Επί του παρόντος, η θέση ενός κορυφαίου μάνατζερ θεωρείται πολύ κύρους, υψηλά αμειβόμενη, πολλά υποσχόμενη και υπεύθυνη. Ακούγεται δελεαστικό, αλλά μπορείτε να απαντήσετε σε αυτή την ερώτηση: "Top manager - ποιος είναι αυτός;" Συνιστούμε σε όλους όσους θέλουν να καλύψουν το κενό γνώσης να διαβάσουν τις παρακάτω πληροφορίες.
Γενικές πληροφορίες
Κορυφαίος διευθυντής - ποιος είναι; Στη θέση αυτή μπορούν να διοριστούν εκπρόσωποι του υψηλότερου επιπέδου διοίκησης, επικεφαλής επιχειρήσεων με μεγάλο ταμειακό τζίρο, γενικοί διευθυντές κ.λπ.. Η ευημερία της εταιρείας και οι προοπτικές περαιτέρω ύπαρξής της εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις αποφάσεις που λαμβάνονται από τον ανώτατο διευθυντή . Γι' αυτό πρέπει να αναγνωρίζεται με μεγάλη εργασιακή εμπειρία. Η ικανότητα στρατηγικής σκέψης θεωρείται από τις πιο σημαντικές σε αυτό το θέμα.
Τυποποιημένο πορτρέτο
Κορυφαίος διευθυντής - ποιος είναι; Τις περισσότερες φορές, τη θέση που περιγράφεται καταλαμβάνει ένας μεσήλικας με ανώτερη εξειδικευμένη εκπαίδευση (συνήθως οικονομολόγος ή δικηγόρος) με επιστημονικό πτυχίο. Είναι πιθανότατα εργασιομανής του οποίου οι σκέψεις είναι διαρκώς απασχολημένες με την αγαπημένη του δουλειά. Στη θέση αυτή διορίζεται υπάλληλος εάν η εργασιακή του εμπειρία στον οργανισμό είναι τουλάχιστον δέκα χρόνια. Ταυτόχρονα, δεν θα πρέπει να υπάρχει σοβαρό παράπτωμα στο δρόμο από έναν αρχηγό διευθυντή στο πρώτο πρόσωπο της εταιρείας.
Προσωπικές ιδιότητες
Ο κορυφαίος διευθυντής είναι μια ενδιαφέρουσα και αξιόλογη δουλειά, αλλά πολύ δύσκολη. Η εργασιακή δραστηριότητα πρέπει να βασίζεται σε μια υπεύθυνη στάση απέναντι στην επιχείρηση. Η απρόσεκτη διαχείριση δεν θα λειτουργήσει. Ένας ειδικός στον οποίο έχει ανατεθεί αυτή η θέση δεν θα επιτύχει επιτυχία χωρίς την αποτελεσματική χρήση των τεχνολογιών διαχείρισης. Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη και η δοκιμή των δικών σας μεθόδων εργασίας είναι απαράδεκτη. Ένας τέτοιος υπεύθυνος ειδικός πρέπει να βασίζεται σε τεχνολογίες που έχουν δοκιμαστεί εδώ και καιρό από εκατομμύρια συναδέλφους του σε όλο τον κόσμο. Με άλλα λόγια, πριν γίνεις κορυφαίος διευθυντής, είναι απαραίτητο να προετοιμαστεί μια βάση πληροφοριών για τις τεχνικές διαχείρισης προσωπικού. Μόνο οι επαγγελματικές τεχνολογίες θα σας βοηθήσουν να πετύχετε. Υπό αυτή την έννοια, μπορεί κανείς να συγκρίνει έναν ερασιτέχνη μάνατζερ με έναν λαϊκό θεραπευτή και έναν εξειδικευμένο διευθυντή με έναν πιστοποιημένο γιατρό. Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι υπάρχουν και κακοί γιατροί και καλοί θεραπευτές.
Ιδιαιτερότητες
Θα πρέπει να υπάρχει σαφής διάκριση μεταξύ λειτουργικών και εποπτικών ρόλων. Στους τελευταίους ανατίθεται η άμεση διαχείριση των απλών εργαζομένων στη βάση σαφούς περιγραφές εργασίας. Ο επόπτης στερείται του δικαιώματος να θέτει ανεξάρτητα στόχους για τους υφισταμένους του· είναι υπεύθυνος μόνο για την υλοποίηση των σχεδίων των προϊσταμένων του.
Ο κορυφαίος διευθυντής, με τη σειρά του, έχει την ευκαιρία να θέσει εκείνα τα καθήκοντα που θεωρεί σημαντικά. Περίπου το δέκα τοις εκατό του κέρδους της επιχείρησης εξαρτάται από αυτό. Κατά κανόνα, οι άνθρωποι στους οποίους ανατίθενται τέτοιες υπεύθυνες λειτουργίες εκπαιδεύονται σε μία από τις διάσημες σχολές επιχειρήσεων στο πλαίσιο του προγράμματος MBA.
Προνόμιο
Κορυφαίος διευθυντής - ποιος είναι; Ένας υψηλόβαθμος υπάλληλος είναι το πρόσωπο της εταιρείας, άρα δικαιούται εταιρικό όχημα τουλάχιστον business class. Καλύπτεται από ασφάλιση. Επιπλέον, η διοίκηση της εταιρείας αποφασίζει ποια πρόσθετα οφέλη θα απολαμβάνουν τα ανώτατα στελέχη της.
Ο μισθός του ειδικού περιλαμβάνει ένα σταθερό μερίδιο (50%), βραχυπρόθεσμα μπόνους (για παράδειγμα, ετήσια μπόνους - 25%), πρόωρες πληρωμές κινήτρων (έως 20%) και πρόσθετες παροχές.
Πώς να μην κάνετε λάθος
Όπως προκύπτει από τις παραπάνω πληροφορίες, ένα άτομο που διορίζεται στη θέση του ανώτατου διευθυντή μιας εταιρείας μπορεί να αλλάξει ριζικά την κατάσταση των πραγμάτων. Πώς να διασφαλίσετε ότι αυτές οι αλλαγές είναι αποκλειστικά θετικές; Είναι σημαντικό να διορίσετε έναν άξιο υπάλληλο.
Η επιλογή των κορυφαίων στελεχών πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας καθιερωμένες τεχνολογίες. Τα γραφεία πρόσληψης και οι πύλες απασχόλησης συχνά βοηθούν στην αναζήτησή σας. Ορισμένες εταιρείες επιλέγουν μια όχι πολύ ειλικρινή επιλογή - το λεγόμενο headhunting. Αυτό σημαίνει στοχευμένη αναζήτηση και δελεασμό ενός επιτυχημένου υπαλλήλου που κατέχει παρόμοια θέση σε άλλη εταιρεία. Μερικοί διευθυντές διορίζουν κορυφαίους διευθυντές βάσει προσωπικών συστάσεων.
Επί του παρόντος, όπως σημειώνουν πολλές ρωσικές εταιρείες, η εύρεση κατάλληλου υποψηφίου είναι σημαντικά δύσκολη. Αυτό εξηγείται από την έλλειψη επαγγελματιών στην αγορά εργασίας. Ακόμα κι αν βρεθεί κατάλληλος υποψήφιος, πρέπει να ενδιαφερθεί για τις προοπτικές συνεργασίας.
Ας αναλογιστούμε τις θέσεις της διοίκησης ορισμένων επιτυχημένων εταιρειών για αυτό το θέμα. Έτσι, κατά την αναζήτηση προσωπικού υψηλής εξειδίκευσης, ο όμιλος εταιρειών Novard προτιμά να χρησιμοποιεί εξειδικευμένους πόρους του Διαδικτύου και τη δική του βάση δεδομένων, η οποία περιλαμβάνει συστάσεις από συναδέλφους και εξωτερικά αποθέματα. Επιπλέον, συνεργαζόμαστε περιοδικά με γραφεία πρόσληψης και εσωτερικές εφεδρείες προσωπικού.
Ο κορυφαίος διευθυντής της Raiffeisen Bank είναι ένας υπάλληλος που εργάζεται προς όφελος της εταιρείας για μεγάλο χρονικό διάστημα και έχει αποδείξει τον εαυτό του η καλύτερη πλευρά. Η διοίκηση λαμβάνει υπόψη κατά κύριο λόγο τα εσωτερικά αποθεματικά.
Η εταιρεία I-Free δυσκολεύεται να ονομάσει τυπικές μεθόδους, καθώς σπάνια ανοίγει μια τέτοια υπεύθυνη θέση. Εάν είναι απαραίτητο, χρησιμοποιούνται προσωπικές συνδέσεις, άμεση αναζήτηση και δημοσιεύσεις σε εξειδικευμένους ιστότοπους.
Οι κορυφαίοι διευθυντές της Gazprom είναι άνθρωποι που εργάζονται προς όφελος της εταιρείας εδώ και πολύ καιρό. Οι διαφημίσεις που αναζητούν υπάλληλο για μια τέτοια θέση δεν εμφανίζονται στο δημόσιο τομέα. Μόνο ένα άτομο που έχει επαληθευτεί από τη διοίκηση του οργανισμού μπορεί να γίνει κορυφαίος διευθυντής.
Ασυμφωνίες
Πολλοί εργοδότες εξακολουθούν να διαφωνούν σχετικά με το ποιοι ακριβώς πρέπει να ονομάζονται κορυφαίοι μάνατζερ. Έτσι, ορισμένοι περιλαμβάνουν μόνο γενικούς διευθυντές, άλλοι - προϊσταμένους τμημάτων. Σύμφωνα με το Occupational Outlook Handbook (US Bureau of Labor Statistics), η κατηγορία των ανώτατων στελεχών περιλαμβάνει εκείνους τους υπαλλήλους που αναπτύσσουν τη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας. Ταυτόχρονα, ξεχωρίζουν τα εξής: υψηλό επίπεδο μισθού, ώρες εργασίας περισσότερες από τις τυπικές, πολλά επαγγελματικά ταξίδια, μεγάλη εμπειρία και αρκετά διπλώματα ανώτερη εκπαίδευσησε διαφορετικά γνωστικά πεδία.
Όσον αφορά τους εγχώριους ερευνητές, βασίζονται σε άλλα κριτήρια όταν περιγράφουν την ανώτατη διοίκηση:
- σημαντικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες της εταιρείας·
- ανώτερες θέσεις·
- υπαγωγή αποκλειστικά στον γενικό διευθυντή και τους ιδιοκτήτες·
- μεγαλύτερη ανεξαρτησία στη λήψη αποφάσεων·
- ένας ευρύς κύκλος υφισταμένων.
- Το μέγεθος της ίδιας της εταιρείας είναι μεγάλο ή μεσαίο.
Χαρακτηριστικά της συνέντευξης
Η κύρια δυσκολία που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης με έναν πιθανό κορυφαίο μάνατζερ είναι να προσδιορίσουν τα αληθινά του κίνητρα. Οι εργαζόμενοι χαμηλότερης βαθμίδας, φυσικά, ηθελημένα ικανοποιούν τις ανάγκες τους σύμφωνα με (στάδια από το πρώτο έως το τρίτο - φυσιολογικές ανάγκες, ασφάλεια, κοινωνικές ανάγκες). Σε τέτοιες καταστάσεις, η παρακίνηση ενός ατόμου είναι πολύ πιο εύκολη. Είναι πολύ πιο δύσκολο με όσους έχουν φτάσει στο τέταρτο ή πέμπτο στάδιο και θέλουν να αυτοπραγματοποιηθούν και να επιτύχουν το σεβασμό.
Όταν εξετάζεται ένας συγκεκριμένος υποψήφιος, ο διευθυντής πρέπει να αποφασίσει σε ποιο τομέα, κατά τη γνώμη του, ο καλύτερος τρόποςο κορυφαίος μάνατζερ θα αποδείξει τον εαυτό του. Ένα λάθος σε αυτό το στάδιο μπορεί να είναι πολύ δαπανηρό.
Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, σημαντικό ρόλο παίζει η θέση που κατέχει αυτή τη στιγμή ο υποψήφιος, καθώς και το σύστημα επιλογής προσωπικού που είναι εγκατεστημένο στην εταιρεία. Εάν τα μέρη κατανοήσουν ότι θα ήθελαν να συνεργαστούν, θα πρέπει να πραγματοποιήσουν πολλές ακόμη ενδιάμεσες συναντήσεις, στις οποίες θα συζητηθούν σημεία όπως οι μισθοί, οι αποχρώσεις της δουλειάς που πρέπει να γίνει κ.λπ.. Οι ειδικοί σημειώνουν ότι η διαδικασία διαπραγμάτευσης μπορεί να πάρει από ένα μήνα έως έξι.
Πώς να ενδιαφερθείτε;
Οι κύριοι παράγοντες παρακίνησης για τα σύγχρονα κορυφαία στελέχη είναι οι εξής: η πολυπλοκότητα των καθηκόντων που ανατίθενται και η κλίμακα τους, η αναγνώριση του διευθυντικού ταλέντου, η υπευθυνότητα, το ευρύ φάσμα εξουσιών και η υψηλή κοινωνική θέση. Σημαντικό ρόλο παίζει η προσωπικότητα του ιδιοκτήτη της επιχείρησης, η ομάδα διευθυντών και μετόχων, η φιλοσοφία, η επωνυμία και η φήμη της εταιρείας, τα πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών και οι θέσεις στην αγορά.
Θετικές τάσεις
Οι σύγχρονες ρωσικές εταιρείες βλέπουν θετικές αλλαγές στην προσέγγισή τους όσον αφορά την παροχή κινήτρων σε κορυφαία στελέχη. Έτσι, οι ιδεολογικές αξίες της εταιρείας εμπλέκονται όλο και περισσότερο, αφού για τους ανώτατους ειδικούς ο οικονομικός παράγοντας παύει να είναι θεμελιώδης. Σε πρώτο πλάνο είναι η επιθυμία να αποδείξει κανείς τον εαυτό του με τον καλύτερο δυνατό τρόπο προκειμένου να κερδίσει τον σεβασμό των άλλων και να κερδίσει τη φήμη του επαγγελματία υψηλής ειδίκευσης.
Ενότητα 1. Βασικά στοιχεία για το επάγγελμα του κορυφαίου μάνατζερ.
Κορυφαίος μάνατζερ- Αυτόιδιοκτήτης επιχείρησης, δημιουργός και ηγέτης σκέψης ή μισθωμένος - προσλαμβανόμενος επαγγελματίας διευθυντής.
Βασικά στοιχεία για το επάγγελμα κορυφαίος διευθυντής
Η ανώτατη διοίκηση εφαρμόζει πολιτικές (που διαμορφώνονται από το διοικητικό συμβούλιο) σε στόχους, στρατηγικές, επιχειρηματικά σχέδια, προϋπολογισμούς και έργα. Η ανώτατη διοίκηση λαμβάνει αποφάσεις που επηρεάζουν κάθε εργαζόμενο της εταιρείας και είναι επίσης υπεύθυνοι για την επιτυχία ή την αποτυχία εταιρείες.
Τα κορυφαία στελέχη έχουν διαφορετικές εξειδικεύσεις και είναι υπεύθυνα για διαφορετικούς τομείς δραστηριότητας εταιρείεςή οργάνωση. Κάθε θέση έχει ορισμένες απαιτήσεις που καλύπτουν εκπαιδευτικά, προσωπικά και άλλα χαρακτηριστικά των κορυφαίων μάνατζερ.
Ανώτατες διευθυντικές θέσεις
Διευθύνων Σύμβουλος
Εκτελεστικός διευθυντής;
Τεχνικός διευθυντής;
Chief Operating Officer;
οικονομικός διευθυντής
9. Amazon Store - Τζεφ Μπέζος
Η αποφασιστικότητα, το όραμα της κατάστασης και η ικανότητα πρόβλεψης γεγονότων μέχρι το λεπτό βοήθησαν έναν ταλαντούχο επιχειρηματία να πετύχει στην επιχείρηση. Και η επιχειρηματική του επιτυχία ξεκίνησε με το γεγονός ότι ζήτησε από τους φίλους και τους γνωστούς του να πουν σε όσους μπορούσαν για την Amazon. Τον πρώτο μήνα λειτουργίας, ο ιστότοπος πούλησε βιβλία ήδη στα 45 χώρεςειρήνη. Με μηδενικό κόστος διαφήμισης έφερε ο πρώτος χρόνος δουλειάς κέρδοςπερίπου εκατομμύρια δολάρια.
10. Εταιρεία: Fast Retailing - Tadashi Yanai
Η διαίσθηση του επιχειρηματία έχει αποδείξει ότι μια επιχειρηματική ιστορία επιτυχίας οδηγεί σε ένα θετικό αποτέλεσμα. Και η επιχειρηματική του επιτυχία προήλθε από την πώληση φθηνών ρούχων. Τα γραφεία αντιπροσωπείας που άνοιξαν στη Νέα Υόρκη και το Παρίσι βοήθησαν τον Yanai να επιτύχει επιχειρηματική επιτυχία και παγκόσμια αναγνώριση.
Igor Denisov, Γενικός Διευθυντής της Global Management Group LLC
Στη Δύση, υπάρχουν ειδικές μέθοδοι δοκιμών που εντοπίζουν τις επιχειρηματικές ικανότητες στους νέους σε πρώιμο στάδιο της ενηλικίωσης... Σύμφωνα με ερευνητές, εάν μέχρι την ηλικία των 14 ετών τα παιδιά δεν έχουν επιδείξει έναν αριθμό σχετικών ικανοτήτων, οι πιθανότητές τους να γίνουν ένας επιτυχημένος κορυφαίος διευθυντής είναι αδύνατος.
— Igor Vladimirovich, είστε επαγγελματίας κορυφαίος διευθυντής από όλες τις απόψεις: λάβατε πτυχίο MBA, έχετε τη δική σας εταιρεία υπό την ηγεσία σας και έχετε μεγάλη εμπειρία στη διαχείριση και τις επιχειρήσεις. Ποιος είναι - κατά την άποψή σας - κορυφαίος μάνατζερ;
— Τα χαρακτηριστικά αυτού του επαγγέλματος, μου φαίνεται, συμπίπτουν απόλυτα με τα χαρακτηριστικά ενός επιχειρηματία. Αυτό είναι ένα άτομο προικισμένο με την ικανότητα να επικοινωνεί με ανθρώπους διαφορετικών πνευματικών επιπέδων, με το ταλέντο της πρόβλεψης, με έμφαση στις προτεραιότητες των εργασιών που επιλύονται. Άνθρωπος με υψηλές ηθικές και πνευματικές ιδιότητες. Ένας κορυφαίος διευθυντής είναι ηγέτης. Και πρέπει να καταλάβει: η ηγεσία του βασίζεται στο ότι έχει τον τελευταίο λόγο, παίρνει την τελική απόφαση. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι η απόφασή του είναι διαταγή και ο ίδιος, ως διοικητής συντάγματος.
Σήμερα, μαζί με το παραδοσιακό σύστημα υποταγής που υιοθετείται στις επιχειρήσεις, είναι ευρέως διαδεδομένο το λιγότερο δημοφιλές «σύστημα κατανεμημένης ηγεσίας», το οποίο, σε αντίθεση με το παραδοσιακό, δεν περιλαμβάνει τον περιορισμό των εργαζομένων με την εξουσία της ανώτερης διοίκησης. Εάν ένα άτομο εμφανίζει φωτεινές ιδιότητες, δεν μπορεί να ισοπεδωθεί σε καμία περίπτωση. Είμαι υπέρ μιας εταιρικής σχέσης ίσων - και πιστεύω ότι ένας άνθρωπος μπορεί να πάρει όση ελευθερία του επιτρέπει η αίσθηση ευθύνης του.
Με οδηγό την εμπειρία, μπορώ να πω: το «σύστημα κατανεμημένης ηγεσίας» όχι μόνο εξαλείφει την καταστολή που συνεπάγεται οποιαδήποτε υποταγή, αλλά παρέχει επίσης περισσότερες ευκαιρίες για την ανάπτυξη της επιχείρησης στο σύνολό της.
— Είναι δυνατόν να μιλάμε για «ποικιλίες» μάνατζερ; Ποια βρίσκονται ανάμεσά τους;
— Είναι πολλά: από ψυχότυπο, από κοσμοθεωρία, από άλλες ανθρώπινες ιδιότητες... Θα ανέφερα μερικά: εκσυγχρονιστής, δημιουργός, σύμβουλος, αναλυτής, «προφήτης».
— Πιστεύετε ότι κάποιος θνητός μπορεί να γίνει επιτυχημένος μάνατζερ αν θέλει;
— Στη Δύση, υπάρχουν ειδικές μέθοδοι δοκιμών που εντοπίζουν τις επιχειρηματικές ικανότητες στους νέους σε πρώιμο στάδιο της ενηλικίωσης. Πρώτα απ 'όλα, αυτά είναι ισχυρές ηγετικές ιδιότητες, επικοινωνιακό ταλέντο και ικανότητα εστίασης στην επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας και στην ολοκλήρωσή της.
Έλλειψη φόβου για νέα ξεκινήματα, επιθυμία για επαγγελματική ανάπτυξηκαι ένα υψηλό αναλυτικό -για να μην πω προφητικό- χάρισμα. Σύμφωνα με ερευνητές, εάν μέχρι την ηλικία των 14 ετών τα παιδιά δεν έχουν επιδείξει πολλές από αυτές και παρόμοιες σχετικές ικανότητες, τότε οι πιθανότητές τους να γίνουν επιτυχημένοι κορυφαίοι μάνατζερ είναι ελάχιστες.
— Αποδεικνύεται ότι για κάποιους οι πόρτες στον κόσμο της διαχείρισης είναι ερμητικά κλειστές;
— Η βάση για την επιτυχία σε μια καριέρα είναι, πρώτα απ 'όλα, η επιθυμία να ανέβεις τα σκαλιά, η τιτάνια δουλειά, η αυτο-ανάπτυξη, η δημιουργικότητα και η ικανότητα να πέφτεις και να σηκώνεσαι. Δεν μπορούν όλοι να το κάνουν αυτό.
Τα κορυφαία στελέχη είναι σεβαστά από την κοινωνία και τους ανθρώπους που εξυπηρετούν, αυτό είναι ένα αναμφισβήτητο πλεονέκτημα. Αλλά πρέπει να ξέρετε: το επάγγελμά μας έχει ένα μειονέκτημα. Ένα άτομο στην ιδιότητα του κορυφαίου μάνατζερ βρίσκεται συνεχώς σε κατάσταση αστάθειας, λαμβάνοντας αποφάσεις σε διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες. Αυτό δεν μπορεί παρά να επηρεάσει την υγεία. Το άγχος, οι κρίσεις και η υψηλή νευρική ένταση δεν μένουν χωρίς συνέπειες τόσο για τον ίδιο τον κορυφαίο μάνατζερ όσο και για το στενό του περιβάλλον. Πρέπει να είστε προετοιμασμένοι για αυτό.
— Ποια χαρακτηριστικά θα προσέξεις πρώτα απ' όλα όταν προσλαμβάνεις έναν πρόσφατο πτυχιούχο σε μια εταιρεία; Και που θα τον συμβούλευες να αρχίσει να δουλεύει, θα τον βοηθήσεις;
— Το βασικό κριτήριο για την αξιολόγηση ενός υποψηφίου για μια θέση είναι η ανησυχία του και η «θεϊκή σπίθα» στα μάτια του. Η απασχόληση ενός πτυχιούχου πανεπιστημίου είναι αυτή τη στιγμή ένα πολύ δύσκολο ζήτημα. Πάντα προτείνω να ξεκινάμε με μικρές εργασίες, να κινούμαστε από απλές σε σύνθετες. Την περίοδο της προσαρμογής και της εισόδου σε μια θέση, προσπαθώ να βοηθήσω έναν άνθρωπο με συμβουλές και πράξεις.
— Μερικοί επιτυχημένοι μάνατζερ, έχοντας αποκτήσει εμπειρία στο να ξεπερνούν δυσκολίες, συχνά ξεκινούν τη δική τους επιχείρηση από το μηδέν. Πώς συμβαίνει αυτό - και τι μπορείτε να πείτε για την εταιρεία σας;
— Πολλά από αυτή την άποψη καθορίζονται όχι μόνο από τη συσσωρευμένη εμπειρία κάποιου, αλλά και από την κοινωνικοπολιτική κατάσταση. Το γεγονός είναι ότι η γέννηση των εταιρειών «από την αρχή» καθορίζεται από την κατάσταση της κοινωνίας και τη σχέση μεταξύ επιχείρησης και κράτους. Όσο πιο ασταθείς και τεταμένες είναι αυτές οι σχέσεις, τόσο μεγαλύτερο είναι το ποσοστό των εταιρειών που δημιουργούνται από την αρχή. Ο κύκλος ζωής μιας επιχείρησης σε μια χώρα που αναπτύσσεται αυθόρμητα (χωρίς αναπτυξιακή στρατηγική, χωρίς κρατική προσέγγιση στην εξουσία) αναγκάζει τους επιχειρηματίες να περιορίσουν τον ορίζοντα πρόβλεψης στη διάρκεια ύπαρξης του ενός ή του άλλου τύπου κυβέρνησης.
Η εταιρεία μας δραστηριοποιείται σε επενδυτικές συμβουλές στις περιοχές της Ρωσίας - προσελκύει ιδιωτικές και διεθνείς επενδύσεις, καθώς και κρατικές επενδύσεις στο πλαίσιο ομοσπονδιακών στοχευμένων και περιφερειακών προγραμμάτων. Η παρέα είναι νέα, είναι μόλις δύο ετών. Δεν ψάχνουμε πελάτες και συνεργάτες - αυτοί μας ψάχνουν. Χρησιμοποιούμε υπάρχουσες συνδέσεις, επαφές και κοινωνικά δίκτυα.
Η εμφάνιση του Global Management Group οφείλεται στο ομοσπονδιακό πρόγραμμα-στόχο για την ανάπτυξη του Βόρειου Καυκάσου, με στόχο τη δημιουργία μιας σύγχρονης κοινωνικής υποδομής και τη μείωση της ανεργίας. Στο πλαίσιο αυτού του προγράμματος εργάστηκα ως σύμβουλος στο γραφείο αντιπροσωπείας της Kabardino-Balkaria. Κάποια στιγμή, η ομοσπονδιακή κυβέρνηση με προσέγγισε ζητώντας να οργανώσω μια εταιρεία συμβούλων για την προετοιμασία και εξέταση διαφόρων επενδυτικών σχεδίων, ώστε αργότερα να συμπεριληφθούν στα μητρώα επενδύσεων του ομοσπονδιακού προγράμματος-στόχου για την ανάπτυξη του Βορρά. Καύκασος.
Εργαζόμαστε στο πλαίσιο της στρατηγικής για το γαλάζιο του ωκεανού (οποιαδήποτε νέα αγορά, μια θέση όπου ουσιαστικά δεν υπάρχει ανταγωνισμός, ένας κόκκινος ωκεανός, βλέπε: Kim W. Chan, Mauborgne Rene “Blue Ocean Strategy”, μετάφραση από τα αγγλικά - Εκδ.) . Τέτοιες εταιρείες δεν ανταγωνίζονται για την πρώτη θέση στην αγορά και, κατά συνέπεια, δεν συμμετέχουν σε «πόλεμους τιμών» (σταδιακή μείωση του υπάρχοντος επιπέδου τιμών προκειμένου να εκτοπιστεί ένας ανταγωνιστής).
— Κάθε διευθυντής χτίζει το δικό του επιχειρηματικό μοντέλο για την επιχείρηση. Ποιο, κατά τη γνώμη σας, έχει την πιο ευνοϊκή επίδραση στην επιτυχία της εταιρείας;
— Ναι, υπάρχει ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό μοντέλο που προτιμώ εδώ και πολλά χρόνια: μια επιχείρηση όπου οι «οικογενειακές» σχέσεις κυριαρχούν σε μεγαλύτερο βαθμό, όπου το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ των ανθρώπων είναι τόσο υψηλό που ουσιαστικά κανείς δεν ελέγχει κανέναν. Εξάλλου, ο καθένας κατανοεί ποιους στόχους και στόχους αντιμετωπίζει η εταιρεία - στο πλαίσιο ενός ή περισσότερων έργων. Ο καθένας εργάζεται αυτόνομα και είναι υπεύθυνος για τον δικό του τομέα εργασίας.
— Υπάρχουν εταιρείες όπου οι εργαζόμενοι δεν εργάζονται για υψηλό μισθό, αλλά «για τους τόκους», για την αγάπη για την εταιρεία. Είναι σύνηθες φαινόμενο αυτό;
— Ναι, υπάρχουν τέτοιες εταιρείες. Αυτές είναι οι λεγόμενες εταιρείες «οικογενειακού τύπου». Η γερμανική οικονομία είναι χτισμένη σε αυτά - και αυτή είναι η βάση του «οικονομικού θαύματος» της χώρας.
— Πώς να δημιουργήσετε σωστά σχέσεις με τους συνεργάτες, να τους παρακινήσετε να συνεργαστούν μαζί σας (αν έχουν επιλογή);
— Η οικοδόμηση σχέσεων με έναν συνεργάτη ξεκινά με αμοιβαιότητα και σεβασμό, εμπιστοσύνη μεταξύ τους και πλήρη «διαφάνεια» της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αν θέλετε οι σύντροφοί σας να θέλουν να συνεργαστούν μαζί σας, πάρτε ανοιχτή θέση και μην αναλάβετε υποχρεώσεις που δεν μπορείτε να εκπληρώσετε.
Το κίνητρο είναι ένας πολύπλοκος μηχανισμός. Όσο υψηλότερη είναι η ικανότητα του διευθυντή, τόσο πιο πλούσιο είναι το σύστημα τεχνικών παρακίνησης που χρησιμοποιεί. Όπως ένα άτομο είναι ατομικό, έτσι είναι και το κίνητρό του. Είναι μια συνεχής διαδικασία πειραματισμού και εξέλιξης.
Το να παρακινήσεις έναν συνεργάτη σημαίνει να του πεις για τους «κανόνες του παιχνιδιού» στο πλαίσιο ενός κοινού έργου, το οποίο δεν περιορίζεται στη λήψη μισθοίή εφάπαξ εισόδημα. Το έργο πρέπει να στοχεύει, πρώτα απ 'όλα, στη διαθεσιμότητα μελλοντικών κερδών και ως εκ τούτου να προσελκύσει έναν εταίρο.
Υπάρχει μια σειρά από εταιρείες με τις οποίες συνεργαζόμαστε ως μέρος προγραμμάτων συνεργατών. Οι συνεργάτες μας περιλαμβάνουν εκτιμητές, ελεγκτές, επιχειρηματίες σχεδιαστές, καθώς και συμβουλευτικές, ασφαλιστικές και κατασκευαστικές εταιρείες, τραπεζικές δομές και ούτω καθεξής. Για παράδειγμα, Ασφαλιστικές εταιρείες"Rosgosstrakh", "Reso-Garantiya", εταιρείες συμβούλων - "Deloitte & Touche", τραπεζικές δομές "Vnesheconombank", "VTB".
— Εκτός από τη συνεργασία με τους συνεργάτες, πρέπει να παρακολουθείτε τις δραστηριότητες των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης και να τους επιβραβεύετε με κάποιο τρόπο για την ποιοτική εργασία που γίνεται...
«Πιστεύω ότι τίποτα νέο δεν μπορεί να εφευρεθεί εδώ». Υπάρχει λειτουργικότητα για την οποία είναι υπεύθυνο ένα άτομο και ένα σύστημα σχέσεων μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου. Αν μιλάμε για εταιρείες που λειτουργούν σε επίπεδο παγκόσμιου outsourcing, όπως κάνουμε, δεν υπάρχουν προβλήματα με τα κίνητρα των εργαζομένων σε αυτές τις περιπτώσεις, καθώς το προσωπικό είναι μικρό: για παράδειγμα, έχουμε 11 άτομα.
Το σύστημα ανταμοιβής μας είναι συνηθισμένο: πακέτα κοινωνικής δικτύωσης, σύστημα μπόνους, εστιασμένο στο τελικό αποτέλεσμα. Όλα εξαρτώνται από τις λειτουργίες που εκτελεί ο υπάλληλος, είτε είναι γραμματέας, δικηγόρος ή εκτελεστικός βοηθός.
— Σε κάθε ομάδα, οι συγκρούσεις προκύπτουν αργά ή γρήγορα. Ποιοι είναι οι τρόποι επίλυσής τους;
— Ένα τόσο ευρύ ερώτημα απευθύνεται στους ειδικούς των συγκρούσεων. ΣΕ τα τελευταία χρόνιαΗ σύγκρουση έχει αναδειχθεί ως ξεχωριστή επιστήμη. Οι τυπικές συγκρούσεις στις επιχειρήσεις είναι, πρώτα απ 'όλα, προσωπικό χαρακτήρα. Από αυτό πρέπει να προχωρήσουμε. Κάθε συγκεκριμένη περίπτωση έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες.
— Θα πείτε κάτι για τα μυστικά του μάνατζμεντ; Τελικά, εκτός από ορισμένα προσόντα, τα έχει και ένας ηγέτης;
— Και ίσως μπορούμε να προσθέσουμε προσοχή στις προτεραιότητες εδώ; Για εσάς ως ηγέτη, ποια είναι η προτεραιότητά σας στη δουλειά σας; Παίζουν μεγάλο ρόλο τα χρήματα;
— Δεν μπορώ να απαντήσω κατηγορηματικά σε αυτή την ερώτηση.
Τα χρήματα είναι σίγουρα πολύ σημαντικά. Δεν είναι μυστικό ότι τα χρήματα ήταν πάντα ένα οικονομικό εργαλείο για την υλοποίηση των σχεδίων. Επιπλέον, αν έχετε φιλοδοξίες, δεν θα σας αφήσουν να ζήσετε ήσυχα και με τον ένα ή τον άλλο τρόπο θα σας αναγκάσουν να αναζητήσετε νέα και πιο ενδιαφέροντα έργα.
— Παίζει κάποιο ρόλο για εσάς η σημασία της δουλειάς σας για την κοινωνία;
—Σήμερα δεν είμαι έτοιμος να συζητήσω θέματα κοινωνική σημασίακαι κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης ως τέτοια. Γεγονός είναι ότι πλέον το κράτος έχει γυρισμένη την πλάτη του σε αυτόν. Επομένως, μπορούμε να πούμε ότι η κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων είναι μονόπλευρη.
Μόνο κάτω από τη συμβολή ορισμένων συνθηκών, που μπορεί να συνεπάγονται αλλαγές στη δομή της κυβέρνησης, είναι δυνατόν να προκύψει ένα επιχειρηματικό μοντέλο που θα είναι κοινωνικά υπεύθυνο.
Ο κύριος κοινωνικός παράγοντας της Ρωσίας εμφανίζεται σήμερα σε εμάς στο πρόσωπο του κράτους και «δεν γίνεται» η επιχείρηση να αντικαταστήσει τις κρατικές λειτουργίες με τις δικές της.
— Η δουλειά ενός κορυφαίου μάνατζερ καταλαμβάνει το μέγιστο από τον χρόνο του. Καταφέρνεις να συμβαδίζεις με τα πάντα;
— Το πρόγραμμα οποιουδήποτε ηγέτη είναι πάντα πολύ φορτωμένο. Πρέπει να αντιμετωπίσει τον μέγιστο αριθμό υποθέσεων που μπορούν να ωφελήσουν την επιχείρησή του.
Σχεδιάζω την εργάσιμη μέρα μου. Μπορεί να έχω τέσσερις έως πέντε συναντήσεις κατά τη διάρκεια της ημέρας, στη συνέχεια συνοψίζω τα αποτελέσματα, κάνω αναλυτική εργασία σε υλικά και έργα που μπορούν να ληφθούν για το μέλλον.
Κάθε μέρα - μελετώντας τον Τύπο. Πρόκειται για αναλυτικές εκδόσεις των οποίων τα θέματα καλύπτουν τις επιχειρήσεις, την οικονομία και την πολιτική. Και επίσης ένα ξεχωριστό μπλοκ σχετικά με έναν άλλο τύπο δραστηριότητας που κάνω.
διδάσκω μέσα Λύκειοοικονομία. Διδάσκω master classes στο πρόγραμμα διευθυντικών στελεχών MBA. Μιλάω για την εμπειρία μου στις επιχειρήσεις, για τις τάσεις και τις τάσεις που έχουν εμφανιστεί σε τομείς της οικονομίας. Ως ενεργός σύμβουλος, μοιράζομαι τις επιχειρηματικές καταστάσεις στις οποίες βρίσκομαι. Σε σεμινάρια με ακροατές έχουμε ταυτόχρονα διάλογο και οικονομική εκπομπή. Παίρνουμε αμοιβαία ευχαρίστηση.
— Κάποτε, σπουδάσατε και στο πρόγραμμα MBA. Πόσο σε βοήθησε, τι ρόλο έπαιξε στην καριέρα σου;
— Είναι δύσκολο να το πω με λίγα λόγια. Αποφοίτησα από πολλά Εκπαιδευτικά ιδρύματα, έχω τρεις σπουδές: τεχνικές, πολιτικές και οικονομικές επιστήμες, με κατεύθυνση «Χρηματοοικονομικά και Πιστώσεις».
Το 2002, πήρα ένα κλασικό MBA - ήταν ένα από τα πρώτα στην Ανώτατη Σχολή Οικονομικών Επιστημών, που άνοιξε το 2001. Πάνω από δυόμισι χρόνια σπουδών συστηματοποίησα πρακτικά όλες τις γνώσεις και τις δεξιότητες που είχα ήδη.
Υπάρχουν πολλές εταιρείες στη Ρωσία που αναζητούν υπαλλήλους. Σύμφωνα με ορισμένες εκτιμήσεις, ο όγκος της αγοράς υπερβαίνει τα 25 δισεκατομμύρια ρούβλια - πρόκειται για χιλιάδες θέσεις εργασίας.
Οι μεγαλύτερες είναι εταιρείες πρόσληψης· μπορούν να απασχολήσουν περισσότερα από 500 άτομα. Αυτή είναι μια επιχείρηση ροής· οι υπάλληλοι τέτοιων πρακτορείων μπορούν να απασχολούν 10 ή περισσότερα άτομα το μήνα. Η προμήθεια του πρακτορείου είναι κατά μέσο όρο 1–1,5 μήνες από τον μισθό του υποψηφίου. Εάν χρειάζεστε λογιστή ή διευθυντή πωλήσεων, θα επικοινωνήσετε με μία από αυτές τις εταιρείες.
Η ελίτ της αγοράς είναι γραφεία αναζήτησης στελεχών, που καλύπτουν κενές θέσεις για κορυφαία στελέχη στις μεγαλύτερες εταιρείες (οι περισσότερες εταιρείες στη λίστα Forbes, κατά κανόνα, είναι πελάτες γραφείων αναζήτησης στελεχών). Αυτή είναι μια αποκλειστική και ακριβή υπηρεσία· κάθε αναζήτηση είναι μοναδική με τον δικό της τρόπο και πραγματοποιείται μόνο με προπληρωμή. Η προμήθεια του πρακτορείου είναι κατά μέσο όρο 4-5 μηνιαίοι μισθοί του υποψηφίου, δηλαδή, ένας λογαριασμός 5 εκατομμυρίων ρούβλια για την υπηρεσία επιλογής κορυφαίου διευθυντή είναι κοινός. Ένας καλός δείκτης για έναν σύμβουλο γραφείου αναζήτησης στελεχών θα ήταν 8-10 κενές θέσεις εργασίας ανά έτος.
Η επιλογή της διοίκησης είναι ένα αρκετά νέο φαινόμενο που συνδυάζει στοιχεία αναζήτησης στελεχών και μαζικών προσλήψεων. Τέτοια πρακτορεία αναζητούν κορυφαία στελέχη σε μεσαίες και μεγάλες εταιρείες, καθώς και στελέχη δεύτερης γραμμής σε μεγάλες εταιρείες. Κατά κανόνα, μια τέτοια αναζήτηση πραγματοποιείται χωρίς προπληρωμή· η προμήθεια του πρακτορείου είναι περίπου μισθός 3-4 μηνών.
Η προμήθεια πρακτορείου είναι κατά μέσο όρο 4-5 μηνιαίες αποδοχές του υποψηφίου, δηλαδή ο λογαριασμός είναι 5 εκατομμύρια ρούβλια για την υπηρεσίαΗ επιλογή ενός κορυφαίου μάνατζερ είναι κάτι κοινό
Κατά κανόνα, η αναζήτηση στελεχών και η επιλογή διαχείρισης δεν υπάρχουν στην καθαρή τους μορφή. Δεδομένου ότι αυτές οι περιοχές είναι πολύ κοντά, οι περισσότερες εταιρείες εκτελούν και τις δύο παραγγελίες, ίσως έλκονται περισσότερο προς μία από αυτές. Εάν μιλάμε για μια κλασική αναζήτηση στελεχών, τότε ο πελάτης πληρώνει για κάθε ένα από τα στάδια της αναζήτησης - κατά κανόνα, το 1/3 πριν από την έναρξη με τη μορφή προκαταβολής, το 1/3 μετά την παροχή σύντομη λίστακαι το υπόλοιπο μετά την αποχώρηση του υποψηφίου νέα δουλειά. Δεδομένου ότι αυτή η διαδικασία είναι πολύπλοκη, μεγάλη (από δύο έως τρεις μήνες έως ένα χρόνο), δαπανηρή και όχι πάντα δικαιολογημένη, πρόσφατα οι υπηρεσίες εταιρειών επιλογής διαχείρισης έχουν μεγάλη ζήτηση.
Η αγορά προσλήψεων στελεχών είναι ιδιαίτερα κατακερματισμένη. Οι εταιρείες που απασχολούν 30–50 άτομα θεωρούνται μεγάλες. Υπάρχουν περίπου πέντε από αυτά στη Ρωσία. Ταυτόχρονα, υπάρχουν αρκετά μικρά πρακτορεία (από 5 έως 15 εργαζόμενους). Εργάζονται στην ίδια αγορά και με τους ίδιους πελάτες, με εξειδίκευση σε διάφορους τομείς, σε αντίθεση με μεγάλες εταιρείες που έχουν πολλές βιομηχανικές πρακτικές.
Είμαι σύμβουλος στην Purehunt - μια μικρή εταιρεία που ειδικεύεται στη συνεργασία με εταιρείες επενδύσεων, διαχείρισης και συμμετοχών, καθώς και με μεγάλες τράπεζες. Δεν ψάχνουμε μόνο για χρηματοδότες: οι συμμετοχές περιλαμβάνουν μια ποικιλία επιχειρήσεων, από το λιανικό εμπόριο έως τη βιομηχανία πετρελαίου, έτσι μπορώ να κάνω ταυτόχρονα, για παράδειγμα, να αναζητήσω διευθυντή επενδύσεων για το αμοιβαίο κεφάλαιο και γενικός διευθυντήςεταιρεία μεταφορών.
Η κύρια διαφορά στην αναζήτηση στελεχών είναι η τεχνολογία. Το καθήκον του υπεύθυνου προσλήψεων είναι να βρει τους καλύτερους υποψήφιους στην αγορά, ενώ... τα περισσότερα απόαπό αυτά δεν γίνεται ενεργή αναζήτηση και γενικά, τα κορυφαία στελέχη πολύ σπάνια δημοσιεύουν βιογραφικά σε ιστότοπους καριέρας.
Κατάλογος υποψηφίων
Η τεχνολογία άμεσης αναζήτησης που χρησιμοποιείται από τις εκτελεστικές εταιρείες αναζήτησης μοιάζει με αυτό. Αρχικά, ο σύμβουλος του πρακτορείου συναντιέται με τον πελάτη και συζητά μαζί του όλες τις λεπτομέρειες της αναζήτησης λεπτομερώς για να σχηματίσει ένα προφίλ της θέσης και να συζητήσει τη στρατηγική αναζήτησης.
Στη συνέχεια, καταρτίζεται ένας μακρύς κατάλογος - αυτός είναι ένα είδος χάρτη αγοράς, μια αρκετά εντυπωσιακή (100 ή περισσότερα ονόματα) λίστα επαγγελματιών, συχνά από διάφορους κλάδους, οι οποίοι, κατά τη γνώμη του οργανισμού, μπορεί να είναι κατάλληλοι υποψήφιοι για την κενή θέση. Κατά τη σύνταξη της λίστας λαμβάνονται υπόψη πολλοί παράγοντες: μέγεθος εταιρείας, δομή ιδιοκτησίας και εταιρικής διακυβέρνησης, εσωτερική κουλτούρα και άλλα. Η διαδικασία είναι δημιουργική και απαιτεί εργασία.
Ο λόγος για την αναζήτηση ενός κορυφαίου μάνατζερ είναι πολύ σημαντικός. Για παράδειγμα, εάν πρόκειται για αντικατάσταση ενός ατόμου που έφυγε για ανταγωνιστές, τότε η λίστα θα περιλαμβάνει κυρίως τις εταιρείες που είναι παρόμοιες σε μέγεθος και δομή με την εταιρεία-πελάτη. Συμβαίνει ότι μια εταιρεία ελπίζει να «αγοράσει» κάποιο είδος τεχνογνωσίας σε έναν νέο διευθυντή - τότε πρέπει να αναζητήσετε εταιρείες όπου είναι παρούσα. Για παράδειγμα, εάν ο τομέας της πληροφορικής υποχωρεί, προσπαθήστε να προσελκύσετε τον διευθυντή πληροφορικής από μια τεχνολογικά προηγμένη εταιρεία. Συμβαίνει ότι οι εταιρείες αναζητούν διαχειριστές για μια συγκεκριμένη εργασία. Όταν οι ιδιοκτήτες θέλουν να πουλήσουν μια εταιρεία σε ξένο επενδυτή, θα αναζητήσουν ένα άτομο που ξέρει πώς να επικοινωνεί με τους επενδυτές και κατανοεί καλά την ψυχολογία τους, κάτι που θα εξασφαλίσει τελικά υψηλότερη τιμή.
Τα κοινωνικά δίκτυα, ειδικά το LinkedIn, βοηθούν πολύ στη σύνταξη μιας λίστας υποψηφίων. Η αναζήτηση πραγματοποιείται σπάνια «στο ανοιχτό πεδίο». Πολλοί υποψήφιοι καταλήγουν στη μακρά λίστα από την αρκετά εκτενή βάση δεδομένων του οργανισμού. Ενημερώνεται με βάση προηγούμενες αναζητήσεις, επιπλέον, οι εταιρείες λαμβάνουν πληροφορίες για αποφοίτους κορυφαίων σχολών επιχειρήσεων, συλλέγουν δεδομένα από επαγγελματικούς συλλόγους, συνέδρια κ.λπ. Οι καλοί κυνηγοί κεφαλών θα πρέπει να γνωρίζουν όλα τα νέα σταδιοδρομίας. Συχνά τους ζητούν συμβουλές ή προτείνουν ισχυρούς υποψηφίους.
Επικοινωνία με τους αιτούντες
Αφού εγκριθεί η μακρά λίστα από τον πελάτη, ξεκινά ουσιαστικά το headhunting. Σύμβουλοι πρακτορείων καλούν τους υποψηφίους για να δουν αν οι πληροφορίες σχετικά με αυτούς είναι αληθείς, πραγματοποιούν συνεντεύξεις με αυτούς που ταιριάζουν στην περιγραφή και είναι πλέον ανοιχτοί σε επιλογές (ή απλά είναι έτοιμοι να βρουν χρόνο για να συναντηθούν με έναν κυνηγό).
Στο 90% των περιπτώσεων, οι άνθρωποι δεν αρνούνται να μιλήσουν σε έναν κυνηγό κεφαλών. Όπως λένε, δεν παίρνουν χρήματα για να ρωτήσουν και σπάνια ακούμε την απάντηση "Δεν με ενδιαφέρει τίποτα, ευχαριστώ". Στην ανοιχτή ερώτηση "ψάχνετε για δουλειά;" Δεν μπορείτε να ρωτήσετε, γιατί πιθανότατα η απάντηση θα είναι "όχι, δεν ψάχνω". Ένας σύμβουλος μπορεί να τηλεφωνήσει «μόνο για να γνωριστούμε», να ρωτήσει για σχέδια και προοπτικές και να ρωτήσει ποιες κενές θέσεις μπορεί να ενδιαφέρουν τώρα και στο μέλλον. Μόλις ξεκινήσει η συζήτηση, μπορούμε να συζητήσουμε λεπτομέρειες.
Υπάρχουν βέβαια και ανέκδοτες περιπτώσεις. Μπορείτε να ακούσετε συχνά την ερώτηση "πού βρήκατε τον αριθμό τηλεφώνου μου;" Αλλά η καλύτερη απάντηση ήταν από τον υποψήφιο (του οποίου ο αριθμός τηλεφώνου, παρεμπιπτόντως, ήταν δημόσια διαθέσιμος σε ένα από τα κοινωνικά δίκτυα), ο οποίος είπε ότι η κλήση μου ήταν καταπάτηση της προσωπικής του ζωής και θα αναγκαζόταν να μεταφέρει τις επαφές μου στο η υπηρεσία ασφαλείας της προεδρικής διοίκησης. Δεν ξέρω αν τους παρέδωσε ή όχι, αλλά οι «άνθρωποι με πολιτικά ρούχα» δεν με ενόχλησαν.
Ωστόσο, ένας από τους πελάτες προαπαιτούμενοεξασφάλισε ότι ο υποψήφιος που αναζητούσαμε ήταν όμορφος
Με βάση τα αποτελέσματα όλων των συναντήσεων με υποψηφίους (σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να είναι περισσότερες από 50), παρέχεται στον πελάτη μια αναφορά για την εργασία που έχει γίνει - μια σύντομη λίστα. Περιλαμβάνει αυτούς που ανταποκρίνονται καλύτερα στην αρχική σύνοψη - έτοιμοι ή μη έτοιμοι να εξετάσουν τις προσφορές εργασίας. Υπάρχουν φορές που ένας πελάτης θέλει να επικοινωνήσει με κάποιον από τη λίστα "απορριμμένων" - και εδώ όλα εξαρτώνται από την ικανότητα του κυνηγού κεφαλών. Με πιθανότητα 90%, ένας καλός κυνηγός θα φέρει οποιοδήποτε άτομο σε μια συνάντηση, αλλά, φυσικά, δεν μπορεί να εγγυηθεί ότι δεν θα αρνηθεί ξανά μετά τη συνάντηση με τον πελάτη. Άλλωστε, είμαστε μεσάζοντες και οι αποφάσεις λαμβάνονται από τους ίδιους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία - τον υποψήφιο και τον πελάτη.
Μαζί με το βιογραφικό, ο οργανισμός παρέχει μια λεπτομερή αναφορά για τον υποψήφιο, περιγράφοντας τα δυνατά και αδύνατα σημεία, τα επιτυχημένα έργα και, αν είναι δυνατόν, συλλέγει συστάσεις. Η σύντομη λίστα περιλαμβάνει συνήθως περίπου δέκα άτομα που θα πρέπει να περάσουν από πολλές συναντήσεις (ο αριθμός τους κυμαίνεται από 1 έως 10 ή περισσότερες) από την πλευρά του πελάτη. Με την ολοκλήρωση, σχηματίζεται μια ομάδα φιναλίστ (συνήθως όχι περισσότεροι από 3-5 υποψήφιοι). Κατά κανόνα, η απόφαση για πρόσληψη ανώτατου διευθυντή λαμβάνεται από το διοικητικό συμβούλιο.
Οι κυνηγοί κεφαλών έρχονται για να βρουν τα περισσότερα επαγγελματικό προσωπικόΣτην αγορά. Το στοιχείο της προσωπικής συμπάθειας είναι επίσης σημαντικό, αλλά συνήθως δεν είναι καθοριστικό. Ωστόσο, ένας από τους πελάτες έκανε υποχρεωτική απαίτηση ο υποψήφιος που αναζητούσαμε να είναι όμορφος, και όμορφος άντρας. Από αυτούς λάβαμε, για παράδειγμα, την ακόλουθη ανατροφοδότηση με βάση τα αποτελέσματα των συναντήσεων: «στριβει πολύ τα μάτια του», «είναι περήφανος για τις διασυνδέσεις και την εκπαίδευσή του», «είναι παχουλός, το πόδι του συσπάται», « καλή εμπειρίαδουλειά, σχολαστική, υποχρεωτική, «φαίνεται πολύ αργή και παχουλή», «ήπια τρία ολόκληρα φλιτζάνια καφέ με κρέμα». Εργαζόμαστε στην επιχείρηση πελατών και αντιμετωπίζουμε πάντα τις απαιτήσεις των πελατών με σεβασμό και κατανόηση, αλλά και πάλι αποφασίσαμε να αρνηθούμε περαιτέρω εργασία σε αυτό το έργο.
Πώς αξιολογούνται τα μελλοντικά αφεντικά
Η δουλειά ενός κυνηγού κεφαλών αφορά σε μεγάλο βαθμό τις πωλήσεις. Πρώτα, εγώ ως σύμβουλος του πελάτη, μετά η κενή θέση στον υποψήφιο και τέλος, ο υποψήφιος στον πελάτη. Τα κορυφαία στελέχη, κατά κανόνα, δεν αναζητούν δουλειά και έχουν ένα αρκετά φορτωμένο πρόγραμμα. Πώς μπορούν να ενδιαφερθούν; Μπορεί να υπάρχουν πολλές επιλογές: κάποιος προσελκύεται από την ευκαιρία να διαχειριστεί μια μεγαλύτερη επιχείρηση, κάποιος βαριέται σε μια σταθερή εταιρεία και θέλει ταχεία ανάπτυξη και ανάπτυξη, κάποιος έχει ξεπεράσει τη θέση του ως αναπληρωτής και ονειρεύεται τη θέση του πρώτου προσώπου. Κανείς δεν έχει ακυρώσει έναν υψηλότερο μισθό ως κίνητρο, αλλά συνήθως για τα κορυφαία στελέχη τα χρήματα δεν έρχονται πρώτα. Σπάνιες είναι οι περιπτώσεις που κάποιος πλειοδοτεί, προσφέροντας εισόδημα δύο, τρεις, πέντε φορές υψηλότερο από το σημερινό.
Με τη σειρά του, ο σύμβουλος θα πρέπει να προσπαθήσει να αξιολογήσει τον υποψήφιο όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικά κατά τη διάρκεια μιας προσωπικής συνάντησης. Τεστ, θήκες και παρόμοια εργαλεία χρησιμοποιούνται σπάνια· στις περισσότερες περιπτώσεις παρέχονται από τον ίδιο τον πελάτη.
Καταρχήν, μια συνέντευξη για τη θέση του Γενικού Διευθυντή δεν διαφέρει πολύ από μια συνέντευξη για τη θέση του διευθυντή πωλήσεων. Ο διάβολος βρίσκεται στις λεπτομέρειες. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι τα περισσότερα ανώτατα στελέχη έχουν εξαιρετικές δεξιότητες αυτοπαρουσίασης, που αναπτύχθηκαν σε αμέτρητες συναντήσεις. Δεν υπάρχει σαφής αλγόριθμος που θα μας επιτρέψει να αξιολογήσουμε τις ικανότητες ενός υποψηφίου με 100% πιθανότητα. Υπάρχουν πολλά διαφορετικά τεστ που βοηθούν στην αξιολόγηση των δυνατοτήτων ηγεσίας, των δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας, της ανοχής στο στρες κ.λπ. Ωστόσο, οι εξετάσεις δεν είναι πανάκεια. Πρώτον, μια ποιοτική αξιολόγηση απαιτεί περίπου τρεις έως τέσσερις ώρες, πράγμα που σημαίνει ότι σίγουρα δεν είναι κατάλληλα για το πρώτο φίλτρο. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν στον «δεύτερο γύρο», όταν πρέπει να επιλέξετε από τρεις έως πέντε ισχυρούς υποψηφίους. Έτσι, το κύριο εργαλείο εργασίας ενός κυνηγού κεφαλών τώρα, όπως και πριν από εκατό χρόνια, παραμένουν οι συνεντεύξεις και η συλλογή συστάσεων.
Οι ερωτήσεις και η δομή της ίδιας της συνέντευξης εξαρτώνται από τη συγκεκριμένη θέση, αλλά υπάρχουν αρκετά βασικά πράγματα που πρέπει να μάθετε για τον υποψήφιο: τι κάνει το άτομο τα τελευταία δέκα χρόνια και τι μπορεί να τον προσελκύσει σε μια νέα εργοδότη, τι αποτελέσματα έχει φέρει στην επιχείρηση, πόσο ικανός είναι να σκέφτεται στρατηγικά, να παίρνει μακροπρόθεσμες αποφάσεις; να διαχειρίζεται ανθρώπους, σε ποια εταιρική κουλτούρα έχετε συνηθίσει.
Με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, υπάρχει πάντα ένα συγκεκριμένο στοιχείο χειραγώγησης πληροφοριών: οι υποψήφιοι τείνουν να υπερβάλλουν τα πλεονεκτήματά τους, οι πελάτες μπορεί να μην αποκαλύπτουν ορισμένα μειονεκτήματα εντός του οργανισμού, αλλά οι περιπτώσεις απάτης είναι σπάνιες. Εάν ένας ισχυρός υποψήφιος έρθει στην εταιρεία και δει ότι όλα τα χρυσά βουνά που περιγράφηκαν στη συνέντευξη υπάρχουν μόνο στις φαντασιώσεις των μετόχων, θα αρχίσει πολύ γρήγορα να ψάχνει για μια νέα δουλειά.
Το καθήκον του headhunter είναι να εξαλείψει αυτές τις αποκλίσεις, αν και δεν μπορείτε να προβλέψετε τα πάντα, φυσικά. Υπήρξε περίπτωση που ένα άτομο αποφάσισε να μετακομίσει στη θέση του αντιπροέδρου σε μια πολύ μεγάλη και γνωστή εταιρεία. Μίλησε για όλες τις πιθανές λεπτομέρειες σχετικά με τις εργασιακές ευθύνες, το πακέτο αποδοχών, τη μάρκα εταιρικού αυτοκινήτου κ.λπ. Η συζήτηση κράτησε μερικούς μήνες. Η εταιρεία προσέγγισε επίσης την επιλογή με υπευθυνότητα· συλλέξαμε συστάσεις από όλους τους προηγούμενους χώρους εργασίας. Την πρώτη κιόλας μέρα εργασίας, ο υποψήφιος ανακάλυψε ότι δεν είχε δικαίωμα σε ξεχωριστό γραφείο (ξέχασε να το ρωτήσει νωρίτερα) και το βράδυ ο διευθυντής του μίλησε με σκληρό τρόπο. Αυτό ήταν αρκετό για να τα παρατήσει μέσα σε μια μέρα. Η ιστορία τελείωσε καλά: καταφέραμε να βρούμε γρήγορα έναν αντικαταστάτη για αυτόν και βοηθήσαμε τον υποψήφιο να βρει δουλειά σε άλλο μέρος, όπου εγκαταστάθηκε και εργάζεται εδώ και πολύ καιρό.
Πόσα κερδίζουν οι κορυφαίοι μάνατζερ;
Είναι άσκοπο να μιλάμε για στοιχεία «κατά μέσο όρο για το νοσοκομείο», καθώς η εξάπλωση θα είναι πολύ μεγάλη, από αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες ρούβλια το μήνα σε εκατομμύρια. Κατά κανόνα, το εισόδημα των κορυφαίων διευθυντών αποτελείται από έναν μισθό, ένα ετήσιο μπόνους (κατά μέσο όρο από 0,5 έως 1 ετήσιο μισθό) και ένα μακροπρόθεσμο πρόγραμμα κινήτρων (μπορεί να αποτελείται από μια επιλογή για ένα μερίδιο, ένα πρόσθετο μπόνους για την επίτευξη ορισμένων KPI, για παράδειγμα, επίτευξη ενός στόχου ανά έσοδα). Υπάρχει ξεχωριστό κοινωνικό πακέτο: εταιρικό αυτοκίνητο, ασφάλιση για μέλη της οικογένειας, αποζημίωση διαμονής εάν προγραμματιστεί μετεγκατάσταση κ.λπ.
Όταν βλέπετε μηνύματα ότι "ο διευθυντής της εταιρείας Χ κερδίζει 10 εκατομμύρια ρούβλια το μήνα", θα πρέπει να καταλάβετε ότι τα περισσότερα από αυτά τα χρήματα είναι μπόνους.
Τι συμβαίνει σε μια κρίση
Δεν υπάρχουν ακόμη μαζικές απολύσεις κορυφαίων μάνατζερ. Είναι λογικό να περιμένουμε μέχρι το τέλος του έτους - ίσως τότε τα φαινόμενα κρίσης θα είναι ήδη αισθητά, ειδικά σε εκείνους τους κλάδους που κινδυνεύουν (λιανική, μηχανολογία, τράπεζες λιανικής, ακίνητα, συμβουλευτικές υπηρεσίες κ.λπ.). Η διαδικασία πρόσληψης και απόλυσης στελεχών είναι χρονοβόρα και δαπανηρή. Συνήθως, τα στελέχη λαμβάνουν καλές αποζημιώσεις κατά την απόλυση, επομένως οι εταιρείες δεν βιάζονται. Και οι εταιρείες που επηρεάστηκαν λιγότερο από την κρίση (για παράδειγμα, βιομηχανίες με εξαγωγικό προσανατολισμό ή ορισμένες επενδυτικές εταιρείες) μπορεί ακόμη και να αυξήσουν τους μισθούς της διοίκησης για να αντισταθμίσουν τη μεταβολή της συναλλαγματικής ισοτιμίας του ρουβλίου.
Οι ίδιοι οι εταιρείες, όπως όλοι οι σύμβουλοι, περνούν δύσκολα κατά τη διάρκεια της κρίσης: υπάρχουν λιγότερες παραγγελίες, ο ανταγωνισμός αυξάνεται, επομένως οι πιο αδύναμοι παίκτες χάνουν έδαφος ή εγκαταλείπουν εντελώς την αγορά. Η καλή φήμη, μια ισχυρή ομάδα, μια σωστά επιλεγμένη στρατηγική και η ικανότητα μείωσης του κόστους χωρίς συμβιβασμούς στην ποιότητα των υπηρεσιών βοηθούν να ξεπεράσουμε τις δύσκολες στιγμές.
Η επιχείρηση είναι ένα σκληρό παιχνίδι, αλλά δίκαιο με τον δικό της τρόπο. Οι καλύτεροι παίκτες τείνουν να φτάνουν πάντα στην κορυφή. Ωστόσο, αυτός που ήταν «σταρ» σήμερα μπορεί κάλλιστα να γίνει χαμένος αύριο. Ένας επιτυχημένος κορυφαίος μάνατζερ, τον οποίο όλοι θαύμαζαν μόλις χθες, σήμερα γίνεται μηδέν χωρίς ραβδί και σε νεκρική σιωπή διαγράφεται από τη λίστα της διευθυντικής ελίτ. Σε όποιον δίνονται πολλά, ζητούνται πολλά. Το κόστος των αποφάσεων που λαμβάνονται από ανώτερους ηγέτες είναι πολύ υψηλό.
Και δεν λείπουν οι παγίδες. Απαρατήρητες παγίδες και ύπουλες δίνες καραδοκούν σε κάθε βήμα. Ας προσπαθήσουμε απλώς να τα απαριθμήσουμε. Σε τελική ανάλυση, το κακό με τα αξιόπιστα επιχειρηματικά περιοδικά για μάνατζερ είναι ότι σας διδάσκουν πώς να ζείτε. Και ακόμη χειρότερα - σας διδάσκουν πώς να διευθύνετε μια επιχείρηση. Διδάσκουν σε εκείνους που μερικές φορές μπορούν να διδάξουν οποιονδήποτε πώς να οργανώσει σωστά μια επιχείρηση και να εξασφαλίσει την επιτυχή ανάπτυξή της. Επιπλέον, διδάσκουν με πολύ απλή μορφή - δίνουν συμβουλές. Η κύρια συμβουλή - να μην βιαστείτε να ακολουθήσετε όλες τις συμβουλές - δεν αναφέρεται πάντα. Αποφάσισα να περιορίσω κάθε συμβουλή στο ελάχιστο. Γιατί να γράφετε μεγάλα και περίεργα άρθρα δίνοντας συμβουλές σε όσους μπορούν οι ίδιοι να συμβουλεύσουν ένα καρότσι και ένα μικρό καροτσάκι; Είναι καλύτερα να αναφέρετε απλώς ορισμένα σημεία που είναι κρίσιμα για τα ανώτερα στελέχη. Αυτή η λίστα είναι πολύ πιο πρακτική. Είναι αμέσως ξεκάθαρο τι πρέπει να προσέξεις. Ή όχι. Αυτό είναι ένα προσωπικό θέμα για τον καθένα. Απλώς θυμηθείτε τους εάν θέλετε να φτάσετε στην κορυφή και το πιο σημαντικό, να μην πέσετε από αυτήν.
Σχέσεις με τον ιδιοκτήτη
Ο κορυφαίος διευθυντής, παρά την υψηλή του θέση στην κοινωνική ιεραρχία και τις μεγάλες φιλοδοξίες, παραμένει απλώς ένας υπάλληλος. Είναι μάλλον περιττό να υπενθυμίσουμε ότι πρέπει να είναι πιστός στους ιδιοκτήτες της εταιρείας, παραμένοντας μέλος της ομάδας τους υπό οποιεσδήποτε συνθήκες. Όποιος διαφωνεί με τη «γενική γραμμή του κόμματος» είτε φεύγει είτε είναι «αριστερός» - παραδείγματα υψηλού προφίλ από την πρακτική των ρωσικών επιχειρήσεων είναι γνωστά σε όλους. Ωστόσο, πολλοί άνθρωποι το ξεχνούν αυτό. Ως αποτέλεσμα (σύμφωνα με το πρακτορείο της Μόσχας για την επιλογή των ανώτερων στελεχών RosExpert), σήμερα το κύριο πρόβλημα των κορυφαίων διευθυντών είναι οι σχέσεις με τους μετόχους και τους ιδιοκτήτες εταιρειών.
Συχνά, ένας πραγματικός πόλεμος για την ηγεσία στον οργανισμό ξετυλίγεται μεταξύ των ιδιοκτητών και των διευθυντών που προσλαμβάνουν. Υπάρχει συνεχής αγώνας για την ανακατανομή της εξουσίας. Οι ιδιοκτήτες φοβούνται μήπως χάσουν μέρος της επιχείρησης ή την χάσουν εντελώς. Τα προσλαμβανόμενα ανώτατα στελέχη, με τη σειρά τους, είναι δυσαρεστημένοι με την ασάφεια των απαιτήσεων που τους τίθενται, την παραβίαση συμφωνιών, τις ανεπαρκείς εξουσίες για αποτελεσματική διαχείριση και, ως εκ τούτου, χαμηλές αξιολόγηση των δραστηριοτήτων τους από τους ιδιοκτήτες. Σε περίπτωση ιδιαίτερα έντονων «στρατιωτικών ενεργειών», η επιχείρηση καθίσταται εντελώς αδιαχείριστη και καταρρέει.
Έχει επίσης σημασία ψυχολογική συμβατότητα. Στη Ρωσία, πολύ συχνά απλά δεν το σκέφτονται. Και μάταια. Πρώτον, τόσο οι ιδιοκτήτες εταιρειών όσο και τα προσλαμβανόμενα κορυφαία στελέχη είναι άτομα με παρόμοια επίπεδα φιλοδοξίας, που έχουν ισχυρή θέληση και ξέρουν πώς να επιτύχουν τους στόχους τους. Αυτό σημαίνει ότι η δυνητική (τουλάχιστον) ανταγωνισμός μεταξύ δύο ισχυρών προσωπικοτήτων εξασφαλίζεται από την αρχή. Δεύτερον, τα προσωπικά συμφέροντα του πρώτου και του δεύτερου δεν συμπίπτουν πάντα. Οι στόχοι των ιδιοκτητών της εταιρείας αποτελούν κατευθυντήρια γραμμή για τον κορυφαίο μάνατζερ μόνο μέχρι να γίνουν εμπόδιο στους προσωπικούς του στόχους. Η επιτυχία του οργανισμού που ηγείται δεν λειτουργεί για αυτόν ως αυτοσκοπός, αλλά ως μέσο επίλυσης των δικών του προβλημάτων: οικονομικά (ευημερία και σταθερότητα), κοινωνικά (αναγνώριση των άλλων, συμμετοχή στη λεγόμενη «ελίτ ”), ψυχολογικά (απόκτηση δύναμης, έλεγχος των ανθρώπων, ικανότητα «διαχείρισης διαδικασιών») κ.λπ. Σύμφωνα με τις παρατηρήσεις των επιχειρηματικών ψυχολόγων, συχνά υπάρχει τόσο μεγάλη διαφορά μεταξύ των προσδοκιών του ιδιοκτήτη και του ανώτατου διευθυντή που προσέλαβε που εκπλήσσεται. Πώς θα μπορούσαν αυτοί οι άνθρωποι να συνάψουν συμφωνία συνεργασίας;
Η ρωσική και η δυτική προσέγγιση σε αυτό το ζήτημα είναι ριζικά διαφορετικές. Σε δυτικές εταιρείες, αυστηρά ρυθμιζόμενες επαγγελματικές ευθύνεςΟι εργαζόμενοι καθιστούν δυνατή την εξάλειψη του προσωπικού παράγοντα όσο το δυνατόν περισσότερο. Πριν ξεκινήσουν την αναζήτηση του απαραίτητου μάνατζερ, οι δυτικές εταιρείες ορίζουν με απόλυτη σαφήνεια: ποιον χρειάζονται, γιατί και πού να τον αναζητήσουν. Καθορίστε το εύρος των καθηκόντων του και το επίπεδο ευθύνης. Και γράφονται στο συμβόλαιο κατά γράμμα. Στη Ρωσία, ωστόσο, τα πάντα συχνά περιστρέφονται γύρω από ένα παράλογο ρεύμα συνείδησης, το οποίο ο ιδιοκτήτης αντιλαμβάνεται αόριστα ως την επιθυμία του να έχει μια «αποτελεσματική διαχείριση επιχείρησης». Ο ιδιοκτήτης μας σχεδόν ποτέ δεν συμπεριφέρεται σαν χρηματοοικονομικός επενδυτής, βασιζόμενος πλήρως σε μια ομάδα μισθωμένων διευθυντών. Πολύ πιο συχνά συμπεριφέρεται σαν ζηλιάρης γονιός, επιφυλακτικός να παντρευτεί τη μοναχοκόρη του - και το θέλει, και διστάζει. Φαίνεται ότι πρέπει να είναι έτσι, αλλά είναι ακόμα κρίμα να δώσεις το «εγγενές αίμα» σου σε λάθος χέρια... Συν την παραδοσιακή αδιαφάνεια των επιχειρήσεων στη Ρωσία, την επιθυμία να επιλύσεις όλα τα ζητήματα «με βάση τις έννοιες », η έλλειψη καταρτισμένων κορυφαίων μάνατζερ και η έλλειψη προτύπων για την παρακολούθηση των δραστηριοτήτων τους.
Ανάθεση εξουσίας
Ο Larry Ellison, ιδιοκτήτης της διάσημης Oracle Corporation και ένας από τους πλουσιότερους μεγιστάνες υπολογιστών στον κόσμο, δήλωσε: «Ένας καλός κορυφαίος διευθυντής δεν εμβαθύνει σε λεπτομέρειες, αλλά εξετάζει στρατηγικές κατευθύνσεις και μονοπάτια. Οι στόχοι και οι στόχοι πρέπει να είναι συνεπείς με τη θέση σας. Εάν δεν συμβαίνει αυτό, αλλάξτε τις εργασίες. Ή μια θέση».
Φυσικά, όλα έχουν σημασία: η ανάπτυξη του δικτύου διανομής, τα παράπονα από προμηθευτές, η σωστή επιλογή προσωπικού στα τμήματα κ.λπ. Ως εκ τούτου, πολλοί κορυφαίοι μάνατζερ ακολουθούν το σύνθημα: «Αν θέλετε κάτι να γίνει καλά, κάντε το μόνοι σας». Προσπαθούν να εμβαθύνουν σε όλες τις λεπτομέρειες και κάνουν πολλά από τα πράγματα που, σε γενικές γραμμές, θα έπρεπε να κάνουν οι υφισταμένοι τους.
Υπάρχουν βαθιά ψυχολογικούς λόγουςτέτοια συμπεριφορά. Κάποιοι ξεπερνιούνται από τον φόβο μήπως χάσουν τον έλεγχο του οργανισμού και τον φόβο του ανταγωνισμού από τους κάτω από αυτούς. Άλλοι βρίσκουν τροφή για ναρκισσισμό σε αυτό και απολαμβάνουν το αίσθημα της άνευ όρων ανωτερότητας έναντι των υφισταμένων τους. Και κάποιοι απλώς βλέπουν τους υπαλλήλους τους σαν ένα κοπάδι προβάτων, που δεν μπορούν να κάνουν ούτε ένα βήμα χωρίς οδηγό. Συνεισφέρουν και οι χειρισμοί των υπερβολικά πονηρών υπαλλήλων, οι οποίοι δεν είναι πάντα αντίθετοι να μεταθέσουν την εργασία τους και την ευθύνη για αυτήν στους ώμους του διευθυντή. Στην ορολογία των Αμερικανών μάνατζερ, τέτοιοι πονηροί άνθρωποι αποκαλούνται «Μαϊμούδες στο λαιμό του αφεντικού».
Ο μικρός «τζίρος» δημιουργεί την ψευδαίσθηση του ελέγχου της κατάστασης. Αλλά αυτά τα μικρά πράγματα καταλήγουν σε μια πολύ θλιβερή εικόνα. Ο διευθυντής δεν έχει αρκετό χρόνο για τα πιο σημαντικά πράγματα. Συν ένα συνεχές αίσθημα άγχους και πίεσης χρόνου. Ταυτόχρονα, το κόστος ενός διαχειριστικού λάθους μπορεί να είναι υπέρογκο. Δεν είναι τυχαίο ότι στους «Κανόνες για το Διευθυντικό Προσωπικό» των μεγάλων δυτικών εταιρειών υπάρχει η ακόλουθη διάταξη: «Ο διευθυντής δεν έχει το δικαίωμα να εκτελεί εργασία που μπορεί να εκτελέσει ένας από τους υφισταμένους του. Ο διευθυντής πρέπει να επικεντρωθεί στην εκτέλεση των δικών του λειτουργιών, χωρίς να χάνει χρόνο και ενέργεια αντικαθιστώντας το προσωπικό των υφισταμένων». Αλήθεια... εκτός από περιπτώσεις που ενέχουν κίνδυνο για τη ζωή και την υγεία ενός υφισταμένου.
Το πρόβλημα των «στενών επαγγελματιών»
Ο επαγγελματισμός στη διαχείριση λειτουργεί προς την αντίθετη κατεύθυνση από την ανάπτυξη της συνολικής γνώσης. Έχει διαπιστωθεί ότι καθώς πλησιάζει κανείς στην κορυφή της πυραμίδας διαχείρισης, η ποσότητα των απαιτούμενων εξαιρετικά εξειδικευμένων γνώσεων μειώνεται. Επομένως, ο διευθυντής ενός εργοστασίου ή ο πρόεδρος μιας μεγάλης εταιρείας δεν χρειάζεται να γνωρίζει την τεχνολογία παραγωγής τόσο καλά όσο ο επικεφαλής μηχανικός είναι εξοικειωμένος με αυτήν. Επιπλέον, η ταχύτητα ανάπτυξης των σύγχρονων τεχνολογιών είναι τέτοια που αυτή η γνώση γίνεται εντελώς ξεπερασμένη σε λίγα χρόνια. Ο μάνατζερ δεν θα μπορέσει ακόμα να τα κυριαρχήσει με τόσο ξέφρενο ρυθμό. Ωστόσο, ένας κορυφαίος διευθυντής πρέπει να γνωρίζει εάν οι διαδικασίες παραγωγής πληρούν τα διεθνή πρότυπα, ποιες είναι οι τεχνολογικές και οικονομικές συνδέσεις μεταξύ των επιχειρήσεων, ποιοι είναι οι πιο υποσχόμενοι τύποι προϊόντων κ.λπ.
Σε ένα ορισμένο στάδιο, η καριέρα ενός κορυφαίου μάνατζερ παύει να είναι κάθετη σκάλα. Θα πρέπει να θεωρηθεί ως διεύρυνση του κύκλου επιρροής. Πολλά ανώτερα στελέχη παραδέχθηκαν σε ιδιωτικές συνομιλίες με τον συγγραφέα αυτών των γραμμών ότι η επαγγελματική τους ανάπτυξη συνοδεύτηκε σίγουρα από μια ενδιαφέρουσα αλλαγή προτεραιοτήτων. Αρχικά, η κύρια προσοχή δόθηκε στη βελτίωση του επαγγελματισμού του ατόμου, στη συσσώρευση γνώσεων και δεξιοτήτων. Ωστόσο, καθώς ανεβαίνετε στη σκάλα της καριέρας, εντελώς διαφορετικά πράγματα γίνονται σημαντικά: ανάπτυξη φιλοδοξιών και δυνατότητα ικανοποίησής τους, σχέσεις με μετόχους και ιδιοκτήτες της επιχείρησης, το πρόβλημα της εισόδου στην «υψηλή κοινωνία» (ανώτερος κοινωνικός κύκλος). Η σταδιοδρομία αποκτά νέο νόημα - όχι απλώς για να «προωθήσετε στην καριέρα σας» και να κερδίσετε περισσότερα χρήματα, αλλά κάνωχρήματα, δουλέψτε στα πιο κερδοφόρα συμβόλαια, συμμετέχετε και στα δύο " Μεγάλο παιχνίδι», και στην τελική «κατανομή ελεφάντων».
Όταν ο χθεσινός μεσαίος διευθυντής παίρνει μια θέση, για παράδειγμα, αναπληρωτής διευθυντής μιας μεγάλης εταιρείας, οι επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες γίνονται λιγότερο σχετικές από την ικανότητα να χτίζεις σχέσεις με ανθρώπους, να τους πείθεις και να τους αιχμαλωτίζεις. Κάποιοι δεν το καταλαβαίνουν αυτό. Δεν μπορούν να αλλάξουν γνώμη και να «κολλήσουν» για μεγάλο χρονικό διάστημα στο προηγούμενο στάδιο - το στάδιο του «στενού επαγγελματία». Βλέπουν τα φαινόμενα χωρισμένα σε συστατικά και όχι ως σύνολο. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για κορυφαία στελέχη που έχουν προχωρήσει πολύ στον οργανισμό από τον οποίο ξεκίνησαν από το μηδέν. Αυτή η υποψηφιότητα έμοιαζε πάντα ως win-win για τους ιδιοκτήτες επιχειρήσεων. Γιατί να προσλάβετε έναν "Varangian" από έξω; Είναι καλύτερο να διορίσετε έναν υποψήφιο «σπίτι» σε υψηλή θέση. Γνωρίζει καλά την παραγωγή, τα ολισθηρά σημεία και τα παλιά προβλήματα. Αλλά εδώ βρίσκεται ο κίνδυνος - δεν μπορεί να δει το δάσος πίσω από μεμονωμένα δέντρα. Αλλά δεν υπάρχει λόγος να ελπίζουμε σε βοήθεια - τελικά, τον εμπιστεύονται απόλυτα. Επιπλέον, ένας τέτοιος κορυφαίος διευθυντής δεν του αρέσει πραγματικά να κάνει αλλαγές: παραιτήθηκε από την καθιερωμένη τάξη πολύ πριν λάβει υψηλή θέση.
Ωστόσο, ο «καριερίστας από έξω» αντιμετωπίζει άλλα προβλήματα. Δεν έχει το βάρος της κοινής ιστορίας με τους συναδέλφους του· του επιτρέπεται ό,τι δεν θα γίνει ανεκτό από «έναν δικό του». Είναι δυνατό να ορίσουμε νέα μονοπάτια χωρίς να δίνουμε προσοχή στις παραδόσεις και τα καθιερωμένα πρότυπα. Και αυτό συχνά μετατρέπεται σε ακόμη μεγαλύτερη ατυχία για τον νεοφερμένο. «Οι προσδοκίες είναι τόσο υψηλές», λέει ο σύμβουλος επιχειρήσεων Peter Fisher, «που ακόμη και οι καλύτεροι συνθηκολογούν».
Ανεπαρκής αυτοεκτίμηση
Τα συμπτώματα είναι μπανάλ: ζάλη από την επιτυχία, μειωμένη κρισιμότητα αντίληψης, ανάδυση αισθήματος παντοδυναμίας και άτακτη διάθεση. Οι αρνητικές τάσεις αγνοούνται, ενώ οι θετικές είναι υπερβολικές. Τα νέα προϊόντα που υποτίθεται ότι θα αντικαταστήσουν τα παλιά δεν εμφανίζονται στην ώρα τους. Από την άλλη πλευρά, πολύ αμφίβολα έργα αρχίζουν να υλοποιούν «λαμπρές» ιδέες. Υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός παραδειγμάτων όπου μια εταιρεία, όντας ηγέτης στον τομέα της αγοράς της, κατέρρευσε μόνο επειδή η αίσθηση κινδύνου του διευθυντή είχε αμβλυνθεί.
Η ανεπαρκής αυτοεκτίμηση εκδηλώνεται στην επιλεκτική αντίληψη των πληροφοριών. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής απλώς απορρίπτει πληροφορίες που θα μπορούσαν να μειώσουν την αξιολόγηση της απόδοσής του στα μάτια του. Αρχίζει να αξιολογεί τους υφισταμένους του όχι από τα αντικειμενικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους, αλλά από το πόσο καλά μπορούν να προσαρμοστούν στις προσδοκίες του. Η διογκωμένη αυτοεκτίμηση και η αδυναμία σωστής αξιολόγησης των ικανοτήτων και των επαγγελματικών ικανοτήτων κάποιου οδηγούν στο γεγονός ότι ένας κορυφαίος διευθυντής αναλαμβάνει να εκτελέσει αδύνατα καθήκοντα.
Το πρόβλημα της επάρκειας της αυτοεκτίμησης είναι πρωτίστως σημαντικό για τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη. Εγκατεστημένο ενδιαφέρον γεγονός: η ποσότητα των αντικειμενικών πληροφοριών που λαμβάνει ένας διευθυντής για τον εαυτό του και η οποία συμβάλλει στην επαρκή αυτοεκτίμηση είναι αντιστρόφως ανάλογη με το επίπεδο της θέσης που κατέχει. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο που καταλαμβάνει ένα άτομο στην ιεραρχία της διοίκησης, τόσο λιγότερες κρίσιμες πληροφορίες για τον εαυτό του λαμβάνει. Οι λόγοι είναι ξεκάθαροι. Λίγοι από τους υφισταμένους είναι έτοιμοι να κόψουν τη «μήτρα της αλήθειας» στο μεγάλο αφεντικό, επισημαίνοντας όλα τα λάθη και τις αδυναμίες του. Και όσοι είναι ίσοι σε στάτους έχουν τους δικούς τους λόγους να μην απλώνουν τόσο το χέρι τους όσο να δίνουν ένα πόδι σε έναν συναγωνιστή. , φιλοδοξία, επιθυμία να δώσει ένα μάθημα στον «αλαζονικό ξεκίνημα»... «Θα του πω όλη την αλήθεια για τα λάθη και τις ελλείψεις του, τι θα γίνει αν βγάλει τα σωστά συμπεράσματα από αυτά και αρχίσει να μεγαλώνει;»
Υπάρχει ακόμα πρόβλημα εμπόδια πληροφόρησηςμέσα σε έναν οργανισμό, που συχνά μοιάζει με παιχνίδι «σπασμένου τηλεφώνου». Δυστυχώς, οι ρωσικές επιχειρήσεις απέχουν ακόμα πολύ από το να ταιριάζουν με τις πολιτικές της Hewlett-Packard, όπου τα κορυφαία στελέχη αναγκάζονται περιοδικά να στέκονται πίσω από τον πάγκο και να εργάζονται ως απλοί πωλητές, ώστε να μην είναι πολύ «αποσυνδεδεμένοι από τον κόσμο». Ενώ οι δυτικοί γκουρού της διοίκησης συμβουλεύουν να σπάσουν όλα τα εμπόδια εντός των εταιρειών και να ενθαρρύνουν την άτυπη επικοινωνία «από όλους σε όλους», τα Ρώσα αφεντικά εξακολουθούν να προσπαθούν να απομονωθούν από τους υφισταμένους τους με γραφεία με χώρο υποδοχής, ένα βουνό από τηλέφωνα, ένα πλήθος φρουρών και βοηθούς γραμματείς, οι οποίοι με κάθε δυνατό τρόπο περιπλέκουν την πρόσβαση στο «σώμα». Σε μια τέτοια κατάσταση εμφανίζεται αναπόφευκτα ένας αυτόκλητος «χωροφύλακας των μυαλών». Συνήθως αυτό είναι το αγαπημένο του μεγάλου αφεντικού - του πλησιέστερου αναπληρωτή ή αναφορικού του. Προστατεύει οικειοθελώς το αφεντικό του από οποιαδήποτε πληροφορία μπορεί να τον «αναστατώσει». Ο «χωροφύλακας των μυαλών» προσπαθεί να προστατεύσει τον ηγέτη του από σχεδόν όλα όσα θα μπορούσαν να κλονίσουν την εμπιστοσύνη στην «ιδιοφυΐα» του. Με άλλα λόγια, η εποικοδομητική κριτική, ακόμα κι αν γίνεται, απλώς μπλοκάρεται ακόμα πιο μακριά από τον μάνατζερ.
Έλεγχος ακαμψίας
Η μοίρα οποιουδήποτε οργανισμού δεν είναι πολύ διαφορετική από τη μοίρα ενός ατόμου. Ένας οργανισμός περνάει επίσης από μια περίοδο γέννησης, παιδικής ηλικίας, σχηματισμού, ωριμότητας, μετά μπορεί να εμφανιστεί μια περίοδος παρακμής και θανάτου. Η ζωή μιας εταιρείας, όπως και η ζωή ενός ανθρώπου, μπορεί να συνοδεύεται από αρκετά σοβαρές κρίσεις. Και σε κάθε στάδιο απαιτείται μια συγκεκριμένη στρατηγική, φύση και ποιότητα των αποφάσεων διαχείρισης. Πρέπει να οδηγήσουν την εταιρεία προς τα εμπρός, εμποδίζοντάς την να εισέλθει τελικό στάδιο, ακολουθούμενη από απόσυρση από την αγορά και εκκαθάριση. Η ύπαρξη της εταιρείας εξαρτάται άμεσα από τις άμεσες αποφάσεις του μάνατζερ: αν θα συνεχίσει να αναπτύσσεται με επιτυχία ή θα εξαφανιστεί από την αγορά και θα πεθάνει. Να γιατί απαιτούμενη ποιότηταηγέτης - η ικανότητα γρήγορης προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες συνθήκες και η ευέλικτη αλλαγή του στυλ ηγεσίας.
Αποδεικνύεται ότι αυτό δεν ισχύει για όλους. Πιο συγκεκριμένα, ελάχιστοι έχουν. Πολύ πιο συχνά, ένας διευθυντής προσηλώνεται σε ένα στυλ, το οποίο, για παράδειγμα, αποδείχθηκε αποτελεσματικό στις ημέρες της σύστασης της εταιρείας, αλλά είναι εντελώς ακατάλληλο για μια περίοδο έντονης ανάπτυξης και διατήρησης των θέσεων που αποκτήθηκαν. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία χάνει την ικανότητά της να ανταγωνιστεί στην αγορά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η θλιβερή μοίρα του John Akers, του εκτελεστικού διευθυντή της IBM, ο οποίος απολύθηκε άδοξα από την εταιρεία το 1993, μετά από πολλά χρόνια λαμπερής και επιτυχημένης καριέρας. Έχοντας κάνει την IBM ναυαρχίδα της βιομηχανίας υπολογιστών στη δεκαετία του 1980, ο Akers βρέθηκε ανίκανος να αντιμετωπίσει τις ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές που είχαν σαρώσει τη βιομηχανία των υπολογιστών από τις αρχές της δεκαετίας του 1990. Δεν είναι τυχαίο ότι στη σύγχρονη βιομηχανία Western HighTech υπάρχουν σπάνιες περιπτώσεις ανώτατων στελεχών που παραμένουν με επιτυχία στις καρέκλες τους για περισσότερα από πέντε χρόνια. Η περιοδική «αλλαγή της φρουράς της τιμής» επιτρέπει στις εταιρείες να παραμείνουν δυναμικές και να περιηγηθούν επαρκώς σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο κόσμο.
Ασθένεια ανάπτυξης σταδιοδρομίας ή εθισμένοι στη διαχείριση
«Ηγεσία για χάρη της ηγεσίας» είναι ο τρόπος ζωής τους. «Η όρεξη έρχεται με το φαγητό», είναι και αυτό για αυτούς. Η ασθένεια της ανάπτυξης της σταδιοδρομίας έγκειται στον υπερβολικό ενθουσιασμό για τη διοίκηση και τη μέθη με τη δύναμή κάποιου. Στην αρχή όλα φαίνονται καλά. Η επιχείρηση αναπτύσσεται σταδιακά, η εταιρεία συνεχίζει να παραμένει ζωντανή. Και λίγοι άνθρωποι δίνουν προσοχή σε μερικές από τις παραξενιές του μεγάλου αφεντικού: «Είμαστε όλοι ζωντανοί άνθρωποι».
Αλλά, όπως κάθε τοξικομανής, ένας εθισμένος στην εξουσία χρειάζεται μια συνεχή αύξηση της «δόσης». Έχοντας καταλάβει μια υψηλή θέση, ένας τέτοιος ηγέτης αρχίζει να εστιάζει όλο και περισσότερο στις προσωπικές του φιλοδοξίες και ψυχολογικά συμπλέγματα, παρά στα συμφέροντα της επιχείρησης. Σταδιακά, η θέση και η θέση αποκτούν χαρακτήρα υπεραξίας. Κυνηγάει τον αριθμό των υφισταμένων και τους τίτλους και όχι την επιτυχία της εταιρείας. Περιφρονεί βαθιά όλους όσους βρίσκονται κάτω από αυτόν στην κοινωνική σκάλα. Σε ιδιαίτερα κλινικές περιπτώσεις, νιώθει συνεχώς την επιθυμία να εξευτελίζει και να καταπιέζει δημόσια τους υφισταμένους του. Ταυτόχρονα, όσο μεγαλύτερος είναι ο θυμός και η επιθυμία να ταπεινώσει, τόσο πιο αβοήθητο και αδύναμο φαίνεται το θύμα.
Κάποια στιγμή, ο διαχειριστής εξαρτημένος χάνει την αίσθηση του μέτρου και εμφανίζεται μια «υπερδοσολογία». Χάνει εντελώς την επαφή με την πραγματικότητα. Η αποτελεσματικότητα της δραστηριότητας, φυσικά, αρχίζει να τείνει στο απόλυτο μηδέν ακόμη και νωρίτερα. Βλέποντας αυτό, οι υφιστάμενοι αναστενάζουν με ανακούφιση: «Λοιπόν, δόξα τω Θεώ! Δεν θα αργήσει τώρα!» Οι μέτοχοι-εργοδότες σηκώνουν τους ώμους απορημένοι: «Τι έγινε; Είναι σαν να αντικαταστάθηκε ο τύπος!». Και το χθεσινό «αστέρι» πέφτει αμέσως από την επιχείρηση Olympus. Ο πρώην διευθυντής ξεθωριάζει στην ιστορία, μετατρέπεται σε έναν απεχθή χαρακτήρα σε εταιρικούς θρύλους και αστεία.
Επαγγελματική εξουθένωση
Δεν είναι μυστικό ότι η εργασία των ανώτερων διευθυντικών στελεχών γίνεται σε συνθήκες κοντά στο ακραίο: υψηλή ευθύνη, συνεχές άγχος, μεγάλο ψυχολογικό στρες. Συν πολυάριθμες προσωπικές επαφές με όχι πάντα ευχάριστα άτομα, γεμάτες με έντονα συναισθήματα - επιθετικότητα, δυσπιστία, φθόνο, ανταγωνισμό. Ως αποτέλεσμα, αργά ή γρήγορα εμφανίζονται σημάδια ψυχολογικής εξάντλησης, επιστημονικά μιλώντας - ψυχολογικός αποπροσανατολισμός λόγω της συνεχούς πίεσης εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων. Εκφράζεται σε υψηλό επίπεδο επιθετικότητας, ανεπάρκειας στην αντίληψη προσώπων και καταστάσεων και τέλος, σε κόπωση, απώλεια γεύσης για τη ζωή.
Τέτοιοι μάνατζερ, έχοντας ακόμη συνειδητοποιήσει το ήμισυ των δυνατοτήτων ανάπτυξής τους, αρχίζουν να αναζητούν τον εαυτό τους σε έναν εντελώς διαφορετικό τομέα. Τους στοιχειώνει όλο και περισσότερο η ιδέα να αλλάξουν δουλειά σε κάτι πιο ήσυχο και λιγότερο σκονισμένο. Επίσημα, συνεχίζουν να εκτελούν όλα τα καθήκοντά τους. Αλλά αυτό είναι μόνο μια ψευδαίσθηση επιχειρηματικής δραστηριότητας. Στην πραγματικότητα, εγκαταλείπουν τον οργανισμό στον οποίο εργάζονται, αν και δεν τον εγκαταλείπουν. Ένα άτομο δεν αφοσιώνεται πλέον στη δουλειά όσο πριν. Κάποιοι αναζητούν διέξοδο στη θρησκεία, άλλοι στον αθλητισμό, άλλοι στη συλλογή οτιδήποτε: από αντίκες μέχρι νίκες στον έρωτα. Λοιπόν, όσοι δεν έχουν βρεθεί σε παράλληλους κόσμους υποφέρουν, συνειδητοποιώντας ότι κάτι δεν πάει καλά στο ωδείο τους. Αλλά δεν μπορούν να καταλάβουν τι ακριβώς είναι. Κάποιοι αρχίζουν να πίνουν πικρά από απελπισία. Τα υπόλοιπα πηγαίνουν σε μάντεις ή αστρολόγους για συμβουλές, κάποιοι σε επαγγελματίες ψυχολόγους και συμβούλους επιχειρήσεων. Αλλά ακόμη και έχοντας λάβει τη σωστή «διάγνωση», δεν δείχνουν πάντα τη θέληση να αλλάξουν οτιδήποτε στη ζωή τους.
Σύμφωνα με ψυχολόγους, η συντριπτική πλειονότητα των κορυφαίων διευθυντών εμφανίζει συμπτώματα επαγγελματικής εξουθένωσης κατά τον έκτο ή έβδομο χρόνο εντατικής δραστηριότητας διαχείρισης. Μετά από αρκετά χρόνια έμπνευσης, πάθους για να κερδίσετε χρήματα, να κερδίσετε θέση και εξουσία, αναπόφευκτα συμβαίνει μια «κατάρρευση». «Τίποτα δεν με φέρνει χαρά», παραπονέθηκε στον συγγραφέα ο επικεφαλής μιας μεγάλης εταιρείας υπολογιστών. «Κερδίζω πολλά χρήματα, αλλά δεν ήταν ευχαρίστηση εδώ και πολύ καιρό...» Τα κορυφαία διευθυντικά στελέχη που έχουν φτάσει στην κορυφή στις επιχειρήσεις, σε ένα ορισμένο στάδιο της καριέρας τους, αισθάνονται εσωτερική απογοήτευση για εργασία, απώλεια ενδιαφέροντος για τις επιχειρήσεις, ακόμη και αχρηστία. Και μην πείτε: «Δεν είναι για μένα». Αργά ή γρήγορα αυτό συμβαίνει σε όλους. Ένας μακροχρόνια δοκιμασμένος τρόπος για να αναζωογονήσετε τον χαμένο ενθουσιασμό και το πάθος για δουλειά είναι οι μεγάλες διακοπές, μια προσωρινή απόσυρση από τη δουλειά. Αν δεν βοηθήσει, τότε η επίσκεψη σε έναν επαγγελματία γίνεται αναπόφευκτη: έναν ψυχολόγο ή ψυχοθεραπευτή.
Αναπαύεται στις δάφνες
Αυτή είναι η τελευταία «πέτρα» και, ως συνήθως, η πιο επικίνδυνη. Παραμένει στο πιο ακίνδυνο μέρος - όπου τίποτα δεν φαίνεται να απειλεί. Δέχεται επίθεση από τους πιο επιτυχημένους και ταλαντούχους, που έχουν καταφέρει να ξεπεράσουν όλα τα εμπόδια. Κατά κάποιο τρόπο, αυτή είναι η πεμπτουσία όλων όσων συζητήθηκαν παραπάνω. Επομένως, θα είναι το λογικό συμπέρασμα της σημερινής συζήτησης. Κανένα πρόβλημα ανώτατης διοίκησης δεν είναι τόσο σημαντικό όσο αυτό και κανένα δεν αγνοείται περισσότερο, σημειώνει το γερμανικό περιοδικό Manager.
Ο εφησυχασμός και η ανάπαυση στις δάφνες τους είναι η πραγματική μάστιγα των υψηλόβαθμων μάνατζερ που έχουν καταφέρει να φτάσουν στα ανώτερα επίπεδα της επαγγελματικής τους καριέρας. Το μόνο χειρότερο πράγμα από τις κακές αποφάσεις στις επιχειρήσεις είναι ο εφησυχασμός και η παντελής έλλειψη αποφάσεων. Επομένως, ως επίλογος, τα λόγια του ήδη αναφερθέντος Peter Fisher θα ήταν κατάλληλα: «Έχω πειστεί εδώ και αρκετό καιρό ότι αν μια εταιρεία αρέσει στο κύριο αφεντικό της εδώ και πολύ καιρό και δεν θέλει να αλλάξει τίποτα στο την τρέχουσα κατάστασή της, τότε η εταιρεία είναι καταδικασμένη. Τουλάχιστον για στασιμότητα. Και είναι καλύτερα να το καταλάβει αυτό πριν το καταλάβουν όλοι οι άλλοι. Για να παραμείνετε μπροστά, ξεκινήστε τη μέρα σας ρωτώντας: «Τι πρέπει να κάνω ακόμα για να συνεχίσω τη συναρπαστική άνοδό μου στην κορυφή στην επιχείρηση;» αντί να ρωτάτε «Τι έχω ήδη κάνει;»
Περιοδικό «Business Forum IT», Νο 11, 2004
© Victor Sorochenko, 2004
© Δημοσιεύεται με την ευγενική άδεια του συγγραφέα