Αρχίζει να λειτουργεί καλύτερα διεγερμένη εργασία. Καλά κίνητρα για τους εργαζόμενους. Λειτουργίες αυτής της διαδικασίας

Το θέμα της παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων είναι ένα από τα βασικά ζητήματα διαχείρισης προσωπικού σε κάθε οργανισμό. Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος για την τόνωση της εργασίας των εργαζομένων, είναι σημαντικό να προβλεφθούν όλες οι απαραίτητες διατάξεις σε τοπικές πράξεις. Διαφορετικά, οι ισχυρισμοί των επιθεωρητών είναι πιθανοί.

Ένας τεράστιος αριθμός έργων τόσο από ξένους όσο και από Ρώσους συγγραφείς είναι αφιερωμένος στην αναζήτηση λύσης στο πρόβλημα της παρακίνησης και της τόνωσης των εργαζομένων. Τα περισσότερα από τα αναπτυγμένα συστήματα κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό σχετίζονται με κάποιο τρόπο με τις υλικές ανταμοιβές. Δυστυχώς, μόνο ένα μικρό μέρος των πηγών εξετάζει τη δυνατότητα τεκμηρίωσης των συστημάτων κινήτρων και κινήτρων του προσωπικού σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

"Υπάρχουν διαφορές μεταξύ κινήτρων, πληρωμών αποζημίωσης και μπόνους;", "Ποια είναι η διαδικασία για την επεξεργασία και την ανάθεση αυτών των πληρωμών στους εργαζόμενους;", "Πώς να ορίσετε σωστά τον σκοπό τους στους τοπικούς κανονισμούς;" - αυτές είναι μερικές μόνο από τις ερωτήσεις που έχουν οι υπάλληλοι των τμημάτων HR και λογιστηρίου σχετικά με τις υλικές αμοιβές των εργαζομένων κατά το σχεδιασμό ενός συστήματος κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό. Στο άρθρο μας θα προσπαθήσουμε να απαντήσουμε σε αυτές τις ερωτήσεις.

Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των εννοιών που χρησιμοποιούνται στη σύγχρονη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας σε σχέση με τις υλικές αμοιβές των εργαζομένων.

Οι διατάξεις του Εργατικού Κώδικα αποκαλύπτουν την έννοια των μισθών * (μέρος 1 του άρθρου 129 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Με βάση αυτό, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθες τρεις συνιστώσες των μισθών, που διαφέρουν ως προς τους στόχους, το περιεχόμενο και τους λόγους δεδουλευμένων:

Αμοιβή για εργασία ανάλογα με τα προσόντα του εργαζομένου, την πολυπλοκότητα, την ποσότητα, την ποιότητα και τις συνθήκες της εργασίας που εκτελείται.

πληρωμές αποζημιώσεων·

πληρωμές κινήτρων.

Οι πληρωμές αποζημίωσης που σχετίζονται με μισθούς πρέπει να διακρίνονται από τις πληρωμές αποζημιώσεων που καθορίζονται στο Κεφάλαιο 23 του Εργατικού Κώδικα, οι οποίες δεν αποτελούν μέρος των μισθών.

Έτσι, οι αποζημιώσεις που δεν είναι μισθοί περιλαμβάνουν πληρωμές σε μετρητά που καθορίζονται για την αποζημίωση των εργαζομένων για τα έξοδα που σχετίζονται με την εκτέλεση της εργασίας τους ή άλλα καθήκοντα που προβλέπονται από τον Εργατικό Κώδικα και άλλους ομοσπονδιακούς νόμους * (άρθρο 164 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) .

Οι κύριες περιπτώσεις παροχής εγγυήσεων και αποζημιώσεων στους εργαζομένους περιλαμβάνουν * (άρθρο 165 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας):

Κατεύθυνση για επαγγελματικά ταξίδια.

Μετακίνηση για εργασία σε άλλη περιοχή.

Εκπλήρωση κρατικών ή δημόσιων καθηκόντων.

Συνδυασμός εργασίας με εκπαίδευση.

Αναγκαστική διακοπή της εργασίας χωρίς υπαιτιότητα του εργαζομένου.

Παροχή ετήσιας άδειας μετ' αποδοχών.

Άλλες περιπτώσεις.

Οι πληρωμές αποζημίωσης που αποτελούν μέρος των μισθών περιλαμβάνουν πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα ανταποδοτικού χαρακτήρα, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας σε συνθήκες που αποκλίνουν από τις κανονικές, εργασίας σε ειδικές κλιματικές συνθήκες και σε περιοχές που εκτίθενται σε ραδιενεργή μόλυνση * (μέρος 1 του άρθρου 129 του Κώδικα Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Η αποζημίωση περιλαμβάνει επίσης τους ακόλουθους τύπους προσαυξήσεων:

1. Προσαυξήσεις για συνθήκες εργασίας που αποκλίνουν από τις κανονικές:

Για εργασία σε επιβλαβείς, ιδιαίτερα επιβλαβείς, δύσκολες και ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες εργασίας.

εργασία τη νύχτα?

Ένταση εργασίας κ.λπ.

2. Προσαυξήσεις και επιδόματα που συνδέονται με την ειδική φύση της εργασίας:

Εκτέλεση εργασιών εγκατάστασης, θέσης σε λειτουργία και κατασκευής.

Κινητό και ταξιδιωτικό χαρακτήρα της εργασίας.

Μέθοδος εργασίας με βάρδια.

Παράτυπο ωράριο εργασίας.

Επίδομα αγρού κ.λπ.

3. Άλλες πρόσθετες πληρωμές κοινές σε όλους τους τομείς εργασίας:

Για εργασία τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες.

Υπερωρία;

Σε περίπτωση μη τήρησης των προτύπων παραγωγής, η κατασκευή ελαττωματικών προϊόντων χωρίς υπαιτιότητα του εργαζομένου.

Ανήλικοι εργαζόμενοι λόγω μειωμένου ωραρίου κ.λπ.

Πρόσθετη πληρωμή μέχρι τις μέσες αποδοχές υπό τις προϋποθέσεις που προβλέπει ο νόμος.

Για λειτουργία πολλαπλών βάρδιων.

Για εργασία σύμφωνα με το πρόγραμμα με διαίρεση της ημέρας σε μέρη με διαλείμματα τουλάχιστον δύο ωρών.

Το ποσό των πληρωμών αποζημίωσης καθορίζεται από τον εργοδότη ανεξάρτητα, αλλά δεν πρέπει να είναι χαμηλότερο από τα ποσά που προβλέπονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Οι αποζημιώσεις μπορεί να μην υπόκεινται σε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων, αλλά μόνο εάν και στον βαθμό που προβλέπονται από την τοπική κανονιστική πράξη του οργανισμού που διέπει τις αμοιβές και τις πληρωμές αυτές, καθώς και εάν αφορούν πληρωμές που δεν υπόκεινται σε φορολογία στο σύμφωνα με τον Φορολογικό Κώδικα * (Ρήτρα 3, άρθρο 217 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Οι πληρωμές κινήτρων ορίζονται ως "προσαυξήσεις και επιδόματα διεγερτικής φύσης, μπόνους και άλλες πληρωμές κινήτρων" * (μέρος 1 του άρθρου 129 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Πρέπει να σημειωθεί ότι οι πληρωμές κινήτρων δεν περιορίζονται από τη νομοθεσία σε ένα ελάχιστο ή μέγιστο ποσό και καθορίζονται από τον εργοδότη ανεξάρτητα από συλλογικές συμβάσεις και άλλες τοπικές Κανονισμοίεργοδότης.

Οι πρόσθετες πληρωμές και τα επιδόματα ενθαρρυντικού χαρακτήρα περιλαμβάνουν πρόσθετες πληρωμές:

Για υψηλά προσόντα?

επαγγελματική δεξιότητα;

Εργασία με μικρότερο αριθμό εργαζομένων.

διάρκεια υπηρεσίας·

Ακαδημαϊκό πτυχίο ή τίτλος κ.λπ.

Οι πληρωμές αυτές γίνονται σε μηνιαία βάση εφόσον υπάρχει κατάλληλη βάση.

Το μπόνους είναι μέρος του μισθού που καταβάλλεται στον εργαζόμενο ως κίνητρο για επιτεύγματα (επιτυχίες) στην εργασία.

Η διαφορά μεταξύ των μπόνους και των επιδομάτων κινήτρων είναι η εξής: μέσω αμοιβών για εργασία (τιμολόγηση, μισθοί), πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα, λαμβάνονται υπόψη οι κύριοι δείκτες του κόστους εργασίας και μέσω των επιδομάτων - πρόσθετοι δείκτες εργασίας, συγκεκριμένα τα αποτελέσματά του (εκπλήρωση και υπερεκπλήρωση προτύπων παραγωγής, προγραμματισμένες εργασίες, βελτίωση ποιότητας, εξοικονόμηση υλικών κ.λπ.).

Τα βραβεία μπορούν να χωριστούν σε δύο υποομάδες:

1) τρέχοντα μπόνους - μπόνους με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για την περίοδο χρέωσης: μήνα, τρίμηνο, έτος, καθώς και για περιόδους άλλης διάρκειας ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της παραγωγής και της εργασίας.

2) εφάπαξ μπόνους - για υψηλής ποιότητας και έγκαιρη εκτέλεση ιδιαίτερα σημαντικών καθηκόντων, για πολλά χρόνια ευσυνείδητης εργασίας σε σχέση με επετείους, συνταξιοδότηση κ.λπ.

Ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να λαμβάνει υπόψη τις πληρωμές κινήτρων και αποζημιώσεων στους εργαζομένους βάσει σύμβασης εργασίας ή τοπικής κανονιστικής πράξης στις φορολογικές δαπάνες, αλλά μόνο εάν αυτές οι δαπάνες πληρούν τις βασικές προϋποθέσεις για την αναγνώριση των δαπανών (στοιχεία και αποδεικτικά στοιχεία ) * (ρήτρα 1 του άρθρου 252 Φορολογικός Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Ταυτόχρονα, ο εργοδότης, κατά κανόνα, δεν περιλαμβάνει στη σύμβαση εργασίας με συγκεκριμένο εργαζόμενο προϋπόθεση για τη συσσώρευση πληρωμών κινήτρων και αποζημιώσεων, αλλά αναφέρεται σε μια τοπική κανονιστική πράξη για ολόκληρη την εταιρεία - για παράδειγμα, η διάταξη για τα μπόνους. Αυτό είναι πιο πρόσφορο, καθώς μπορεί να αλλάξει εάν είναι απαραίτητο και είναι επίσης βολικό να το χρησιμοποιήσετε σε περίπτωση διαφωνιών με τις φορολογικές αρχές.

Εάν οι συμβάσεις εργασίας με εργαζόμενο περιέχουν αναφορά στις διατάξεις τοπικής κανονιστικής πράξης που ρυθμίζει την καταβολή αποζημιώσεων και κινήτρων, τότε οι ανταποδοτικές και κίνητρα προσαυξήσεις και επιδόματα που καταβάλλονται στους εργαζόμενους βάσει αυτής της πράξης, ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να καταλογίσει στο κόστος εργασίας για σκοπούς φόρου κέρδους * (σελ. 2 άρθρο 255 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Για το σκοπό αυτό, πρέπει να γίνουν τα ακόλουθα βήματα:

1. Καθορίστε τα συγκεκριμένα κριτήρια για τα οποία χρεώνονται οι πληρωμές κινήτρων στην τοπική κανονιστική πράξη που διέπει την πληρωμή μπόνους:

Βάση για πληρωμές κινήτρων, συμπεριλαμβανομένων συγκεκριμένων μετρήσιμων δεικτών απόδοσης για μπόνους.

Πηγές πληρωμών κινήτρων.

Το ποσό των πληρωμών κινήτρων και η διαδικασία υπολογισμού τους.

2. Επιβεβαιώστε εγγράφως την εκπλήρωση από τον προαγόμενο υπάλληλο των προϋποθέσεων για την ανάθεση κινήτρου (έγγραφη υποβολή στο μπόνους, υπόμνημα κ.λπ.).

3. Εκτελέστε κατάλληλα την εντολή του επικεφαλής του οργανισμού για ενθάρρυνση του υπαλλήλου ή των εργαζομένων (σε περίπτωση επιδομάτων).

Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο κατάλογος των δαπανών που δεν γίνονται δεκτές για φορολογικούς σκοπούς * (άρθρο 270 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Για παράδειγμα, το ασφάλιστρο δεν πρέπει να καταβάλλεται από καθαρό εισόδημα, κεφάλαια ειδικού σκοπού ή προκαθορισμένα κέρδη. Ταυτόχρονα, ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να διαγράψει μελλοντικά έξοδα για την πληρωμή της αμοιβής με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για το έτος σε βάρος ενός ειδικού αποθεματικού * (ρήτρα 6 του άρθρου 324.1 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσίας Ομοσπονδία).

Εάν δεν πληρούνται οι δείκτες απόδοσης που καθορίζονται στους τοπικούς κανονισμούς που προβλέπουν την πληρωμή μπόνους, το μπόνους δεν μπορεί να συγκεντρωθεί ή να συγκεντρωθεί σε μικρότερο ποσό.

Η νομοθεσία περιέχει διευκρινίσεις σχετικά με τη φορολόγηση ορισμένων πληρωμών κινήτρων. Για παράδειγμα, κατά την καταβολή μπόνους στο τέλος του έτους, συμπεριλαμβανομένου του δέκατου τρίτου μισθού, με τη μέθοδο του δεδουλευμένου, τέτοια έξοδα αναγνωρίζονται στη φορολογική περίοδο κατά την οποία έχουν δεδουλευμένα (ακόμη και αν καταβληθούν την επόμενη περίοδο). Επιπλέον, εάν καταβληθεί αυτό το μπόνους, ο εργοδότης μπορεί να διαγράψει έξοδα σε βάρος ενός ειδικού αποθεματικού και τα έξοδα θα ληφθούν υπόψη σύμφωνα με ειδικούς κανόνες * (ρήτρα 6 του άρθρου 324.1 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) .

Σε περίπτωση καταβολής μπόνους για αργίες, κατά τη λογιστικοποίηση αυτών των δαπανών για σκοπούς φορολογίας εισοδήματος, ενδέχεται να προκύψουν απαιτήσεις από τις φορολογικές αρχές κατά τη διάρκεια ελέγχων, επειδή Το Υπουργείο Οικονομικών της Ρωσίας αναφέρει * (επιστολές του Υπουργείου Οικονομικών της Ρωσίας με ημερομηνία 24 Απριλίου 2013 N 03-03-06 / 1 / 14283, ημερομηνία 29 Δεκεμβρίου 2012 N 03-03-06 / 1/732, ημερομηνία 21 Ιουλίου 2010 N 03-03-06 / 1 /474, ημερομηνίας 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, ημερομηνίας 22/05/2007 N 03-03-06/1/287), ότι αυτές οι Τα μπόνους δεν σχετίζονται με τα αποτελέσματα παραγωγής και δεν είναι δικαιολογημένα κόστη. Ωστόσο, η πρακτική της διαιτησίας σε αυτό το θέμα έχει αναπτυχθεί κυρίως υπέρ του φορολογούμενου - αλλά μόνο εάν η πληρωμή αυτών των ασφαλίστρων προβλέπεται από τους τοπικούς κανονισμούς του οργανισμού * (ανάρτηση -A40 / 4234-09, FAS ZSO με ημερομηνία 23.01.2008 N F04-222 / 2008 (688-A27-37) (741-A27-37)).

Φυσικά, υπάρχουν ορισμένες αποχρώσεις όταν λαμβάνονται υπόψη άλλες προσαυξήσεις, επιδόματα και μπόνους, αλλά απαιτούν πιο λεπτομερή εξέταση.

Όπως μπορούμε να δούμε, η κύρια απαίτηση για την ελάφρυνση της φορολογικής επιβάρυνσης είναι η ικανή και λεπτομερής τεκμηρίωση του συστήματος κινήτρων και κινήτρων για τον οργανισμό.

Γνώμη

Πότε είναι η καλύτερη στιγμή για επιβράβευση των εργαζομένων;

Πρώτον, σημειώνουμε ότι το ελάχιστο ή μέγιστο ποσό αποζημίωσης σε έναν εργαζόμενο μπορεί να περιορίζεται από το νόμο. Έτσι, μπορούν να περιοριστούν από τα μέγιστα ποσά που μπορούν να συμπεριληφθούν στις δαπάνες φόρου εισοδήματος ή να μην υπόκεινται σε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος μπορεί να πληρώσει μεγάλα ποσά, αλλά θα πρέπει να πληρώσει φόρους.

Το ποσό των πληρωμών κινήτρων δεν είναι περιορισμένο. Ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να καθορίζει ανεξάρτητα το ποσό τέτοιων πληρωμών.

Όσο για το πότε είναι πιο κερδοφόρο να συγκεντρώνονται μπόνους, μερικές φορές μέχρι το τέλος του έτους μπορεί να αποδειχθεί πιο κερδοφόρο εάν το συνολικό ποσό του δεδουλευμένου εισοδήματος ενός εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη το μπόνους, υπερβαίνει το μέγιστο ποσό που υπόκειται σε ασφάλιση ασφάλιστρα (το 2014 είναι 624.000 ρούβλια).

Εάν τα μπόνους καταβάλλονται από κέρδη εις νέον, τότε, κατά συνέπεια, δεν μειώνουν τη φορολογητέα βάση φόρου εισοδήματος.

Αντικείμενο φορολόγησης των ασφαλίστρων είναι, μεταξύ άλλων, οι πληρωμές που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο των εργασιακών σχέσεων (μέρος 1 του άρθρου 7 του Ομοσπονδιακού Νόμου της 24ης Ιουλίου 2009 N 212-FZ). Εάν η πληρωμή δεν πραγματοποιείται στο πλαίσιο των εργασιακών σχέσεων, αλλά είναι εφάπαξ και δεν προβλέπεται στη συλλογική σύμβαση ή στις διατάξεις του οργανισμού για τις αποδοχές, τότε δεν απαιτείται η συγκέντρωση ασφαλίστρων από τέτοια πληρωμή. Ωστόσο, τέτοιες πληρωμές κινήτρων δεν μπορούν να ληφθούν υπόψη κατά τον υπολογισμό του φόρου εισοδήματος.

Μέρος των πληρωμών μπορεί να εκδοθεί ως οικονομική βοήθεια. Εάν ταυτόχρονα δεν υπερβείτε τα 4.000 ρούβλια, τότε δεν θα χρειαστεί να πληρώσετε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων και ασφάλιστρα. Αλλά αυτά τα ποσά δεν μπορούν να συμπεριληφθούν στα έξοδα φόρου εισοδήματος (ρήτρα 23 του άρθρου 270 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Επιπλέον, σε ορισμένες περιπτώσεις, η οικονομική βοήθεια δεν υπόκειται ούτε σε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων ούτε σε ασφάλιστρα (για παράδειγμα, αποζημίωση για υλική ζημιά σε σχέση με το θάνατο ενός μέλους της οικογένειας - χωρίς περιορισμό του ποσού, και σε σχέση με τη γέννηση ή υιοθεσία παιδιού - έως 50.000 ρούβλια).

Σημειώστε ότι μέρος των χρημάτων μπορεί να καταβληθεί στον εργαζόμενο ως δώρο. Σε αυτήν την περίπτωση, επίσης εντός των ορίων των 4.000 ρούβλια, δεν χρειάζεται να πληρώσετε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων (ρήτρα 28, άρθρο 217 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Σχετικά με το ποσό των δώρων από τους εργαζόμενους, όπως στην περίπτωση του οικονομική βοήθεια, δεν μπορείτε να μειώσετε τη βάση για φόρο εισοδήματος. Τέτοιες πληρωμές δεν περιλαμβάνονται στο μισθολογικό σύστημα και δεν σχετίζονται με τα αποτελέσματα της παραγωγής (άρθρο 252 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας· επιστολή του Υπουργείου Οικονομικών της Ρωσίας με ημερομηνία 15.03.2013 N 03-03-10 / 7999).

Άρθρα σε αυτήν την ενότητα

• Κίνητρα

  Ποιες είναι οι πρακτικές για την επιβράβευση και την αναγνώριση των εργαζομένων στην εταιρεία σας; Υπάρχει μια ενιαία προσέγγιση/γενική κουλτούρα ευγνωμοσύνης και υποστήριξης για την πρωτοβουλία των εργαζομένων ή εξαρτώνται όλα από το μεμονωμένο στυλ των διευθυντών;

• Κίνητρα προσωπικού. Αγώνας για αποτελεσματικότητα. Ήρθε η ώρα να δράσουμε!

  Μια κρίση, είτε εσωτερική είτε εξωτερική, αναγκάζει τους ανθρώπους να μάθουν και τις εταιρείες να αλλάξουν. Εφόσον η εταιρεία είναι κερδοφόρα και δεν υπάρχουν υπαινιγμοί προβλημάτων, ο ιδιοκτήτης και ο διευθυντής είναι απίθανο να είναι έτοιμοι για μεγάλες αλλαγές. Κακή απόδοση στην επιχείρηση (όπως…

• Ατομική προαγωγή των εργαζομένων. Πως?

  Ένα σύστημα κινήτρων μεμονωμένων εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της εργασίας ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Άλλωστε παραγωγικός εργαζόμενος είναι πρώτα απ' όλα ικανοποιημένος εργαζόμενος!

• Δίνουμε κίνητρα στους λογιστές

  Δεν είναι όλα τα βασικά συστήματα δεικτών απόδοσης ικανά να κάνουν τους λογιστές να εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά. Ωστόσο, όλα μπορούν να αλλάξουν αν συνδέσετε το gameplay με το κίνητρο.

• KPI εργαζομένων

  Οι KPI είναι βασικοί δείκτες απόδοσης με τους οποίους μπορείτε να αξιολογήσετε τα αποτελέσματα της εργασίας των εργαζομένων διαφόρων τμημάτων της εταιρείας. Βάσει αυτών, οι εργαζόμενοι προάγονται στην καριέρα τους ή τους καταβάλλονται μπόνους.

• Διαμόρφωση συστήματος μη υλικών κινήτρων

  Επί του παρόντος, όλα τα πιθανά συστήματα υλικών κινήτρων αναπτύσσονται αρκετά καλά στις επιχειρήσεις. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εργοδότες επιδιώκουν να ορίσουν με σαφήνεια και στη συνέχεια να ξέρουν για τι, για ποια συγκεκριμένη εργασία πληρώνει τον εργαζόμενο ...

• Κίνητρο Εργαζομένων: Το Μοντέλο Ισότητας

  Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως δίκαιη, η συνεισφορά τους στην εργασία παραμένει περίπου στο ίδιο επίπεδο. Η προκατειλημμένη στάση της διοίκησης προκαλεί την εμφάνιση έντασης και κινήτρων με στόχο τη μείωση του βαθμού αδικίας. Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως πολύ υψηλή, η θεωρία της δικαιοσύνης δηλώνει ότι θα αισθανθούν ανισορροπία στη σχέση τους με τον εργοδότη και θα προσπαθήσουν να αποκαταστήσουν την ισορροπία.

• Πώς λειτουργούν οι Παρακινητικοί Παράγοντες

  Πώς να οικοδομήσετε την πρακτική διαχείρισης προσωπικού στην εταιρεία σας με βάση τη θεωρία των κινήτρων, διαβάστε το άρθρο.

• Είναι μια αντιπροσφορά στην αγορά εργασίας ένας τρόπος να κρατήσετε έναν ειδικό σε μια εταιρεία;

  Οι υπεύθυνοι προσλήψεων στο recruiters λένε ότι οι εργοδότες καταφεύγουν όλο και περισσότερο σε αντιπροσφορές (δηλαδή, προσφέρουν καλύτερους όρους από έναν νέο εργοδότη) σε μια προσπάθεια να διατηρήσουν έναν καλό εργαζόμενο που έχει ήδη αποφασίσει για μια νέα δουλειά και φεύγει. Πόσο επίκαιρη είναι η αντιπρόταση σήμερα; Πολλές εταιρείες όχι μόνο δεν διατηρούν υπαλλήλους, αλλά αντιθέτως μειώνουν το προσωπικό. Ωστόσο, το θέμα της αντιπρότασης παραμένει επίκαιρο μέχρι σήμερα, γιατί καλοί ειδικοί ή ηγέτες χρειάζονται πάντα και παντού. Κατά συνέπεια, η αποδοχή ή η μη αποδοχή μιας αντιπροσφοράς είναι μία από τις καθοριστικές επιλογές στην καριέρα ενός ατόμου. Εξάλλου, η μελλοντική σας μοίρα ως ειδικός ή ως ηγέτης θα εξαρτηθεί από την προσφορά που θα επιλέξετε. Θα μάθετε για το τι συμβαίνει τώρα στην αγορά εργασίας από το άρθρο

• Το κίνητρο του υποψηφίου

Το άρθρο εξετάζει τους παράγοντες κινήτρου που προκαλούν συχνότερα τους υπαλλήλους να αλλάξουν δουλειά. Δίνονται πρακτικές συστάσεις και συμβουλές σχετικά με τον τρόπο εξάλειψης και/ή μείωσης των αρνητικών επιπτώσεων αυτών των παραγόντων ή μείωσης του κινδύνου εμφάνισής τους.

• Τι θέλουν οι TOP που έχουν ήδη τα πάντα;

  Η ερώτηση «Πώς να παρακινήσεις κάποιον που έχει ήδη τα πάντα;», από την άποψή μου, είναι έπος. Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας αληθινής ιστορίας και ενός έπους; Μια αληθινή ιστορία είναι μια ιστορία που συνέβη μια φορά και ένα έπος είναι μια επανάληψη αυτής της ιστορίας πολλές φορές με παραμορφώσεις σε θρύλους και μύθους. Αυτόν τον κορυφαίο μάνατζερ που έχει ήδη τα πάντα δεν τον έχω γνωρίσει ποτέ στη ζωή μου, αυτό είναι ένα έπος.

• Οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού

  Οι εργαζόμενοι πρέπει να παρακινούνται για ενδιάμεσα επιτεύγματα, χωρίς να περιμένουν την ολοκλήρωση όλων των εργασιών, καθώς οι μεγάλες επιτυχίες είναι δύσκολο να επιτευχθούν και σχετικά σπάνιες. Ως εκ τούτου, είναι επιθυμητό να ενισχυθεί το θετικό κίνητρο μέσα από όχι πολύ μεγάλα χρονικά διαστήματα. Είναι σημαντικό να κάνετε τους εργαζόμενους να αισθάνονται σίγουροι, γιατί αυτό απαιτείται από την εσωτερική ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση. Η επιτυχία φέρνει επιτυχία. Γενικά, είναι δυνατό να διατυπωθούν ορισμένοι κανόνες για την αποτελεσματική παρακίνηση των εργαζομένων.

• Διαγνωστικά κινήτρων

  Το άρθρο είναι αφιερωμένο στη μελέτη και αξιολόγηση της στρατηγικής ανάπτυξης του συστήματος για τη διαχείριση των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας διευθυντών και ειδικών, καθώς και της αμοιβής τους στις επιχειρήσεις του κατασκευαστικού συγκροτήματος της περιοχής Penza. Τεκμηριώνεται η πιθανότητα ύπαρξης αχρησιμοποίητων διοικητικών αποθεμάτων στο στρατηγικό σύστημα εργασιακών κινήτρων.

• κατώφλι κορεσμού.

  Οι διευθυντές χαρακτηρίζονται από εδαφική κινητικότητα, υψηλή ευαισθησία στις αλλαγές στην αγορά εργασίας και δεν περιορίζονται σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. Ζουν και εργάζονται σε όλο το χώρο Ρωσική Ομοσπονδία. Ταυτόχρονα, υπάρχουν έντονα τοπικά χαρακτηριστικά που διακρίνουν σημαντικά, για παράδειγμα, έναν διευθυντή τεχνολογίας πληροφοριών από την πόλη Voronezh από τον ίδιο ειδικό από την πόλη του Yekaterinburg. Οι διαφορές καταλήγουν σε τρεις κύριες παραμέτρους: το μέγεθος του «κατωφλίου κορεσμού», τη μορφή των δραστηριοτήτων αναψυχής και την αυτοεκτίμηση.

• Η εργασιακή ικανοποίηση ως συστατικό της αποτελεσματικής οργανωτικής συμπεριφοράς

  Το πιο σημαντικό καθήκον που αντιμετωπίζει η σύγχρονη ρωσική επιχειρηματική κοινότητα είναι η ανάπτυξη μηχανισμών για τη διαχείριση της οργανωτικής συμπεριφοράς ενός υπαλλήλου. Η οργανωτική συμπεριφορά θα είναι αποτελεσματική εάν συμβάλλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, δηλ. ο κύριος φορέας συμπεριφοράς όλων των εργαζομένων συμπίπτει με την κίνηση του οργανισμού για την επίτευξη των στρατηγικών του στόχων. Ωστόσο, η επίτευξη αυτών των στόχων θα είναι δυνατή μόνο εάν αυτό το κίνημα είναι βιώσιμο. Η εργασιακή ικανοποίηση (job satisfaction) μπορεί να δώσει τέτοια σταθερότητα στη συμπεριφορά των εργαζομένων.

• Μηχανισμός κινήτρων της εταιρικής κουλτούρας

  Ίσως η βασική προϋπόθεση για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του εσωτερικού τμήματος της εταιρικής διαχείρισης παραμένει η επιλογή των κατάλληλων μεθόδων ενεργοποίησης του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας: από έναν απλό εκτελεστή έως έναν κορυφαίο διευθυντή.

  Γιατί, σε μια ατμόσφαιρα περικοπών προϋπολογισμού και περικοπών προσωπικού, κάποιοι υπάλληλοι αγανακτούν έντονα, ενώ άλλοι σιωπούν; Αυτό σημαίνει ότι ο πρώτος άρχισε να λειτουργεί χειρότερα; Πόσο αποθαρρυμένοι είναι οι «ήσυχοι» που είναι εντελώς αποτραβηγμένοι στον εαυτό τους; Αυτό το άρθρο περιγράφει εν συντομία ένα ελάχιστα γνωστό, αλλά πολύ αποτελεσματικό για επιχειρηματικό μοντέλο διαφορών προσωπικότητας από τον W. Marston DISC, εξηγεί γιατί διαφορετικοί άνθρωποι αντιδρούν και συμπεριφέρονται διαφορετικά σε μια κρίση και παρέχει συστάσεις για τα ατομικά κίνητρα εκπροσώπων διαφορετικών τύπων προσωπικότητας.

• Δεν έχεις ακριβώς το ίδιο, μόνο χωρίς φτερά;

  Στις αγγελίες εργασίας, μπορείτε συχνά να διαβάσετε τα εξής: "Κοινωνικότητα, πρωτοβουλία, πειθαρχία και δημιουργική σκέψη - τις απαραίτητες προϋποθέσεις«. Φυσικά, όλοι θέλουμε «τα πάντα και πολλά», χωρίς να υποθέσουμε ότι κάποιες απαιτήσεις μπορεί να είναι ασυμβίβαστες.

  Γιατί είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας κατά την ανάπτυξη προγραμμάτων κινήτρων εργαζομένων;
  Πώς να κάνετε το σύστημα κινήτρων όσο το δυνατόν πιο διαφανές;

• Πώς να παρακινήσετε το προσωπικό σε μια κρίση

  Η κατάσταση κρίσης απειλεί την εταιρεία όχι μόνο με οικονομικά προβλήματα και απώλεια θέσεων στην αγορά, αλλά και με απώλεια ειδικευμένου προσωπικού, χωρίς το οποίο είναι αδύνατο να ξεπεραστεί η κρίση. Η διατήρηση των βασικών υπαλλήλων είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα της διοίκησης στο στάδιο της κρίσης και αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί εάν το προσωπικό ενημερωθεί έγκαιρα και εφαρμοστεί ένα κατάλληλο σύστημα κινήτρων. Ας μιλήσουμε για αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η συνάφεια της εργασίας. Η επιτυχής λειτουργία κάθε επιχείρησης εξαρτάται όχι μόνο από τα προσόντα του προσωπικού, αλλά και από την επιδέξια χρήση του προσωπικού, την αποτελεσματικότητα της διαχείρισής του. Η διαχείριση προσωπικού δεν είναι σε καμία περίπτωση μια νέα επιστήμη, αλλά ταυτόχρονα στη χώρα μας δεν έχει δοθεί η δέουσα προσοχή εδώ και πολύ καιρό. Η παροχή στην αγορά με την απαραίτητη ποσότητα αγαθών που αντιστοιχεί στη ζήτηση συνδέεται στις περισσότερες περιπτώσεις με την παραγωγικότητα των εργαζομένων. Από την άλλη, τα προσόντα του προσωπικού δεν είναι καθοριστικός παράγοντας. Πολλά εξαρτώνται από το επιλεγμένο σύστημα διαχείρισης προσωπικού και τις προσωπικές ιδιότητες, την εμπειρία και τις γνώσεις των διευθυντών. Εάν η διαχείριση είναι αναποτελεσματική, τότε ακόμη και το πιο εξειδικευμένο προσωπικό δεν θα εργαστεί στο μέγιστο των δυνατοτήτων του, θα χρησιμοποιηθεί αναποτελεσματικά. Η έλλειψη ενός ανεπτυγμένου συστήματος για την τόνωση της υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικής εργασίας δημιουργεί τις προϋποθέσεις για μείωση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, η οποία θα επηρεάσει αρνητικά τους μισθούς και την κοινωνική ατμόσφαιρα της ομάδας.

Το πρόβλημα της εργασίας έγκειται στην αντίφαση μεταξύ της ανάγκης μελέτης των χαρακτηριστικών των συστημάτων κινήτρων των εργαζομένων, της σημασίας αυτής της διαδικασίας για αποτελεσματική παραγωγή και της ανεπαρκούς γνώσης σχετικά με αυτήν. τόνωση κίνητρα εργασίας προσωπικού

Σκοπός της εργασίας είναι η μελέτη των συστημάτων εργασιακών κινήτρων, τα αναμενόμενα αποτελέσματά τους.

Αντικείμενο της έρευνας είναι η τόνωση της εργασίας στην επιχείρηση.

Αντικείμενο της έρευνας είναι το σύστημα τόνωσης της αποδοτικότητας και της ποιότητας της εργασίας των εργαζομένων.

Η επίτευξη του στόχου της εργασίας περιλαμβάνει την επίλυση μιας σειράς ερευνητικών εργασιών:

1) Υπόθεση. Είναι απαραίτητο να βελτιωθούν τα προγράμματα για την καταγραφή των προσόντων του προσωπικού προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας του και να αναπτυχθεί το πρόβλημα των εργασιακών κινήτρων.

Οι βασικές μέθοδοι της εργασίας μας είναι συγκριτικές και περιγραφικές. Γενικές επιστημονικές μέθοδοι: ανάλυση, σύνθεση, σύγκριση.

Η καινοτομία της εργασίας έγκειται στον καθορισμό ότι ένα λεπτομερές σύστημα τόνωσης της εργασίας επιτρέπει την κινητοποίηση του εργατικού δυναμικού, δημιουργεί το απαραίτητο ενδιαφέρον των εργαζομένων για την ανάπτυξη των ατομικών αποτελεσμάτων, την εκδήλωση της δημιουργικότητας και την αύξηση του επιπέδου των ικανοτήτων τους, εκφράζεται σε μείωση του μεριδίου της ανθρώπινης εργασίας ανά μονάδα παραγωγής και αύξηση της ποιότητας της εκτελούμενης εργασίας.εργασίες.

Ο βαθμός επιστημονικής ανάπτυξης του θέματος. Βάση για τη συγγραφή της εργασίας μας ήταν οι εργασίες στον τομέα της θεωρίας διαχείρισης προσωπικού των V. V. Arutyunov, I. V. Volkovysky, F. D. Kadaria, M. I. Bukhalkov, J. Cole και άλλων.

Η δομή της εργασίας υπόκειται στη λογική της επιστημονικής έρευνας και αποτελείται από μια εισαγωγή, δύο θεωρητικά κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και έναν κατάλογο παραπομπών.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΘΕΜΕΛΙΕΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

1.1 Η ουσία της διαδικασίας διέγερσης του τοκετού

Η τόνωση της εργασίας είναι, πρώτα απ 'όλα, «ένα εξωτερικό κίνητρο, ένα στοιχείο της εργασιακής κατάστασης που επηρεάζει τη συμπεριφορά ενός ατόμου στη σφαίρα της εργασίας, το υλικό κέλυφος των κινήτρων του προσωπικού. Ταυτόχρονα, φέρει και ένα άυλο βάρος που επιτρέπει στον εργαζόμενο να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του ως άτομο και ως υπάλληλο ταυτόχρονα» (8, σελ. 23). Η διέγερση εκτελεί οικονομικές, κοινωνικές και ηθικές λειτουργίες.

Η οικονομική λειτουργία εκφράζεται στο γεγονός ότι η τόνωση της εργασίας συμβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής, η οποία εκφράζεται σε αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και της ποιότητας των προϊόντων.

Η ηθική λειτουργία καθορίζεται από το γεγονός ότι τα κίνητρα για εργασία διαμορφώνουν μια ενεργή θέση ζωής, ένα ιδιαίτερα ηθικό κλίμα στην κοινωνία. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να παρέχεται ένα σωστό και δικαιολογημένο σύστημα κινήτρων, λαμβάνοντας υπόψη την παράδοση και την ιστορική εμπειρία.

Η κοινωνική λειτουργία παρέχεται από τη διαμόρφωση της κοινωνικής δομής της κοινωνίας μέσω ενός διαφορετικού επιπέδου εισοδήματος, το οποίο εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την επίδραση των κινήτρων σε διαφορετικούς ανθρώπους. Επιπλέον, η διαμόρφωση των αναγκών, και τελικά η ανάπτυξη του ατόμου, προκαθορίζονται από τη διαμόρφωση και την τόνωση της εργασίας στην κοινωνία.

Όταν τα κίνητρα περνούν από την ψυχή και τη συνείδηση ​​των ανθρώπων και μεταμορφώνονται από αυτούς, γίνονται εσωτερικά κίνητρα ή κίνητρα για τη συμπεριφορά του εργαζομένου. Τα κίνητρα είναι συνειδητά κίνητρα. Το ερέθισμα και το κίνητρο δεν συμφωνούν πάντα μεταξύ τους, αλλά δεν υπάρχει «κινεζικό τείχος» μεταξύ τους. Πρόκειται για δύο πλευρές, δύο συστήματα επιρροής στον εργαζόμενο, που τον παρακινούν σε ορισμένες ενέργειες. Ως εκ τούτου, το διεγερτικό αποτέλεσμα στο προσωπικό στοχεύει κυρίως στην ενίσχυση της λειτουργίας των εργαζομένων της επιχείρησης και το κίνητρο στοχεύει στην ενίσχυση της επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης των εργαζομένων. Στην πράξη, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν μηχανισμοί για το συνδυασμό εργασιακών κινήτρων και κινήτρων. Αλλά είναι σημαντικό να γίνει διάκριση μεταξύ των διεγερτικών και παρακινητικών μηχανισμών της συμπεριφοράς των εργαζομένων και της διοίκησης των επιχειρήσεων, για να συνειδητοποιήσουμε τη σημασία της αλληλεπίδρασης και του αμοιβαίου εμπλουτισμού τους.

Στην πραγματική αγορά εργασίας, το ζήτημα είναι πολύ πιο δύσκολο να λυθεί. Οι μισθοί καθορίζονται από την προσφορά και τη ζήτηση, τις συλλογικές διαπραγματεύσεις, τη νομοθεσία και άλλα.

Ορισμένες εταιρείες ισχυρίζονται ότι πληρώνουν μισθούς σύμφωνα με την ιδέα ενός κανονικού βιοτικού επιπέδου και ακόμη και προσαρμόζουν τους μισθούς στον δείκτη τιμών καταναλωτή. Άλλες εταιρείες ισχυρίζονται ότι καθοδηγούνται από το επίπεδο που έχουν οι εργαζόμενοι σε παρόμοιες επιχειρήσεις για τον καθορισμό του επιπέδου των μισθών. Τέλος, υπάρχουν εταιρείες που ισχυρίζονται ότι ο μισθός στις επιχειρήσεις τους ανταποκρίνεται στα μισθολογικά πρότυπα που είναι αποδεκτά στην κοινωνία. Υπάρχουν εταιρείες των οποίων οι εκπρόσωποι λένε ότι το κύριο πράγμα στις αποδοχές είναι η αποτελεσματική διαφοροποίηση των μισθών ανά επαγγελματικές ομάδες και ομάδες προσόντων. Οι εταιρείες ασχολούνται επίσης με ζητήματα όπως η διαφορά στους μισθούς ανά περιοχή, μεταξύ αστικών και αγροτικών περιοχών. Μισθός? είναι μια πληρωμή σε μετρητά που γίνεται τακτικά από έναν εργοδότη σε έναν εργαζόμενο για ώρες εργασίας, παραγωγή ή άλλες συγκεκριμένες δραστηριότητες του εργαζομένου.

Σε έγγραφα Διεθνής Οργανισμός(ΔΟΕ), οι μισθοί ορίζονται, με οποιοδήποτε όνομα ή μέθοδο υπολογισμού, ως «κάθε αμοιβή ή αποδοχή, που υπολογίζεται σε χρήμα και καθορίζεται με συμφωνία ή την εθνική νομοθεσία, η οποία, δυνάμει γραπτής ή προφορικής σύμβασης εργασίας, καταβάλλεται από ένας εργοδότης σε έναν εργαζόμενο για εργασία που είτε εκτελούσε, είτε θα έπρεπε να εκτελεστεί, είτε για υπηρεσίες που είτε παρέχονται είτε πρόκειται να παραδοθούν» (1, σελ. 29).

Έτσι, ο όρος «μισθός» αναφέρεται στη χρηματική αμοιβή που καταβάλλεται από έναν οργανισμό σε έναν εργαζόμενο για εργασία που εκτελείται ή ανά μονάδα χρόνου εργασίας. Αλλά πρέπει να θυμόμαστε ότι, πρώτον, η ουσία των μισθών; αποτελούν σημαντικό μέρος του ταμείου βιοπορισμού των εργαζομένων· δεύτερον, ο μισθός κάθε εργαζομένου εξαρτάται όχι μόνο από την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας που δαπανάται από αυτόν, αλλά και από την πραγματική εισφορά εργασίας, τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας της εργατικής συλλογικότητας. τρίτον, όντας το κύριο μέρος του ταμείου διαβίωσης των εργαζομένων, δεν είναι μόνο η κύρια μορφή διανομής ανάλογα με την εργασία, αλλά και το σημαντικότερο υλικό κίνητρο, αφού για την ικανοποίηση των υλικών και πνευματικών τους αναγκών, η εργασία Οι άνθρωποι ενδιαφέρονται αντικειμενικά να λαμβάνουν και να αυξάνουν τους μισθούς τους, και ως εκ τούτου να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους και της ομάδας συνολικά.

Αρχές οργάνωσης των μισθών; Πρόκειται για αντικειμενικές, επιστημονικά τεκμηριωμένες διατάξεις που αντικατοπτρίζουν τη λειτουργία των οικονομικών νόμων και στοχεύουν στην πληρέστερη υλοποίηση των λειτουργιών των μισθών.

Οι πιο χαρακτηριστικές αρχές της οργάνωσης των μισθών:

Σταθερή αύξηση ονομαστικών και πραγματικών μισθών.

Αντιστοιχία του μέτρου της εργασίας με το μέτρο της πληρωμής της.

Το υλικό συμφέρον των εργαζομένων για την επίτευξη υψηλών τελικών αποτελεσμάτων της εργασίας.

Εξασφάλιση υπερβατικών ρυθμών αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας σε σύγκριση με τις αυξήσεις των μισθών (7, σελ. 128).

Κάθε αρχή αντανακλά τη λειτουργία πολλών οικονομικών νόμων. Για παράδειγμα, η αρχή ότι το μέτρο της εργασίας αντιστοιχεί στο μέτρο της πληρωμής της αντικατοπτρίζει ταυτόχρονα τη λειτουργία των νόμων της διανομής σύμφωνα με την εργασία και την αξία. Επί του παρόντος, ένα τέτοιο παράδειγμα είναι η θέσπιση συγκεκριμένου επιπέδου κατώτατου μισθού.

Ο μηχανισμός οργάνωσης των μισθών είναι ένα σύμπλεγμα κοινωνικών, οικονομικών, τεχνικών, οργανωτικών και ψυχολογικών μέτρων που έχουν σχεδιαστεί για να συνδέσουν το μέτρο της εργασίας με το μέτρο πληρωμής της.

Όλες οι εργασίες για την οργάνωση των μισθών μπορούν να χωριστούν σε δύο στάδια: ανάπτυξη και ρύθμιση. Στο στάδιο ανάπτυξης, πραγματοποιείται αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας, καθορίζεται το μέγεθος του δασμολογικού συντελεστή της πρώτης κατηγορίας ή του αρχικού μισθού, καθορίζεται ο αριθμός των κατηγοριών (κατηγορίες εργασίας), καθορίζονται συντελεστές μεταξύ των κατηγοριών. , περιγράφεται το εύρος των χασμάτων μεταξύ των ακραίων σημείων της κλίμακας τιμολογίων ή του μισθολογικού συστήματος. Το στάδιο της ρύθμισης «επιδιώκει τον στόχο της τήρησης των προβλεπόμενων αναλογιών στους μισθούς, την προσαρμογή των συντελεστών και των μισθών ανάλογα με τις αλλαγές σε μια σειρά οικονομικών, κοινωνικών και παραγωγικών συνθηκών» (4, σελ. 107).

Κάθε ένα από αυτά τα στάδια έχει τη δική του «τεχνολογία», η οποία περιλαμβάνει τόσο τη συμβατική και νομική βάση και τις παραδόσεις, όσο και ένα ολόκληρο οπλοστάσιο τεχνικών μέσων.

1.2 Μεθοδολογία για τη δημιουργία συστημάτων κινήτρων για το προσωπικό

Η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων είναι μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την επίλυση του προβλήματος της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας. Όταν χρησιμοποιείται στη διαχείριση κοινωνικών εγκαταστάσεων, αποδεικνύεται πόσο καλά ανεπτυγμένο και αποτελεσματικό είναι το σύστημα.

Ένα σύστημα είναι μια ενότητα αλληλένδετων και αλληλοεπιδρώντων στοιχείων, ικανών να αλληλεπιδρούν ενεργά με το περιβάλλον για να αλλάξουν τη δομή του, διατηρώντας παράλληλα την ακεραιότητα, για να επιλέξουν μία από τις πιθανές γραμμές συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Τα συστήματα κοινωνικής τάξης είναι συστήματα αυτοδιοίκησης. Κάθε σύστημα αυτοδιοίκησης υποδιαιρείται σε δύο υποσυστήματα: το διαχειριζόμενο και το διαχειριστικό. Η ανατροφοδότηση είναι σημαντική στη διαχείριση. Σύμφωνα με την αρχή της ανάδρασης, ο έλεγχος μπορεί να είναι αποτελεσματικός μόνο εάν το υποσύστημα ελέγχου λαμβάνει τακτικά πληροφορίες για την κατάσταση του αντικειμένου ελέγχου, για την επίτευξη ή μη του προγραμματισμένου αποτελέσματος, για την απόκλιση από την προβλεπόμενη κίνηση προς τον στόχο.

Η ουσία της αρχής της συνέπειας έγκειται στην «εξέταση των φαινομένων από τη σκοπιά των κανονικοτήτων του συστημικού συνόλου και της αλληλεπίδρασης των μερών του, την αλληλεπίδραση του επιλεγμένου συστήματος με το περιβάλλον, το οποίο συνδέεται με μία από τις προϋποθέσεις για ύπαρξη, τη δομική πολυπλοκότητα κάθε συστήματος αντικειμένου ενεργητικής και σκόπιμης δραστηριότητας» (8, σελ. 24).

Η εφαρμογή της αρχής της συνέπειας περιλαμβάνει τη χρήση μιας ολοκληρωμένης ανάλυσης της αποτελεσματικότητας των ενεργειών ελέγχου στα αποτελέσματα της δραστηριότητας του αντικειμένου διέγερσης. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες του κοινωνικού συστήματος και τις διεγερτικές επιδράσεις που εφαρμόζονται στις εισροές του, να ληφθεί υπόψη στην παραγωγή όχι μόνο μια αλλαγή στους τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες της λειτουργίας του, αλλά και οι αλλαγές στην το ίδιο το κοινωνικό σύστημα, η εσωτερική του κατάσταση, η ανάπτυξή του, καθώς και ο βαθμός αλλαγής στις σχέσεις όχι μόνο με τα επιμέρους στοιχεία του, αλλά και με άλλα κοινωνικά συστήματα διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων. Δηλαδή, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη, μαζί με τις οικονομικές, κοινωνικές και ψυχολογικές συνέπειες της εφαρμογής αυτής της μεθόδου ελέγχου της συμπεριφοράς των κοινωνικών συστημάτων.

Η τόνωση της εργασίας είναι ένας τρόπος ελέγχου της συμπεριφοράς των κοινωνικών συστημάτων διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων, είναι μία από τις μεθόδους παρακίνησης της εργασιακής συμπεριφοράς των αντικειμένων διαχείρισης.

Πολλά έχουν γραφτεί για τη μεθοδολογία δημιουργίας συστημάτων κινήτρων και διαμόρφωσης κινήτρων του προσωπικού. Καταρχάς, θα ήθελα να επιστήσω την προσοχή στο γεγονός ότι Ρώσοι ηγέτεςπροσπαθούν να χτίσουν τα δικά τους μοντέλα αξιολόγησης, τόνωσης και παρακίνησης, με βάση συγκεκριμένες συνθήκες δραστηριότητας.

Η διέγερση του προσωπικού θεωρείται ως στοιχείο του συνολικού συστήματος εργασίας με το προσωπικό, το οποίο είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με αυτό και με όλα τα άλλα στοιχεία του συστήματος. Αυτή η προσέγγιση υποδηλώνει ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι ένας από τους καθοριστικούς παράγοντες για την επιτυχία ενός οργανισμού σε μια ανταγωνιστική αγορά. Επομένως, το πρόγραμμα εργασίας με το προσωπικό, εκτός από τον καθορισμό των μορφών και των μεθόδων τόνωσης των εργαζομένων, περιλαμβάνει προγραμματισμό προσωπικού, υψηλής ποιότητας εκπαίδευση του προσωπικού, σχηματισμό δεικτών για την αξιολόγηση τόσο των θέσεων εργασίας όσο και των αποτελεσμάτων εργασίας, εκπαίδευση στην ειδικότητα και τη διαχείριση για το διοικητικό προσωπικό και άλλους τομείς εργασίας με το προσωπικό .

Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων, θα πρέπει κανείς να προχωρήσει από αυτά που αναπτύχθηκαν στη θεωρία διαχείρισης και χρησιμοποιούνται σε οικονομία της αγοράςαρχές:

Περίπλοκο? προτείνει ότι «χρειάζεται μια συνολική προσέγγιση, λαμβάνοντας υπόψη όλους τους πιθανούς παράγοντες: οργανωτικούς, νομικούς, τεχνικούς, υλικούς, κοινωνικούς, ηθικούς και κοινωνιολογικούς» (6, σελ. 33).

Συνοχή? περιλαμβάνει τον εντοπισμό και την εξάλειψη των αντιφάσεων μεταξύ παραγόντων, τη σύνδεσή τους μεταξύ τους. Αυτό καθιστά δυνατή τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων που είναι εσωτερικά ισορροπημένο λόγω του αμοιβαίου συντονισμού των στοιχείων του και είναι σε θέση να λειτουργεί αποτελεσματικά προς όφελος του οργανισμού.

Ο κανονισμός περιλαμβάνει τη θέσπιση μιας ορισμένης τάξης με τη μορφή οδηγιών, κανόνων, κανονισμών και ελέγχου της εφαρμογής τους. Από αυτή την άποψη, είναι σημαντικό να γίνει διάκριση μεταξύ εκείνων των τομέων δραστηριότητας των εργαζομένων που απαιτούν αυστηρή τήρηση των οδηγιών και έλεγχο της εφαρμογής τους, από εκείνους τους τομείς στους οποίους ο εργαζόμενος πρέπει να είναι ελεύθερος στις ενέργειές του και μπορεί να αναλάβει πρωτοβουλία.

Ειδίκευση? πρόκειται για την ανάθεση στα τμήματα της επιχείρησης και μεμονωμένους υπαλλήλους ορισμένων λειτουργιών και εργασιών σύμφωνα με την αρχή του εξορθολογισμού. Η εξειδίκευση αποτελεί κίνητρο για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, την αύξηση της αποδοτικότητας και τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας.

Σταθερότητα? συνεπάγεται την παρουσία μιας καθιερωμένης ομάδας, την απουσία εναλλαγής προσωπικού, την παρουσία ορισμένων καθηκόντων και λειτουργιών που αντιμετωπίζει η ομάδα και τη σειρά με την οποία εκτελούνται. Οποιεσδήποτε αλλαγές συμβαίνουν στο έργο της επιχείρησης πρέπει να λαμβάνουν χώρα χωρίς να διαταράσσεται η κανονική εκτέλεση των λειτουργιών ενός συγκεκριμένου τμήματος της επιχείρησης ή του εργαζομένου.

Σκόπιμη δημιουργικότητα; Πρέπει να ειπωθεί ότι το σύστημα κινήτρων στην επιχείρηση θα πρέπει να συμβάλλει στην εκδήλωση μιας δημιουργικής προσέγγισης από τους εργαζομένους. Αυτό περιλαμβάνει τη δημιουργία νέων, πιο προηγμένων προϊόντων, τεχνολογιών παραγωγής και σχεδίων του χρησιμοποιούμενου εξοπλισμού ή τύπων υλικών και την αναζήτηση νέων, πιο αποτελεσματικών λύσεων στον τομέα της οργάνωσης και διαχείρισης της παραγωγής (6, σελ. 34).

Η διαχείριση των κινήτρων εργασίας καλύπτει μια σειρά από διαδοχικά εκτελούμενα στάδια εργασίας:

1. Η επιλογή των μορφών και των συστημάτων μισθών είναι το αρχικό στάδιο της οργάνωσης των εργασιακών κινήτρων για το προσωπικό.

2. Η κατασκευή ενός συστήματος τιμολόγησης των μισθών στην επιχείρηση είναι ένα σημαντικό στάδιο στην οργάνωση των κινήτρων εργασίας σε εκείνες τις επιχειρήσεις όπου απασχολούνται εργαζόμενοι διαφόρων προσόντων και όπου υπάρχουν σημαντικές διαφορές στην πολυπλοκότητα της εργασίας που εκτελείται.

3. Η οικοδόμηση ενός συστήματος πρόσθετων κινήτρων για ορισμένες πτυχές της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων έχει σχεδιαστεί για να ενισχύσει τα εργασιακά κίνητρα του προσωπικού. Τα πρόσθετα κίνητρα περιλαμβάνουν:

Πολύτιμα δώρα.

ηθική ενθάρρυνση·

ρεπό, επιπλέον αργίες.

Προσέλκυσε κεφάλαια προσωπικού βάσει τόκων.

Ίδια συμμετοχή του προσωπικού στα κέρδη.

Πώληση μετοχών της εταιρείας.

Μαζί με πρόσθετες μεθόδους κινήτρων, οι επιτυχημένες ρωσικές εταιρείες χρησιμοποιούν διάφορα οφέλη ως μέθοδο τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων τους:

Πληρωμή στέγασης?

Οργάνωση αναψυχής (προνομιακό ταξίδι, πληρωμή βενζίνης κ.λπ.).

Εκπαίδευση με έξοδα της εταιρείας.

ΑΣΦΑΛΙΣΗ;

Παροχή δανείων.

Πληρωμή για δημόσια ιθαγένεια (12, σελ. 117).

4. Η εξατομίκευση των συνθηκών των υλικών κινήτρων για τους πιο καταρτισμένους εργαζόμενους είναι μια από τις σύγχρονες κατευθύνσεις για την οργάνωση των κινήτρων τους, που χρησιμοποιείται ευρέως στην ξένη πρακτική.

Αυτή η εξατομίκευση διασφαλίζεται με την καθιέρωση συμβατικής μορφής αμοιβής στις εμπορικές επιχειρήσεις.

5. Ο προγραμματισμός κονδυλίων για την τόνωση της εργασίας πραγματοποιείται στο πλαίσιο των δύο βασικών πηγών σχηματισμού αυτών των ταμείων; τα έξοδα διανομής και τα κέρδη της επιχείρησης που παραμένουν στη διάθεσή της.

Μιλώντας για την τόνωση των εργαζομένων, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη μια τέτοια έννοια όπως το εργασιακό κίνητρο. Οι ειδικοί πιστεύουν ότι το σύστημα κινήτρων πρέπει να προσαρμόζεται και να τίθεται υπόψη του κάθε εργαζομένου. Εξαρτάται από το αν το προτεινόμενο σύστημα θα αποτελέσει κίνητρο ή αποθαρρυντικό παράγοντα. Έχοντας καθορίσει ποιος τύπος εργαζομένων επικρατεί στην εταιρεία, είναι δυνατό να αναπτυχθούν συστάσεις για τη δημιουργία βέλτιστων συνθηκών υπό τις οποίες θα εξασφαλιστεί η μέγιστη απόδοση.

Εάν το σύστημα κινήτρων που αναπτύχθηκε στον οργανισμό έρχεται σε σύγκρουση με τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς των πραγματικών εργαζομένων, είναι απαραίτητο είτε να προσαρμοστεί το σύστημα είτε να αλλάξει οι εργαζόμενοι. Οι προσπάθειες επιβολής κινήτρων «από τα πάνω» χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η υπάρχουσα οργανωτική κουλτούρα είναι αναποτελεσματικές.

Ταυτόχρονα, μια σωστή εξήγηση του συστήματος κινήτρων μπορεί σε μεγάλο βαθμό να εξομαλύνει αυτές τις αντιφάσεις. Γνωρίζοντας σε ποιον τύπο συμπεριφοράς ανήκουν οι υφιστάμενοι, ο ηγέτης μπορεί να δώσει σωστά έμφαση όταν εξηγεί όχι μόνο το σύστημα κινήτρων, αλλά και οποιεσδήποτε άλλες αλλαγές συμβαίνουν στον οργανισμό.

Σήμερα, πολλές εταιρείες αναπτύσσουν σοβαρά ολοκληρωμένα προγράμματα παρακίνησης εργαζομένων. Ωστόσο, αυτά τα προγράμματα δεν λειτουργούν πάντα αποτελεσματικά, καθώς δεν λαμβάνουν υπόψη τα χαρακτηριστικά των μεμονωμένων εργαζομένων. Το να παρακινείς ένα άτομο που εκτιμά την ειρήνη και τη σταθερότητα με την ικανότητα να επιλύει σύνθετα προβλήματα με δικό του κίνδυνο και κίνδυνο είναι εξίσου ακατάλληλο με το να παρακινείς ένα ενεργό επιχειρηματικό άτομο με μπόνους μισθού για μακροχρόνια υπηρεσία.

Εργασιακή ικανοποίηση? είναι το αποτέλεσμα της αναλογίας παραγόντων παρακίνησης και υποστήριξης.

Υποστηρικτικοί παράγοντες:

Εργαλεία για εργασία?

Ασφάλεια;

Αξιοπιστία.

Παράγοντες παρακίνησης:

Ομολογία;

Επιτεύγματα;

Ευθύνη και εξουσία (12. σελ. 124).

Αν και οι δύο ομάδες παραγόντων απουσιάζουν; η δουλειά γίνεται αφόρητη. Αν υπάρχουν μόνο υποστηρικτικοί παράγοντες; Η εργασιακή δυσαρέσκεια είναι ελάχιστη. Αν υπάρχουν μόνο παρακινητικοί παράγοντες; Ο εργαζόμενος αγαπά τη δουλειά αλλά δεν μπορεί να την αντέξει οικονομικά. Εάν υπάρχουν και οι δύο ομάδες παραγόντων; η εργασία φέρνει τη μέγιστη ικανοποίηση.

Οταν μιλαμεσχετικά με τα κίνητρα, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι σε μια εταιρεία όπου ο μισθός (ανεξάρτητα από το μέγεθός της) είναι κάτω από τον μέσο όρο της αγοράς για ορισμένες κατηγορίες ειδικών, δεν αντιστοιχεί στο μεροκάματο, όπου δεν υπάρχει οργανωτική δομή και τάξη , όπου η επιβάρυνση του προσωπικού υπερβαίνει τα εύλογα, δηλαδή σε μια εταιρεία όπου δεν έχουν δημιουργηθεί οι προϋποθέσεις για κανονική εργασία, κανένα σύστημα κινήτρων δεν θα έχει μακροπρόθεσμο αποτέλεσμα.

Έτσι, είναι αδύνατο να παρακινηθούν σωστά οι εργαζόμενοι χωρίς να ληφθούν υπόψη τα εργασιακά τους κίνητρα. Πάνω σε αυτή την αρχή πρέπει να οικοδομηθεί το σύστημα κινήτρων, το οποίο θα πρέπει να είναι ευέλικτο, να αλλάζει εύκολα σε σχέση με διαφορετικές κατηγορίες προσωπικού. Και προτού οικοδομήσουμε ένα σύστημα κινήτρων, είναι λογικό να εξαλείψουμε πρώτα τους αποθαρρυντικούς παράγοντες που μπορεί να υπάρχουν σε αυτόν τον οργανισμό.

2. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥΣ

2.1 Υλικά κίνητρα για εργασία στην επιχείρηση

Σύμφωνα με κοινωνιολογική έρευνα, «περίπου το 60% των εργαζομένων θεωρεί ότι το κύριο κίνητρο για εργασία είναι η απόκτηση των απαραίτητων μέσων διαβίωσης. Μόνο το 21% των ερωτηθέντων έθεσε τους υψηλούς μισθούς στην τελευταία θέση, ενώ ανέφερε ως κύρια κίνητρα την ενδιαφέρουσα εργασία, τη δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης και επαγγελματικής ανάπτυξης και την εργασία σε μια σταθερή και φιλική ομάδα» (10, σελ. 28).

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού στο σύνολό του, συμπεριλαμβανομένου του κανονισμού για τους μισθούς και τις πρόσθετες πληρωμές, πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις:

Σαφήνεια και ειδικότητα.

σαφής ορισμός επίσημα καθήκοντακαι τις αρμοδιότητες του υπαλλήλου·

Διαθεσιμότητα συστήματος αντικειμενικής αξιολόγησης των αποτελεσμάτων εργασίας.

Καθορισμός του ποσού των μισθών ανάλογα με την πολυπλοκότητα της εργασίας που εκτελείται και τον βαθμό ευθύνης, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις προσόντων.

Καθιέρωση της αντιστοιχίας των μισθών με τα μεμονωμένα αποτελέσματα της εργασίας του εργαζομένου, άρση των περιορισμών στις αυξήσεις μισθών.

Συνεκτίμηση σημασίας, προτεραιότητα διάφορα είδηεργάζεται για την επιχείρηση για τον καθορισμό του μεγέθους των μισθών·

Ίση αμοιβή για εργασία της ίδιας πολυπλοκότητας και ευθύνης σε διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης (μιλάμε για βασικούς μισθούς χωρίς να λαμβάνονται υπόψη πρόσθετες πληρωμές βάσει αποτελεσμάτων) (10, σελ. 29).

Ποια είναι η κύρια αρχή της οργάνωσης ενός συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση; μια ατομική προσέγγιση για τον καθορισμό του ποσού της υλικής αμοιβής των εργαζομένων με βάση μια συστηματική προσέγγιση, μια σαφή αιτιολόγηση των κριτηρίων και των διαδικασιών για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας ενός εργαζομένου και την εκτέλεση των καθηκόντων του. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη πολλοί παράγοντες: τα τελικά αποτελέσματα της επιχείρησης στο σύνολό της. η ατομική συνεισφορά ενός συγκεκριμένου εργαζομένου στην επίτευξη των τελικών αποτελεσμάτων της επιχείρησης· αποδοτικότητα, παραγωγικότητα και ποιότητα εργασίας.

Διάφορες επιχειρήσεις αναπτύσσουν τα δικά τους συστήματα κριτηρίων και δεικτών για την αξιολόγηση της εργασίας διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων. Κατά τη γνώμη μου, θα ήταν σκόπιμο για κάθε επιχείρηση να αναπτύξει τα δικά της ποσοτικά πρότυπα και ποιοτικά χαρακτηριστικά για καθέναν από αυτούς τους δείκτες και κριτήρια. Θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την αξιολόγηση των επιχειρηματικών ιδιοτήτων και προσόντων των εργαζομένων, καθώς και κατά τη λήψη απόφασης για τους μισθούς. Εκτός από τους κοινούς δείκτες για όλες τις κατηγορίες (επίπεδο εκπαίδευσης, ποσότητα ειδικών γνώσεων, προϋπηρεσία σε δεδομένη ή παρόμοια θέση), συνιστάται η παροχή ειδικών δεικτών και κριτηρίων αξιολόγησης για κάθε ομάδα εργαζομένων.

Παρόμοιοι δείκτες των προσόντων των εργαζομένων μπορούν να εφαρμοστούν σε επιχειρήσεις διαφορετικών μορφών ιδιοκτησίας.

Κατά την αξιολόγηση, είναι επίσης απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι αρνητικές εκδηλώσεις στην εργασία των εργαζομένων. Αυτό περιλαμβάνει αμέλεια, μη συμμόρφωση με την τεχνολογική πειθαρχία και την πειθαρχία παραγωγής:

Διαθεσιμότητα σχολίων σχετικά με την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων.

Αξιώσεις για εσφαλμένη ή μη έγκαιρη εκτέλεση παραγγελιών

Αξιώσεις για ανικανότητα κατά την άσκηση των καθηκόντων τους.

Επιπλέον, υπάρχουν κριτήρια (που επηρεάζουν τις πρόσθετες αποδοχές) που σχετίζονται με την αξιολόγηση της απόδοσης μεμονωμένων μονάδων (τμήμα, ομάδα, κ.λπ.) και της επιχείρησης στο σύνολό της:

Μη έγκαιρη εκπλήρωση από τη μονάδα προγραμματισμένων στόχων (διατάραξη του προγράμματος παραγωγής).

Παραβίαση ημερομηνιών παράδοσης

Παραβίαση των τεχνολογικών διαδικασιών παραγωγής.

Μη εκπλήρωση συμβατικών υποχρεώσεων σε μία ή περισσότερες θέσεις που προβλέπονται από τη συλλογική σύμβαση ( τήρηση όρων εργασιακής προστασίας κ.λπ.)

Διαθεσιμότητα δικαιολογημένων αξιώσεων για το έργο της μονάδας από την πλευρά των σχετικών μονάδων.

Υπερβολική δαπάνη ενεργειακών πόρων, πρώτων υλών.

Μειωμένη ποιότητα παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών (14, σελ. 33).

Παρουσία αρνητικών παραγόντων, το ασφάλιστρο δεν συσσωρεύεται ή μέρος του ασφάλιστρου αποσύρεται, μπορεί να εφαρμοστεί dipriming.

Υποχρεωτικά κριτήρια για την αξιολόγηση των διευθυντών και των ειδικών είναι: πρωτοβουλία, ικανότητα εφαρμογής της γνώσης στην πράξη, ευσυνειδησία στην εκτέλεση της εργασίας, ετοιμότητα για καινοτομία, ετοιμότητα για συνεργασία, οργανωτικές δεξιότητες. Υποχρεωτικά κριτήρια για τους εργαζόμενους: συμμόρφωση με την τεχνολογική διαδικασία, ποιότητα εργασίας, παραγωγικότητα και ένταση εργασίας, ανεξαρτησία, εφαρμογή γνώσεων και δεξιοτήτων από συναφή επαγγέλματα.

Το σύστημα αξιολόγησης των εργαζομένων περιλαμβάνει Λεπτομερής περιγραφήκριτήρια με ένδειξη της κλίμακας βαθμολόγησης (σε μονάδες) για καθένα από αυτά, περιγραφή της διαδικασίας αξιολόγησης, καθώς και ειδικό πίνακα για τον προσδιορισμό του ύψους των προσαυξήσεων μισθού ανάλογα με την αξιολόγηση (άθροισμα μορίων).

Έτσι, ενώ παρέχεται εγγυημένος μισθός για τους εργαζόμενους, υπάρχει ένα ευέλικτο σύστημα πρόσθετων πληρωμών και επιδομάτων, τα οποία ποικίλλουν ανάλογα με την απόδοση του εργαζομένου, της διαρθρωτικής μονάδας και της επιχείρησης συνολικά. Πιστεύεται ότι σε συνθήκες σταθερού πληθωρισμού, αυτή η προσέγγιση είναι προτιμότερη, καθώς ο πληθωρισμός, μειώνοντας ή αυξάνοντας την αξία του εθνικού νομίσματος, στρεβλώνει το κόστος εργασίας, με αποτέλεσμα να είναι συνεχώς απαραίτητη η αναθεώρηση των μισθών, των τιμολογίων , προϋποθέσεις μπόνους κ.λπ.

2.2 Μη χρηματικά κίνητρα και τα αποτελέσματά τους

Ο επόμενος, δεύτερος σημαντικός τύπος διέγερσης είναι η κοινωνική, με άλλα λόγια - «υλική μη χρηματική. Εδώ, τα κυριότερα είναι οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων, η έκφραση εκτίμησης από τη διαχείριση των προσόντων του εργάτη» (11, σελ. 22). Αυτή η ενθάρρυνση είναι υλικά μη χρηματικά κίνητρα και κοινωνικές σχέσεις στην ομάδα.

Αυτό το είδος κινήτρων έχει μια σειρά από δικά του χαρακτηριστικά. Πρώτον, κανένα από τα υλικά μη χρηματικά κίνητρα δεν είναι τόσο ευέλικτο όσο το υλικό και το χρηματικό κίνητρο.

Δεύτερον, πολλά υλικά και μη χρηματικά κίνητρα είναι εφάπαξ. Ο κύκλος αναπαραγωγής της ανάγκης της πλειοψηφίας είναι μακρύς. Υπάρχουν λοιπόν υλικά και μη οφέλη, η ανάγκη των οποίων είναι πρακτικά ακόρεστη, αφού αναπαράγεται αμέσως μετά την πράξη της προηγούμενης ικανοποίησης. Η ανάγκη για έναν αριθμό άλλων αγαθών αναπαράγεται περιοδικά όχι περισσότερο από μία φορά το χρόνο. Το τρίτο αγαθό ικανοποιεί ανάγκες που αναπαράγονται επί σειρά ετών. Η δραστηριότητα ενός υπαλλήλου που έχει λάβει συγκεκριμένο υλικό μη χρηματικό κίνητρο στο μέλλον μπορεί να υποστηριχθεί μόνο με τη βοήθεια άλλων κινήτρων. Διαφορετικά, μειώνεται.

Τρίτον, τα οικονομικά μη χρηματικά κίνητρα δεν έχουν σημαντική ιδιότητα του χρήματος - τη διαιρετότητα. Ταυτόχρονα, είναι δύσκολο να τα τακτοποιήσουμε στο σύνολό τους σε μια ενιαία λειτουργία κινήτρου λόγω της φυσικής ετερογένειάς τους. Η ποιοτική ποικιλομορφία των αναγκών που ικανοποιούνται με τη βοήθειά τους καθιστά δύσκολη τη σύγκριση μεταξύ τους και την ιεράρχησή τους. Θεωρητικά, μόνο κάποια έμμεση, πολύ κατά προσέγγιση παραγγελία είναι δυνατή με τη βοήθεια άλλων, πιο καθολικών αξιών, όπως το χρήμα, το κύρος, ο χρόνος.

Τέταρτον, «τα υλικά μη χρηματικά κίνητρα, προφανώς, είναι πιο προσαρμοσμένα από τα νομισματικά κίνητρα στο μεγαλύτερο μέρος για χρήση σε μια ενισχυτική μορφή οργάνωσης κινήτρων» (11, σ. 23). Δεν μπορούν παραδοσιακά να συσχετιστούν με ορισμένους τύπους δραστηριοτήτων, καθώς καθένα από αυτά έχει άνιση αξία για διαφορετικούς ανθρώπους και αυτή η διακύμανση είναι πολύ μεγάλη, ειδικά επειδή η αξία πολλών οφελών δεν μπορεί να μετρηθεί με ακρίβεια και να εκτιμηθεί με σαφήνεια.

Τα υλικά μη χρηματικά οφέλη μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως κίνητρο στην παραγωγή λόγω του γεγονότος ότι η λήψη οποιουδήποτε από αυτά μπορεί να συσχετιστεί με τα αποτελέσματα της εργασιακής δραστηριότητας και της κοινωνικής δραστηριότητας των εργαζομένων. Έχουν, όπως και κάθε άλλο, μια ηθική και κύρους αξία, εκτός από την αξία του περιεχομένου τους, και έχουν την ιδιότητα να διακρίνουν τον ενθαρρύνεται από το περιβάλλον. Ελκύει τους πάντες και αποτελεί αντικείμενο αξιολόγησης και συζήτησης των εργαζομένων.

Ταυτόχρονα, η γενική τάση είναι τέτοια ώστε όσο λιγότερο συχνά ένα αντικείμενο (υλικό αντικείμενο, υπηρεσία, πλεονέκτημα, όφελος) που εκτελεί τη λειτουργία κινήτρου κατανέμεται στο περιβάλλον, τόσο υψηλότερο είναι το στοιχείο κύρους του, όλα τα άλλα είναι ίσα. .

Όλοι οι τύποι μη υλικών κινήτρων μπορούν να χωριστούν σε τρεις τύπους: εταιρικά-συστημικά. κοινωνικο-ψυχολογικο? κοινωνικό και οικιακό. Η βάση για μια τέτοια διαίρεση είναι η πηγή αυτής ή της ενθάρρυνσης, πώς διαμορφώνεται το «πακέτο» των κινήτρων, ποιος είναι υπεύθυνος για τη σωστή χρήση ορισμένων κινήτρων, ποιες ανάγκες ικανοποιεί αυτή ή εκείνη η ενθάρρυνση.

Οι εταιρικοί-συστημικοί τύποι μη υλικών κινήτρων καθορίζονται ιδανικά κατά τη δημιουργία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Η συγκρότησή τους βασίζεται στην επιχειρηματική ιδέα που τηρούν οι ιδιοκτήτες τους. Η κύρια ευθύνη για τη λειτουργία αυτής της ομάδας τύπων μη υλικών κινήτρων ανήκει στην ανώτατη διοίκηση του οργανισμού, η οποία αποφασίζει για την εφαρμογή του. Στην υπηρεσία HR ανατίθεται ο ρόλος του προγραμματιστή και του συμβούλου.

Οι κοινωνικο-ψυχολογικοί τύποι μη υλικών κινήτρων, όπως υποδηλώνει το όνομα, επηρεάζουν, πρώτα απ 'όλα, τη διαμόρφωση της ψυχολογικής άνεσης των εργαζομένων στο χώρο εργασίας. Η ευθύνη για τη λειτουργία αυτής της ομάδας τύπων μη υλικών κινήτρων ανήκει κατά κύριο λόγο στους διευθυντές γραμμής που εργάζονται απευθείας με το προσωπικό του οργανισμού. Ο ρόλος της υπηρεσίας HR «είναι να βοηθήσει τους διευθυντές γραμμής να συνειδητοποιήσουν την ανάγκη για κοινωνική και ψυχολογική διέγερση, να βοηθήσουν στον εντοπισμό συγκεκριμένων μεθόδων κινήτρων. Επιπλέον, η υπηρεσία HR θα πρέπει να παρέχει ολοκληρωμένη τεχνική υποστήριξη στη διοργάνωση των απαραίτητων εκδηλώσεων» (13, σελ. 45).

Μια ομάδα κοινωνικών και οικιακών κινήτρων είναι απαραίτητη για να βοηθήσει τους εργαζόμενους να οργανώσουν την καθημερινή τους ζωή, ώστε να μπορέσουν να αφιερώσουν πλήρως τη δύναμή τους στην επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Αλλά η κύρια αξία αυτής της ομάδας είναι μια επίδειξη του ενδιαφέροντος της εταιρείας για τους εργαζόμενους. Η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού αναπτύσσει το σύστημα των κοινωνικών υπηρεσιών μαζί με τους χρηματοδότες (οι οποίοι συνδέουν το κόστος των κοινωνικών υπηρεσιών με τον προϋπολογισμό του οργανισμού· βοηθούν στους υπολογισμούς). Ωστόσο, ο ρόλος του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού είναι βασικός, γιατί είναι αυτή που θα πρέπει να επιλέξει ποιοι συγκεκριμένοι τύποι κινήτρων θα χρησιμοποιηθούν ώστε να έχουν τον μέγιστο αντίκτυπο στην ικανοποίηση των εργαζομένων.

Για τους εταιρικούς-συστημικούς τύπους κινήτρων είναι οργανωτικά κίνητρα; τόνωση της εργασίας, ρύθμιση της συμπεριφοράς ενός εργαζομένου με βάση μια αλλαγή στο αίσθημα της εργασιακής του ικανοποίησης στον οργανισμό. Τα οργανωτικά κίνητρα περιλαμβάνουν τη συμμετοχή των εργαζομένων στις υποθέσεις του οργανισμού, οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα ψήφου για την επίλυση μιας σειράς προβλημάτων, συνήθως κοινωνικού χαρακτήρα.

Η ιδέα ότι τα κίνητρα των εργαζομένων μπορεί να επιτευχθεί μέσω του καθορισμού στόχων για την εργασία τους είναι ένα σημαντικό μέρος της φιλοσοφίας της διοίκησης στους σύγχρονους οργανισμούς. Η διέγερση των εργαζομένων εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά των στόχων που έχουν τεθεί για αυτούς. Συνιστάται να αφιερώσετε πέντε λεπτά; πρωινή ανάλυση των εργασιών και διευκρινίσεις για την κατάσταση των πραγμάτων θα υπενθυμίσει στον υπάλληλο ότι; ένας κρίκος σε έναν περίπλοκο μηχανισμό, και θα τον αναγκάσει να υιοθετήσει μια πιο υπεύθυνη προσέγγιση στα καθήκοντά του.

Τα περισσότερα υλικά μη νομισματικά αγαθά «έχουν τη δική τους νομισματική συνιστώσα εξουσίας, δηλαδή μπορούν να μετρηθούν σε ρούβλια. Από την άλλη πλευρά, η εξεταζόμενη ομάδα κινήτρων είναι καθολική με την έννοια ότι ένα άτομο χρειάζεται πάντα κάτι από υλικά μη χρηματικά αγαθά» (13, σελ. 45). Γενικά, οι αντίστοιχες ανάγκες σε αγαθά υλικής μη νομισματικής φύσης είναι κορεσμένες, επείγουσες και αποτελεσματικές. Το πρόβλημα έγκειται στην επιδέξια χρήση τους ως βάση για την τόνωση της εργασιακής και κοινωνικής δραστηριότητας.

Τα χαρακτηριστικά των οικονομικών κινήτρων απαιτούν μια συγκεκριμένη μορφή οργάνωσης αυτού του τύπου κινήτρων. Πρώτα από όλα είναι απαραίτητη η γνώση από την πλευρά του αντικειμένου της διαχείρισης των πραγματικών αναγκών των εργαζομένων. Το ιδανικό διαχείρισης θα ήταν να παρουσιάσει στη διοίκηση της επιχείρησης αξιολογήσεις της ζήτησης για αγαθά και υπηρεσίες.

Μια άλλη απαραίτητη προϋπόθεση για την ανάπτυξη εργασιακών κινήτρων είναι η εκδήλωση της πρωτοβουλίας και της επιχείρησης των διευθυντικών στελεχών, κάθε εργαζόμενος στον εντοπισμό των αναγκών των τελευταίων και στην οικοδόμηση στη βάση τους μιας ατομικής λογικής του ερεθίσματος. Η αποτελεσματική χρήση του τεράστιου δυναμικού κινήτρων των υλικών μη νομισματικών αγαθών είναι κυριολεκτικά αδιανόητη χωρίς ατομική προσέγγιση.

Η αυτονομία που παρέχεται στον ερμηνευτή, ; αυτός είναι ένας βαθμός ελευθερίας και το δικαίωμα να προγραμματίσετε, να καθορίσετε το χρονοδιάγραμμα της εργασίας, να εκτελέσετε εργασία κατά την κρίση σας. Οι ευκαιρίες για τη λήψη ανεξάρτητων αποφάσεων αυξάνουν το αίσθημα της προσωπικής ευθύνης για την εργασία που εκτελείται. Ένα άτομο που μοιράζεται τους στόχους και τις αξίες της επιχείρησής του είναι σε θέση να θέσει καθήκοντα για τον εαυτό του, να βρει τρόπους να τα λύσει και να ελέγχει τον εαυτό του. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να επηρεαστεί όχι ο ίδιος ο εργαζόμενος ως τέτοιος, αλλά οι πραγματικοί του στόχοι και αξίες ζωής προκειμένου να επηρεαστεί η συμπεριφορά του εργαζομένου μέσω αυτών. Έτσι, ο διευθυντής αντιμετωπίζει ένα δύσκολο έργο; μελετά καλά τις ανάγκες, τις ανάγκες, τις προσδοκίες εκείνων των ανθρώπων με τους οποίους συνεργάζεται. Τότε θα είναι δυνατό να τεθούν ατομικοί στόχοι και στόχοι για τον καθένα σύμφωνα με τα ατομικά συμφέροντα των εργαζομένων.

Ο ηγέτης καλείται να δημιουργήσει συνθήκες για την εκδήλωση της ατομικότητας και της ανεξαρτησίας στην εργασία. Σε καμία περίπτωση ένας ηγέτης δεν πρέπει να επιτρέπει στον εαυτό του την επιμέλεια των εργαζομένων. Αυτό είναι καταθλιπτικό και προκαλεί ένα αίσθημα δυσπιστίας στους υφισταμένους. Ο διευθυντής θα πρέπει να ζητά από τον εργαζόμενο το τελικό αποτέλεσμα της εργασίας του και να μην παρεμβαίνει χωρίς λόγο στη διαδικασία υλοποίησής του.

Οι εργασίες που απαιτούν δημιουργικές και ανεξάρτητες λύσεις είναι πιο ενδιαφέρουσες για τον εργαζόμενο. Δίνουν κίνητρο για αυτοπραγμάτωση, του επιτρέπουν να εκφράσει τον χαρακτήρα του και ταυτόχρονα να αποδείξει τις δικές του δεξιότητες. Επιπλέον, διευρύνοντας την εξουσία ενός υπαλλήλου, ο διευθυντής του δείχνει ότι πιστεύει στην απόδοσή του, την επιθυμία να αυξήσει την αποτελεσματικότητα και την ικανότητα. Ταυτόχρονα, ο ηγέτης πρέπει να είναι πάντα διαθέσιμος εάν χρειάζονται συμβουλές ή προκύψουν προβλήματα. Επιπλέον, ο εργαζόμενος πρέπει να ενημερώνεται εκ των προτέρων για τις εργασίες, να κατανοεί με ακρίβεια τις απαιτήσεις και να τις αποδέχεται.

Η χρήση ορισμένων υλικών μη χρηματικών παροχών ως κινήτρων για εργασιακή δραστηριότητα απαιτεί σοβαρή ηθική αιτιολόγηση και, στο μέλλον, πολλή δουλειά για την αναδιάρθρωση της συνείδησης. Είναι προς το συμφέρον της διοίκησης να δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο είναι ωφέλιμο για ένα άτομο να εργάζεται καλά από κάθε άποψη και ασύμφορο να εργάζεται άσχημα. Μια τέτοια σειρά ικανοποίησης των αναγκών «είναι αρκετά συνεπής με την αρχή της κατανομής ανάλογα με την εργασία, φαίνεται πιο δίκαιη από τη σειρά της απλής προτεραιότητας» (9, σελ. 18).

Είναι απαραίτητο να ορίσετε αμέσως το χρονικό διάστημα μετά το οποίο μπορεί να ενθαρρυνθεί ο εργαζόμενος. Πρέπει να είναι τουλάχιστον δύο μηνών. Εξαιρέσεις μπορεί να είναι ιδιαίτερα ενεργοί και επιχειρηματικοί νεοεισερχόμενοι, οι οποίοι μπορούν να προσφέρουν άλλες ευκαιρίες που παρέχουν όχι μόνο αύξηση της ποιότητας της εργασίας, αλλά και την αποτελεσματικότητα ολόκληρης της παραγωγής. Τις πρώτες μέρες αποκαλύπτουν και κάνουν πράξη τις δυνατότητές τους και τα προσόντα τους επιτρέπουν να παρουσιάσουν σωστά τα επιτεύγματά τους.

2.3 Ηθική τόνωση του τοκετού

Η διοίκηση του οργανισμού ενδιαφέρεται για το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι είναι δημιουργικοί και ενθουσιώδεις με τα καθήκοντά τους. Ωστόσο, λόγω ορισμένων παραγόντων, όπως ο βαθμός προσωπικής ευθύνης, η σχέση με το αφεντικό κ.λπ., ο εργαζόμενος μπορεί να βιώσει απογοήτευση από τις δραστηριότητές του.

Η ηθική διέγερση είναι το πιο ανεπτυγμένο και ευρέως χρησιμοποιούμενο υποσύστημα πνευματικής διέγερσης της εργασίας και βασίζεται στις συγκεκριμένες πνευματικές αξίες ενός ατόμου.

Τα ηθικά κίνητρα είναι «τέτοια κίνητρα που δρουν με βάση την ανάγκη του ατόμου για κοινωνική αναγνώριση. Η ουσία της ηθικής διέγερσης είναι η μεταφορά πληροφοριών για τα πλεονεκτήματα ενός ατόμου, τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του στο κοινωνικό περιβάλλον» (9, σελ. 20). Έχει πληροφοριακό χαρακτήρα, είναι μια διαδικασία πληροφόρησης. Στην οποία, η πηγή πληροφοριών σχετικά με τα πλεονεκτήματα των εργαζομένων είναι αντικείμενο διαχείρισης. ο δέκτης - το αντικείμενο διέγερσης, ο εργαζόμενος και η ομάδα, το κανάλι επικοινωνίας - το μέσο μετάδοσης πληροφοριών. Επομένως, όσο ακριβέστερα μεταδίδονται τέτοιες πληροφορίες, τόσο καλύτερα το σύστημα εκτελεί τη λειτουργία του.

Στη διαχειριστική πτυχή, τα ηθικά κίνητρα εκτελούν το ρόλο των σημάτων από τα υποκείμενα σχετικά με τον βαθμό στον οποίο οι δραστηριότητές τους αντιστοιχούν στα συμφέροντα της επιχείρησης σε σχέση με τα αντικείμενα διαχείρισης. Τα ηθικά κίνητρα είναι τέτοια μέσα προσέλκυσης ανθρώπων στην εργασία, τα οποία βασίζονται στη στάση εργασίας ως ύψιστης αξίας, στην αναγνώριση των εργασιακών αξιών ως κύρια. Δεν περιορίζονται μόνο σε κίνητρα και ανταμοιβές, η εφαρμογή τους προβλέπει τη δημιουργία μιας τέτοιας ατμόσφαιρας, μιας τέτοιας κοινής γνώμης, ενός ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στο οποίο η συλλογική εργασία γνωρίζει καλά ποιος εργάζεται και πώς και ο καθένας ανταμείβεται ανάλογα με τις αρετές του. . Μια τέτοια προσέγγιση απαιτεί τη διασφάλιση ότι η ευσυνείδητη εργασία και η υποδειγματική συμπεριφορά λαμβάνουν πάντα αναγνώριση και θετική αξιολόγηση, θα φέρουν σεβασμό και ευγνωμοσύνη. Και αντίστροφα, η κακή εργασία, η αδράνεια, η ανευθυνότητα πρέπει αναπόφευκτα να επηρεάζουν όχι μόνο τη μείωση των υλικών αμοιβών, αλλά και την επίσημη θέση και την ηθική εξουσία του εργαζομένου.

Η ηθική τόνωση των εργαζομένων που αναπτύσσεται στην επιχείρηση πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις:

Παροχή κινήτρων για συγκεκριμένους δείκτες στους οποίους οι εργαζόμενοι έχουν άμεσο αντίκτυπο και οι οποίοι χαρακτηρίζουν πληρέστερα τη συμμετοχή κάθε εργαζομένου στην επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει.

Δημιουργήστε κίνητρα για επιτυχία στην εργασία, έτσι ώστε για υψηλότερα επιτεύγματα να εφαρμόζονται πιο σημαντικά κίνητρα.

Να παρέχει βεβαιότητα ότι, με την επιφύλαξη της υλοποίησης των αυξημένων δεσμεύσεων, οι συμμετέχοντες θα ανταμειφθούν σύμφωνα με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα·

Ενίσχυση του ενδιαφέροντος κάθε εργαζόμενου για τη συνεχή βελτίωση της απόδοσής του.

Να είναι απλός, κατανοητός και κατανοητός για τους εργαζόμενους.

Να ληφθεί υπόψη η αυξανόμενη κοινωνικοπολιτική δραστηριότητα και οι επαγγελματικές και τεχνικές δεξιότητες, η βιωσιμότητα των υψηλών αποτελεσμάτων στην εργασία.

Πρόληψη υποτίμησης ηθικών κινήτρων (3, σελ. 71).

Για την αποτελεσματική χρήση των ηθικών κινήτρων, είναι απαραίτητο:

Η παρουσία διάταξης σχετικά με το καθεστώς ηθικής ενθάρρυνσης και γνώσης των εργαζομένων τους.

Ευρύτερη χρήση διαφόρων μορφών ηθικής ενθάρρυνσης προς το συμφέρον της ανάπτυξης δημιουργικής πρωτοβουλίας και δραστηριότητας.

Να υποστηρίξει την ηθική ενθάρρυνση με μέτρα υλικών κινήτρων, να εξασφαλίσει τη σωστή αλληλεπίδραση υλικών και ηθικών κινήτρων, να τα βελτιώσει συνεχώς σύμφωνα με νέα καθήκοντα, αλλαγές στο περιεχόμενο, την οργάνωση και τις συνθήκες εργασίας.

Να ενημερώσει ευρέως την εργατική συλλογικότητα για κάθε ηθική ενθάρρυνση του εργαζομένου.

Απονομή βραβείων και ανακοίνωση ευχαριστιών σε μια πανηγυρική ατμόσφαιρα.

Ενθάρρυνση των εργαζομένων έγκαιρα - αμέσως μετά την επίτευξη ορισμένης επιτυχίας στην εργασία.

Να αναπτύξει νέες μορφές ενθάρρυνσης και να θεσπίσει αυστηρή ηθική ευθύνη κάθε εργαζομένου για το έργο που του έχει ανατεθεί.

Αναλύστε την αποτελεσματικότητα των κινήτρων.

Ακολουθήστε με ακρίβεια την καθιερωμένη διαδικασία για την πραγματοποίηση εγγραφών σχετικά με τα κίνητρα στα βιβλία εργασίας των εργαζομένων (1, σελ. 238).

Μία από τις βασικές προϋποθέσεις για την υψηλή αποτελεσματικότητα των ηθικών κινήτρων είναι η εξασφάλιση κοινωνικής δικαιοσύνης, δηλαδή ακριβής λογιστική και αντικειμενική αξιολόγηση της εργασιακής συνεισφοράς κάθε εργαζόμενου. Η πεποίθηση για την εγκυρότητα, τη δικαιοσύνη της αναγνώρισης των εργασιακών προσόντων ενός εργαζομένου, για την ορθότητα της ενθάρρυνσής του, αυξάνει την ηθική εξουσία της εργασίας, εξυψώνει την προσωπικότητα και διαμορφώνει μια ενεργή θέση ζωής.

Ιδιαίτερη σημασία έχει η αρχή της δημοσιότητας της ηθικής ενθάρρυνσης, δηλαδή της ευρείας ευαισθητοποίησης ολόκληρης της ομάδας. Ολοκληρωμένη ενημέρωση για τα αποτελέσματα που πέτυχαν οι εργαζόμενοι και πανηγυρική ατμόσφαιρα κατά την απονομή των βραβείων. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητη η ενημέρωση κάθε εργαζόμενου όχι μόνο προφορικά, αλλά και η έκδοση μπροσούρας με ηθικά κίνητρα για ποιοτική εργασία. Και σε ένα εμφανές μέρος, στην επιχείρηση, κρεμάστε μια αφίσα - ένα τραπέζι με το όνομα και τους βαθμούς κάθε υπαλλήλου και έναν τιμητικό πίνακα με διακεκριμένους.

Κατά την οργάνωση ηθικών κινήτρων, είναι σημαντικό να διασφαλίζεται ένας συνδυασμός κινήτρων με αυξημένη ευθύνη για τα αποτελέσματα της εργασίας. Τι θα συνεπάγεται αύξηση της ευθύνης στην ομάδα.

Μια αποτελεσματική μέθοδος ενίσχυσης της εργασιακής πειθαρχίας είναι η ενθάρρυνση της συνειδητής εργασίας.

Θα πρέπει να υπάρχει ένα ελάχιστο χάσμα μεταξύ του επίσημου και του άτυπου καθεστώτος. Το τυπικό καθεστώς είναι η εγκεκριμένη θέση ενός ηθικού ερεθίσματος μεταξύ άλλων ηθικών ερεθισμάτων, η επίσημη εξουσία, η σημασία του. Άτυπη - αυτή είναι η πραγματική θέση του κινήτρου στην ιεραρχία των κινήτρων μεταξύ των εργαζομένων.

Ένας εξαιρετικά σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ηθικής διέγερσης είναι η συχνότητα εφαρμογής της. Έτσι, όσο πιο εξαιρετικά αποτελέσματα δείχνει ένα άτομο, τόσο λιγότερο συχνά πρέπει να εμφανίζεται το ερέθισμα που του οφείλεται, όσο πιο κοντά στον μέσο όρο, τόσο πιο κοινό.

Ο αριθμός των κινήτρων που εφαρμόζονται δεν παρέχει ακόμη υψηλή εξουσία και αποτελεσματικότητα. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή στην ποιοτική επιλογή των υποψηφίων για προαγωγή. Η ενθάρρυνση θα πρέπει να είναι αυστηρά σύμφωνη με τη διάταξη για τα κίνητρα, Οι καλύτεροι άνθρωποιομάδα.

Τα ηθικά κίνητρα είναι αποτελεσματικά στο βαθμό που η διανομή τους αξιολογείται από τους εργαζόμενους ως δίκαιη. Η δικαιοσύνη εξαρτάται από την ακρίβεια με την οποία αντικατοπτρίζουν το επίπεδο απόδοσης.

Πολυάριθμες κοινωνιολογικές μελέτες έχουν δείξει ότι «τα κίνητρα της εργασιακής δραστηριότητας, η επιρροή των ηθικών κινήτρων στους εργαζόμενους εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την ηλικία, το φύλο, τα προσόντα, την εκπαίδευση, την εργασιακή εμπειρία στην επιχείρηση και το επίπεδο συνείδησης. Αυτό είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη κατά την ανάπτυξη των συνθηκών για προαγωγή» (5, σελ. 12).

Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα της ηθικής διέγερσης είναι ότι η λειτουργία της, η οποία συνδέει τα κίνητρα με τα αποτελέσματα απόδοσης, εκφράζεται σε μια διακριτή μορφή συσχέτισης κινήτρων. Η αμοιβαία παραγγελία διαφόρων κινήτρων αυξάνει τη σωρευτική διεγερτική τους δράση. Ανάλογα με την κατάστασή τους, εντοπίζονται σε δύο επίπεδα: λιγότερο σημαντικά και πιο σημαντικά. Το επίτευγμα μέρους των ενθαρρυνόμενων εργαζομένων, το δεύτερο στάδιο, αναγνωρίζεται ως υψηλότερο σε σύγκριση με τα επιτεύγματα των υπολοίπων.

Τα ηθικά κίνητρα διαφέρουν σε ένα σύνολο στοιχείων που σχηματίζουν τη χωρική και χρονική βεβαιότητα των αξιολογικών πληροφοριών για ένα άτομο και τα οποία ονομάζονται στοιχεία του διεγερτικού μηχανισμού. Αυτά τα στοιχεία γεμίζουν τη μορφή και το περιεχόμενο της προώθησης, δημιουργούν θάρρος και εορταστική διάθεση.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ εσωτερικά στοιχείαπεριλαμβάνουν: περιεχόμενο, κείμενο σχετικά με τα πλεονεκτήματα και τον τύπο του φορέα - βιβλίο εργασίας, πιστοποιητικό, πιστοποιητικό, έντυπο. φωτογραφία; εικόνισμα. Εξωτερικό: όνομα ερεθίσματος, επίσημη κατάσταση, διαδικασία παράδοσης, συχνότητα χρήσης, αισθητική αξία. Επηρεάζουν την εξουσία, τη σημασία, την πραγματική κατάσταση.

Οι εργασίες για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων δεν μπορούν να ολοκληρωθούν εάν δεν ληφθούν υπόψη οι διαθέσεις και οι επιθυμίες, αν όχι όλων των εργαζομένων, τουλάχιστον βασικών ειδικών, των πιο έξυπνων εκπροσώπων της ομάδας και των άτυπων ηγετών. Έτσι, με βάση το υλικό που παρουσιάζεται, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι υπάρχει ένα ολόκληρο σύστημα κινήτρων, χρησιμοποιώντας επιδέξια τα οποία οι διαχειριστές μπορούν να αυξήσουν σημαντικά τόσο την απόδοση της ομάδας όσο και, τελικά, τη συνολική κερδοφορία της επιχείρησης.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων είναι μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την επίλυση του προβλήματος της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας. Όταν χρησιμοποιείται στη διαχείριση κοινωνικών εγκαταστάσεων, αποδεικνύεται πόσο καλά ανεπτυγμένο και αποτελεσματικό είναι το σύστημα. Ένα σύστημα είναι μια ενότητα αλληλένδετων και αλληλοεπιδρώντων στοιχείων, ικανών να αλληλεπιδρούν ενεργά με το περιβάλλον για να αλλάξουν τη δομή του, διατηρώντας παράλληλα την ακεραιότητα, για να επιλέξουν μία από τις πιθανές γραμμές συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Η εφαρμογή της αρχής της συνέπειας περιλαμβάνει τη χρήση μιας ολοκληρωμένης ανάλυσης της αποτελεσματικότητας των ενεργειών ελέγχου στα αποτελέσματα της δραστηριότητας του αντικειμένου διέγερσης.

Η τόνωση της εργασίας είναι ένας τρόπος ελέγχου της συμπεριφοράς των κοινωνικών συστημάτων διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων, είναι μία από τις μεθόδους παρακίνησης της εργασιακής συμπεριφοράς των αντικειμένων διαχείρισης. Η διέγερση του προσωπικού θεωρείται ως στοιχείο του συνολικού συστήματος εργασίας με το προσωπικό, το οποίο είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με αυτό και με όλα τα άλλα στοιχεία του συστήματος. Αυτή η προσέγγιση υποδηλώνει ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι ένας από τους καθοριστικούς παράγοντες για την επιτυχία ενός οργανισμού σε μια ανταγωνιστική αγορά.

Ο κύριος στόχος της διαχείρισης κινήτρων εργασίας είναι να διασφαλίσει την αύξηση του εισοδήματος του προσωπικού και τη διαφοροποίηση των πληρωμών τους σύμφωνα με την εργασιακή συνεισφορά των μεμονωμένων εργαζομένων στα συνολικά αποτελέσματα της εμπορικής επιχείρησης.

Στις σύγχρονες συνθήκες, πολλές επιχειρήσεις έχουν χάσει τέτοια κίνητρα για εργασία που διαμορφώνουν την αίσθηση εσωτερικής ικανοποίησης ενός ατόμου (ενδιαφέρον για την ίδια την εργασιακή διαδικασία, συμμετοχή σε έναν κοινό σκοπό). Οι περισσότεροι εργαζόμενοι προτιμούν πλέον τα υλικά κίνητρα. Η αναγκαιότητα της απόλαυσης από την εργασία και η σημασία του να αισθάνεται κανείς τη σημασία του θεωρούνται, βασικά, μόνο από τους διευθυντές.

Ο επόμενος, δεύτερος σημαντικός τύπος διέγερσης είναι κοινωνικός, με άλλο τρόπο; υλικό μη χρηματικό. Εδώ, τα κυριότερα είναι οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων, η έκφραση εκτίμησης από τη διαχείριση των προσόντων του εργαζομένου. Αυτή η ενθάρρυνση είναι υλικά μη χρηματικά κίνητρα και κοινωνικές σχέσεις στην ομάδα.

Η διοίκηση του οργανισμού ενδιαφέρεται για το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι είναι δημιουργικοί και ενθουσιώδεις με τα καθήκοντά τους. Ωστόσο, λόγω ορισμένων παραγόντων, όπως ο βαθμός προσωπικής ευθύνης, η σχέση με το αφεντικό κ.λπ., ο εργαζόμενος μπορεί να βιώσει απογοήτευση από τις δραστηριότητές του. Η ηθική διέγερση είναι το πιο ανεπτυγμένο και ευρέως χρησιμοποιούμενο υποσύστημα πνευματικής διέγερσης της εργασίας και βασίζεται στις συγκεκριμένες πνευματικές αξίες ενός ατόμου.

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΗΣ ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑΣ

1. Arutyunov V. V., Volkovysky I. V., Kadaria F. D. Διαχείριση προσωπικού. ? Μόσχα: Phoenix, 2009. 444 σελ.

2. Bukhalkov M. I. Διαχείριση προσωπικού. ? Μ.: INFRA-M, 2010. - 368 σελ.

3. Bystritsky V. Σκοπός διέγερσης // Άνθρωπος και εργασία. ? 2011. Αρ. 1. ? σελ. 69-72.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Reflections on management // Russian journal of management. - 2011. Νο 3.; σελ. 105-126.

5. Gurinov V. Καθήκοντα καινοτόμου κοινωνικής διαχείρισης στην επιχείρηση // Power. - 2012. Νο. 7. - Σ. 11-14.

6. Zhulina E. G. Προσέγγιση δραστηριότητας για τη διαχείριση της ποιότητας της εργασιακής ζωής // Διαχείριση προσωπικού. - 2011. Αρ. 14. - Σ. 32-35.

7. Cole J. Διαχείριση προσωπικού σε σύγχρονους οργανισμούς. ? M.: Vershina, 2009. ? 350 δευτ.

8. Makarchenko M. A. Οργανωσιακή κουλτούρα ως παράγοντας επιτυχίας μιας επιχείρησης // Διαχείριση προσωπικού. - 2012. Νο. 4. - Σ. 23-27.

9. Mitrofanova E. Κίνητρο και τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας // Kadrovik. Διαχείριση προσωπικού. - 2011. Νο. 8. - Σ. 17-22.

10. Mitskevich A. A. Επίδραση στρατηγικών θέσεων στο σύστημα κινήτρων // Οικονομικές στρατηγικές. ? 2011. Νο. 8. - Σ. 26-31.

11. Nosova N. Κίνητρα σε μια κρίση: νέο και πολύ απαραίτητο // Διαχείριση προσωπικού. - 2012. Αρ. 12. - Σ. 20-24.

12. Surkov S. A. Άνθρωποι στη δουλειά. Ένα εγχειρίδιο για την οργανωτική συμπεριφορά. ? Μόσχα: Business and Service, 2010. ? 304 σελ.

13. Shilova V. A. Στο επίκεντρο; διαχείριση // Socis. - 2011. Νο. 2. - Σ. 44-48.

14. Shishov S. Προσωπικό; η βάση για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων // Διαχείριση προσωπικού. - 2012. Αρ. 18. - Σ. 32-34.

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

...

Παρόμοια Έγγραφα

Υλικά κίνητρα για το προσωπικό. Μεταφορά εργασίας προσωπικού. Ανάλυση μορφών και μεθόδων υλικών κινήτρων για το προσωπικό. Αμοιβές στελεχών, ειδικών και εργαζομένων. Ανάλυση μεθόδων μη υλικών κινήτρων για εργαζόμενους.

διατριβή, προστέθηκε 15/02/2012


Ο ρόλος των υλικών και μη κινήτρων στο σύστημα κινήτρων του προσωπικού. Θεωρητικά θεμέλια των κινήτρων εργασίας του προσωπικού: βασικές έννοιες, τύποι. Τα μη υλικά κίνητρα ως μέσο αποτελεσματικού αντίκτυπου στο προσωπικό.

διατριβή, προστέθηκε 11/08/2017


Η ουσία του εργασιακού κινήτρου, τα χαρακτηριστικά της υλικής και μη υλικής διέγερσής του. Χαρακτηριστικά του δυναμικού προσωπικού της επιχείρησης "Goszemkadastrsemka". Ανάλυση του συστήματος κινήτρων και κινήτρων στην επιχείρηση. Οδηγίες για τη βελτιστοποίηση αυτής της περιοχής.

διατριβή, προστέθηκε 03/04/2014


Η αρχή της συμμόρφωσης με την εργατική νομοθεσία βρίσκεται στο επίκεντρο του συστήματος αμοιβών των εργαζομένων. Η κατανομή του προσωπικού της επιχείρησης ανά ομάδες αμοιβών. Μορφές υλικών και μη κινήτρων. Ευέλικτο Πρόγραμμα Κοινωνικών Παροχών.

θητεία, προστέθηκε 29/07/2009


Η έννοια του εργασιακού κινήτρου. Χαρακτηριστικά υλικών κινήτρων για εργαζόμενους στον τομέα της εκπαίδευσης. Ανάλυση της σύνθεσης και της δομής του προσωπικού. Συστάσεις για τη βελτίωση του συστήματος υλικών κινήτρων στο ΜΒΔΟΥ " Νηπιαγωγείο № 68".

διατριβή, προστέθηκε 17/05/2015


Θεωρητικά θεμέλια της οργάνωσης της διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης. Η έννοια και οι βασικές μέθοδοι τόνωσης του τοκετού. Μελέτη του συστήματος κινήτρων προσωπικού στην επιχείρηση στο παράδειγμα της LLC "Raznosort", μέθοδοι υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους.

θητεία, προστέθηκε 07/07/2010


Η γενική έννοια του συστήματος κινήτρων. Οργάνωση και τύποι τόνωσης της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού. Σύνθετη ανάλυσηχαρακτηριστικά της εργασίας με το προσωπικό της Agrorempribor LLC. Τρόποι βελτίωσης της τόνωσης της εργασίας στην υπό μελέτη επιχείρηση.

θητεία, προστέθηκε 28/09/2010


Εφαρμογή μεθόδων και εργαλείων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των κινήτρων για διάφορες κατηγορίες εργαζομένων. Προβλήματα του συστήματος κινήτρων στην εργασιακή δραστηριότητα στην επιχείρηση JSC "Avtova". Εντοπισμός τρόπων βελτίωσης της παραγωγικότητας του προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 09/11/2014


Κίνητρα ανθρώπινης δραστηριότητας και μέθοδοι αμοιβής του προσωπικού. Η ουσία και το περιεχόμενο των κύριων θεωριών κινήτρων, το σύστημα κινήτρων για το προσωπικό της επιχείρησης: υλικά και μη. Μέτρα για τη βελτίωση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.

θητεία, προστέθηκε 15/04/2014


Θεωρητικές πτυχές της μελέτης της τόνωσης της εργασίας στην επιχείρηση: η ουσία, οι κύριοι στόχοι και οι αρχές της. Χαρακτηριστικά διαφόρων μορφών τόνωσης της εργασίας ως τρόπος διαχείρισης του προσωπικού. Η μελέτη τρόπων τόνωσης της εργασίας του προσωπικού στην JSC "AZOT".

Μέχρι σήμερα, η τόνωση του προσωπικού σε ποιοτική εργασία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με το θέμα της παρακίνησης και διαχείρισης της εργασίας του προσωπικού της εταιρείας. Η τρέχουσα οικονομική κατάσταση επιβάλλει υψηλό επίπεδο απαιτήσεων στην εργασία του προσωπικού και μεθόδων που ενθαρρύνουν την πιο αποτελεσματική προσέγγιση στην εργασία.

Γιατί χρειάζεται διέγερση;

Ένα καλά συντονισμένο σύστημα διαχείρισης περιλαμβάνει την ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού μοντέλου για την παρακίνηση των εργαζομένων από την πλευρά της διοίκησης. Το κίνητρο των εργαζομένων ονομάζεται υλικά και μη κίνητρα για το προσωπικό, τα οποία χρησιμοποιούνται για τη βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας των εργαζομένων και, επιπλέον, για την πρόσληψη νέων ικανών ειδικών και τη διατήρησή τους στην εταιρεία. είναι αμοιβή. Ωστόσο, υπάρχουν και μη υλικές μορφές κινήτρων για την εργασία των εργαζομένων που παρακινούν τους εργαζόμενους να αποτελεσματική εργασίακανένα άμεσο οικονομικό όφελος.

Λειτουργίες αυτής της διαδικασίας

Μέχρι σήμερα, το σύστημα κινήτρων προσωπικού είναι μια ολόκληρη σειρά διαφορετικών ενεργειών που χρησιμοποιούνται από τη διοίκηση του οργανισμού για την επίτευξη μέγιστη αποτελεσματικότηταεργασία των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, οι λειτουργίες αυτού του συστήματος μπορούν να χωριστούν υπό όρους σε: οικονομικές, ηθικές και κοινωνικές.

Η οικονομική λειτουργία, από την πλευρά της εταιρείας, είναι το γεγονός ότι τα ικανά κίνητρα για τους εργαζόμενους οδηγούν σε αύξηση της αποτελεσματικότητας των παραγωγικών διαδικασιών, καθώς και σε αύξηση του επιπέδου ποιότητας των προϊόντων ή των υπηρεσιών.
Από την άποψη της ηθικής λειτουργίας, το κίνητρο για εργασία επιτρέπει το σχηματισμό μιας ενεργούς θέσης ζωής των εργαζομένων και επίσης οδηγεί σε βελτίωση του κοινωνικού κλίματος στην ομάδα, υπό την προϋπόθεση ότι το σύστημα κινήτρων λαμβάνει υπόψη τις παραδόσεις και τα ηθικά αξίες που διαμορφώνει αυτή η ομάδα.

Η κοινωνική λειτουργία προκύπτει από τη διαμορφωμένη κοινωνική κατανομή στην κοινωνία, με βάση τα διαφορετικά επίπεδα εισοδήματος του πληθυσμού. Αυτή η κατάσταση των πραγμάτων συμβάλλει στην ανάπτυξη της προσωπικότητας ενός ατόμου και ως ένα βαθμό διαμορφώνει τις ανάγκες του.
Με απλά λόγια, η τόνωση του προσωπικού σε έναν οργανισμό μπορεί να χωριστεί σε απτή και άυλη. Ταυτόχρονα, με τη σειρά του, το υλικό διακλαδίζεται σε χρηματικούς και μη χρηματικούς τύπους κινήτρων.Οι νομισματικοί τύποι περιλαμβάνουν όχι μόνο μισθούς, αλλά και διάφορα ποσοστά αποδοχών από κέρδη, καθώς και δάνεια και δάνεια με ευνοϊκούς όρους από τον οργανισμό.

Τα κύρια είδη κινήτρων

Οι μη χρηματικοί τύποι υλικών κινήτρων είναι διάφορα είδη ασφάλισης, ιατρική περίθαλψη, δωρεάν γεύματα, αποζημίωση μεταφορικών εξόδων κ.λπ. Αυτό μπορεί επίσης να περιλαμβάνει μέτρα για τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας των εργαζομένων.

Τα μη υλικά κίνητρα για την εργασία του προσωπικού αντιπροσωπεύονται από τη βελτίωση των προσόντων του εργαζομένου, διάφορα είδη πρακτικής άσκησης και επαγγελματικά ταξίδια, καθώς και τη ρύθμιση του ωραρίου εργασίας και την παροχή πρόσθετων ημερών διακοπών.

Μπορεί επίσης να ειπωθεί ότι το ηθικό κίνητρο για αποτελεσματική εργασία είναι η αύξηση του επιπέδου σεβασμού από τους άλλους παρέχοντας ένα κατάλληλο επίπεδο θέσης, βραβεία, για ποιοτική εργασία.

Σε τι βασίζεται το κίνητρο;

Οι βασικές αρχές στις οποίες βασίζεται ολόκληρο το σύστημα κινήτρων μπορούν να εκφραστούν με τα ακόλουθα κριτήρια:

1. Διαθεσιμότητα. Αυτό σημαίνει ότι οι όροι κινήτρων πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο σαφείς και προσβάσιμοι για κάθε εργαζόμενο.
2. Σταδιακά. Αυτό το κριτήριο αντανακλά την ανάγκη για προοδευτική και δικαιολογημένη αύξηση των κινήτρων για τον εργαζόμενο, χωρίς απότομα υπερεκτιμημένα άλματα που μπορούν να δημιουργήσουν αδικαιολόγητα υψηλές προσδοκίες στο προσωπικό.
3. Αισθητό. Παρά την ανάγκη για σταδιακή αύξηση των κινήτρων, διαφορετικές ομάδες θα εξακολουθούν να έχουν το δικό τους επίπεδο βήμα, το οποίο θα είναι αρκετά αποτελεσματικό για να δώσει κίνητρα για εργασία.
4. Επικαιρότητα. Το νόημα αυτού του κριτηρίου είναι η ελαχιστοποίηση του χρονικού διαστήματος μεταξύ της λήψης των αποτελεσμάτων της εργασίας και της πληρωμής για αυτά τα αποτελέσματα. ΣΕ αυτή τη στιγμή, το πιο συνηθισμένο παράδειγμα τέτοιων ενεργειών μπορεί να θεωρηθεί η εβδομαδιαία αμοιβή για εργασία. Αυτή η πρακτική καθιστά δυνατή ακόμη και την εξοικονόμηση ποσού των μπόνους, καθώς η συχνότητα των πληρωμών από μόνη της είναι αρκετά ελκυστική για τους εργαζόμενους.
5. Ισορροπία. Στην περίπτωση αυτή, εννοούμε τη χρήση εύλογου συνδυασμού θετικών και αρνητικών κινήτρων για το προσωπικό. Έτσι, ο φόβος της απόλυσης ή των προστίμων δεν μπορεί να είναι λιγότερο αποτελεσματικός εάν η διανομή των μπόνους και των επιδομάτων εξακολουθεί να είναι δίκαιη και έγκαιρη.

Από τα προηγούμενα, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι μορφές κινήτρων προσωπικού μπορεί να είναι τόσο με τη μορφή υλικών πληρωμών σε μετρητά όσο και με τη μορφή παροχών και εκπτώσεων σε βιομηχανικά προϊόντα, καθώς και με τη διαθεσιμότητα ιατρικής ασφάλισης ή των λεγόμενων κοινωνικών πακέτο.

Φυσικά, το κύριο ποσοστό των υλικών αποδοχών πέφτει σε πληρωμές κινήτρων στους εργαζομένους με τη μορφή μισθών.

Ωστόσο, σε πολλές επιτυχημένες εταιρείες, μόνο το εβδομήντα τοις εκατό του εισοδήματος ενός εργαζομένου προέρχεται από μισθούς. Οι υπόλοιποι τόκοι προέρχονται από μπόνους μετρητών ή μπόνους στο τέλος του έτους. Ορισμένοι οργανισμοί περιλαμβάνουν σε αυτόν τον κατάλογο πληρωμές σε μετοχές ή ποσοστά των κερδών που λαμβάνει η εταιρεία.

Άλλοι τρόποι παρακίνησης

Μία από τις πιο πρόσφατες μεθόδους παρακίνησης είναι η τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού μέσω της προσωπικής του συμμετοχής στα κέρδη της εταιρείας. Αυτό επιτυγχάνεται με τον καθορισμό ευρύτερων εξουσιών στους εργαζομένους κατά τη διάρκεια των δραστηριοτήτων της εταιρείας.
Όμως μια τέτοια προσέγγιση, εκτός από πιθανά οφέλη, φέρνει και προβλήματα. Για παράδειγμα, το επίπεδο των δαπανών για τη διοργάνωση συναντήσεων και συζητήσεων για διάφορα θέματα αυξάνεται. Επιπλέον, η προσωπική ευθύνη για τη λήψη αποφάσεων γίνεται λιγότερο έντονη, γεγονός που επηρεάζει τελικά την ποιότητα της εργασίας που γίνεται.

Λόγω των συνεχών αλλαγών στη διαδικασία της οικονομικής δραστηριότητας της εταιρείας, κατά καιρούς είναι απαραίτητο να βελτιωθεί το σύστημα κινήτρων προσωπικού. Αυτό γίνεται προκειμένου η διοίκηση να αναπτύξει αποτελεσματικές προσεγγίσεις και μηχανισμούς για τη διαχείριση των κινήτρων των εργαζομένων, επιτρέποντας στην εταιρεία να διατηρήσει την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα στην αγορά.

Πρόσφατα, η διοίκηση των εταιρειών μελετά ενεργά την ξένη εμπειρία στην τόνωση του προσωπικού προκειμένου να βρει πιθανές λύσεις για τη βελτιστοποίηση και την εισαγωγή κάποιων μεθόδων στο σύστημα διαχείρισής τους. Για παράδειγμα, το αμερικανικό σύστημα κινήτρων βασίζεται στη σαφή κατανόηση της στρατηγικής και της τακτικής της εταιρείας και στην ανάπτυξη συγκεκριμένων εργασιών για κάθε τμήμα με βάση αυτές τις πληροφορίες. Επιπλέον, φέρνοντας στην προσοχή όλων των εργαζομένων μια λίστα με στόχους και μέσα που μπορούν να χρησιμοποιήσουν για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Προοπτική των εργαζομένων

Η γενική τάση για τους ιδιοκτήτες εταιρειών σε όλο τον κόσμο είναι να αναζητούν όχι υπάλληλο, αλλά συνεργάτη για την εταιρεία τους, του οποίου το εισόδημα εξαρτάται άμεσα από την εργασία που επενδύεται, με βάση το κεφάλαιο της επιχείρησης. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι μισθωτοί εργαζόμενοι δεν λαμβάνουν πολύ υψηλούς μισθούς λόγω της χαμηλής αποδοτικότητας της εργασίας, και ως εκ τούτου της χαμηλής παραγωγικότητας της εταιρείας στο σύνολό της.

Για την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης στον τομέα των εργασιακών κινήτρων, κατά καιρούς πραγματοποιείται ανάλυση του συστήματος κινήτρων προσωπικού. Ταυτόχρονα, εάν τα αποτελέσματα της ανάλυσης δείξουν ότι το υπάρχον σύστημα έρχεται σε αντίθεση με τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς των εργαζομένων που εργάζονται αυτήν τη στιγμή, τότε η πιο λογική λύση θα ήταν η αντικατάσταση είτε του συστήματος είτε των εργαζομένων.

Διαφορετικοί τύποι εργαζομένων εκτιμούν τις διαφορετικές ευκαιρίες που παρέχονται από την εργασία σε μια εταιρεία: δύναμη, οικονομική αποζημίωση, εμπιστοσύνη στο μέλλον, αναγνώριση, εξουσία κ.λπ.
Μόλις καταστεί δυνατό να καθοριστεί ποιος τύπος εργαζομένων αποτελεί το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων της εταιρείας, οι ειδικοί που ασχολούνται με αυτό το θέμα θα μπορούν να κάνουν συστάσεις σχετικά με τη δυνατότητα δημιουργίας τέτοιων συνθηκών εργασίας υπό τις οποίες η απόδοση από τους εργαζομένους θα είναι μέγιστη.
Οι εργασίες που πραγματοποιούνται για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων για τους εργαζόμενους θα είναι πιο αποτελεσματικές εάν ληφθούν υπόψη στη διαδικασία οι επιθυμίες τουλάχιστον των κύριων ειδικών που αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της ομάδας.

Έτσι, για παράδειγμα, η λίστα με τα κύρια προβλήματα που ανησυχούν συχνότερα τους εργαζόμενους είναι περίπου η εξής:

• αδικαιολόγητα μεγάλη διαφορά μεταξύ του επιπέδου των μισθών μεταξύ της υψηλότερης και της χαμηλότερης σύνθεσης των εργαζομένων της εταιρείας.
• την ίδια αμοιβή για διαφορετικά επίπεδα πολυπλοκότητας εργασίας·
• αθέμιτο σύστημα καταβολής αποδοχών για τις επενδυμένες προσπάθειες·
• το αμετάβλητο του επιπέδου των μισθών, παρά την αύξηση της απόδοσης, και ως αποτέλεσμα της αύξησης των κερδών της εταιρείας·
• έλλειψη σαφών παραμέτρων για την αξιολόγηση της εργασίας ενός εργαζομένου.
• αδιάφορη στάση για το επίπεδο πολυπλοκότητας της εργασίας που εκτελεί ο εργαζόμενος.
• εξευτελιστικές ενέργειες εκ μέρους της διοίκησης.

Με βάση τις πληροφορίες που λαμβάνονται σχετικά με τα κίνητρα και τα κίνητρα για κάθε κατηγορία εργαζομένων, είναι δυνατό να αναπτυχθεί το καταλληλότερο σύστημα κινήτρων για μια συγκεκριμένη εταιρεία, το οποίο θα βοηθήσει στη διατήρηση του ενδιαφέροντος του εργαζομένου για την τήρηση των καθιερωμένων δεικτών, καθώς και στην ανάδειξη πρωτοβουλίας. δημιουργικότητα και αλληλεπίδραση με την ομάδα. Αυτός είναι ο στόχος των περισσότερων συστημάτων παροχής κινήτρων εργαζομένων, που συμβάλλει στην πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων της επιχείρησης.

— Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού
— 6 στάδια παρακίνησης προσωπικού
— Μέθοδοι παροχής κινήτρων προσωπικού
— Προσωπικά ερεθίσματα κινήτρων
— Το κίνητρο της εργασίας
- Συμπέρασμα

Επί του παρόντος, υπάρχουν πολλές θεωρίες κινήτρων. Πολλά από αυτά αποδεικνύονται αναποτελεσματικά στην πράξη, μερικά δεν είναι κατάλληλα για όλους, αλλά και πάλι βρίσκουν τον «πελάτη» τους. Η θεωρία και η πράξη είναι συχνά πολύ διαφορετικές. Ωστόσο, η κοινωνία αναγνωρίζει το γεγονός ότι η παρακίνηση του προσωπικού είναι μια σημαντική και μάλλον περίπλοκη διαδικασία.

Δεν είναι μυστικό για κανέναν διευθυντή ότι ένας εργαζόμενος με καλά κίνητρα αυξάνει την αποτελεσματικότητα ολόκληρης της εταιρείας. Αλλά πώς να ευχαριστήσετε κάθε εργαζόμενο, επειδή η οικονομική κατάσταση του οργανισμού δεν επιτρέπει σε όλους να πληρώνουν τεράστιο μισθό, ενθαρρύνοντάς τους με μπόνους και ταυτόχρονα να μην υποστούν σοβαρές υλικές απώλειες. Η διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού δεν είναι μια εύκολη διαδικασία, αλλά είναι μια συστηματική, σαφής και στοχαστική προσέγγιση που είναι το κλειδί για την αναπόφευκτη επιτυχία.

Στη διαχείριση προσωπικού, το κίνητρο νοείται ως μια διαδικασία ενεργοποίησης των κινήτρων των εργαζομένων και δημιουργίας κινήτρων για την ενθάρρυνση τους να εργαστούν αποτελεσματικά.

Η διέγερση του προσωπικού είναι μια εξωτερική επιρροή στους εργαζόμενους προκειμένου να τους ενθαρρύνει να δραστηριοποιηθούν, κατά κανόνα, μέσω υλικών κινήτρων.

Έτσι, συνηθίζεται να θεωρείται το κίνητρο ως μια πιο εσωτερική διαδικασία και η διέγερση ως μια εξωτερική. Δηλαδή, κατά την παρακίνηση των εργαζομένων, αξίζει να εστιάσουμε στις εσωτερικές τους ανάγκες, ενθαρρύνοντάς τους να συνειδητοποιήσουν τα εσωτερικά τους κίνητρα στις δραστηριότητές τους.

Με την τόνωση των εργαζομένων, παρέχουμε υλικά κίνητρα που μας επιτρέπουν να κατανοήσουμε ξεκάθαρα τι θα λάβει ένα άτομο ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας και της επίτευξης ενός συγκεκριμένου στόχου.

Η παρακίνηση και η τόνωση του προσωπικού θα πρέπει να συνδυάζονται σε ένα σαφές σύστημα που να περιλαμβάνει όλα πιθανούς τρόπουςκίνητρα εργαζομένων.

6 στάδια παρακίνησης προσωπικού

Σύμφωνα με το σχ. Παρακάτω, το κίνητρο, που θεωρείται ως διαδικασία, μπορεί θεωρητικά να αναπαρασταθεί με τη μορφή έξι διαδοχικών σταδίων.

Το κίνητρο της εργασιακής δραστηριότητας είναι η επιθυμία ενός εργαζομένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες του για ορισμένα οφέλη μέσω της εργασίας που στοχεύει στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Μια γενική περιγραφή της διαδικασίας παρακίνησης μπορεί να παρουσιαστεί εάν ορίσουμε τις έννοιες που χρησιμοποιούνται για την εξήγησή της:

- Ανάγκες των.
Μια ανάγκη είναι το αίσθημα ενός ατόμου για μια ψυχολογική ή φυσιολογική έλλειψη κάτι. Οι ανάγκες μπορεί να είναι πρωτογενείς (έμφυτες) και δευτερεύουσες (αναπτύχθηκαν κατά τη διάρκεια της γνώσης και της εμπειρίας). Οι ανάγκες καλύπτονται μέσω ανταμοιβών.

— Κίνητρα.
Το κίνητρο είναι αυτό που καθορίζει τις ενέργειες ενός ατόμου. Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι το κίνητρο για δράση.

- Ανταμοιβή.
Η ανταμοιβή είναι αυτό που ένα άτομο θεωρεί πολύτιμο για τον εαυτό του. Οι ανταμοιβές μπορεί να είναι εξωτερικές (μισθός, προαγωγή, έπαινος, αναγνώριση κ.λπ.) που παρέχει ο οργανισμός και εσωτερικές (αίσθηση επιτυχίας στην επίτευξη στόχων, αυτοσεβασμός, φιλία, επικοινωνία στη διαδικασία της εργασίας) που φέρνει η ίδια η εργασία. ένα άτομο.

- Γκολ.
Οι στόχοι είναι το επιθυμητό αντικείμενο ή η κατάστασή του, που ένα άτομο προσπαθεί να κατέχει.

Ένα απλοποιημένο μοντέλο κινήτρου συμπεριφοράς Φυσικά, μια τέτοια εξέταση της διαδικασίας είναι μάλλον αυθαίρετη, αφού στην πραγματική ζωή δεν υπάρχει τόσο σαφής οριοθέτηση σταδίων και δεν υπάρχουν ξεχωριστές διαδικασίες κινήτρων. Όταν παρακινείτε τους υπαλλήλους, υπάρχουν μερικά σημαντικά πράγματα που πρέπει να έχετε κατά νου:

- το κίνητρο είναι καθαρά ατομικό, είναι δύσκολο να βρεις ανθρώπους που θα συμπεριφέρονταν ακριβώς με τον ίδιο τρόπο.

- κανένα άτομο δεν είναι απολύτως προβλέψιμο.

- η διαδικασία εμφάνισης και εξαφάνισης των αναγκών είναι πολύ μεταβλητή.

- Οι ανάγκες είναι δύσκολο να εντοπιστούν, να προσδιοριστούν με σαφή τρόπο.

Μέθοδοι παροχής κινήτρων προσωπικού

Οι μέθοδοι παροχής κινήτρων προσωπικού μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές και εξαρτώνται από την ανάπτυξη του συστήματος κινήτρων στην εταιρεία, το γενικό σύστημα διαχείρισης και τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Τα κίνητρα μπορεί να είναι απτά ή άυλα.

Τα υλικά κίνητρα είναι ένα σύμπλεγμα διαφόρων ειδών υλικών οφελών που λαμβάνονται ή ιδιοποιούνται από το προσωπικό για ατομική ή ομαδική συνεισφορά στα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού μέσω επαγγελματικής εργασίας, δημιουργικής δραστηριότητας και των απαιτούμενων κανόνων συμπεριφοράς.

Κατά συνέπεια, η έννοια των υλικών κινήτρων περιλαμβάνει όλους τους τύπους πληρωμών σε μετρητά που χρησιμοποιούνται στον οργανισμό και όλες τις μορφές ουσιωδών μη χρηματικών κινήτρων.

Τα οικονομικά κίνητρα είναι ο πιο προφανής και παραδοσιακός τρόπος που χρησιμοποιεί ένας οργανισμός για να ανταμείψει τους εργαζόμενους για την εργασία τους.

Όπως φαίνεται από το σχήμα, τα ουσιαστικά νομισματικά κίνητρα περιλαμβάνουν διάφορα στοιχεία: μισθούς, πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα, μπόνους και συστήματα συμμετοχής στα κέρδη, κεφάλαιο.

Οι μισθοί διαδραματίζουν κεντρικό ρόλο στο σύστημα των υλικών νομισματικών κινήτρων για την εργασία. Παραμένει ακόμη η κύρια πηγή εισοδήματος για τη συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων, πράγμα που σημαίνει ότι οι μισθοί θα συνεχίσουν να είναι το πιο ισχυρό κίνητρο για τη βελτίωση των αποτελεσμάτων της εργασίας και της παραγωγής γενικότερα.

Το μπόνους θεωρείται έκτακτη ανταμοιβή (οι μελέτες έχουν δείξει ότι κινητοποιεί περισσότερα από μια ετήσια αύξηση μισθού), αφού καταβάλλεται μόνο σε ορισμένες περιπτώσεις.

Οι πιο συνηθισμένοι τρόποι τόνωσης των εργαζομένων με τη βοήθεια μπόνους είναι:

+ επίτευξη υψηλών ποσοτικών αποτελεσμάτων εργασίας (όγκος προϊόντων ή υπηρεσιών, μάζα κέρδους, παραγωγικότητα εργασίας, κερδοφορία).

+ αποτελεσματική χρήση του εξοπλισμού (χωρίς διακοπές λειτουργίας, βλάβες, υψηλή παραγωγικότητα, έγκαιρη και ποιοτική επισκευήκαι ούτω καθεξής.);

+ επίτευξη υψηλής ποιότητας προϊόντων και εργασίας (μείωση του αριθμού των ανακτήσεων, απώλειες από γάμο και μετατροπές, αύξηση της ποιότητας, αξιοπιστία, βελτίωση των καταναλωτικών ιδιοτήτων των προϊόντων).

+ οικονομική χρήση πόρων (υλικών, εργατικών, ενεργειακών, οικονομικών), συμπεριλαμβανομένης της μείωσης της κατανάλωσης υλικών, της έντασης των μισθών και της έντασης ενέργειας των προϊόντων.

Στο βασικό μέρος των μισθών, μπορούν να καθοριστούν πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα, τα οποία αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της ανάπτυξης των μισθολογικών συνθηκών. Η εφαρμογή τους οφείλεται στην ανάγκη να λαμβάνεται υπόψη, κατά την πληρωμή, το πρόσθετο κόστος εργασίας των εργαζομένων, το οποίο είναι αρκετά σταθερό και σχετίζεται με τις ιδιαιτερότητες ορισμένων τύπων εργασίας και τους τομείς εφαρμογής του, και από αυτή την άποψη, στοχεύει στη δημιουργία ενδιαφέροντος των εργαζομένων για αύξηση του πρόσθετου εργατικού κόστους και αποζημίωση για το κόστος αυτό από τον εργοδότη.

Η σημασία των κινήτρων όπως η συμμετοχή στα κέρδη και τα ίδια κεφάλαια της εταιρείας αυξάνεται επίσης. Για να γίνει αυτό, δημιουργείται ένα μερίδιο κέρδους, από το οποίο σχηματίζεται ένα ταμείο κινήτρων.

Τα μη χρηματικά κίνητρα περιλαμβάνουν βασικές μορφές όπως πληρωμή για έξοδα μεταφοράς, εκπτώσεις για την αγορά αγαθών που παράγονται από τον οργανισμό, ιατρική περίθαλψη, ασφάλιση ζωής, πληρωμή για προσωρινή αναπηρία, αποδοχές διακοπών, εταιρικές συντάξεις και ορισμένες άλλες που αποτελούν στοιχεία του κοινωνικού πολιτική της επιχείρησης.

Στις σύγχρονες εταιρείες, όχι λιγότερο σημαντικό από τις υλικές ανταμοιβές είναι το σύστημα μη υλικών κινήτρων. Οι αποτελεσματικές τεχνολογίες μη υλικών κινήτρων μπορούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας κατά μέσο όρο κατά 20%.

Τα μη υλικά κίνητρα επικεντρώνονται στην παρακίνηση ενός ατόμου ως άτομο και όχι απλώς σε έναν μηχανισμό που έχει σχεδιαστεί για την εκτέλεση λειτουργιών παραγωγής. Σε αντίθεση με τα ερεθίσματα που περιγράφηκαν παραπάνω, τα μη υλικά ερεθίσματα είναι εσωτερικά ερεθίσματα, δηλαδή δεν μπορούν να επηρεαστούν άμεσα από ένα άτομο. Τα μη υλικά κίνητρα περιλαμβάνουν οργανωτικά και ηθικά κίνητρα, καθώς και τόνωση με ελεύθερο χρόνο.

Προσωπικά κίνητρα

Σύμφωνα με τον τρόπο αντίληψης και αξιολόγησης των πληροφοριών, η κοινωνιολογία χωρίζει όλους τους ανθρώπους σε τέσσερις ομάδες, το υπό όρους όνομα καθεμιάς από τις οποίες αντικατοπτρίζει την κύρια αξία για αυτούς:

- Το κύρος.
Τα άτομα που ανήκουν σε αυτή την ομάδα προσπαθούν για την αναγνώριση των άλλων και αυξάνουν τη δική τους επιρροή πάνω του, ο κύριος στόχος τους είναι η προώθηση και η καριέρα. Εάν η διοίκηση δεν σχεδιάζει ακόμη μια κάθετη προαγωγή ενός υπαλλήλου, τότε η μετακίνηση «οριζόντια», για παράδειγμα, η μετάβαση από τη θέση του διαχειριστή λογαριασμού στη θέση ενός διαχειριστή εταιρικών πελατών, θα είναι μια αρκετά αποτελεσματική μέθοδος διαχείρισης των κινήτρων του προσωπικού. : ένα άτομο θα είναι ικανοποιημένο με την εκτίμηση της σημασίας του. Μοναδικότητα

- Μοναδικότητα.
Οι άνθρωποι αυτής της ομάδας ερεθίσματος προσπαθούν για πρόοδο, κουράζονται γρήγορα από τη μονότονη δουλειά ρουτίνας, αλλά είναι απαραίτητοι για την υλοποίηση νέων ασυνήθιστων έργων. Το καλύτερο κίνητρο για αυτούς είναι η τελευταία λέξη της τεχνολογίας και το δωρεάν πρόγραμμα και θα ενθαρρύνουν τον εαυτό τους σε νέες εφευρέσεις, ανακαλύψεις, ιδέες και έργα, για τα οποία, φυσικά, θα πρέπει να πληρώσουν αξιοπρεπώς. Και αν παρέχετε σε έναν «μοναδικό» την ευκαιρία πρακτικής άσκησης ή εκπαίδευσης, για παράδειγμα, στο εξωτερικό, δεν θα βρείτε έναν πιο αποτελεσματικό και αφοσιωμένο επαγγελματία στην εταιρεία.

- Ενδιαφέρον.
Αυτή η ομάδα ανθρώπων επιδιώκει, πρώτα απ 'όλα, να ικανοποιήσει τα προσωπικά της συμφέροντα και η πιο αποτελεσματική μέθοδος για τη διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού είναι η πεποίθηση ότι τα συμφέροντά τους και της εταιρείας είναι εντελώς τα ίδια. Μια επιβεβαίωση μπορεί να είναι η δυνατότητα λήψης δανείων με ευνοϊκούς όρους για εκπαίδευση, στέγαση κ.λπ. Παρεμπιπτόντως, οι εκπρόσωποι της ομάδας «ενδιαφέροντος» λατρεύουν να μαθαίνουν και να μοιράζονται τις γνώσεις τους, είναι απαραίτητοι στο ρόλο διαφόρων ειδών συμβούλων, για τους οποίους συμβουλές οι πελάτες θα χαρούν να πληρώσουν καλά.

- Ευημερία.
Το σύνθημα αυτής της ομάδας εργαζομένων είναι η ευημερία και η άνεση. Οι καλύτερες μέθοδοι για τη διαχείριση των κινήτρων αυτού του τύπου προσωπικού θα είναι η άνεση του χώρου εργασίας, ένας αξιοπρεπής μισθός για την εξασφάλιση άνεσης στην καθημερινή ζωή, τα κοινωνικά πακέτα για τη διατήρηση της υγείας, η ιατρική ασφάλιση κ.λπ.

Εάν καθένας από τους τύπους εργαζομένων έχει στόχο να εφαρμόσει το κίνητρο που είναι πιο πολύτιμο για αυτόν, η διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού στον οργανισμό θα είναι πάντα αποτελεσματική.

Εργατικό κίνητρο

Κάθε προϊόν εργασίας αργά ή γρήγορα γίνεται εμπόρευμα και μπορεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες των άλλων καταναλωτών και ικανοποιεί τις ανάγκες του εργάτη με τη βοήθεια της αξίας του. Εδώ είναι που εκδηλώνεται η κατεύθυνση της εργασίας "στους άλλους" και "στον εαυτό του". Εάν η διαφορά μεταξύ αυτού που δίνει ο εργαζόμενος και αυτού που λαμβάνει σε αντάλλαγμα είναι πολύ μεγάλη και απτή, τόσο λιγότερο θα πρέπει να εργαστεί. Η ανάπτυξη τέτοιων συνθηκών οδηγεί στο γεγονός ότι ο εργαζόμενος χάνει την «αίσθηση του καθήκοντός του» και η επιθυμία να εργαστεί και να είναι χρήσιμος ατροφεί. Σε μια τέτοια κατάσταση πέφτει ο επαγγελματισμός του εργάτη και εμφανίζεται αδιαφορία για την ποιότητα των προϊόντων.

Μέχρι σήμερα, έχουν εντοπιστεί αρκετά εργασιακά κίνητρα (αυτή η ταξινόμηση δεν είναι απόλυτη και αδιαμφισβήτητη):

1. Το κίνητρο της συνύπαρξης με την ομάδα (κοπάδι).

Στη διαμόρφωση αυτού του κινήτρου κυριαρχούν: ομαδικές πεποιθήσεις, έλλειψη ανταγωνισμού κ.λπ. Αυτό το κίνητρο χρησιμοποιείται για την εφαρμογή της ανατολικής μεθόδου διαχείρισης προσωπικού, καθώς μία από τις κύριες επιθυμίες ενός υπαλλήλου είναι η ανάγκη να εργαστεί σε μια ομάδα που τον βολεύει.

2. Το κίνητρο της ανεξαρτησίας.

Αυτό το κίνητρο είναι χαρακτηριστικό για άτομα που θέλουν να είναι ανεξάρτητα και να αναπτύξουν τη δική τους επιχείρηση. Πολύ συχνά, τέτοιοι άνθρωποι είναι πρόθυμοι να θυσιάσουν τη σταθερή τους δουλειά και τον καλό μισθό τους για να πετύχουν αυτόν τον στόχο.

3. Το κίνητρο της αυτοεπιβεβαίωσης.

Ένα τέτοιο κίνητρο υπάρχει σε έναν νέο και πολλά υποσχόμενο υπάλληλο που προσπαθεί να αποδείξει τις ικανότητές του και να πραγματοποιήσει τους στόχους του.

4. Το κίνητρο της σταθερότητας (αξιοπιστία).

Ένα τέτοιο κίνητρο διαμορφώνεται από εργαζόμενους που προτιμούν να εργάζονται σε μια καλή ομάδα σε μια μόνιμη εργασία και να λαμβάνουν την κατάλληλη αμοιβή για αυτό. Αυτά τα άτομα προτιμούν να μην ρισκάρουν για άλλη μια φορά, αλλά να διεξάγουν ήρεμα και σταθερά τις εργασιακές τους δραστηριότητες. Υπάρχουν πολύ περισσότεροι τέτοιοι άνθρωποι από εκείνους που είναι πρόθυμοι να ρισκάρουν και να ξεκινήσουν μια επιχείρηση.

5. Το κίνητρο για την απόκτηση τυχόν καινοτομιών (δεξιότητα, πράγματα, γνώσεις κ.λπ.).

Σε αυτό το κίνητρο βασίζεται ολόκληρο το σύστημα αξιών οικοδομικών υλικών στο κράτος, το οποίο συνεχώς αναπτύσσεται και βελτιώνει την οικονομική του κατάσταση.

6. Το κίνητρο της αντιπαλότητας.

Κάθε άτομο βιώνει αυτό το συναίσθημα με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Με αυτό το κίνητρο αναπτύσσεται ο ανταγωνισμός και ο ανταγωνισμός μεταξύ του προσωπικού στις επιχειρήσεις.

7. Το κίνητρο της δικαιοσύνης.

Κάθε εργαζόμενος θέλει να λάβει δίκαιη αμοιβή για την εργασία του. Εάν δεν τηρείτε αυτόν τον κανόνα, τότε το προσωπικό χάνει κάθε κίνητρο και αυτό είναι γεμάτο με σοβαρές και δυσάρεστες συνέπειες.

Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε καλά ότι η διαδικασία σχηματισμού κινήτρων βασίζεται στη σχέση μεταξύ της παραγωγής αγαθών και της κατανάλωσης αγαθών. Με την παρουσία τέτοιων σχέσεων αναπτύσσονται οι ανάγκες που αναγκάζουν τους εργαζόμενους να ενεργούν με αυτόν τον τρόπο και όχι με άλλο τρόπο. Είναι η εμφάνιση μιας τέτοιας ανάγκης που αρχίζει να διαμορφώνει το κίνητρο του ατόμου.

Μάθε και πετυχαίνεις στόχους!

συμπέρασμα

Για να παρακινήσετε σωστά τους υπαλλήλους σας, είναι απαραίτητο να μελετήσετε πολύ καλά τον μηχανισμό των κινήτρων, καθώς και να προσδιορίσετε τους παράγοντες που δεν τον επηρεάζουν.

Η ικανότητα να παρακινείς σωστά τους υφισταμένους είναι μεγάλη τέχνη. Οι επιχειρήσεις στις οποίες ανώτερα στελέχη έχουν κατακτήσει αυτήν την τέχνη κατέχουν ηγετικές θέσεις στην αγορά. Χωρίς αυτό, καμία επιχείρηση δεν θα μπορεί να λειτουργήσει κανονικά.

Το υλικό ετοίμασε η Dilyara ειδικά για το site

Κίνητρα προσωπικού- αυτοί είναι εξωτερικοί μοχλοί ενεργοποίησης προσωπικού, δηλαδή κίνητρα με τη βοήθεια υλικού ενδιαφέροντος.
Η αποτελεσματικότητα του καταστήματος, ο τζίρος του και το ύψος του κέρδους εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα εργασίας των εργαζομένων του. Προκειμένου οι εργαζόμενοι να εκτελούν πραγματικά τα καθήκοντά τους με υψηλή ποιότητα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν ευνοϊκές συνθήκες εργασίας, δηλαδή να πραγματοποιηθεί ολοκληρωμένη τόνωση και παρακίνηση του προσωπικού.
Τα κίνητρα μπορεί να είναι τόσο ανταποδοτικά όσο και τιμωρητικά.
Τα κίνητρα περιλαμβάνουν:
- πληρωμές μπόνους ανάλογα με την προσωπική συνεισφορά,
- μπόνους για μη απουσία,
- δωρεάν γεύματα
- επιπλέον ημέρες άδειας
- πληρωμένες διακοπές,
- δώρα, και ούτω καθεξής.
Τα τιμωρητικά κίνητρα περιλαμβάνουν:
- στέρηση μπόνους και μπόνους,
- μείωση του ποσού των μισθών για απουσίες και άλλα παρόμοια.
Ένα από τα πιο αποτελεσματικά κίνητρα είναι οι μισθοί. Ωστόσο, πρέπει να θυμόμαστε ότι ο Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας απαγορεύει τις πειθαρχικές κυρώσεις με τη μορφή έκπτωσης από τον μισθό του εργαζομένου. Σε αυτή την περίπτωση, είναι ωφέλιμο να μην είναι σταθεροί οι μισθοί. Μπορεί να εξαρτάται από τις ώρες εργασίας, τον αριθμό των πωλήσεων, τα προϊόντα που παράγονται και ούτω καθεξής. Ταυτόχρονα, ο εργαζόμενος θα προσπαθήσει να εκπληρώσει τα καθήκοντά του όσο το δυνατόν πιο προσεκτικά, καθώς το ποσό της πληρωμής του εξαρτάται από αυτό. Ορισμένες εταιρείες χρησιμοποιούν ένα μικτό μισθολογικό σύστημα, όπως σταθερό μισθό συν μπόνους, εάν επιτευχθεί ένας δεδομένος κανόνας. Το σύστημα μπόνους είναι επίσης διαφορετικό, κάπου εκχωρείται ένα σταθερό ποσοστό του συνολικού αριθμού πωλήσεων καταστήματος, κάπου από προσωπική συνεισφορά και κάπου ανάλογα με την επίσημη θέση. Κάθε εταιρεία αναπτύσσει τον δικό της κανονισμό για τα μπόνους.
Μια άλλη αρκετά αποτελεσματική μέθοδος κινήτρων είναι η έκδοση καρτών κινήτρων στους εργαζόμενους για να αγοράσουν αγαθά στο δικό τους κατάστημα. Το μέγεθος της έκπτωσης, καθώς και η ακύρωσή της, μπορούν επίσης να αποτελέσουν κίνητρο.

Κίνητρο- αυτός είναι ο σχηματισμός εσωτερικών παραγόντων κινήτρων που δρουν μέσω της αυτοσυνείδησης.
Υπάρχουν διάφοροι παρακινητικοί παράγοντες που καθορίζουν τι είναι πιο σημαντικό για ένα συγκεκριμένο άτομο. Κατά κανόνα, αυτός δεν είναι ένας παράγοντας, αλλά πολλοί. Οι παράγοντες παρακίνησης συνήθως χωρίζονται σε εξωτερικούς και εσωτερικούς.
Τα εγγενή κίνητρα μπορεί να είναι:
- αυτοπραγμάτωση,
- αυτοεπιβεβαίωση
- δημιουργία,
- καταδίκη
- περιέργεια
- η ανάγκη για επικοινωνία κ.λπ.
Τα εξωτερικά κίνητρα περιλαμβάνουν:
- χρήματα,
- καριέρα,
- θέση στην κοινωνία
- αναγνώριση κ.λπ.
Οι εσωτερικοί παράγοντες κινήτρων οφείλονται στην επιθυμία ενός ατόμου να πάρει ικανοποίηση από ένα αντικείμενο που έχει ήδη, το οποίο επομένως θέλει να κρατήσει ή να απαλλαγεί από ένα αντικείμενο που δεν του ταιριάζει με κάτι.
Τα εξωτερικά κίνητρα στοχεύουν στην απόκτηση ή την αποφυγή του αντικειμένου που λείπει.
Έτσι, τα κίνητρα από τη φύση τους μπορεί να είναι θετικά (απόκτηση, εξοικονόμηση) ή αρνητικά (ξεφορτωθείτε, αποφύγετε).
Ένα θετικό εξωτερικό κίνητρο για συμπεριφορά είναι η ανταμοιβή για Καλή δουλειά, και αρνητική - τιμωρία για τη μη εκπλήρωσή της. ένα θετικό εσωτερικό κίνητρο είναι ενδιαφέρουσα εργασία και ένα αρνητικό είναι η ρουτίνα της εργασίας που εκτελείται, με αποτέλεσμα ένα άτομο να προσπαθεί να το ξεφορτωθεί.
Η γνώση των παραγόντων κινήτρων των εργαζομένων είναι θεμελιώδης για τον διευθυντή, καθώς είναι η αναλογία των εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων κινήτρων που συμβάλλει στη συμφιλίωση των συμφερόντων του εργαζομένου και της εταιρείας, στην ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων για αυτόν.
Πίσω στη δεκαετία του '70 του ΧΧ αιώνα. Ο Έντουαρντ Ντίσι του Πανεπιστημίου του Ρότσεστερ, ΗΠΑ, σε μια σειρά πειραμάτων έδειξε ότι η μακροπρόθεσμη δέσμευση για μια αιτία αναπτύσσεται μόνο με τη δημιουργία συνθηκών που δημιουργούν εσωτερικά κίνητρα.
Ακολουθώντας αυτές τις διατάξεις, θα πρέπει να δημιουργηθούν σκόπιμα συνθήκες για την ενίσχυση της εργασιακής δραστηριότητας και την αύξηση του ενδιαφέροντος του προσωπικού για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους και ανοιχτές πηγές εσωτερικών κινήτρων για τους υπαλλήλους τους.
Τα εργαλεία παρακίνησης περιλαμβάνουν:
Παροχές που σχετίζονται με το ωράριο εργασίας, εκτεταμένα διαλείμματα γεύματος και ανάπαυσης, δυνατότητα χρήσης ευέλικτου ωραρίου κ.λπ.
Υλικές μη οικονομικές ανταμοιβές: δώρα σε εργαζομένους με την ευκαιρία των εορτών, γενεθλίων. πληρωμή πρόσθετης ιατρικής ασφάλισης · δάνεια στο πλαίσιο του προνομιακού προγράμματος· εισιτήρια για διάφορες εκδηλώσεις κ.λπ.
Εκδηλώσεις σε όλη την εταιρεία αφιερωμένες σε σημαντικές εκδηλώσεις ή αργίες, στις οποίες οι εργαζόμενοι μπορούν να καλέσουν τα μέλη της οικογένειάς τους. επί πληρωμή κεντρικά γεύματα ή εταιρικές βραδιές μετά το τέλος της εργάσιμης ημέρας· εκδρομές εκτός πόλης και περιήγησης με έξοδα της εταιρείας.
«Ανταμοιβές – ευγνωμοσύνη» – προφορικοί έπαινοι, φιλοφρονήσεις στους εργαζόμενους. Πολλές εταιρείες έχουν Συμβούλια Τιμής, δικά τους σήματα και άλλες διακρίσεις και ανταμοιβές. Τέτοιες μορφές ενθάρρυνσης εφαρμόζονται επίσης, όπως η δημοσίευση ενός άρθρου με φωτογραφίες στο ενημερωτικό δελτίο της εταιρείας σχετικά με τα επιτεύγματα ενός υπαλλήλου ή μιας ομάδας εργαζομένων.
Επιβραβεύσεις που σχετίζονται με μια αλλαγή στο καθεστώς ενός εργαζομένου - προαγωγή, εκπαίδευση υπαλλήλου με έξοδα της εταιρείας, πρόσκληση εργαζομένου ως ομιλητή ή λέκτορα, προσφορά για συμμετοχή σε ένα πιο εντατικό ή οικονομικά επωφελές έργο, καθώς και η ευκαιρία να χρησιμοποιούν τον εξοπλισμό της εταιρείας για την υλοποίηση των δικών τους έργων.
Αμοιβή που σχετίζεται με την αλλαγή του χώρου εργασίας - όλα τα πιθανά μέτρα που οδηγούν σε αλλαγή του τεχνικού εξοπλισμού του χώρου εργασίας και της εργονομίας του (χορήγηση ξεχωριστού γραφείου, πρόσληψη γραμματέα, παροχή πρόσθετου εξοπλισμού γραφείου, εταιρικού αυτοκινήτου κ.λπ.).
Για την ορθή εφαρμογή μέτρων τόνωσης και παρακίνησης των εργαζομένων, είναι πρώτα απαραίτητο να υπάρχει ένα σύστημα αξιολόγησης της εργασίας τους. Είναι απαραίτητο το σύστημα αξιολόγησης των εργαζομένων να είναι σαφές, διαφανές και γνωστό σε όλους. Ώστε στην περίπτωση της ενθάρρυνσης κάποιων εργαζομένων, άλλοι να μην το εκλαμβάνουν αυτό ως αδικία.
Κατά την εφαρμογή διέγερσης ή παρακίνησης, είναι απαραίτητο να μελετηθεί προσεκτικά κάθε εργαζόμενος προκειμένου να καθοριστεί ποιοι παράγοντες θα τον παρακινήσουν. Είναι αδύνατο να εφαρμοστεί μια γενική ιδέα για όλους τους υπαλλήλους, καθώς για κάποιους το καλύτερο κίνητρο θα είναι η ευκαιρία να σπουδάσουν σε βάρος της εταιρείας, αλλά για κάποιους δεν σημαίνει απολύτως τίποτα και χρειάζεται μόνο υλικό πλούτο. Ως εκ τούτου, ο κύριος κανόνας της αποτελεσματικής τόνωσης και παρακίνησης είναι η ατομική προσέγγιση σε κάθε εργαζόμενο, αφού αυτός είναι ο μόνος τρόπος για να επιτευχθούν τα καλύτερα αποτελέσματα.