Părere- o metodă de autoreglare, în general de determinare la animale, oameni și tehnologie, în care „informațiile” despre rezultatele funcționării unui sistem sunt incluse în condițiile care determină funcționarea ulterioară a acestuia. Potrivit lui P.K. Anokhina, N.A. Bernstein, N. Wiener și alți descoperitori ai OS, este un mecanism universal de autoreglare, deoarece partea de control a sistemului influențează partea controlată, primind de la acesta semnale despre rezultatele influenței sale. O ilustrație poate fi ilustrată de exemplul preferat al lui Anokhin: unei persoane îi este sete, toarnă apă dintr-un decantor într-un pahar etc. Cu această metodă de autoreglare, această persoană și un observator din exterior pot determina ușor și imediat cât de corect este aceasta. se realizează întregul sistem de acţiuni. În consecință, O. s. există o astfel de relație între funcționare și rezultatele sale atunci când acestea din urmă în mod direct, fără ambiguitate, vizual-senzual, conform unor criterii prestabilite, semnalează organului de conducere dacă funcționează adecvat sau inadecvat. acest sistem. Cu alte cuvinte, aceasta este o conexiune de semnalizare care implică o corelare directă sau o comparație a 1) rezultatelor predeterminate, dorite, finale și 2) intermediare, curente, realizate efectiv la un moment dat. Aici doritul, în general previzibil, apare inițial cu mare certitudine, în special sub forma unui standard clar și prefixat, cu care sunt comparate rezultatele efectiv atinse.
Aceasta este interpretarea tradițională a lui O. s. ca mecanism universal de autoreglare, generalizat în cibernetică, psihologie etc. Totuși, studii teoretice și experimentale realizate de unii dintre studenții S.L. Rubinstein, a arătat că conceptul tradițional de O. s. ca metodă de autoreglare, în egală măsură inerentă animalelor, oamenilor și sistemelor tehnice, tocmai datorită unei astfel de universalități, nu dezvăluie specificul determinării unei persoane ca subiect la cele mai înalte niveluri ale existenței sale (gândirea teoretică). , libertate, conștiință etc.). La nivelurile indicate de activitate umană, nu există standarde date inițial, semnale, stimuli de semnal, conexiuni de semnal care să „certească” în mod direct și fără ambiguitate, cu dovezi vizuale și senzoriale, adecvarea sau inadecvarea activității, comportamentului și comunicării subiecte. Pe măsură ce o persoană se ridică la niveluri din ce în ce mai înalte ale existenței sale, el își formează și își dezvoltă toate procesele și proprietățile mentale și, în special, din ce în ce mai complexe, nefiind inițial criterii de autoevaluare a tuturor acțiunilor, acțiunilor, gândurilor, sentimentelor sale, etc. Aceasta înseamnă că feedback-ul și conexiunile de semnal în general (exprimând doar cele mai simple, și deloc deloc, dependențe între funcționare și rezultatele sale) sunt necesare, dar nu suficiente pentru determinarea subiectului - contrar înțelegerii tradiționale a lui O .s.
A.V. Brushlinsky
Definiții, semnificații ale cuvintelor din alte dicționare:
Psihologie clinica. Dicţionar, ed. N.D. Tvorogova
Feedback (în psihoterapie) - (1) participanții la procesul psihoterapeutic care primesc informații reciproce despre procesul, caracteristicile și rezultatele acțiunilor terapeutice, (2) în procesul de psihoterapie de grup, oferind pacientului informații despre modul în care îl percep ceilalți. .
Dicţionar filosofic
Impactul procesului controlat asupra organului de conducere. Termenul „feedback” a fost folosit în principal în teoria controlului automat (cibernetică); Se disting următoarele tipuri de feedback: continuu și discret, care, la rândul lor, se împart în pozitiv și...
Enciclopedia psihoterapeutică
Factorul specific al psihoterapiei de grup. În procesul psihoterapiei de grup O. s. oferă pacientului informații despre modul în care îl percep alți membri ai grupului, cum reacționează aceștia la comportamentul său, cum îl înțeleg și îl interpretează, cum comportamentul lui...
Enciclopedie psihologică
Factorul specific al psihoterapiei de grup. În procesul psihoterapiei de grup O. s. oferă pacientului informații despre modul în care este perceput de ceilalți membri ai grupului, cum reacționează aceștia la comportamentul său, cum îl înțeleg și îl interpretează, cum îl afectează comportamentul...
Enciclopedie psihologică
Un termen general care are mai multe semnificații în psihologie. Se poate referi la informații transmise mușchilor pentru a ajuta la controlul mișcărilor (feedback kinestezic); informații care însoțesc finalizarea unei sarcini (feedback privind rezultatul) sau informații primite de la...
Părere- aceasta este furnizarea de informații obiective unui anumit angajat sau departament cu privire la caracterul adecvat al îndeplinirii funcțiilor sale. Un astfel de feedback nu este obiectiv aprecieri subiective, ca în: „Nu faci o treabă bună” sau „Apreciem munca ta grea”. Feedback-ul adecvat trebuie să conțină informații obiective despre rezultatele angajatului sau departamentului: unități de vânzări, numărul de zile de absență, rezultatele controlului calității etc.
Tab. 1. De ce este benefic să folosim feedback-ul obiectiv?
- Date suficiente - O organizație tipică produce o mulțime de date obiective prin proceduri financiare, contabile și alte proceduri, rapoarte către autoritățile superioare, care pot fi utilizate în programele de feedback.
- O mică investiție de timp și bani - studiile arată că programele de feedback care economisesc în medie 77.000 USD pe an costă în general mai puțin de 1.000 USD pentru a fi dezvoltate și implementate.
- Conexiuni de control natural - pur și simplu furnizarea de date obiective de performanță în mod deschis nu necesită utilizarea unor trucuri precum loteriile sau alte tehnici motivaționale.
- Rezultat rapid - Implementarea imediată a îmbunătățirilor în performanță este un efect comun al feedback-ului.
- Potrivit pentru orice tip de organizație - Feedback-ul obiectiv poate fi folosit în organizații non-profit organizatii guvernamentale, care au restricții stricte privind stimulentele și recompensele.
- Completează alte tehnici de creștere a productivității, a productivității - OS este o parte esențială a programelor de instruire, de dezvoltare a managementului și a activităților de dezvoltare organizațională.
Feedback-ul instruiește și motivează, servește drept recompensă sau o promite.
Figura 1 ilustrează modul în care feedback-ul, cuplat cu un standard și un mecanism de comparare a performanței reale cu standardul, poate controla practic orice sistem. Să luăm ca exemplu un termostat. Prin monitorizarea temperaturii camerei cu ajutorul senzorilor (asemănător mecanismului de comparare a realului cu standardul), se menține pe cea optimă pe care l-ați stabilit (standardul pentru efectuarea lucrărilor).
Orez. 1. Model de feedback funcțional
Ierarhia standardelor. Controlul prin feedback devine mai puțin mecanic atunci când managerul înțelege că angajații sunt sensibili la diferite combinații de trei tipuri de standarde, de la general la specific (Figura 1):
- Standarde principiale(conceptual sau moral).
- Standarde software(reguli de decizie bazate pe principiul „dacă-atunci”).
- Standarde de acțiune(comportament specific).
Oamenii se disting de mașini prin capacitatea lor unică de a înțelege, oficializa și acționa conform standardelor morale comune.
Modelul feedback-ului ca proces de percepție
Impactul feedback-ului asupra comportamentului în muncă este mai complex decât ar părea la prima vedere (vezi Figura 2).
Fig.2. Model conceptual al feedback-ului ca proces perceptiv
Surse de feedback
Angajații primesc feedback de la alții - colegi, superiori, subordonați și de la persoane din afara organizației. Cu toate acestea, ceea ce este mai puțin evident este că sarcina în sine este o sursă gata de feedback obiectiv. De exemplu, unele sarcini, cum ar fi programele de calculator sau pilotarea unui avion, oferă feedback-ului interpretului dacă au performanțe bune sau slabe. Feedback-ul sarcinii este eficient numai dacă este perceput ca fiind legat de acțiunile perceptorului, și nu ca rezultat al tehnologiei sau al acțiunilor altor persoane.
A treia sursă de feedback este persoana însuși, Sinele lui, dar îngâmfarea sau alte probleme de percepție pot polua această sursă. Persoanele cu o încredere în sine ridicată tind să se bazeze (încredere) în feedback-ul personal mai mult decât cei cu o încredere mai mică în sine. Deși condițiile variază, un lucrător poate fi bombardat din toate cele trei surse simultan. Acest lucru necesită funcții de protecție evaluare perceptivă și cognitivă pentru a ajuta la sortarea feedback-ului primit.
Bariere în calea feedback-ului
Ca și în cazul altor stimuli, oamenii percep selectiv feedback-ul. Caracteristicile personalității, cum ar fi nevoia de realizare, pot determina dorința de a primi feedback. Cercetătorii comportamentului organizațional notează că angajații din organizațiile din culturile orientale sunt mai concentrați pe primirea feedback-ului decât cei occidentali. În situații neașteptate, nevoia de feedback crește. Angajații cu mai multă experiență de lucru sunt mai puțin dornici să primească feedback decât profesioniștii mai tineri. Prin urmare, managerii trebuie să ia în considerare disponibilitatea individuală de a primi feedback bazat pe personalitate și variabile situaționale. Feedback-ul trebuie să fie adaptat destinatarului specific.
Feedback: mod american în comparație cu japoneză.În spiritul armoniei, tradiția japoneză este de a evita un „nu” direct cu aproape orice preț. Ei pot pune o întrebare contrară, promite că vor răspunde ceva timp mai târziu, pot schimba subiectul conversației și chiar părăsesc brusc camera. Un alt răspuns comun este nici un răspuns, tăcere de moarte. „Acest lucru îi face pe americani să simtă că s-au lovit de un zid”, notează John Pfeiffer (1988), cercetător în negocieri interculturale.
Semn de feedback - caracteristicile conţinutului feedback-ului în sens evaluativ. Feedback-ul poate fi pozitiv sau negativ. În general, oamenii tind să perceapă și să răspundă mai precis la feedback-ul pozitiv decât la feedback-ul negativ. Feedback-ul negativ sau amenințător îl determină pe angajat să răspundă defensiv.
Oamenii evaluează factori de feedback cum ar fi acuratețea acestuia, fiabilitatea sursei, corectitudinea sistemului de evaluare a performanței, așteptările lor și caracterul rezonabil al standardelor. Orice feedback care nu depășește una sau mai multe dintre aceste bariere va fi respins sau ignorat. Experienta personala determină în mare măsură semnificaţia influenţei acestor factori. Feedback-ul de la o sursă care nu este credibilă bazată pe experiența anterioară a relațiilor va fi pus la îndoială.
Rezultatele comportamentale ale feedback-ului
Deoarece feedback-ul este legat de procesul de formare a obiectivelor angajatului, acesta include următoarele rezultate: direcție, efort, persistență. Cu toate acestea, dacă al patrulea rezultat la formarea obiectivelor este formularea unei strategii pentru atingerea scopului (planul de acțiune), atunci al patrulea rezultat posibil al feedback-ului este rezistența. Sistemele de feedback care au miros de manipulare sau eșuează testul de evaluare perceptivă și cognitivă vor genera rezistență.
Metodele de feedback acceptate în organizație nu pot fi luate de la sine înțelese, mai ales în situațiile de interacțiuni interculturale.
Un manager poate crește semnificativ eficiența influenței sale asupra subalternilor dacă urmează sugestiile consultanților de management cu privire la modul de a oferi feedback în mod corespunzător (Tabelul 2).
Tab. 2. Cum să oferi feedback corect
- Feedback-ul verbal este de dorit chiar și atunci când feedback-ul nonverbal este pozitiv.
- Pentru a crea claritate și încredere completă în înțelegerea corectă de către angajat a semnificației mesajului verbal al managerului, feedback-ul nonverbal trebuie să confirme feedback-ul verbal.
- Feedback-ul imediat este aproape întotdeauna mai eficient decât feedback-ul întârziat.
- Feedback-ul negativ poate fi mai bun decât niciun feedback, dar feedback-ul pozitiv produce rezultate mai bune.
- Oamenii tind să-și amintească mai mult ceea ce au auzit primul și ultimul într-un mesaj de feedback.
- Dacă doriți ca un subordonat să răspundă la feedback-ul dvs., trebuie să îl furnizați personal și, în multe cazuri, în mod privat subordonatului.
- Volumul (cantitatea) scăzut de feedback provoacă o încredere scăzută și poate duce la ostilitate.
- Lipsa feedback-ului este interpretată ca aprobare sau acord cu ideile și comportamentul existent.
Ultima componentă a sistemului de management al motivației este subsistemul recompenselor organizaționale. Diverse recompense compensează angajații pentru cheltuielile lor (eforturi, abilități, timp etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaționale și, prin urmare, organizare adecvată Acest subsistem va depinde de eficacitatea componentelor rămase ale sistemului.
Părere(feedback) - informații pe care le primește un angajat despre modul în care managerul își percepe și evaluează acțiunile.
De ce este nevoie de feedback:
- Cu ajutorul acestuia, managerul gestionează activitățile subordonaților săi, adică încurajează comportamentul dorit și limitează nedorit. Lăudând un angajat, el confirmă astfel corectitudinea acțiunilor sale, conformitatea cu planul și ideile managerului. Dacă este necesar să se schimbe acțiunile unui subordonat, managerul oferă feedback corectiv. Acest lucru realizează principalul lucru - asigurarea eficacității acțiunilor subordonatului.
- Feedback-ul îndeplinește o funcție de predare. Acesta permite angajatului să afle ce se așteaptă de la el, care sunt criteriile de evaluare a muncii sale și cât de mult corespund acțiunile sale cu tehnologia corectă pentru efectuarea muncii.
- Îndeplinește o funcție de motivare. Managerul laudă, încurajează angajatul și recunoaște realizările acestuia, creând astfel motivație pentru munca ulterioară. Cu ajutorul feedback-ului corectiv, managerul creează dorința de a corecta situația.
- Furnizarea de feedback detaliat este o manifestare a atenției angajatului din partea managerului, care are un efect benefic asupra relației dintre oamenii care lucrează împreună.
Prin urmare, feedback-ul este esențial. parte integrantă procese de management precum controlul, mentorat, motivarea, au cel mai puternic potențial ca instrument de influență managerială. Pentru ca acest potențial să fie realizat, este necesar să se respecte urmatoarele conditii. Feedback-ul ar trebui să fie:
- Specific. Managerul nu ar trebui să generalizeze și să tragă concluzii globale precum: „Întotdeauna întârzii la serviciu”, mai bine zic . În feedback este necesar să se opereze cu fapte specifice, și nu cu judecăți generale.
- Despre acțiuni, nu despre personalitate. Declarație acceptabilă „Azi ai întârziat 15 minute”, dar nu "Esti o persoana indisciplinata". O acțiune poate fi corectată, dar un caracter nu poate fi corectat. Prin urmare, o persoană este gata să accepte informații despre acțiune, dar nu este pregătită să fie de acord că este un fel de persoană diferită și se va apăra și va argumenta.
- în timp util. Feedback-ul trebuie dat imediat după comportamentul pe care doriți să îl încurajați sau să îl schimbați. Aceasta se mai numește și „regula aragazului fierbinte” (dacă o atingi, arderea apare imediat, nu mai târziu).
- De dezvoltare. Una dintre sarcinile feedback-ului este de a dezvolta capacitatea unui angajat de a se autoanaliza, de a-și evidenția în mod independent succesele și deficiențele și de a căuta corect cauzele acestora. Pentru a face acest lucru, managerul folosește cele deschise, ajutându-l pe subordonat însuși să formuleze concluziile corecte despre munca sa. Concluziile trase independent sunt acceptate și reținute mult mai bine decât cele spuse de o altă persoană.
- Adaptat. Toți oamenii sunt diferiți în ceea ce privește nivelul lor de sensibilitate la critici și pregătirea pentru auto-dezvoltare. Managerul trebuie să-și adapteze feedback-ul la nivelul de înțelegere al subordonaților săi: nu oferi multe informații corective deodată dacă persoana este capabilă să înțeleagă și să le implementeze doar o parte.
Există mai multe modele de structurare a feedback-ului, dintre care cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:
- "Regula sandwich-ului" Feedback-ul este furnizat conform structurii „Pozitiv - Corectiv - Pozitiv”. O astfel de structură este necesară pentru acei angajați care nu sunt pregătiți din punct de vedere emoțional să accepte nevoia de a-și ajusta acțiunile. Pentru a împiedica angajatul să ia o poziție defensivă în comunicarea cu managerul, feedback-ul începe și se termină cu aspecte pozitive în activitățile sale (realizări, succese, puncte forte).
...Într-una dintre companii, supervizorul a avut o conversație dură și imparțială cu un reprezentant de vânzări despre dinamica neconvingătoare a îndeplinirii sarcinilor planificate. La sfârșitul conversației, amintindu-și brusc de „regula sandwich”, supervizorul și-a coborât vocea și a spus: „Ei bine, în general, ești grozav, clienții de la punctele de vânzare cu amănuntul vorbesc bine despre tine. Du-te la muncă". La care reprezentantul de vânzări, plecând, a remarcat plângător: „Unchiule Fiodor, sandvișul tău greșește cumva...”
- Modelul BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), în versiunea rusă a BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). În primul rând, managerul descrie comportamentul angajatului și rezultatul la care a condus acest comportament. În plus, el sporește impactul emoțional menționând sentimentele pe care el (sau colegii angajatului, angajatul însuși, alte persoane) le simt în legătură cu acest lucru. Feedback-ul se încheie cu o descriere a comportamentului dorit pe care angajatul trebuie să-l demonstreze în viitor. Modelul este folosit dacă managerul are îndoieli că pt acest angajat feedback-ul regulat va fi eficient.
- Model SOR (Standard – Observație – Rezultat, Standard – Observație – Rezultat). Conceput pentru a orienta angajatul către tehnologia corectă de acțiune. În primul rând, managerul reamintește angajatului acțiunile existente în companie, apoi discută cu angajatul observațiile sale despre comportamentul său, ajunge la înțelegerea de către angajat a rezultatelor la care poate duce comportamentul său și realizează disponibilitatea angajatului de a se conforma în viitor. .
Pe lângă capacitatea de a oferi feedback, trebuie să înveți și tu însuți și să-ți înveți subalternii să-l accepte corect. Pentru a face acest lucru, este important să urmați mai multe reguli:
- Când primiți feedback, nu vă scuzați și evitați să fiți defensiv.
- Pune întrebări pentru claritate, cere exemple de comportament, rezuma informațiile primite și obține confirmarea că ai înțeles-o corect.
- Multumim pentru feedback-ul dvs.
- Faceți un plan de acțiune despre ce și cum puteți îmbunătăți.
În sectorul FMCG, în mod tradițional, se pune accent pe mare atentie respectarea de către manageri a regulilor pentru furnizarea și primirea feedback-ului, care pot fi consacrate, și o serie de alte procese. De exemplu, una dintre funcțiile unei întâlniri este rezumatul, adică. oferirea de feedback echipei, care ar trebui, de asemenea, realizat ținând cont de regulile descrise mai sus. Aceasta înseamnă că în timpul întâlnirii trebuie să opereze cu cifre și fapte specifice, relevante (regulile de „specificitate”, „promptitudine”), să înceapă cu rezultatele pozitive și realizările echipei (regula „sandwich”) și să se concentreze pe ceea ce trebuie îmbunătățit astăzi (regula „adaptabilității”). În același timp, nu ar trebui să „critice” subordonații individuali în prezența altora, adică trebuie să laude în public și să critice unul câte unul.
impactul unui proces controlat asupra unui element de control, ducând fie la feedback pozitiv (care poate transforma o stare stabilă într-una instabilă), fie la feedback negativ care stabilizează starea.
Definiție excelentă
Definiție incompletă ↓
PĂRERE,
impactul invers al rezultatelor unui proces asupra cursului său sau al unui proces controlat asupra organului de conducere. O. s. caracterizează sistemele de reglementare și management în viața sălbatică, societate și tehnologie. Ei fac distincția între pozitive si nega. O. s. Dacă rezultatele procesului îl întăresc, atunci O. s. este pozitiv. Când rezultatele unui proces își slăbesc efectul, atunci are loc negația. O. s. Negativ O. s. stabilizează fluxul proceselor. Pozitiv OS, dimpotrivă, duce de obicei la dezvoltarea accelerată a proceselor. În sistemele complexe (de exemplu, sociale, biologice) definirea tipurilor de O. s. dificil și uneori imposibil. Uneori O. s. în sistemele complexe este considerat ca transferul de informații despre cursul unui proces, pe baza căruia se desfășoară una sau alta acțiune de control. În acest caz, O. s. numită informaţie. Conceptul de O. s. ca formă de interacțiune joacă un rol important în analiza funcționării și dezvoltării sistemelor complexe de control în natura vie și societate, în relevarea structurii unității materiale a lumii.
Definiție excelentă
Definiție incompletă ↓