύπων και να επιλέξετε παρακινητικούς παράγοντες για καθένα από αυτά. Θα περιοριστούμε σε αυτές τις ταξινομήσεις που εκδηλώνονται σαφώς στην εργασία. Έτσι, οι εργαζόμενοι διαφέρουν ως προς τον προσανατολισμό, σύμφωνα με αυτό το κριτήριο, μπορούν να διακριθούν τρεις ψυχοτύπες.

Οι «εσωτερικοί» άνθρωποι είναι εκείνοι που εστιάζουν στο περιεχόμενο της εργασίας και στη συναισθηματική άνεση. Η ευκαιρία να επιτευχθεί ένα σημαντικό ή εξαιρετικό αποτέλεσμα είναι σημαντική για αυτούς, προσπαθούν να επιλέξουν για τον εαυτό τους μια ενδιαφέρουσα δουλειά που σχετίζεται με την επικοινωνία με τους συναδέλφους τους, τους αρέσει να αισθάνονται αναγκαίες και σημαντικές. Η ανάγκη για αυτοπραγματοποίηση των ικανοτήτων τους είναι πολύ σημαντική για αυτούς. Για αυτούς, οι μισθοί δεν είναι πρώτοι. Εάν υπάρχουν καλά χρήματα, αλλά ρουτίνα και μη ενδιαφέρουσα δουλειά, μπορούν να πάνε σε άλλη εταιρεία με λιγότερα χρήματα, αλλά όπου υπάρχει η ευκαιρία να εκφραστούν και να πραγματοποιήσουν τις ιδέες τους.

Οι «εξωτερικοί» άνθρωποι είναι αυτοί για τους οποίους τα εξωτερικά χαρακτηριστικά της εργασίας και της επιτυχίας είναι σημαντικά. Εκτιμούν τους μισθούς, τις ευκαιρίες σταδιοδρομίας, τον έπαινο από τη διοίκηση, προσπαθούν να έχουν σύμβολα επιτυχίας - ένα καλό γραφείο, ένα δροσερό αυτοκίνητο, ρούχα, δύναμη. Οι τύποι "μικτών" είναι εκείνοι για τους οποίους και οι δύο είναι σημαντικοί. Παρά το γεγονός ότι υπάρχουν μικτοί ψυχοτύπες, ωστόσο, σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση, είναι απαραίτητο να αναλυθεί ποιες συνθήκες εργασίας έρχονται στο προσκήνιο για ένα άτομο και ποιες - στο δεύτερο. Εάν το περιεχόμενο της εργασίας είναι στο προσκήνιο, τότε ο παράγοντας παρακίνησης θα είναι μια τέτοια εργασία, η απόδοση της οποίας θα απαιτεί δημιουργική δραστηριότητα από τον εργαζόμενο. Εάν η κατάσταση και η θέση βρίσκονται στο προσκήνιο, τότε η ανάπτυξη της σταδιοδρομίας και τα χρήματα θα παρακινήσουν τον εργαζόμενο.

Οι εργαζόμενοι ποικίλλουν σε προσωπικότητα (ή ιδιοσυγκρασία)

Οι χοληρικοί άνθρωποι είναι ενεργοί, κοινωνικοί, ανοιχτόμυαλοι, φιλόδοξοι και καυτοί, αγαπούν τον κίνδυνο, εκτιμούν την προώθηση και την ανάπτυξη σε όλα: στους μισθούς, στην καριέρα, στην «ανάπτυξη» επαγγελματικών γνώσεων, εμπειρίας και ευεξίας. Πρέπει να ενθαρρύνονται συνεχώς, τουλάχιστον μία ή δύο φορές το χρόνο, ανάλογα με το αποτέλεσμα και τις δυνατότητες της εταιρείας: αύξηση των μισθών, θέσεις, αποστολή τους σε εκπαίδευση κ.λπ. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό γι 'αυτούς όχι τι συγκεκριμένο είδος ενθάρρυνσης λαμβάνουν, αλλά ότι συχνά εμφανίζεται η προσοχή των ανωτέρων τους στα αποτελέσματα της εργασίας τους.

Οι φλεγματικοί άνθρωποι είναι ήρεμοι, αργοί, αποσυρμένοι και σταθεροί άνθρωποι. Πάνω απ 'όλα τους αρέσουν οι οργανισμοί στους οποίους δεν υπάρχει απειλή απόλυσης ή πτώχευσης. Στους μισθούς, δεν εκτιμούν τόσο το μέγεθός του όσο τη σταθερότητα και την κανονικότητα.

Οι αληθινοί άνθρωποι είναι ενεργά, ενεργητικά άτομα με καλό αυτοέλεγχο και αποτελεσματική αυτορρύθμιση. Πρώτα απ 'όλα, εκτιμούν την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας, οπότε ο διορισμός σε μια νέα, υψηλότερη θέση θα τους παρακινήσει.

Μελαγχολικός - συναισθηματικός, ευαίσθητος, ανήσυχος, τείνει σε ηγετική θέση, δεν θέλει να αναλάβει κινδύνους, φοβάται τις συγκρούσεις. Εκτιμούν μια καλή ατμόσφαιρα, μια θετική στάση από τη διοίκηση, την ηρεμία και την απουσία συγκρούσεων. Εάν όλα αυτά είναι στη δουλειά, δεν θα μεταφερθούν σε άλλη εταιρεία ακόμη και όταν θα υπάρξει μια ευκαιρία για ανάπτυξη σταδιοδρομίας και αύξηση των μισθών. Σε αυτήν την περίπτωση, σκέφτονται κάτι τέτοιο: «Δεν είναι γνωστό πώς μπορώ να ταιριάξω με τους υπαλλήλους και τη διοίκηση εκεί. Και εδώ είμαι σεβαστός, ξέρω όλους. Θα μείνω σε αυτήν την παρέα. "

Οι εργαζόμενοι χωρίζονται σε διαφορετικούς ψυχοτύπους ανάλογα με το στυλ σκέψης

Αναλυτές - Εκτιμήστε το περιεχόμενο της εργασίας, τη σταθερότητα, τις ευκαιρίες μάθησης και τη συνεχή εκπαίδευση. Μπορεί να παρακινηθεί από την παρουσία παρατεταμένου χρόνου για μια διεξοδική, λεπτομερή εργασία, την απουσία βιασύνης και άγχους, καθώς και την ευκαιρία να σπουδάσει. Οι ρεαλιστές εκτιμούν τη σταδιοδρομία και τα κέρδη. Εάν η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να καλύψει τις ανάγκες των ρεαλιστών, θα λειτουργήσει. Εάν δεν υπάρχουν τέτοιες ευκαιρίες, τότε οι ρεαλιστές αλλάζουν εύκολα δουλειές. Οι κριτικοί εκτιμούν την ευκαιρία να γίνουν σημαντικοί εμπειρογνώμονες και να αξιολογούν τη δουλειά άλλων υπαλλήλων. Αγαπούν την ελευθερία να εκφράζουν τις απόψεις τους, δεν υπακούουν στις αρχές. Παρατήρησα ότι σε περίπτωση μείωσης του προσωπικού, καταρχάς, απολύονται κρίσιμοι υπάλληλοι. Ωστόσο, οι ειδικοί κριτικοί πρέπει να εκτιμηθούν, επειδή αυτοί μπορούν να εντοπίσουν λάθη εγκαίρως, να προβλέψουν αποτυχία και να περιορίσουν τη δύναμη ενός μεγάλου ηγέτη. Οι ρεαλιστές αγωνίζονται για ηγεσία και διαχείριση. Αυτοί είναι πιθανοί ηγέτες. Εάν η εταιρεία έχει κενές θέσεις εργασίας, θα δουλέψει, εάν δεν υπάρχουν κενές θέσεις που να ταιριάζουν με τον επαγγελματισμό τους, θα αποχωρήσουν.

Και η τελευταία ταξινόμηση των εργαζομένων με βάση το πόσο διαφορετικά αισθάνονται για την εργασία στον οργανισμό. Σύμφωνα με αυτό το κριτήριο, διακρίνονται επαγγελματίες, ερμηνευτές, διευθυντές (ηγέτες) και ουδέτεροι. Ο ψυχολογικός τύπος ενός εργαζομένου, που εκδηλώνεται με τη στάση του απέναντι στην εταιρεία, επηρεάζει επίσης τις κινητήριες προσδοκίες του.

Οι επαγγελματίες δείχνουν ενδιαφέρον για το περιεχόμενο της δουλειάς τους, αγαπούν δύσκολες εργασίες, προσπαθούν να λάβουν νέες, επαγγελματικά σημαντικές πληροφορίες, δείχνουν ανεξαρτησία και αυτονομία και δεν τους αρέσει να οδηγούν ή να υπακούουν. Ένας επαγγελματίας μπορεί να παρακινηθεί από το γεγονός ότι θα λάβει ελευθερία στην επιλογή ενός προβλήματος, την ευκαιρία να εργαστεί ανεξάρτητα, και θα υπάρχει ελάχιστος έλεγχος ή καθόλου έλεγχος. Πρέπει να του δοθούν δύσκολα καθήκοντα, να αποστέλλονται περιοδικά σε διάφορα σεμινάρια και προπονήσεις. Είναι σημαντικό για έναν επαγγελματία να βγαίνει περιοδικά στην επαγγελματική του κοινότητα, ώστε να αναγνωρίζεται και να αξιολογείται θετικά από τους «συναδέλφους του στο κατάστημα». Ως εκ τούτου, οι επαγγελματίες αγαπούν συνέδρια, δημοσιεύσεις, ομιλίες, βραβεία, διακρίσεις.

Οι ερμηνευτές λατρεύουν να εργάζονται σε μια ομάδα, μαζί με όλους, τους αρέσει να πηγαίνουν στη δουλειά το πρωί και να επιστρέφουν στο σπίτι από τη δουλειά το βράδυ, προσπαθούν να κατανέμουν ευθύνες και λειτουργίες στο χώρο εργασίας, επικεντρώνονται στην εκπλήρωση παραγγελιών και εργασιών, αποφεύγουν την ευθύνη και την ηγεσία. Θα παρακινηθούν από μια θετική εκτίμηση από τον επικεφαλής, την ενθάρρυνση του κοινού για ηθικό χαρακτήρα, οδηγίες για την εκτέλεση των αντιπροσωπευτικών λειτουργιών.

Ο ηγέτης αγωνίζεται για επιρροή και δύναμη. Εάν δεν διοριστεί ως ηγέτης, κατά κανόνα, γίνεται άτυπος ηγέτης, μπορεί να αντισταθεί στις αποφάσεις της διοίκησης, να επικρίνει τη διοίκηση της εταιρείας. Ένας τέτοιος υπάλληλος θα παρακινηθεί από την προοπτική να γίνει ηγέτης - υπευθυνότητα και ανάπτυξη σταδιοδρομίας.

Ο ουδέτερος είναι ο πιο δύσκολος υπάλληλος από την άποψη του κινήτρου του, επειδή οποιοδήποτε σύστημα παρακίνησης μπορεί να είναι αναποτελεσματικό για αυτόν, επειδή τα ενδιαφέροντά του βρίσκονται εκτός της εργασίας. Μπορεί να ασχοληθεί με οτιδήποτε: θρησκεία, εσωτερισμό, πεταλούδες, ζωγραφική, κυνήγι, σπορ, αυτοκίνητα και ούτω καθεξής. Οι ακόλουθες συνθήκες εργασίας είναι σημαντικές γι 'αυτόν: μια σαφής διατύπωση εργασιών, ένα σταθερό πρόγραμμα χωρίς υπερωρίες, σαφή και απλή εργασία, φιλικές σχέσεις με συναδέλφους, από τους οποίους αναμένει αποδοχή των αξιών του και του ενδιαφέροντος για τα χόμπι του. Δεν ενδιαφέρεται κυρίως για τους μισθούς.

Ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων

Για να αναπτυχθεί και να εφαρμοστεί ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων, είναι απαραίτητο να εφαρμοστούν τρία στάδια: διάγνωση του κινήτρου της εταιρείας, ανάπτυξη τμηματοποιημένου συστήματος κινήτρων στο οποίο να εφαρμόζει περιεκτικά υλικά και ηθικά μέσα κινήτρου, να παρακολουθεί τακτικά και να διορθώνει το σύστημα κινήτρων.

Το πρώτο στάδιο: διάγνωση του κινήτρου της εταιρείας (σύστημα συνθηκών κινήτρων). Σε αυτό το στάδιο, εφαρμόζονται οι ακόλουθες δραστηριότητες:

Ανάπτυξη μεθόδων για αντικειμενική και ξεκάθαρη μέτρηση της απόδοσης των εργαζομένων.

Προσβασιμότητα για τους υπαλλήλους των επίσημων πληροφοριών σχετικά με το επιθυμητό αποτέλεσμα (πώς να εργαστείτε και ποια αποτελέσματα έχουν).

Αξιολόγηση του βαθμού επίτευξης των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Όταν μια εργασία είναι πολύ δύσκολη ή πολύ εύκολη, το κίνητρο των εργαζομένων τείνει να μειώνεται.

Λαμβάνοντας υπόψη τις αρχές των κινήτρων: την παρουσία συνθηκών κινήτρων που είναι κοινές σε όλες τις συνθήκες, ένα λογικό σύστημα αξιολόγησης, την παρουσία σαφών κριτηρίων για τη μέτρηση των αποτελεσμάτων, την απλότητα και τη σαφήνεια των μέσων για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, τη σύνδεση μεταξύ αποτελεσμάτων και κινήτρων, τη μέτρηση των αποτελεσμάτων και την αμοιβή όλων των εργαζομένων σύμφωνα με τα αποτελέσματα της εργασίας τους, έμφαση στην ποιότητα, παρακολούθηση πρότυπα, η ύπαρξη ενός μηχανισμού για την αναθεώρηση των προτύπων, τα κίνητρα για ικανούς και ταλαντούχους εργαζόμενους.

Το δεύτερο στάδιο στην ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων είναι το στάδιο της οικοδόμησης ενός τμηματικού συστήματος κινήτρων και λαμβάνοντας υπόψη τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων.

Στο δεύτερο στάδιο, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια προσωπική έρευνα των εργαζομένων προκειμένου να εντοπιστούν ορισμένες ομάδες και να αναπτυχθεί ένα τμηματικό σύστημα κινήτρων. Ένα παράδειγμα τέτοιου ερωτηματολογίου που στοχεύει στη λήψη πληροφοριών για τη δημιουργία ενός τμηματοποιημένου συστήματος κινήτρων δίνεται στο τέλος του άρθρου.

Στο δεύτερο στάδιο, είναι επίσης δυνατή η διεξαγωγή ψυχολογικών δοκιμών των εργαζομένων σε κάθε ομάδα προκειμένου να ληφθούν υπόψη οι προσδοκίες τους και να εφαρμοστεί μια ατομική προσέγγιση σύμφωνα με τους ψυχοτύπους των μεμονωμένων εργαζομένων. Στο δεύτερο στάδιο, λαμβάνοντας υπόψη τις επιλεγμένες ομάδες εργαζομένων και τα δεδομένα σχετικά με τα ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά τους, είναι απαραίτητο να εισαχθεί η αρχή της πολυπλοκότητας, δηλαδή να εφαρμόζονται όχι μόνο υλικά, αλλά και ηθικά μέσα διέγερσης:

Αξιολόγηση και αναγνώριση της προσωπικής αξίας των μεμονωμένων εργαζομένων: δημόσια αξιολόγηση σε συναντήσεις, βελτίωση του εσωτερικού γραφείου ενός ταλαντούχου διευθυντή, άρθρα στον εσωτερικό εταιρικό τύπο σχετικά με επιτεύγματα, φωτογραφίες ή μηνύματα σε ειδικά περίπτερα και "Διοικητικά συμβούλια", τιμητικές αποστολές από ανώτερα στελέχη, τιμητικές πινακίδες και βραβεία.

Αξιολόγηση και αναγνώριση των πλεονεκτημάτων της μονάδας: ενημέρωση σχετικά με τα επιτεύγματα της μονάδας σε συναντήσεις και στον εσωτερικό εταιρικό τύπο, διοργάνωση εορταστικών γευμάτων προς τιμή ορισμένων υπαλλήλων, αποστολή υπαλλήλων σε ένα συγκεκριμένο συνέδριο (σεμινάρια, εκθέσεις, συναντήσεις), αποστολή ομάδας για εκπαίδευση, ομαδική εκδρομή σε εκδρομή ή τουρίστας ταξίδι, παρουσίαση διακριτικών.

Προσωπική αναγνώριση των πλεονεκτημάτων των υπαλλήλων από τη διεύθυνση: προφορική έκφραση ευγνωμοσύνης, γραπτή έκφραση ευγνωμοσύνης, δώρα, συνομιλία με τον διευθυντή.

Το τρίτο στάδιο στην ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων είναι η παρακολούθηση και η διόρθωση. Σε αυτό το στάδιο, πραγματοποιείται μια συνεχής έρευνα των υπαλλήλων, περίπου κάθε έξι μήνες, και οι παράγοντες παρακίνησης αλλάζουν σύμφωνα με τις πληροφορίες που λαμβάνονται σχετικά με τη στάση τους απέναντι στις συνθήκες εργασίας στην εταιρεία.

Είναι αδύνατο να εκτιμήσουμε την ποιότητα και την παραγωγικότητα μιας εταιρείας χωρίς να εκτιμήσουμε τη χρησιμότητα και την αποτελεσματικότητα κάθε εργαζομένου. Το ανθρώπινο δυναμικό είναι μια μεταβλητή επιχειρηματικών διαδικασιών, επομένως είναι σημαντικό να διασφαλιστεί η σταθερότητα της ποιότητας των «αποθεματικών εργασίας» και να μετρηθεί συνεχώς το επίπεδο παραγωγικότητας της ομάδας.

Ο αποφασιστικός παράγοντας που επηρεάζει αρνητικά την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα τόσο της εταιρείας στο σύνολό της όσο και του μεμονωμένου υπαλλήλου είναι το χαμηλό κίνητρο του προσωπικού. Το μοντέλο των εργασιακών σχέσεων που έχει αναπτυχθεί στον μετα-σοβιετικό οικονομικό χώρο εξακολουθεί να επαναλαμβάνει σε μεγάλο βαθμό το σοβιετικό σύστημα, όταν οι εργοδότες χρησιμοποιούν το "ραβδί" και όχι το "καρότο" για κίνητρα και οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους με ηθική. Ενώ μια σημαντική προϋπόθεση για την ανάπτυξη της εταιρείας είναι η πλήρης συμμετοχή στην εργασία και το ειλικρινές ενδιαφέρον.

Για να διαμορφώσουν και να διατηρήσουν το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την ευσυνείδητη εκτέλεση των καθηκόντων και την επίτευξη των συνολικών στόχων της εταιρείας, οι σύγχρονοι ηγέτες συνδυάζουν διάφορες μεθόδους κινήτρου προσωπικού.

Λοιπόν, ποια είναι η ουσία της διαδικασίας κινήτρων του προσωπικού;

Η επιχειρηματική ψυχολογία χρησιμοποιεί δύο βασικές έννοιες που διαφέρουν μεταξύ τους, αλλά σπάνια χρησιμοποιούνται μεμονωμένα. το κίνητρο και διέγερσηπροσωπικό.

Το κίνητρο νοείται ως η εμφάνιση ή δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που ωθούν την εργασία που πρέπει να γίνει. Το κίνητρο λειτουργεί μέσω της αυτογνωσίας ενός ατόμου και είναι προϊόν ψυχικής δραστηριότητας. Το κίνητρο του προσωπικού συνεπάγεται αντίκτυπο εξωτερικοί παράγοντεςπου ενθαρρύνουν και ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να εργαστούν περαιτέρω. Με τη βοήθεια τεχνικών κινήτρων, μπορείτε να αυξήσετε τα κίνητρα του προσωπικού. Ωστόσο, είναι αδύνατο να επηρεαστεί άμεσα το κίνητρο, καθώς σχετίζεται με τα συναισθήματα και τις εμπειρίες του ίδιου του υπαλλήλου.

Με το κίνητρο του προσωπικού, οι διευθυντές προσπαθούν να:

• να αυξήσει την αποτελεσματικότητα του μεμονωμένου εργαζομένου και της συλλογικής εργασίας ·
• τόνωση της ανάπτυξης του προσωπικού ·
• διατηρεί μόνιμο προσωπικό και αποκλείει τον κύκλο εργασιών του προσωπικού ·
• θέστε στόχους και προσανατολίστε το προσωπικό για να επιτύχετε αποτελέσματα σε ένα δεδομένο χρονικό πλαίσιο.

Το γενικό σύστημα κινήτρων προσωπικού βασίζεται σε πολλές βασικές αρχές:

Βαθμιαίο σημαίνει ότι είναι ακατάλληλο να ανταμείβετε άμεσα τους υπαλλήλους με μεγάλα μπόνους. Ένα νέο κατώφλι προσδοκιών διαμορφώνεται συνεχώς μεταξύ των εργαζομένων, επομένως, προκειμένου να διατηρηθεί το ενδιαφέρον για το επόμενο στάδιο κινήτρων, θα πρέπει να αυξηθούν τα μπόνους, γεγονός που θα οδηγήσει σε περιττές δαπάνες για την εταιρεία.

Ευαισθησία συνεπάγεται ότι η αμοιβή σε οποιαδήποτε μορφή πρέπει να έχει νόημα και να εξαρτάται άμεσα από τη θέση, τα προνόμια και τα επιτεύγματα του εργαζομένου. Για την εμφάνιση των κινήτρων, είναι σημαντικό να βρεθεί ένα μέσο έδαφος, να ληφθεί υπόψη η σταδιακή και απτή αύξηση των αποδοχών.

Διαθεσιμότηταβοηθά στην επιλογή διαφανών τρόπων κινήτρου και διέγερσης που είναι σαφείς για κάθε εργαζόμενο. Διαφορετικές προσεγγίσεις για τα κίνητρα πρέπει να δικαιολογούνται λαμβάνοντας υπόψη την αρχαιότητα, τη θέση, τον φόρτο εργασίας και άλλες πτυχές.

Περίπλοκο περιλαμβάνει τη συνεκτίμηση μιας ποικιλίας θεωριών κινήτρων και μιας προσέγγισης που εναλλάσσει ή συνδυάζει διάφορους τύπους υλικών και μη υλικών ανταμοιβών. Είναι σημαντικό να κατανοήσετε τι είναι πιο ακριβό για έναν συγκεκριμένο υπάλληλο και να μην υποτιμάτε τη σημασία των προφορικών μορφών ενθάρρυνσης.

Επικαιρότητα δείχνει τη σημασία του παράγοντα χρόνου. Είναι καλύτερα να σημειώσετε αμέσως την αξία του προσωπικού με οποιονδήποτε τρόπο, δεν συνιστάται να καθυστερήσετε τη στιγμή. Ο εργαζόμενος πρέπει να αισθάνεται σημαντικός συνεχώς, οπότε ορισμένες εταιρείες μεταβαίνουν σε εβδομαδιαίους μισθούς.

Μαζί με τη θετική μέθοδο κινήτρου στην εγχώρια εταιρική κουλτούρα, υπάρχει ακόμα ένας τρόπος παρακίνησης των εργαζομένων, ο οποίος βασίζεται στον αρνητικό αντίκτυπο. Αυτό σημαίνει ότι για οποιαδήποτε λάθος ενέργεια ή αναποτελεσματικότητα της εργασίας, επιβάλλονται πρόστιμα και κυρώσεις. Ωστόσο, η «αρνητική» μέθοδος δίνει σταδιακά τις πρακτικές που επικεντρώνονται στην ανταμοιβή και άλλες θετικές μεθόδους κινήτρου.

Τύποι κινήτρων προσωπικού

ΥΛΙΚΟ [νομισματικό και μη νομισματικό]		ΜΗ ΥΛΙΚΟ
Μισθός; βραβεία και μπόνους ποσοστό κέρδους · "Κοινωνικό πακέτο", για παράδειγμα, ασφάλιση υγείας. εκπτώσεις στα δικά σας προϊόντα ή υπηρεσίες. μερίδια; δώρα και άλλες μορφές.		Συγχαρητήρια; κίνητρα συναντήσεων προγραμματισμού · μαθήματα κατάρτισης και ανανέωσης · εξοπλισμένα μέρη για αναψυχή, για παράδειγμα, κουζίνα · το δικαίωμα επιλογής, για παράδειγμα, πού να παρκάρεις ή όταν γευματίζεις. ενημέρωση για τα επιτεύγματα με τη μορφή ενός παραδοσιακού συμβουλίου τιμής, μιας εταιρικής εφημερίδας ή μιας εσωτερικής πύλης · η δυνατότητα ανατροφοδότησης · επαγγελματικοί διαγωνισμοί δεξιοτήτων · κίνητρα εταιρικών εκδηλώσεων (δεξιώσεις, πικνίκ, κινηματογράφος ή θέατρο) και άλλες μορφές.

Αποτελεσματικοί τρόποι παρακίνησης του προσωπικού

Ένα καλά μελετημένο σύστημα κινήτρων προσωπικού συμβάλλει στη βιώσιμη ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Επιπλέον, οι μη υλικές μέθοδοι τόνωσης των εργαζομένων βοηθούν επίσης στην επιτυχή επίλυση προβλημάτων, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό κατά την έναρξη ενός έργου ή κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Ποιοι είναι οι τρόποι για να αυξήσετε τα κίνητρα του προσωπικού και να δημιουργήσετε ένα χαλαρό εργασιακό περιβάλλον στην ομάδα;

Ο μισθός - τη βασική μέθοδο κινήτρου του προσωπικού, χωρίς την οποία όλες οι άλλες μέθοδοι είναι αναποτελεσματικές. Το ποσό της αμοιβής μπορεί να είναι σταθερό ή ευέλικτο, το κύριο πράγμα είναι να συζητήσουμε όλα τα ζητήματα σχετικά με τα χρήματα στο στάδιο της σύναψης σύμβασης εργασίας με έναν νέο υπάλληλο και να καταλάβουμε μια κατανόηση σχετικά με τον μηχανισμό υπολογισμού και αμοιβής. Είναι σημαντικό όχι μόνο να εκτιμηθεί σωστά η αναλογία του όγκου της εργασίας και των μισθών, αλλά και να αναθεωρείται τακτικά το υφιστάμενο ποσοστό προκειμένου να διατηρηθεί το επίπεδο των μισθών σε αξιοπρεπές επίπεδο, χωρίς υποτίμηση.

Δεν πρέπει να παραμεληθεί και έπαινος... Σας ευχαριστώ δεν είναι μια αυτόματη πράξη ευγένειας, αλλά ένας απλός τρόπος για να δείξετε στον υπάλληλο την αξία της δουλειάς του. Η προφορική ευγνωμοσύνη είναι πάντα κατάλληλη και, ως μορφή κινήτρου, δεν απαιτεί έξοδα.

Στις μεγάλες εταιρείες, ένας απλός και αποτελεσματικός τρόπος για να παρακινήσετε το προσωπικό είναι διεύθυνση με όνομα ... Η εμπειρία δείχνει ότι η αναφορά σε έναν υπάλληλο με το όνομα εμπνέει και σας παρακινεί να αποδώσετε καλύτερα. Φυσικά, ο διευθυντής θα πρέπει να κάνει μια προσπάθεια να θυμηθεί όλο το προσωπικό αυτοπροσώπως, αλλά υπάρχουν και άλλοι τρόποι για την επίλυση του προβλήματος, για παράδειγμα, να γίνει κανόνας να φοράτε εξατομικευμένα σήματα.

Η παραγωγικότητα διεγείρει επίσης την ικανότητα να μη προγραμματισμένη ανάπαυση ... Αυτό το προνόμιο δεν λειτουργεί καλά "από προεπιλογή", αλλά, για παράδειγμα, ως τρόπος ανταμοιβής καλύτερος υπάλληλος εβδομάδες ή μήνες.

Ένας από τους πιο αποτελεσματικούς υλικούς τρόπους για την επιβράβευση του προσωπικού είναι αξέχαστα δώρα για κάποια αξία ή με την ευκαιρία των διακοπών. Τα εταιρικά δώρα, είτε είναι χαρτικά, μικρά έπιπλα σπιτιού ή αξεσουάρ, πρέπει να είναι πρακτικά πρωτίστως. Το λογότυπο της εταιρείας στο δώρο θα σας υπενθυμίσει διακριτικά το έργο από μια ευχάριστη πλευρά. Μια λογική εξέλιξη της κατεύθυνσης θα είναι η παρουσίαση δώρων σε παιδιά ή οικογένειες εργαζομένων, η οποία θα ενισχύσει το αποτέλεσμα και θα επηρεάσει θετικά τα κίνητρα του προσωπικού.

Η στάση για εργασία εξαρτάται επίσης από έναν τέτοιο παράγοντα σαφήνεια της εργασίας και των κριτηρίων αξιολόγησης ... Οι εργαζόμενοι είναι πιο πρόθυμοι να ολοκληρώσουν τις εργασίες τους εάν δεν χρειάζεται να καταλάβουν τι εννοούσε το αφεντικό. Είναι καλή ιδέα να δημοσιεύσετε το καθημερινό ή εβδομαδιαίο σχέδιό σας σε δημόσια προβολή και να σημειώσετε την πρόοδο καθώς επιτυγχάνετε ενδιάμεσα αποτελέσματα.

Για να παρακινήσει τους εργαζομένους να ενεργήσουν πιο ενεργητικά, θα πρέπει να δοθεί η ευκαιρία στη διοίκηση να αναπτυχθεί. Μια σαφής πορεία σταδιοδρομίας θα βοηθήσει να μην προσλάβει έναν υπάλληλο από το εξωτερικό, αλλά να «μεγαλώσει» τον απαραίτητο ειδικό στην εταιρεία με την πάροδο του χρόνου, τον ενθαρρύνοντας περαιτέρω με τη βοήθεια υλικών κινήτρων.

Κάθε υπάλληλος, ανεξάρτητα από τη θέση του στην εταιρεία, έχει τη δική του γνώμη για το δικό του εργασιακές ευθύνες και τις ανάγκες, καθώς και το έργο της εταιρείας στο σύνολό της. Λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις των εργαζομένων , ειδικά όσον αφορά τα οργανωτικά ζητήματα, χρησιμεύει ως ένα επιπλέον κίνητρο για την ευσυνείδητη εργασία. Επιπλέον, μια νέα προοπτική θα βοηθήσει στον εντοπισμό των πλεονεκτημάτων και των αδυναμιών της εταιρείας. Ένας άλλος τρόπος για να χρησιμοποιήσετε τα σχόλια για τα κίνητρα είναι να καλέσετε τους υπαλλήλους να επιλέξουν ανεξάρτητα τα κριτήρια βάσει των οποίων θα αξιολογηθεί η εργασία τους, και με βάση τις απόψεις, σχηματίζουν ένα μεμονωμένο σύστημα KPI.

Επιπλέον, το προσωπικό μπορεί να γίνει μια «τράπεζα ιδεών» όπου η διοίκηση μπορεί να αντλήσει συμβουλές και μη τυπικές λύσεις σε προβλήματα. Είναι σημαντικό να ακούτε κάθε εργαζόμενο, χωρίς να απορρίπτετε την πρωτοβουλία από την αρχή. Αυτή η μέθοδος μη οικονομικών κινήτρων θα δώσει επιπλέον ώθηση στην ανάπτυξη της ομάδας και της εταιρείας στο σύνολό της.

Η διατήρηση της επαφής είναι σημαντική και για τα δύο μέρη: το αφεντικό και τους υφισταμένους. Ο Steve Jobs, για παράδειγμα, αφιέρωσε χρόνο για να περπατήσει με τους υπαλλήλους της πρώτης γραμμής και να συζητήσει προσωπικά και εργασιακά ζητήματα μαζί τους σε ένα χαλαρό περιβάλλον. Αρκεί να απαντήσετε προσωπικά στις επιστολές των εργαζομένων για να δημιουργήσετε αμοιβαία κατανόηση και σεβασμό. Η συνειδητοποίηση ότι ένας εργαζόμενος εκτιμάται διεγείρει την επιθυμία για εργασία και αυξάνει τα κίνητρα χωρίς επιπλέον κόστος.

"Hall of Fame" - ο κλασικός τρόπος για να επισημάνετε τα πλεονεκτήματα ενός υπαλλήλου και να ενθαρρύνετε τον υγιή ανταγωνισμό στην ομάδα. Αυτή η παραδοσιακή μέθοδος κινήτρου προσωπικού χρησιμοποιείται ακόμη από τους McDonald's: σε κάθε εστιατόριο της αλυσίδας, τόσο οι συνάδελφοι όσο και οι επισκέπτες βλέπουν μια φωτογραφία του καλύτερου υπαλλήλου του μήνα. Παρόμοια σχήματα - "Πίνακας κινήτρων" ... Πρόκειται για μια νέα τεχνική για τη σήμανση αποτελεσμάτων και άλλων εταιρικών δεικτών απόδοσης σε έναν πίνακα. Οι εργαζόμενοι έχουν την ευκαιρία να αξιολογήσουν την απόδοσή τους στη δυναμική, την πρόοδο στην επίτευξη των στόχων τους και να συγκρίνουν με την απόδοση άλλων υπαλλήλων. Αυτές οι «περιλήψεις» θα ενεργοποιήσουν τον υγιή ανταγωνισμό στην ομάδα, θα περιλαμβάνουν ανταγωνιστικό πνεύμα μεταξύ ομάδων από διαφορετικά τμήματα.

Δωρεάν γεύματα, επιστροφή του κόστους ταξιδιού, πληρωμή για κινητές επικοινωνίες - εάν η εταιρεία είναι σε θέση να αντέξει οικονομικά υλικές μέθοδοι κινήτρου, σε αντάλλαγμα, θα λαμβάνουν όχι μόνο πιο κίνητρα, αλλά και πιο πιστούς υπαλλήλους.

Ευέλικτες ώρες εργασίας ή η ικανότητα εργασίας από το σπίτι βελτιώνει όχι μόνο τα κίνητρα αλλά και την παραγωγικότητα. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος αύξησης των κινήτρων έχει διάφορους περιορισμούς. Η απομακρυσμένη εργασία με δωρεάν πρόγραμμα δεν είναι κατάλληλη για όλους τους ειδικούς και σχετίζεται με πρόσθετους κινδύνους, για παράδειγμα, μη εκπλήρωση καθηκόντων ή διαρροές πληροφοριών.

Άτυπο χόμπι Η ομάδα, για παράδειγμα, κοινές εκδρομές, πηγαίνοντας στον κινηματογράφο ή εταιρικά ταξίδια, όχι μόνο συμβάλλει στη χαλάρωση των εργαζομένων, αλλά και, με τη σωστή οργάνωση, ενισχύει το ομαδικό πνεύμα που απαιτείται για αποτελεσματική δουλειά.

Το "καθαριστικό μάνατζερ" αντί για "καθαρίστρια" ακούγεται σαν αστείο. Και ακόμη, τίτλος εργασίας ο εργαζόμενος λειτουργεί ως παράγοντας αύξησης των κινήτρων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, από ψυχολογική άποψη, αρκεί να μετονομάσουμε τη θέση έτσι ώστε ο ειδικός να συνεχίσει να εκτελεί τα καθήκοντά του με μεγάλο ενθουσιασμό.

Δημόσιος έπαινος ως εργαλείο παρακίνησης απαιτείται προσεκτικός χειρισμός, καθώς υπάρχει κίνδυνος προσβολής των συναισθημάτων άλλων υπαλλήλων. Ωστόσο, είναι αρκετά αποτελεσματική μέθοδοςειδικά όταν συνδυάζεται με δώρο ή χρηματική ανταμοιβή. Προκειμένου να διατηρηθεί ένα εργασιακό περιβάλλον, είναι καλύτερο να εκφράσετε ευγνωμοσύνη σε πολλούς υπαλλήλους από διαφορετικά τμήματα ταυτόχρονα σε αντικειμενική βάση.

Ο πιο κοινός υλικός τρόπος είναι έκδοση βραβείων... Το ποσό των δεδουλευμένων μπόνους συχνά καθορίζεται και αποδίδεται ανάλογα με το πόσο ο υπάλληλος αντιμετώπισε τις εργασίες ή υπερέβη το πρόγραμμα.

Εκπαίδευση προσωπικού επιλύει πολλά προβλήματα εις βάρος της εταιρείας. Αυτή είναι μια ευκαιρία να βελτιωθεί ο επαγγελματισμός της ομάδας και ταυτόχρονα να επιταχυνθεί η πρόοδος στο έργο της εταιρείας. Επαναληπτικά μαθήματα, συμμετοχή σε συνέδρια και σεμινάρια, παρακολούθηση μαθημάτων, πρόσβαση σε διαδικτυακές διαλέξεις επί πληρωμή - όλα αυτά θα επιτρέψουν στους υπαλλήλους να διατηρήσουν τις ικανότητές τους και η εταιρεία θα λάβει βελτίωση στην ποιότητα των αγαθών ή των υπηρεσιών.

Ένα νέο είδος συνεργασίας μεταξύ εταιρείας και υπαλλήλων που λειτουργεί εξαιρετικά ως τρόπος αύξησης των κινήτρων - επιλογήόταν ένας υπάλληλος έχει μετοχές της εταιρείας που είναι κερδοφόρες στο τέλος του μήνα. Έτσι, οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται μέγιστα για την κερδοφορία της εταιρείας και είναι πεπεισμένοι από τη δική τους εμπειρία ότι μόνο στην περίπτωση αποτελεσματικής εργασίας κάθε μέλους της ομάδας θα υπάρξει θετικό αποτέλεσμα και χρηματική ανταμοιβή.

Και γενικά, οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται ανεξαρτησία και αυτάρκεια , τότε η αποτελεσματικότητα και τα κίνητρά της θα αυξηθούν σημαντικά. Χρειάζεται επίσης κάποιος βαθμός ελευθερίας στον έλεγχο. Ο εργαζόμενος πρέπει να έχει την εξουσία να ελέγχει ανεξάρτητα τις δραστηριότητές του και να λαμβάνει αποφάσεις για δευτερεύοντα ζητήματα χωρίς τη συμμετοχή της διοίκησης. Ο ηγέτης, με τη σειρά του, πρέπει να στοχεύει κυρίως στην αξιολόγηση του αποτελέσματος και όχι στη διαδικασία ολοκλήρωσης των καθηκόντων. Για την παρακολούθηση της πειθαρχίας και της παραγωγικότητας της ομάδας μπορεί να χρησιμοποιηθεί με τη λειτουργία κρυφής λειτουργίας.

Είναι επίσης δυνατή η διαχείριση των κινήτρων των εργαζομένων χρησιμοποιώντας το πολυλειτουργικό σύστημα DLP "KIB SearchInform". Ένα αυτοματοποιημένο σύστημα ελέγχου διατηρεί την παραγωγικότητα των εργαζομένων σε υψηλό επίπεδο καθ 'όλη τη διάρκεια του έτους, συμπεριλαμβανομένων των περιόδων πριν και μετά τις διακοπές. ...

Πολλές από τις παρουσιαζόμενες μεθόδους κινήτρου προσωπικού δεν απαιτούν μεγάλες δαπάνες και αναδιάρθρωση καθιερωμένων επιχειρηματικών διαδικασιών. Ταυτόχρονα, συμβάλλω στη δημιουργία επαφών μεταξύ της διοίκησης και της ομάδας, στη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας, στη βοήθεια για την επίτευξη βιώσιμων οικονομικών αποτελεσμάτων και στη διατήρηση μιας υγιούς ατμόσφαιρας στην ομάδα.

Στο άρθρο, δίνουμε έναν ορισμό του κινήτρου, τονίζουμε τους κύριους στόχους του κινήτρου του προσωπικού, δίνουμε οδηγίες για το πώς να παρακινήσουμε το προσωπικό. Μπόνους - φράσεις και αφορισμοί για την παρακίνηση εργαζομένων, οι οποίοι μπορούν να τοποθετηθούν σε χώρους εργασίας ή σε εταιρική ιστοσελίδα.

Από το άρθρο θα μάθετε:

Κατεβάστε χρήσιμα υλικά

Κίνητρα προσωπικού στην εργασία ανθρώπινου δυναμικού

Κάθε διευθυντής θέλει να αυξηθούν τα κέρδη, να μειωθούν οι απώλειες και οι εργαζόμενοι να διατηρήσουν τις δουλειές τους και να εργαστούν σκληρά. Οι οικονομολόγοι και οι λογιστές είναι υπεύθυνοι για τα κέρδη και τις ζημίες, και οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού είναι υπεύθυνοι για το ίδιο «φως». Φυσικά, αυτό δεν είναι το μόνο έργο HR, αλλά ένα από τα πιο δύσκολα.

Στην εργασία HR, το κίνητρο του προσωπικού είναι το πιο σημαντικό εργαλείο. Τι σημαίνει? Κίνητρο προσωπικού - δημιουργία εσωτερικού κινήτρου για τους εργαζόμενους να εργαστούν. Ακούγεται όμορφο, αλλά ακατανόητο. Τι είναι το «εσωτερικό ερέθισμα»; Πώς το δημιουργώ; Είναι πραγματικά δύσκολο να οριστεί ένα εσωτερικό ερέθισμα, το περίφημο «φως». Το εξωτερικό ερέθισμα είναι "ραβδί ή καρότο" και το εσωτερικό είναι διαφορετικό για κάθε εργαζόμενο. Πρέπει να το καταλάβετε και να το δημιουργήσετε. Στο τρίτο μέρος του άρθρου, θα δώσουμε οδηγίες για το πώς να το κάνουμε αυτό, και στο δεύτερο, θα καθορίσουμε τους κύριους στόχους της εργασίας μας για να παρακινήσουμε το προσωπικό.

Τρεις κύριοι στόχοι του κινήτρου του προσωπικού

Υπάρχουν πολλοί σκοποί για τους οποίους πραγματοποιείται το κίνητρο του προσωπικού. Για παράδειγμα, πρέπει να παραδώσετε επειγόντως ένα αντικείμενο - ένα κτίριο κατοικιών. Οι κατασκευαστές είναι εγγυημένοι ως μπόνους για την πρόωρη ολοκλήρωση της εργασίας. Ο σκοπός και τα μέσα παροχής κινήτρων σε αυτήν την περίπτωση είναι προφανή. Ωστόσο, αυτός είναι ένας βραχυπρόθεσμος στόχος και το κίνητρο εδώ είναι κοντά στη διέγερση, η οποία δεν διαρκεί πολύ.

Από όλη την ποικιλία των στόχων του κινήτρου προσωπικού, θα ξεχωρίσουμε τους κύριους στόχους που στοχεύουν στο μέλλον. Εξασφαλίζουν τη σταθερότητα και την ευημερία της εταιρείας.

Στόχος 1. Για να προσελκύσετε πολύτιμους ειδικούς στην ομάδα

Το σύστημα κινήτρων στην εταιρεία δεν είναι μυστικοί χειρισμοί αξιωματικών του προσωπικού, αλλά ένα ανοιχτό και διαφανές σύστημα βραβείων, μπόνους και άλλων προνομίων (παροχές) για τα οποία είναι υπερήφανοι οι εργαζόμενοι και που προσελκύουν τους αιτούντες. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να περιλαμβάνει τόσο ένα υλικό συστατικό όσο και ένα μη υλικό μπόνους.

Χρησιμοποιήστε την ηλεκτρονική υπηρεσία από το Sistema Personnel για να καθορίσετε σωστά τις διαχειριστικές ικανότητες του υποψηφίου. Επιλέξτε τη θέση για την οποία προσλαμβάνετε έναν νεοφερμένο και κάντε κλικ σε αυτήν.

Τα προγράμματα κινήτρων συμβάλλουν στη διατήρηση πολύτιμων ανθρώπων στην εταιρεία. Αυτό είναι ένα πλήρες φάσμα μέτρων για τη δημιουργία αρμονικών συνθηκών εργασίας, κατάλληλων υλικών κινήτρων και μη υλικών κινήτρων. Είναι ένα μη υλικό κίνητρο που παίζει σημαντικό ρόλο όταν ένας υπάλληλος αποφασίζει να αποχωρήσει ή να παραμείνει στην εταιρεία.

Λάβετε υπόψη ότι υπάρχουν διάφορες μορφές μη υλικών κινήτρων για εργασία σε μια εταιρεία. Εξαρτώνται από την παράδοση και τις εταιρικές αξίες. Η πιο κοινή μορφή είναι μια προσφορά. Η δεύτερη πιο δημοφιλής μορφή μη υλικού κινήτρου είναι η δημόσια αναγνώριση, η παρουσίαση επιστολών, ο έπαινος για την επιτυχία.

Η Άννα Νικουλίνα, ειδική στην οργανωτική ανάπτυξη, γενική διευθύντρια της VLC Consulting LLC μιλά για όλες τις αποχρώσεις άυλο κίνητρο των εργαζομένων.

Στόχος 3. Εξασφάλιση δίκαιης αμοιβής για εργασία

Κάθε υπάλληλος πρέπει να είναι πεπεισμένος ότι όλες οι πρόσθετες προσπάθειές του, όπως η υπερπλήρωση του σχεδίου, η υπερωριακή εργασία, όχι μόνο θα αποζημιωθούν οικονομικά, αλλά θα εκτιμηθούν από τη διοίκηση. Το αντίθετο ισχύει επίσης - η κακή απόδοση οδηγεί σε αρνητικές συνέπειες.

Η αθέμιτη ανταμοιβή όσων δεν το αξίζουν σχεδόν μειώνει ανεπανόρθωτα τα κίνητρα των εργαζομένων. Ένα δίκαιο και ορθολογικό σύστημα αμοιβών αυξάνει τελικά την κερδοφορία των επιχειρήσεων και εξοικονομεί χρήματα.

Παράδειγμα ένας καλός συνδυασμός υλικό και μη υλικό κίνητρο Ο διευθυντής απονέμει τακτικά στον καλύτερο υπάλληλο ένα μπόνους και πίστευε ότι εκπληρώθηκε το επαγγελματικό του καθήκον Αλλά ο εργαζόμενος δεν ήταν ιδιαίτερα χαρούμενος. Όταν ο διευθυντής μοιράστηκε την απογοήτευσή του και την απογοήτευσή του με το HR, αποφάσισε να ξοδέψει ο καλύτερος εργαζόμενος σε βάθος συνέντευξη. Χάρη σε αυτό, κατέστη σαφές ότι αυτό που το αφεντικό θεωρεί καλή ανταμοιβή για τον υπάλληλο δεν είναι. Είναι σημαντικό να δει τι γνωρίζει η εταιρεία για τα πλεονεκτήματά του. Η HR εξήγησε στον επικεφαλής του τμήματος πώς να ανταποκριθεί στις προσδοκίες αυτού του υπαλλήλου. Μην ξεχάσετε να γιορτάσετε δημόσια τη συμβολή του, πείτε τα σωστά λόγια κινήτρου. Ή, για παράδειγμα, ζητήστε από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο να παρουσιάσει ένα δίπλωμα σε έναν ειδικό σε μια εταιρική εκδήλωση, χειραψία. Σε συνδυασμό με χρηματικές ανταμοιβές, αυτό θα γίνει η ίδια η ανταμοιβή που περιμένει ένα άτομο και η οποία είναι πολύτιμη για αυτόν. Ο επικεφαλής του τμήματος ακολούθησε τη συμβουλή του ΥΕ, και σύντομα ο νέος εργαζόμενος άρχισε να εργάζεται ακόμη πιο αποτελεσματικά.

Οδηγίες βήμα προς βήμα: πώς να παρακινήσετε το προσωπικό

Βήμα 1. Ενημερώνουμε τους υπαλλήλους για την επερχόμενη αύξηση των κινήτρων

Έχουμε ήδη γράψει παραπάνω ότι το κίνητρο δεν είναι μυστικοί χειρισμοί, αλλά ανοιχτές ενέργειες για τις οποίες όλοι γνωρίζουν. Οι εργαζόμενοι πρέπει να εκτιμήσουν τα οφέλη των επερχόμενων εκδηλώσεων και να δουν τις προοπτικές τους. Είναι σημαντικό να γνωστοποιήσετε ότι το κίνητρο ωφελεί τους υπαλλήλους.

Είναι πιο βολικό να ανακοινώνετε σχέδια σε μια γενική συνέλευση. Δείτε πώς έγινε σε μια μεγάλη εταιρεία:

Στην τράπεζα, όλοι οι υπάλληλοι του γραφείου έλαβαν ένα μήνυμα SMS από τον πρόεδρο του διοικητικού συμβουλίου στα κινητά τους τηλέφωνα. Έγραψε ότι ζήτησε να ανοίξει ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ και διάβασε το μήνυμά του. Το προσωπικό ενθουσιάστηκε και ακολούθησε αμέσως τις οδηγίες. Στην επιστολή, είδαν έναν διαδραστικό σύνδεσμο. Κάνοντας κλικ σε αυτό, βρεθήκαμε στη σελίδα της εταιρικής πύλης όπου δημοσιεύτηκε το βίντεο. Ξεκίνησε αυτόματα. Οι εργαζόμενοι είδαν μια έκκληση από έναν ανώτερο διευθυντή. Ο διευθυντής μίλησε για σχέδια για κίνητρα και τι απαιτείται τώρα από αυτά. Οι εργαζόμενοι άρεσαν τη μορφή υποβολής, αντέδρασαν θετικά στις καινοτομίες και συμμετείχαν στο έργο.

Βήμα 2. Μελετάμε κάθε υπάλληλο

πώς να προσδιορίσετε τον τύπο κινητοποίησης ενός υπαλλήλου και να επιλέξετε εργαλεία κινήτρων

Βήμα 3. Μελέτη της εμπειρίας των κινήτρων σε ανταγωνιστικές εταιρείες

Εάν εφαρμόζετε μόνοι σας ένα σύστημα κινήτρων, τότε η εμπειρία των εταιρειών που εργάζονται στον ίδιο τομέα με τη δική σας θα διευκολύνει σε μεγάλο βαθμό το έργο σας. Μην αντιγράφετε ή προσπαθείτε να εφαρμόσετε όλες τις ιδέες. Πάρτε ένα, τροποποιήστε το και χρησιμοποιήστε το.

Βήμα 4. Αναπτύσσουμε ένα μοναδικό πρόγραμμα κινήτρων

Λαμβάνουμε ως βάση το σύστημα κινήτρων μιας μεγάλης εταιρείας, χρησιμοποιούμε τις ιδέες των ανταγωνιστών, δεδομένα για το προσωπικό μας, και σε αυτό το ίδρυμα χτίζουμε ένα μοναδικό σύστημα κινήτρων για το προσωπικό της εταιρείας σας.

Βήμα 5. Εσωτερικό σύστημα κίνησης PR και εφαρμογή

Το σύστημα υπολογισμού των μπόνους, των μπόνους και της κατανομής των παροχών πρέπει να είναι σαφές και κατανοητό σε κάθε εργαζόμενο πριν από την εισαγωγή ενός νέου συστήματος κινήτρων.

Οργανώστε ένα εσωτερικό σύστημα PR. Πραγματοποιήστε μια διαβούλευση με κίνητρα με τους εργαζομένους, απαντήστε σε όλες τις ερωτήσεις τους Δημοσιεύστε μια πλήρη περιγραφή του νέου συστήματος κινήτρων στον εταιρικό ιστότοπο.

Οι εργαζόμενοι δεν πρέπει μόνο να αξιολογούν τα οφέλη τους, αλλά και να αισθάνονται σαν συμμετέχοντες σε μια μεγάλη διαδικασία που φέρνει την εταιρεία σε ένα νέο επίπεδο.

Φράσεις και αφορισμοί για κίνητρα

Σε καθημερινές συνομιλίες με υφισταμένους, σε συναντήσεις και προγραμματισμένες συναντήσεις, ο διευθυντής και ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού δεν πρέπει να ξεχνάμε σύντομες, αλλά πολύ σημαντικές φράσεις για τους υπαλλήλους. Το κίνητρο τέτοιων φράσεων είναι πολύ υψηλό.

Κορυφαία 10φράσεις κινήτρου

	Φράση	Αποτέλεσμα
	σε εμπιστεύομαι	Αυξάνεται η αυτοεκτίμηση των εργαζομένων
	Μόνο δεν θα το έκανα
	Ας παμε στην δουλεια	Παρακίνηση για παράδειγμα
	Έχετε συνεισφέρει πολύ στην κοινή αιτία	Ο υπάλληλος αισθάνεται σαν μέρος μιας μεγάλης ομάδας
	Μπορείτε να κάνετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις	Ο ηγέτης επιδεικνύει προθυμία για διάλογο
	Είμαι ευχαριστημένος με την επαγγελματική σας ανάπτυξη	Παρακινεί τη βελτίωση της δεξιοτεχνίας
	Η δουλειά σου επηρέασε το αποτέλεσμα	Ο εργαζόμενος λαμβάνει μια θετική αξιολόγηση της εργασίας του
	Μπορείτε να έρθετε σε μένα ανά πάσα στιγμή	Ο διευθυντής επιδεικνύει ανοιχτότητα και εμπιστοσύνη στον υπάλληλο
	Θα ήθελα να συμβουλευτώ μαζί σας. Πώς θα προχωρούσατε σε αυτήν την κατάσταση;	Ο υπάλληλος καταλαβαίνει ότι ακούγεται η γνώμη του

ΚΑΙφράσεις κινήτρου

Οι έμπειροι ειδικοί του ανθρώπινου δυναμικού συμβουλεύουν: Δημοσιεύστε παρακινητικά αποσπάσματα από ομιλίες μεγάλων ανθρώπων στον εταιρικό ιστότοπο ή στους τοίχους του γραφείου, σε μικρές αφίσες.

"Οι δυσκολίες πρέπει να ενισχυθούν" - B.Ch. Φορμπς

"Δεν υπάρχει τίποτα πιο αποθαρρυντικό από ένα μικρό αλλά σταθερό εισόδημα." - Ε. Γουίλσον

«Αν νομίζετε ότι μπορείτε, μπορείτε. Αλλά αν νομίζετε ότι δεν μπορείτε, τότε δεν μπορείτε " - Mary Kay Ash

"Υπάρχει μόνο ένας τρόπος να κάνεις υπέροχη δουλειά - να το αγαπάς." - Ο Steve Jobs