Începe să lucreze, munca este mai bine stimulată. Stimulente adecvate pentru angajați. Funcțiile acestui proces

Tema motivării și stimulării muncii angajaților este una dintre problemele cheie în managementul personalului oricărei organizații. Atunci când se stabilește un sistem de stimulare a muncii lucrătorilor, este important să se precizeze toate prevederile necesare în reglementările locale. În caz contrar, sunt posibile reclamații din partea inspectorilor.

Un număr mare de lucrări ale unor autori străini și ruși sunt dedicate căutării unei soluții la problema motivării și stimulării angajaților. Majoritatea sistemelor dezvoltate pentru a motiva și încuraja personalul sunt legate într-un fel sau altul de recompensele materiale. Din păcate, doar o mică parte din surse discută posibilitățile de documentare a sistemelor de motivare și stimulente pentru personal în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

„Există diferențe între stimulente, plăți compensatorii și bonusuri?”, „Care este procedura de înregistrare și atribuire a acestor plăți către angajați?”, „Cum să le precizăm corect scopul în reglementările locale?” - acestea sunt doar câteva dintre întrebările pe care le pun angajații departamentului HR și contabilitate cu privire la remunerarea materială a angajaților atunci când proiectează un sistem de motivare și stimulente pentru personal. În articolul nostru vom încerca să răspundem la aceste întrebări.

În primul rând, este necesar să se facă distincția între conceptele utilizate în legislația modernă a Federației Ruse în ceea ce privește remunerația materială a angajaților.

Prevederile Codului Muncii clarifică conceptul de salariu * (Partea 1 a articolului 129 din Codul Muncii al Federației Ruse). Pe baza acestuia, putem distinge următoarele trei componente ale salariilor, care diferă prin obiectivele, conținutul și baza de calcul:

Remunerarea forței de muncă în funcție de calificarea salariatului, complexitatea, cantitatea, calitatea și condițiile muncii prestate;

plăți compensatorii;

Plăți de stimulare.

Plățile compensatorii aferente salariilor trebuie să fie diferențiate de plățile compensatorii stabilite de Capitolul 23 din Codul Muncii, care nu fac parte din salarii.

Astfel, compensația care nu este un salariu include plăți în numerar stabilite pentru a rambursa angajaților costurile asociate cu îndeplinirea muncii lor sau cu alte sarcini prevăzute de Codul Muncii și alte legi federale * (Articolul 164 din Codul Muncii al Federației Ruse) .

Principalele cazuri de furnizare de garanții și compensații angajaților includ * (Articolul 165 din Codul Muncii al Federației Ruse):

Trimiteți în călătorii de afaceri;

Mutarea la muncă în altă zonă;

Îndeplinirea atribuțiilor de stat sau publice;

Îmbinarea muncii cu educația;

Încetarea forțată a muncii fără vina salariatului;

Asigurarea concediului anual platit;

Alte cazuri.

Plățile compensatorii care fac parte din salariu includ plăți suplimentare și indemnizații de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care abate de la normal, munca în condiții climatice deosebite și în teritorii expuse contaminării radioactive * (Partea 1 a articolului 129 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Compensarea include, de asemenea, următoarele tipuri de plăți suplimentare:

1. Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă care se abat de la normal:

Pentru munca în condiții de muncă vătămătoare, mai ales vătămătoare, dificile și deosebit de grele;

Munca de noapte;

Intensitatea muncii etc.

2. Plăți și indemnizații suplimentare legate de natura specială a muncii:

Efectuarea lucrărilor de instalare, punere în funcțiune și construcție;

Natura mobilă și de călătorie a muncii;

Metoda de lucru în schimburi;

Program de lucru neregulat;

Alocația de teren etc.

3. Alte plăți suplimentare comune tuturor domeniilor de activitate:

Pentru lucrul în weekend și sărbători;

Lucrand peste program;

Dacă standardele de producție nu sunt îndeplinite sau sunt fabricate produse defecte din vina angajatului;

Pentru lucrătorii minori din cauza reducerii programului de lucru etc.;

Plata suplimentara pana la castigul salarial mediu in conditiile prevazute de lege;

Pentru operare în mai multe schimburi;

Pentru lucrul conform unui program, împărțirea zilei în părți cu pauze de cel puțin două ore.

Valoarea plăților compensatorii este stabilită de angajator în mod independent, dar nu trebuie să fie mai mică decât sumele prevăzute de legislația Federației Ruse.

Compensațiile pot să nu fie supuse impozitului pe venitul personal, dar numai dacă și în măsura în care sunt prevăzute de reglementările locale ale organizației care reglementează salariile și aceste plăți și, de asemenea, dacă se referă la plăți care nu sunt supuse impozitării în conformitate cu prevederile Codul fiscal * (clauza 3 a articolului 217 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Plățile de stimulare sunt definite ca „plăți suplimentare și indemnizații de natură stimulativă, bonusuri și alte plăți de stimulare” * (Partea 1 a articolului 129 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Trebuie remarcat faptul că plățile de stimulare nu sunt limitate prin lege la o sumă minimă sau maximă și sunt stabilite de către angajator în mod independent prin contracte colective și alte reguli angajator.

Plățile suplimentare și alocațiile de natură stimulativă includ plăți suplimentare:

Pentru calificări înalte;

Excelență profesională;

Lucrați cu mai puțini angajați;

Durata serviciului;

Gradul sau titlul academic etc.

Aceste plăți se fac lunar dacă există o bază adecvată.

Un bonus este o parte din salariul plătit unui angajat ca recompensă pentru realizările (succesul) în muncă.

Diferența dintre un bonus și un stimulent plăți și indemnizații suplimentare este următoarea: prin remunerarea forței de muncă (tarife, salarii), plăți și indemnizații suplimentare, se iau în considerare principalii indicatori ai costurilor cu forța de muncă, iar prin bonusuri - indicatori suplimentari ai muncii. , și anume rezultatele acesteia (îndeplinirea și depășirea standardelor de producție, ținte planificate, îmbunătățirea calității, economisirea materialelor etc.).

Premiile pot fi împărțite în două subgrupe:

1) sporuri curente - sporuri pe baza rezultatelor muncii pentru perioada de facturare: luna, trimestrul, an, precum si pentru perioade de alta durata in functie de specificul productiei si muncii;

2) bonusuri unice - pentru îndeplinirea de înaltă calitate și promptă a sarcinilor deosebit de importante, pentru mulți ani de muncă conștiincioasă în legătură cu aniversări, pensionare etc.

Angajatorul are dreptul de a lua în considerare stimulentele și plățile compensatorii către angajați în baza unui contract de muncă sau a reglementărilor locale în cheltuielile fiscale, dar numai dacă aceste cheltuieli îndeplinesc cerințele de bază pentru recunoașterea cheltuielilor (justificare și documente justificative)* (clauza 1 al articolului 252 Cod fiscal al Federației Ruse). În acest caz, angajatorul, de regulă, nu include în contractul de muncă cu un anumit angajat o prevedere privind acumularea de stimulente și plăți compensatorii, ci se referă la un act de reglementare local pentru întreaga companie - de exemplu, o prevedere pe bonusuri. Acest lucru este mai potrivit, deoarece poate fi schimbat dacă este necesar și este, de asemenea, convenabil de utilizat în cazul unor dispute cu autoritățile fiscale.

Dacă contractele de muncă cu un angajat conțin o trimitere la prevederile unui act de reglementare local care reglementează plata compensațiilor și stimulentelor, atunci angajatorul are dreptul de a clasifica plățile și indemnizațiile suplimentare compensatorii și stimulative plătite angajaților în baza acestui act ca fiind costurile forței de muncă în scopul impozitului pe profit * (clauza 2 articolul 255 din Codul fiscal al Federației Ruse).

Pentru a face acest lucru, trebuie să efectuați următorii pași:

1. Stabiliți criterii specifice pentru care se acordă plăți stimulative în reglementările locale care reglementează plata bonusurilor:

Baza pentru plățile de stimulente, inclusiv indicatori specifici de performanță măsurabili pentru bonusuri;

Surse de plăți de stimulente;

Sumele plăților de stimulare și procedura de calcul a acestora.

2. Confirmați documentar că angajatul recompensat îndeplinește condițiile de acordare a stimulentului (depunere scrisă pentru bonus, nota etc.).

3. Formalizați în mod corespunzător ordinul șefului organizației de recompensare a angajatului sau angajaților (în cazul primelor).

În acest caz, este necesar să se țină cont de lista cheltuielilor care nu sunt acceptate în scopuri fiscale * (Articolul 270 din Codul Fiscal al Federației Ruse). De exemplu, bonusul nu trebuie plătit din venitul net, fonduri cu destinație specială sau venituri alocate. În același timp, angajatorul are dreptul de a anula cheltuielile viitoare pentru plata remunerațiilor pe baza rezultatelor muncii pentru anul, pe cheltuiala unei rezerve speciale * (clauza 6 a articolului 324.1 din Codul fiscal al Rusiei Federaţie).

În cazul în care obiectivele de producție specificate în reglementările locale care prevăd plata bonusurilor nu sunt îndeplinite, este posibil ca bonusul să nu fie acumulat sau să fie acumulat într-o sumă mai mică.

Legislația conține precizări cu privire la impozitarea unor plăți de stimulare. De exemplu, atunci când se plătește un bonus la sfârșitul anului, inclusiv al treisprezecelea salariu, folosind metoda de angajamente, astfel de cheltuieli sunt recunoscute în perioada fiscală în care au fost acumulate (chiar dacă sunt plătite în perioada următoare). În plus, în cazul plății acestui bonus, angajatorul poate anula cheltuielile dintr-o rezervă specială, iar cheltuielile vor fi luate în considerare conform regulilor speciale * (clauza 6 a articolului 324.1 din Codul fiscal al Federației Ruse). ).

În cazul plății primelor pentru concedii, la contabilizarea acestor cheltuieli în scopuri de impozit pe profit, pot apărea pretenții de la autoritățile fiscale în timpul controalelor, deoarece Ministerul de Finanțe al Rusiei indică * (scrisori ale Ministerului de Finanțe al Rusiei din 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, din 29.12.2012 N 03-03-06/1/732 , din 21.07.2010 N 03-03-06/1 /474, din 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, din 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), că aceste bonusuri nu au legătură cu rezultatele producției și nu sunt costuri justificate. Cu toate acestea, practica de arbitraj în această problemă s-a dezvoltat în primul rând în favoarea contribuabilului - dar numai dacă plata acestor prime este prevăzută de reglementările locale ale organizației * (Serviciul Federal Antimonopol al Regiunii Moscova din 30 noiembrie 2011 N F05- 12548/11, din 17 iunie 2009 N KA -A40/4234-09, FAS ZSO din 23 ianuarie 2008 N F04-222/2008(688-A27-37) (741-A27-37)).

Desigur, există unele nuanțe atunci când se iau în considerare alte plăți suplimentare, indemnizații și bonusuri, dar necesită o analiză mai detaliată.

După cum vedem, principala cerință pentru reducerea poverii fiscale este documentarea competentă și detaliată a sistemului de motivare și stimulare al organizației.

Opinie

Când este cel mai bun moment pentru a recompensa angajații?

În primul rând, observăm că sumele minime sau maxime ale plăților compensatorii către un angajat pot fi limitate prin lege. Astfel, acestea pot fi limitate de sumele maxime care pot fi incluse în cheltuielile cu impozitul pe venit, sau nu fac obiectul impozitului pe venitul persoanelor fizice. În acest caz, angajatului i se pot plăti sume mai mari, dar pe acestea vor trebui plătite taxe.

Valoarea plăților de stimulare nu este limitată. Angajatorul are dreptul de a determina independent cuantumul acestor plăți.

În ceea ce privește momentul în care este mai rentabil să acumulezi prime, uneori până la sfârșitul anului poate fi mai profitabil dacă venitul total acumulat al angajatului, ținând cont de bonus, depășește suma maximă supusă primelor de asigurare (în 2014 este este de 624.000 de ruble).

Dacă bonusurile sunt plătite din rezultatul reportat, atunci, în consecință, ele nu reduc baza impozabilă pentru impozitul pe venit.

Obiectul impozitării primelor de asigurare îl reprezintă, printre altele, plățile efectuate în cadrul relațiilor de muncă (Partea 1, articolul 7). Lege federala din 24 iulie 2009 N 212-FZ). În cazul în care plata nu a fost efectuată în cadrul unui raport de muncă, dar are un caracter unic și nu este prevăzută în contractul colectiv sau în regulamentul organizației privind remunerarea, atunci nu este necesar să se perceapă prime de asigurare din această plată. . Cu toate acestea, astfel de plăți de stimulare nu pot fi luate în considerare la calcularea impozitului pe venit.

O parte din plăți poate fi emisă ca asistență financiară. Dacă nu depășiți 4.000 de ruble, nu va trebui să plătiți impozitul pe venitul personal și primele de asigurare. Dar aceste sume nu pot fi incluse în cheltuielile cu impozitul pe venit (clauza 23, articolul 270 din Codul fiscal al Federației Ruse). În plus, în unele cazuri, asistența financiară nu este supusă impozitului pe venitul personal sau a primelor de asigurare (de exemplu, despăgubiri pentru prejudiciul material în legătură cu decesul unui membru de familie - fără limitarea sumei și în legătură cu nașterea sau adopția). al unui copil - până la 50.000 de ruble).

Vă rugăm să rețineți că o parte din fonduri poate fi plătită angajatului sub formă de cadou. În acest caz, de asemenea, în limita a 4.000 de ruble, nu trebuie să plătiți impozit pe venitul personal (clauza 28, articolul 217 din Codul fiscal al Federației Ruse). Pentru suma cadourilor angajatului, ca în cazul asistență financiară, nu puteți reduce baza de impozitare pe venit. Astfel de plăți nu sunt incluse în sistemul de remunerare și nu sunt legate de rezultatele producției (Articolul 252 din Codul Fiscal al Federației Ruse; scrisoarea Ministerului Finanțelor al Rusiei din 15 martie 2013 N 03-03-10/7999) .

Articole din această secțiune

• Motivații

  Ce practici de recunoaștere și recunoaștere a angajaților are compania dumneavoastră? Există o abordare unificată/cultură generală de recunoștință și sprijin pentru inițiativa angajaților sau depinde totul de stilul individual al managerilor?

• Motivarea personalului. Lupta pentru eficienta. E timpul să acționezi!

  O criză, fie că este internă sau externă, obligă oamenii să învețe și companiile să se schimbe. În timp ce compania realizează profit și nu există niciun semn de probleme, este puțin probabil ca proprietarul și directorul să fie pregătiți pentru schimbări serioase. Eficiență scăzută în afaceri (cum...

• Încurajarea individuală a angajaților. Cum?

  Un sistem individual de recompensare a angajaților este o parte integrantă a muncii unui manager de resurse umane. Până la urmă, un angajat productiv este, în primul rând, un angajat mulțumit!

• Motivăm angajații contabili

  Nu toate sistemele de indicatori cheie de performanță sunt capabile să forțeze angajații contabili să-și îndeplinească sarcinile mai eficient și mai eficient. Totuși, totul se poate schimba dacă conectezi jocul la motivație.

• KPI angajați

  KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță care pot fi utilizați pentru a evalua performanța angajaților din diferite departamente ale companiei. Pe baza lor, angajații sunt promovați pe scara carierei sau primesc bonusuri.

• Formarea unui sistem de stimulente nemateriale

  În prezent, toate sistemele posibile de stimulente materiale se dezvoltă destul de bine la întreprinderi. Acest lucru se datorează faptului că angajatorii se străduiesc să definească clar și ulterior să știe pentru ce, pentru ce muncă specifică plătesc angajatul...

• Motivația angajaților: un model de echitate

  Dacă angajații percep remunerația ca fiind echitabilă, contribuția lor la muncă rămâne aproximativ la același nivel. Atitudinea părtinitoare a managementului inițiază apariția tensiunii și a motivației care vizează reducerea gradului de nedreptate. Dacă angajații percep remunerația ca fiind prea mare, teoria echității afirmă că ei vor percepe un dezechilibru în relația lor cu angajatorul și vor depune eforturi pentru a restabili echilibrul.

• Cum funcționează factorii de motivație

  Cum să construiești practici de management HR în compania ta pe baza teoriei motivației, citește articolul.

• Contraofertă pe piața muncii – o modalitate de a păstra un specialist în companie?

  Recrutorii de la companiile de angajare susțin că angajatorii recurg din ce în ce mai mult la contraoferte (adică oferind conditii mai bune decât noul angajator) în încercarea de a păstra un angajat bun care a decis deja un nou loc de muncă și pleacă. Cât de relevantă este contrapropunerea astăzi? Multe companii nu numai că nu rețin angajații, ci, dimpotrivă, reduc personalul. Cu toate acestea, subiectul contrapropunerii rămâne actual și astăzi, deoarece este nevoie de specialiști sau manageri buni întotdeauna și peste tot. În consecință, acceptarea sau neacceptarea unei contraoferte este una dintre alegerile definitorii în cariera fiecărei persoane. La urma urmei, soarta ta viitoare ca specialist sau ca manager va depinde de oferta pe care o alegi. Veți afla acum despre ce se întâmplă pe piața muncii din articol

• Profilul motivațional al candidatului

Articolul discută factorii de motivație care determină cel mai adesea angajații să își schimbe locul de muncă. Sunt oferite recomandări și sfaturi practice cu privire la modul de eliminare și/sau reducere a impactului negativ al acestor factori sau de reducere a riscului de apariție a acestora.

• Ce își doresc TOP-urile care au deja totul?

  Întrebarea „Cum să motivezi pe cineva care are deja totul?”, din punctul meu de vedere, este o epopee. Care este diferența dintre o poveste adevărată și o epopee? O poveste adevărată este o poveste care s-a întâmplat o dată, iar o epopee este o repetare a acestei povești de multe ori cu distorsiuni în legende și mituri. Nu am întâlnit niciodată un top manager care să aibă deja totul în viața mea, aceasta este o epopee.

• Cele mai eficiente metode de motivare a personalului

  Angajații ar trebui stimulați pentru realizări intermediare, fără a aștepta finalizarea tuturor lucrărilor, deoarece marile succese sunt greu de obținut și sunt relativ rare. Prin urmare, este recomandabil să se întărească motivația pozitivă la intervale nu prea lungi. Este important să-i faceți pe angajați să se simtă încrezători, deoarece acest lucru este cerut de nevoia internă de autoafirmare. Succesul generează succes. În general, pot fi formulate o serie de reguli pentru motivarea eficientă a angajaților.

• Diagnosticul motivației

  Articolul este dedicat studiului și evaluării dezvoltării strategice a sistemului de gestionare a motivației muncii managerilor și specialiștilor, precum și remunerației acestora la întreprinderile complexului de construcții din regiunea Penza. Este fundamentată posibilitatea existenței unor rezerve manageriale neutilizate în sistemul strategic de motivare a muncii.

• Pragul de sațietate.

  Managerii se caracterizează prin mobilitate teritorială, sensibilitate ridicată la schimbările de pe piața muncii și nu se limitează la o anumită zonă geografică. Ei trăiesc și lucrează în tot spațiul Federația Rusă. În același timp, există trăsături locale pronunțate care disting semnificativ, de exemplu, un manager de tehnologia informației din orașul Voronezh de același specialist din orașul Ekaterinburg. Diferențele se reduc la trei parametri principali: dimensiunea „pragului de sațietate”, formatul timpului liber și stima de sine.

• Satisfacția în muncă ca componentă a comportamentului organizațional eficient

  Cea mai importantă sarcină cu care se confruntă comunitatea de afaceri modernă din Rusia este dezvoltarea mecanismelor de gestionare a comportamentului organizațional al angajaților. Comportamentul organizațional va fi eficient dacă contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale organizației, de ex. principalul vector de comportament al tuturor angajaților coincide cu mișcarea organizației către atingerea obiectivelor sale strategice. Cu toate acestea, atingerea acestor obiective va fi posibilă doar dacă este asigurată durabilitatea acestei mișcări. Satisfacția în muncă (satisfacția în muncă) poate oferi o asemenea stabilitate comportamentului angajaților.

• Mecanismul motivațional al culturii corporative

  Poate că condiția cheie pentru creșterea eficienței segmentului intern al managementului corporativ rămâne alegerea metodelor adecvate de activare a personalului la toate nivelurile ierarhiei: de la performanți obișnuiți până la manageri de top.

  De ce, într-o atmosferă de reduceri de buget și de personal, unii angajați sunt foarte indignați, în timp ce alții sunt tăcuți? Înseamnă asta că primul a început să funcționeze mai rău? Cât de demotivați sunt „oamenii liniștiți” care se retrag complet în ei înșiși? Acest articol descrie pe scurt modelul DISC al diferențelor de personalitate al lui W. Marston, care este puțin cunoscut, dar foarte eficient pentru afaceri, explică de ce diferiți oameni reacționează și se comportă diferit în fața unei crize și oferă recomandări pentru motivarea individuală a reprezentanților. tipuri variate personalitate.

• Nu ai exact aceeasi, doar fara aripi?

  În anunțurile de angajare puteți citi adesea următoarele: „Sociabilitate, inițiativă, disciplină și gândire creativă - conditiile necesare„Desigur, cu toții ne dorim „mult de toate”, fără a presupune că unele cerințe pot fi incompatibile.

  De ce este necesar să se concentreze asupra obiectivelor strategice ale companiei atunci când se dezvoltă programe de stimulare a personalului?
  Cum să faci sistemul de motivare cât mai transparent?

• Cum să motivați personalul în timpul unei crize

  O situație de criză amenință compania nu doar cu probleme financiare și cu pierderea poziției sale pe piață, ci și cu pierderea personalului calificat, fără de care este imposibil să depășim criza. Reținerea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale managementului în timpul unei crize, iar acest obiectiv poate fi atins dacă personalul este informat în timp util și este implementat un sistem adecvat de motivare. Să vorbim despre asta mai detaliat.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

Relevanța lucrării. Funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi depinde nu numai de calificarea personalului, ci și de utilizarea abil a personalului și de eficiența managementului acestuia. Managementul personalului nu este nicidecum o știință nouă, dar, în același timp, la noi nu a primit atenția cuvenită de mult. Asigurarea pieței cu cantitatea necesară de bunuri corespunzătoare cererii este asociată în majoritatea cazurilor cu productivitatea lucrătorilor. Pe de altă parte, calificarea personalului nu este un factor determinant. Depinde mult de sistemul de management al personalului ales și de calitățile personale, experiența și cunoștințele managerilor. Dacă managementul este efectuat ineficient, atunci chiar și personalul cel mai calificat nu va lucra cu eficiență deplină, va fi folosit ineficient. Absența unui sistem dezvoltat de stimulare a muncii de înaltă calitate și eficientă creează condițiile prealabile pentru o scădere a competitivității companiei, ceea ce va afecta negativ salariile și atmosfera socială a echipei.

Problema muncii este contradicția dintre necesitatea studierii caracteristicilor sistemelor de stimulare a angajaților, importanța acestei proceduri pentru o producție eficientă și cunoștințele insuficiente despre aceasta. stimulare motivare personal munca

Scopul lucrării este de a studia sistemele de stimulare a muncii și rezultatele așteptate ale acestora.

Obiectul studiului este stimularea muncii la intreprindere.

Obiectul cercetării îl reprezintă sistemele de stimulare a eficienței și calității muncii angajaților.

Atingerea scopului lucrării presupune rezolvarea unui număr de probleme de cercetare:

1) Ipoteza. Este necesară îmbunătățirea programelor de luare în considerare a meritelor personalului pentru a crește eficiența muncii lor și a dezvolta problema stimulării muncii.

Principalele metode ale muncii noastre sunt comparative și descriptive. Metode științifice generale: analiză, sinteză, comparație.

Noutatea muncii constă în determinarea faptului că un sistem detaliat de stimulare a muncii face posibilă mobilizarea potențialului de muncă, creează interesul necesar al lucrătorilor pentru creșterea rezultatelor individuale, manifestarea potențialului creativ, creșterea nivelului competenței lor, este exprimată în reducerea ponderii forţei de muncă vie pe unitatea de producţie şi îmbunătăţirea calităţii muncii prestate.lucrări

Gradul de dezvoltare științifică a problemei. La baza scrierii lucrării noastre au fost lucrările în domeniul teoriei managementului personalului de V.V. Arutyunov, I.V. Volkovysky, F.D. Kadaria, M.I. Bukhalkov, J. Cole și alții.

Structura lucrării este supusă logicii cercetării științifice și constă dintr-o introducere, două capitole teoretice, o concluzie și o listă de referințe.

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SISTEMELOR DE IMPLICARE A MUNCII

1.1 Esența procesului de stimulare a muncii

Stimularea muncii este, în primul rând, „o motivație externă, un element al situației de muncă care influențează comportamentul uman în lumea muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă o încărcătură intangibilă care îi permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp” (8, p. 23). Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

Funcția economică se exprimă prin faptul că stimularea muncii ajută la creșterea eficienței producției, ceea ce se exprimă în creșterea productivității muncii și a calității produsului.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă și un climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

Funcția socială este asigurată de formare structura sociala societate prin diferite niveluri de venit, care depind în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor și în cele din urmă dezvoltarea personalității este predeterminată de formarea și stimularea muncii în societate.

Atunci când stimulentele trec prin psihicul și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin stimulente interne sau motive pentru comportamentul angajatului. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influențare a unui angajat, care îl încurajează să întreprindă anumite acțiuni. Prin urmare, efectul stimulativ asupra personalului vizează în primul rând îmbunătățirea funcționării angajaților întreprinderii, iar efectul motivant vizează îmbunătățirea dezvoltării profesionale și personale a angajaților. În practică, este necesar să se utilizeze mecanisme de combinare a motivelor și stimulentelor pentru muncă. Dar este important să se facă distincția între mecanismele de stimulare și motivație ale comportamentului dintre lucrători și conducerea întreprinderii și să conștientizeze importanța interacțiunii și îmbogățirii lor reciproce.

Pe piața reală a muncii, problema este mult mai complicată. Salariile sunt determinate de cerere și ofertă, negocieri colective, legislație și multe altele.

Unele firme susțin că plătesc salarii care corespund standardului de trai și chiar adaptează salariile la indicele prețurilor de consum. Alte firme afirmă că atunci când stabilesc nivelurile salariale, acestea sunt ghidate de nivelul pe care îl au angajații din firme similare. În sfârșit, există companii care susțin că salariile din companiile lor îndeplinesc standardele de plată acceptate în societate. Există companii ai căror reprezentanți afirmă că principalul lucru în remunerare este diferențierea efectivă a salariilor pe grupe profesionale și de calificare. Firmele abordează, de asemenea, probleme precum diferențele de salarii între regiuni și între zonele urbane și rurale. Salariu? Aceasta este o plată în bani efectuată în mod regulat de către un angajator unui angajat pentru timpul lucrat, produsele produse sau alte activități specifice ale angajatului.

În documente Organizatie internationala Salariul muncii (OIM) este definit, indiferent de denumire și de metoda de calcul, ca fiind „orice remunerație sau câștig, calculat în bani și stabilit prin acord sau legislație națională, pe care, în virtutea unui contract de muncă scris sau oral, un angajator le plătește. unui lucrător pentru munca care fie a efectuat, fie trebuie efectuată, fie pentru servicii care sunt fie furnizate, fie trebuie furnizate” (1, p. 29).

Astfel, termenul „salariu” se referă la recompensa bănească plătită de o organizație unui angajat pentru munca prestată sau pe unitatea de timp lucrată. Dar este necesar să ne amintim că, în primul rând, esența salariilor? să fie o parte majoră din fondul de trai al muncitorilor; în al doilea rând, salariul fiecărui angajat depinde nu numai de cantitatea și calitatea muncii cheltuite de acesta, ci și de contribuția reală de muncă, de rezultatele finale ale muncii colectivului de muncă; în al treilea rând, fiind partea principală a mijloacelor de subzistență ale muncitorilor, nu este doar principala formă de distribuție în funcție de muncă, ci și cel mai important stimulent material, întrucât pentru a-și satisface nevoile materiale și spirituale, lucrătorii sunt obiectiv interesați. în primirea și creșterea salariilor lor și, prin urmare, în îmbunătățirea performanței muncii dvs. și a echipei în ansamblu.

Principii de organizare a salariilor? acestea sunt prevederi obiective, bazate științific, care reflectă funcționarea legilor economice și vizează o implementare mai completă a funcțiilor salariale.

Cele mai caracteristice principii de organizare a salariilor:

Creștere constantă a salariilor nominale și reale.

Corespondența măsurii muncii cu măsura plății acesteia.

Interesul material al lucrătorilor în obținerea unor rezultate finale ridicate ale muncii.

Asigurarea unor rate mai rapide de creștere a productivității muncii în comparație cu ritmul de creștere a salariilor (7, p. 128).

Fiecare principiu reflectă funcționarea mai multor legi economice. De exemplu, principiul corespondenței măsurii muncii cu măsura plății acesteia reflectă simultan funcționarea legilor distribuției în funcție de muncă și valoare. În prezent, un astfel de exemplu este stabilirea unui nivel specific al salariului minim.

Mecanismul de organizare a salariilor este un complex de măsuri sociale, economice, tehnice, organizatorice și psihologice menite să lege măsura muncii de măsura plății acesteia.

Toate lucrările de organizare a salariilor pot fi împărțite în două etape: dezvoltare și reglementare. În etapa de dezvoltare se efectuează o evaluare a calității muncii, se stabilește mărimea tarifului primei categorii sau salariul inițial, se determină numărul de categorii (categorii de locuri de muncă), se stabilesc coeficienți intercategorii. , iar intervalul decalajului este subliniat puncte extreme grila tarifară sau schema de salarizare. Etapa de reglementare „are ca scop menținerea proporțiilor planificate în salarii, ajustarea ratelor și a salariilor în funcție de schimbările unui număr de condiții economice, sociale și de producție” (4, p. 107).

Fiecare dintre aceste etape are propria „tehnologie”, care include atât un cadru legal și tradiții, cât și un întreg arsenal de mijloace tehnice.

1.2 Metodologia de construire a sistemelor de stimulare a personalului

Dezvoltarea unui sistem de stimulare este o abordare integrată pentru îmbunătățirea eficienței și calității muncii. Când îl folosiți în gestionarea facilităților sociale, devine clar cât de bine dezvoltat și eficient este sistemul.

Un sistem este o unitate de elemente interconectate și care se influențează reciproc, capabile să interacționeze activ cu mediul înconjurător, să-și schimbe structura, menținând în același timp integritatea și să aleagă una dintre posibilele linii de comportament pentru a atinge un scop comun.

Sistemele de ordine socială sunt sisteme autonome. Orice sistem autonom este împărțit în două subsisteme: gestionat și control. Important managementul are prezența feedback-ului. Conform principiului părere, controlul poate fi eficient numai dacă subsistemul de control primește în mod regulat informații despre starea obiectului de control, despre atingerea sau eșecul de a obține rezultatul planificat, despre abaterea de la mișcarea intenționată spre scop.

Esența principiului sistematicității constă în „considerarea fenomenelor din punctul de vedere al legilor întregului sistemic și al interacțiunii părților sale, interacțiunea unui sistem selectat cu mediul, care este asociat cu una dintre condițiile existenței sale. , complexitatea structurală a fiecărui sistem obiect al activității active și cu scop” (8, p. 24).

Aplicarea principiului consecvenței presupune utilizarea unei analize cuprinzătoare a eficacității acțiunilor de control asupra rezultatelor activității obiectului stimulent. În același timp, este necesar, ținând cont de specificul sistemului social și de influențele stimulatoare aplicate aportului acestuia, să se ia în considerare la ieșire nu numai modificări ale indicatorilor tehnici și economici ai funcționării acestuia, ci și modificări ale sistemul social ca atare, starea sa internă, dezvoltarea sa, precum și gradul de schimbare a relațiilor nu numai cu elementele sale constitutive individuale, ci și cu alte sisteme sociale de diferite niveluri ierarhice. Adică, este necesar să se țină seama, alături de consecințele economice, sociale și psihologice ale utilizării acestei metode de gestionare a comportamentului sistemelor sociale.

Stimularea muncii este o modalitate de a controla comportamentul sistemelor sociale la diferite niveluri ierarhice și este una dintre metodele de motivare a comportamentului muncii al obiectelor de management.

S-au scris destul de multe despre metodologia de construire a sistemelor de stimulare și de dezvoltare a motivației personalului. În primul rând, aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că liderii rușiîncearcă să-și construiască propriile modele de evaluare, stimulare și motivare, bazate pe condiții specifice de funcționare.

Stimularea personalului este considerată un element al sistemului general de lucru cu personalul, care este indisolubil legat de acesta și de toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare presupune că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul unei organizații pe o piață competitivă. Prin urmare, pe lângă determinarea formelor și metodelor de stimulare a angajaților, programul de personal include planificarea personalului, pregătirea personalului de înaltă calitate, formarea de indicatori pentru evaluarea atât a locurilor de muncă, cât și a rezultatelor muncii, pregătire în specialitate și management pentru personalul de conducere și altele. domenii de lucru cu personalul .

Atunci când se creează un sistem de stimulare, ar trebui să se pornească de la cele dezvoltate în teoria managementului și aplicate în economie de piata principii:

Complexitate? sugerează că „este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic” (6, p. 33).

Sistematic? presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori și legarea lor între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și monitorizarea implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă.

Specializare? Aceasta este atribuirea anumitor funcții și locuri de muncă diviziilor întreprinderii și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Stabilitate? presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea implementării acestora. Orice schimbări care apar în funcționarea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului.

Creativitate intenționată? Trebuie spus că sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii ar trebui să încurajeze angajații să demonstreze o abordare creativă. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design de echipamente uzate sau tipuri de materiale și căutarea de noi, mai avansate solutii eficienteîn domeniul organizării și conducerii producției (6, p. 34).

Managementul stimulentelor pentru muncă acoperă o serie de etape ale muncii efectuate secvenţial:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare reprezintă etapa inițială de organizare a stimulentelor pentru muncă a personalului.

2. Construirea unui sistem de salarizare tarifară la o întreprindere reprezintă o etapă importantă în organizarea stimulentelor forței de muncă la acele întreprinderi care angajează lucrători de diferite calificări și unde există diferențe semnificative în complexitatea muncii prestate.

3. Construirea unui sistem de stimulare suplimentară a anumitor aspecte ale activității muncii a lucrătorilor are ca scop întărirea motivației în muncă a personalului. Metodele suplimentare de stimulare includ:

Cadouri valoroase;

Stimulente morale;

Timp liber, concedii suplimentare;

Strângerea de fonduri de personal la dobândă;

Participarea personalului la profit;

Vânzarea acțiunilor companiei.

Alături de metode suplimentare de stimulare, companiile rusești de succes folosesc diverse beneficii ca metodă de stimulare a muncii angajaților lor:

Plata locuintei;

Organizarea de recreere (călătorie preferențială, plata pentru benzină etc.);

Instruire pe cheltuiala companiei;

Asigurare;

Acordarea de împrumuturi;

Plata pentru cetăţenia publică (12, p. 117).

4. Individualizarea condițiilor de stimulente materiale pentru lucrătorii cei mai calificați este una dintre direcțiile moderne de organizare a stimulentelor acestora, larg utilizată în practica străină.

Această individualizare este asigurată prin introducerea unei forme contractuale de remunerare la întreprinderile comerciale.

5. Planificarea fondurilor pentru stimularea muncii se realizează în contextul a două surse principale de formare a acestor fonduri? costurile de distribuţie şi profiturile întreprinderii rămânând la dispoziţia acesteia.

Când vorbim despre stimularea angajaților, trebuie să ținem cont și de un astfel de concept precum motivația muncii. Experții consideră că sistemul de motivare ar trebui ajustat și adus în atenția fiecărui angajat. Aceasta determină dacă sistemul propus va deveni un factor motivant sau demotivant. După ce s-a stabilit ce tip de muncitori predomină în companie, este posibil să se elaboreze recomandări pentru crearea condițiilor optime în care să se asigure producția maximă.

Dacă sistemul de motivare dezvoltat în organizație intră în conflict cu caracteristicile comportamentale ale angajaților reali, este necesară fie ajustarea sistemului, fie schimbarea angajaților. Încercările de a impune motive „de sus” fără a ține cont de cultura organizațională existentă sunt ineficiente.

În același timp, o explicație corectă a sistemului motivațional poate netezi în mare măsură aceste contradicții. Știind ce tip de comportament aparțin subordonații săi, managerul poate pune corect accent atunci când explică nu numai sistemul de motivație, ci și orice alte schimbări care apar în organizație.

Astăzi, multe companii dezvoltă programe serioase de motivare a personalului. Cu toate acestea, aceste programe nu funcționează întotdeauna eficient, deoarece nu țin cont de caracteristicile angajaților individuali. Motivarea unei persoane care prețuiește pacea și stabilitatea cu posibilitatea de a rezolva probleme complexe pe propriul risc este la fel de nepotrivită ca și motivarea unei persoane active, întreprinzătoare, cu un bonus salarial pentru vechimea în muncă.

Satisfacția muncii? este rezultatul relaţiei dintre factorii motivatori şi cei susţinători.

Factori susținători:

Instrumente de lucru;

Siguranță;

Fiabilitate.

Factori de motivare:

Mărturisire;

Realizări;

Responsabilitate și autoritate (12. p. 124).

Ce se întâmplă dacă ambele grupuri de factori lipsesc? munca devine insuportabilă. Dacă sunt prezenți doar factori de susținere? Nemulțumirea în muncă este minimă. Dacă sunt prezenți doar factori motivaționali? Angajatul iubește jobul, dar nu își poate permite. Ce se întâmplă dacă ambele grupuri de factori sunt prezente? munca aduce satisfactie maxima.

Când despre care vorbim despre motivație, este necesar să se țină cont de faptul că într-o firmă în care salariul (indiferent de mărime) este sub media pieței pentru anumite categorii de specialiști, nu corespunde cu salariul de trai, unde nu există o structură organizatorică și ordine. , în cazul în care volumul de muncă al personalului depășește rezonabil, adică într-o companie în care nu au fost create condițiile prealabile pentru munca normală, niciun sistem de motivare nu va da un efect pe termen lung.

Astfel, este imposibil să stimulezi corect angajații fără a ține cont de motivațiile lor de muncă. Pe acest principiu ar trebui construit sistemul de stimulare, care să fie flexibil și ușor de schimbat în raport cu diferitele categorii de personal. Și înainte de a construi un sistem de motivare, este logic să eliminați mai întâi factorii demotivanți care pot fi prezenți într-o anumită organizație.

2. ORGANIZAREA SISTEMELOR DE IMPLICARE A MUNCII ŞI REZULTATELE LOR

2.1 Stimulente materiale pentru munca la intreprindere

Potrivit unui sondaj sociologic, „aproximativ 60% dintre lucrători consideră că principalul stimulent pentru muncă este obținerea mijloacelor necesare de existență. Doar 21% dintre respondenți pun pe ultimul loc salariile mari, invocând ca motive principale munca interesantă, oportunitatea de autorealizare și creștere profesională și munca într-o echipă stabilă și prietenoasă” (10, p. 28).

Sistemul de motivare a personalului în ansamblu, inclusiv prevederile privind salariile și plățile suplimentare, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Claritate și specificitate;

Definiție clară responsabilitatile locului de muncași competențele angajaților;

Disponibilitatea unui sistem de evaluare obiectivă a rezultatelor muncii;

Stabilirea cuantumului salariului in functie de complexitatea muncii prestate si de gradul de responsabilitate, tinand cont de cerintele de calificare;

Stabilirea corespondenței salariilor cu rezultatele individuale ale muncii unui angajat, eliminarea restricțiilor privind creșterea salariilor;

Ținând cont de semnificație și prioritate tipuri variate munca pentru întreprindere la stabilirea salariilor;

Salarizare egală pentru munca de aceeași complexitate și responsabilitate în diferite departamente ale întreprinderii (vorbim despre salariu de bază fără a ține cont de plăți suplimentare bazate pe rezultate) (10, p. 29).

Principiul de bază al organizării unui sistem de stimulare în afaceri? o abordare individuală pentru determinarea cuantumului remunerației materiale pentru angajați pe baza consecvenței, o justificare clară a criteriilor și a procedurii de evaluare a rezultatelor muncii ale angajatului și a îndeplinirii sarcinilor sale de serviciu. Este important să se țină cont de mulți factori: rezultatele finale ale întreprinderii în ansamblu; contribuția individuală a unui anumit angajat la obținerea rezultatelor finale ale întreprinderii; eficienta, productivitatea si calitatea muncii.

Diverse întreprinderi își dezvoltă propriile sisteme de criterii și indicatori pentru evaluarea muncii diferitelor categorii de angajați. În opinia mea, ar fi recomandabil ca fiecare întreprindere să-și elaboreze propriile standarde cantitative și caracteristici calitative pentru fiecare dintre acești indicatori și criterii. Ele trebuie luate în considerare atunci când se evaluează calitățile și calificările de afaceri ale angajaților, precum și atunci când se decide cu privire la remunerație. Pe lângă indicatorii comuni tuturor categoriilor (nivelul de studii, cantitatea de cunoștințe de specialitate, vechimea într-un post dat sau similar), se recomandă furnizarea de indicatori și criterii de evaluare speciali pentru fiecare grup de salariați.

Indicatori similari ai calificărilor angajaților pot fi utilizați pentru întreprinderile cu diferite forme de proprietate.

La evaluare, este, de asemenea, necesar să se țină seama de manifestările negative în munca angajaților. Aceasta include neglijența și nerespectarea disciplinei tehnologice și de producție:

Disponibilitatea comentariilor cu privire la îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

Prezența pretențiilor privind executarea incorectă sau intempestivă a instrucțiunilor

Prezența pretențiilor privind necompetența în îndeplinirea atribuțiilor lor.

În plus, există criterii (care afectează remunerația suplimentară) legate de evaluarea performanței unităților individuale (departament, echipă etc.) și a întreprinderii în ansamblu:

Nerespectarea sarcinilor planificate în timp util (nerespectarea programului de producție);

Încălcarea termenelor de livrare

Încălcarea proceselor tehnologice de producție;

Neîndeplinirea obligațiilor contractuale pe una sau mai multe posturi prevăzute de contractul colectiv (respectarea condițiilor de protecție a muncii etc.);

Prezența pretențiilor întemeiate la activitatea unității de la unitățile aferente;

Supraconsum de resurse energetice și materii prime;

Scăderea calității produselor/serviciilor furnizate (14, p. 33).

Dacă există factori negativi, prima nu se acumulează sau o parte din primă este retrasă și se poate aplica reducerea.

Criteriile obligatorii de evaluare a managerilor și specialiștilor sunt: ​​inițiativa, capacitatea de a aplica cunoștințele în practică, conștiinciozitatea în efectuarea muncii, disponibilitatea pentru inovare, disponibilitatea de a coopera, abilități organizatorice. Criterii obligatorii pentru lucrători: respectarea procesului tehnologic, calitatea muncii, productivitatea și intensitatea muncii, independența, aplicarea cunoștințelor și aptitudinilor din profesiile conexe.

Sistemul de evaluare a angajatilor include descriere detaliata criterii care indică grila de rating (în puncte) pentru fiecare dintre acestea, o descriere a procedurii de evaluare, precum și un tabel special pentru determinarea cuantumului sporurilor salariale în funcție de ratingul primit (suma de puncte).

Astfel, asigurând salarii garantate pentru angajați, există un sistem flexibil de plăți și indemnizații suplimentare, care variază în funcție de performanța angajatului, a unității structurale și a întreprinderii în ansamblu. Se crede că, în condiții de inflație constantă, această abordare este de preferat, întrucât inflația, prin reducerea sau creșterea valorii monedei naționale, denaturează costul forței de muncă, în urma căruia salariile, tarifele, condițiile de bonusare etc. sunt solicitate în mod constant.

2.2 Stimulentele nemateriale și rezultatele acestora

Următorul, al doilea tip important de stimulare este social, cu alte cuvinte - „material nemonetar”. Aici, principalul lucru este relația dintre oameni, exprimarea recunoștinței de către conducere pentru meritele angajatului” (11, p. 22). Aceasta este încurajarea prin stimulente materiale, non-monetare și relații sociale în echipă.

Acest tip de stimulare are o serie de caracteristici proprii. În primul rând, niciunul dintre stimulentele materiale nemonetare nu este la fel de universal ca stimulentul material-monetar.

În al doilea rând, multe stimulente materiale și nemonetare sunt de natură unică. Ciclul de reproducere a nevoilor este, în cea mai mare parte, lung. Astfel, există beneficii materiale și nemonetare, a căror nevoie este practic nesățioasă, întrucât este reprodusă imediat după actul de satisfacție anterioară. Necesitatea unui număr de alte bunuri este reprodusă periodic, nu mai mult de o dată pe an. Bunurile terțe satisfac nevoi care se reproduc de-a lungul unui număr de ani. Activitatea unui angajat care a primit un stimulent material nemonetar specific poate fi susținută în viitor doar cu ajutorul altor stimulente. Altfel scade.

În al treilea rând, stimulentele materiale nemonetare nu au o proprietate importantă a banilor - divizibilitatea. În același timp, este dificil să le organizăm în întregime într-o singură funcție de stimulare datorită diversității lor naturale în calitate. Diversitatea calitativă a nevoilor satisfăcute cu ajutorul lor face dificilă compararea lor între ele și ierarhizarea lor. Teoretic, doar o anumită ordonare indirectă, foarte aproximativă, este posibilă cu ajutorul altor valori, mai universale, precum banii, prestigiul, timpul.

În al patrulea rând, „stimulentele materiale nemonetare, aparent, sunt mai potrivite decât cele monetare în cea mai mare parte pentru a fi utilizate într-o formă de consolidare a organizării stimulentelor” (11, p. 23). Ele nu pot fi asociate în mod tradițional cu anumite tipuri de activități, deoarece fiecare dintre ele are valoare inegală pentru oameni diferiți și această variație este prea mare, mai ales că valoarea multor bunuri nu poate fi măsurată cu acuratețe și evaluată fără ambiguitate.

Beneficiile materiale nemonetare pot fi utilizate ca stimulent în producție datorită faptului că primirea oricăreia dintre ele poate fi asociată cu rezultatele activității de muncă și ale activității sociale a lucrătorilor. Ei, ca oricare alții, au o valoare morală și prestigioasă, pe lângă conținutul lor și au capacitatea de a distinge persoana încurajată de mediu. Atrage pe toată lumea și face obiectul evaluării și discuțiilor între angajați.

Totodata, tendinta generala este ca, cu cat mai rar un obiect (obiect material, serviciu, avantaj, beneficiu) care indeplineste functia de stimulent este distribuit in mediu, cu atat mai mare, restul fiind egale, componenta sa de prestigiu.

Toate tipurile de stimulente nemateriale pot fi împărțite în trei tipuri: corporative-sistemice; socio-psihologice; sociale si gospodaresti. Baza acestei împărțiri este din ce sursă provine un stimulent sau altul, cum se formează „pachetul” de stimulente, cine este responsabil pentru utilizarea corectă a anumitor stimulente, ce nevoi satisface cutare sau cutare stimulent.

Tipurile corporative-sistemice de stimulente nemateriale sunt stabilite în mod ideal atunci când se creează o întreprindere sau organizație. Formarea lor se bazează pe conceptul afacerii la care aderă proprietarii săi. Responsabilitatea principală pentru funcționarea acestui grup de tipuri de stimulente nemateriale revine conducerii de vârf a organizației, care ia decizia cu privire la implementarea acesteia. Serviciul HR joacă rolul de dezvoltator și consultant.

Tipurile sociale și psihologice de stimulente nemateriale, după cum se poate observa din nume, afectează, în primul rând, formarea confortului psihologic al angajaților la locul de muncă. Responsabilitatea pentru funcționarea acestui grup de tipuri de stimulente nemateriale revine, în primul rând, managerilor de linie care lucrează direct cu personalul organizației. Rolul serviciului HR „este de a ajuta managerii de linie să înțeleagă necesitatea stimulentelor socio-psihologice și să ajute la identificarea unor metode specifice de stimulare. În plus, serviciul HR ar trebui să ofere suport tehnic cuprinzător în organizarea activităților necesare” (13, p. 45).

Un grup de stimulente sociale și de zi cu zi este necesar pentru a ajuta angajații să-și organizeze viața de zi cu zi, pentru a le oferi oportunitatea de a-și dedica pe deplin forțele pentru rezolvarea problemelor de producție. Dar principala semnificație a acestui grup este de a demonstra grija companiei față de angajații săi. Serviciul HR dezvoltă un sistem de servicii sociale împreună cu finanțatorii (care leagă costurile serviciilor sociale cu bugetul organizației; oferă asistență în calcule). Cu toate acestea, rolul funcției de HR este esențial, deoarece va rămâne la latitudinea lor să aleagă ce tipuri specifice de stimulente vor fi utilizate, astfel încât acestea să aibă impact maxim asupra satisfacției angajaților.

Tipurile de stimulente corporative-sistemice includ stimulente organizaționale? stimularea muncii, reglarea comportamentului angajatului pe baza schimbărilor în sentimentul său de satisfacție în muncă în organizație. Stimulentele organizaționale implică implicarea angajaților în participarea la treburile organizației; angajaților li se acordă dreptul de vot în rezolvarea unui număr de probleme, de obicei de natură socială.

Ideea că motivația angajaților poate fi atinsă prin stabilirea obiectivelor de performanță este o parte importantă a filozofiei de management în organizațiile moderne. Stimulentele pentru angajați depind de caracteristicile obiectivelor stabilite pentru aceștia. Este recomandat să faci cinci minute? analiza de dimineață a sarcinilor și clarificări cu privire la starea lucrurilor îi vor aminti angajatului că el? o legătură într-un mecanism complex și îl va forța să adopte o abordare mai responsabilă a sarcinilor sale.

Majoritatea beneficiilor materiale nemonetare „au propria lor componentă monetară de autoritate, adică pot fi măsurate în ruble. Pe de altă parte, grupul de stimulente luat în considerare este universal în sensul că o persoană are întotdeauna nevoie de ceva din beneficii materiale nemonetare” (13, p. 45). În general, nevoile corespunzătoare de beneficii materiale nemonetare sunt satisfăcătoare, urgente și eficiente. Problema constă în folosirea lor cu pricepere ca bază pentru stimularea muncii și a activității sociale.

Particularitățile stimulentelor materiale și monetare necesită o formă specifică de organizare a acestui tip de stimulente. În primul rând, este necesară cunoașterea de către entitatea de management a nevoilor actuale ale lucrătorilor. Un ideal managerial ar fi să prezinte managementului afacerilor studii anuale privind cererea de bunuri și servicii.

O altă cerință indispensabilă dezvoltării stimulării muncii este manifestarea de inițiativă și întreprindere de către manageri și fiecare angajat în identificarea nevoilor acestuia din urmă și construirea pe baza lor a unei logici individuale de stimulare a acestuia. Utilizarea eficientă a potențialului enorm de stimulare al beneficiilor materiale non-monetare este literalmente de neconceput fără o abordare individuală.

Independența acordată interpretului? Acesta este un grad de libertate și dreptul de a planifica, de a stabili un program de lucru și de a face munca la propria discreție. Oportunitățile de luare a deciziilor independente cresc simțul responsabilității personale pentru munca prestată. O persoană care împărtășește obiectivele și valorile întreprinderii sale este capabilă să își stabilească obiective, să găsească modalități de a le rezolva și să se controleze. Prin urmare, este necesar să se influențeze nu angajatul însuși ca atare, ci obiectivele și valorile sale reale de viață, pentru a influența comportamentul angajatului prin intermediul acestora. Deci managerul se confruntă cu o sarcină dificilă? studiaza bine nevoile, cerintele, asteptarile oamenilor cu care lucreaza. Atunci va fi posibil să se stabilească scopuri și obiective individuale pentru toată lumea, în conformitate cu interesele individuale ale angajaților.

Managerului i se cere să creeze condiții pentru manifestarea individualității și a independenței în muncă. Sub nicio formă un manager nu trebuie să-și permită să-și microgestioneze angajații. Acest lucru este deprimant și provoacă un sentiment de neîncredere în rândul subordonaților. Managerul ar trebui să tragă angajatul responsabil pentru rezultatul final al muncii sale și să nu intervină fără motiv în procesul de implementare a acestuia.

Sarcinile care necesită soluții creative și independente sunt mai interesante pentru angajat. Ele oferă un stimulent pentru auto-realizare, îi permit să-și exprime caracterul și, în același timp, își dovedesc propriile abilități. În plus, prin împuternicirea unui angajat, managerul îi demonstrează că crede în performanța sa, dorința de a îmbunătăți eficiența și capacitatea. În același timp, managerul ar trebui să fie întotdeauna disponibil dacă este nevoie de sfaturi sau apar probleme. În plus, angajatul trebuie să fie informat în prealabil despre sarcini, să înțeleagă cu exactitate cerințele și să le accepte.

Utilizarea unui număr de beneficii materiale nemonetare ca stimulente pentru muncă necesită o justificare morală serioasă și, în viitor, multă muncă pentru restructurarea conștiinței. Este în interesul managementului să creeze un mediu în care să fie în toate sensurile benefic pentru o persoană să lucreze bine și dezavantajos să lucreze prost. Această ordine a satisfacerii nevoilor „este pe deplin în concordanță cu principiul repartizării în funcție de muncă și pare mai corectă decât ordinea priorității simple” (9, p. 18).

Este necesar să se stabilească imediat un interval de timp după care angajatul poate fi recompensat. Trebuie să fie de cel puțin două luni de muncă. Excepțiile pot include muncitorii nou-veniți deosebit de activi și întreprinzători, care pot oferi alte oportunități care oferă nu numai o creștere a calității muncii, ci și a eficienței întregii producții. În primele zile, ei dezvăluie și pun în practică potențialul lor, iar calificările le permit să-și prezinte cu competență realizările.

2.3 Stimulente morale pentru muncă

Conducerea organizației este interesată ca angajații să fie creativi și entuziasmați de responsabilitățile lor. Cu toate acestea, din cauza mai multor factori, inclusiv gradul de responsabilitate personală, relațiile cu șeful etc., angajatul poate deveni dezamăgit de munca sa.

Stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale specifice ale unei persoane.

Stimulentele morale sunt „acele stimulente a căror acțiune se bazează pe nevoia unei persoane de recunoaștere socială. Esența stimulării morale este transmiterea de informații despre meritele unei persoane și rezultatele activităților sale în mediul social” (9, p. 20). Are caracter informaţional, fiind un proces informaţional. În care, sursa de informații despre meritele angajaților face obiectul managementului; receptorul este obiectul stimulării, angajatul și echipa, canalul de comunicare este mijlocul de transmitere a informațiilor. Prin urmare, cu cât astfel de informații sunt transmise mai precis, cu atât sistemul își îndeplinește mai bine funcția.

Sub aspectul managementului, stimulentele morale în raport cu obiectele de management servesc drept semnale de la subiecţi cu privire la măsura în care activităţile acestora corespund intereselor întreprinderii. Stimulentele morale sunt mijloace de atragere a oamenilor la muncă care se bazează pe atitudinea față de muncă ca valoare cea mai înaltă, pe recunoașterea meritelor muncii ca principale. Ele nu se limitează la stimulente și premii; utilizarea lor implică crearea unei astfel de atmosfere, a unei astfel de opinie publică, a unui climat moral și psihologic, în care colectivul de muncă știe bine cine lucrează și cum, iar fiecare este răsplătit în funcție de deserturile sale. Această abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă și comportamentul exemplar vor primi întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă, vor aduce respect și recunoștință. În schimb, munca slabă, inactivitatea și iresponsabilitatea ar trebui să afecteze inevitabil nu numai o scădere a remunerației materiale, ci și poziția oficială și autoritatea morală a angajatului.

Stimulentele morale pentru angajați dezvoltate la întreprindere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Oferiți stimulente pentru indicatorii specifici asupra cărora angajații au un impact direct și care caracterizează cel mai pe deplin participarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor cu care se confruntă;

Stabiliți măsuri de stimulare pentru succesul în muncă, astfel încât măsurile de stimulare mai semnificative să fie utilizate pentru realizări mai mari;

Oferiți încredere că, sub rezerva îndeplinirii angajamentelor sporite, participanții vor fi recompensați în conformitate cu rezultatele obținute;

Întărirea interesului fiecărui angajat în îmbunătățirea constantă a performanței sale de producție;

Fiți simpli, inteligibili și de înțeles pentru angajați;

Luați în considerare creșterea activității socio-politice și a competențelor profesionale și tehnice, sustenabilitatea rezultatelor ridicate în muncă;

Prevenirea devalorizării stimulentelor morale (3, p. 71).

Pentru a utiliza eficient stimulentele morale este necesar:

Disponibilitatea prevederilor privind statutul de stimulare morală și cunoașterea acestora de către angajați;

Utilizați mai pe scară largă diferitele forme de încurajare morală în interesul dezvoltării inițiativei și activității creative;

Încurajarea morală ar trebui să fie susținută de măsuri de stimulente materiale, să asigure interacțiunea corectă a stimulentelor materiale și morale și să le îmbunătățească continuu în conformitate cu noile sarcini, modificări ale conținutului, organizației și condițiilor de muncă;

Forța de muncă ar trebui să fie informată pe scară largă despre fiecare încurajare morală dată unui angajat;

Prezentați premii și exprimați recunoștința într-o atmosferă solemnă;

Incurajeaza angajatii in timp util – imediat dupa obtinerea anumitor succese in munca;

Dezvoltați noi forme de încurajare și stabiliți responsabilitatea morală strictă a fiecărui angajat pentru munca atribuită;

Analizează eficacitatea stimulentelor;

Urmați cu strictețe procedura stabilită pentru a face înscrieri despre recompense în carnetele de muncă ale lucrătorilor (1, p. 238).

Una dintre principalele condiții pentru eficiența ridicată a stimulentelor morale este asigurarea dreptății sociale, adică o contabilitate corectă și o evaluare obiectivă a contribuției de muncă a fiecărui angajat. Convingerea în validitatea și corectitudinea recunoașterii meritelor de muncă ale unui angajat, în corectitudinea recompensei sale, ridică autoritatea morală a muncii, înalță personalitatea și formează o poziție de viață activă.

De o importanță deosebită este principiul publicității încurajării morale, adică o largă conștientizare a întregii echipe. Informații cuprinzătoare despre rezultatele obținute de angajați și o atmosferă festivă la depunerea premiilor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se informeze fiecare angajat nu numai verbal, ci și să emită o broșură cu stimulente morale pentru munca de calitate. Și într-un loc proeminent, la întreprindere, atârnă un poster - un tabel cu numele și punctele fiecărui angajat și o tablă de onoare cu cei care s-au distins.

Atunci când se organizează stimulente morale, este important să se asigure o combinație de măsuri de stimulare cu o responsabilitate sporită pentru rezultatele muncii. Ceea ce va presupune o creștere a responsabilității în echipă.

O metodă eficientă de întărire a disciplinei muncii este recompensatoare pentru munca conștiincioasă.

Trebuie să existe un decalaj minim între statutul formal și cel informal. Statutul formal este poziția sancționată a unui stimulent moral printre alte stimulente morale, autoritatea sa oficială, semnificația. Informală este poziția reală a stimulentului în ierarhia stimulentelor în rândul angajaților.

Un factor extrem de important care influențează eficacitatea stimulării morale este frecvența utilizării acesteia. Deci, cu cât o persoană arată mai multe rezultate remarcabile, cu atât mai rar ar trebui să apară stimulentul care i se cuvine; cu cât indicatorul este mai aproape de medie, cu atât mai frecvent.

Numărul de stimulente aplicate nu asigură încă autoritate și eficacitate ridicate. Prin urmare, este necesar să se acorde atenție selecției de calitate a candidaților pentru promovare. Ar trebui încurajate în strictă conformitate cu reglementările de stimulare, cei mai buni oameni echipă.

Stimulentele morale sunt eficiente în măsura în care distribuirea lor este evaluată de către angajați ca fiind corectă. Corectitudinea depinde de acuratețea cu care reflectă nivelul rezultatelor performanței.

Numeroase studii sociologice au arătat că „motivele pentru muncă, influența stimulentelor morale asupra lucrătorilor depind în mare măsură de vârstă, sex, calificări, educație, vechime în muncă în întreprindere și nivelul de conștiință. Este necesar să se țină cont de acest lucru atunci când se dezvoltă condiții de stimulare” (5, p. 12).

O trăsătură distinctivă a stimulentelor morale este că funcția sa, conectând stimulentele cu rezultatele activității, este exprimată într-o formă discretă a raportului stimulentelor. Ordonarea reciprocă a diverșilor stimuli crește efectul lor general de stimulare. Ele sunt clasificate în funcție de statut la două niveluri: mai puțin semnificative și mai semnificative. Realizarea unora dintre angajații promovați, a doua etapă, este recunoscută ca fiind mai mare în comparație cu realizările celorlalți.

Stimulentele morale diferă într-un set de elemente care formează certitudinea spațială și temporală a informațiilor evaluative despre o persoană și care sunt numite elemente ale mecanismului de stimulare. Aceste elemente umplu forma și conținutul premiului, creând curaj și o dispoziție festivă.

LA elemente interne includ: continut, text despre merite si tip de transportator - carnet de munca, certificat, certificat, formular; fotografie; pictograma. Către extern: denumirea stimulului, statutul oficial, procedura de livrare, frecvența utilizării, meritele estetice. Ele influențează autoritatea, semnificația, statutul actual.

Munca de îmbunătățire a sistemului de motivare nu poate fi completă dacă nu sunt luate în considerare dispozițiile și dorințele, dacă nu ale tuturor angajaților, cel puțin specialiștilor cheie, reprezentanții cei mai proeminenți ai echipei și liderii informali. Astfel, pe baza materialului prezentat, putem concluziona că există un întreg sistem de stimulente, folosind cu pricepere, managerii pot crește semnificativ atât performanța echipei, cât și, în cele din urmă, profitabilitatea globală a întreprinderii.

CONCLUZIE

Dezvoltarea unui sistem de stimulare este o abordare integrată pentru îmbunătățirea eficienței și calității muncii. Când îl folosiți în gestionarea facilităților sociale, devine clar cât de bine dezvoltat și eficient este sistemul. Un sistem este o unitate de elemente interconectate și care se influențează reciproc, capabile să interacționeze activ cu mediul înconjurător, să-și schimbe structura, menținând în același timp integritatea și să aleagă una dintre posibilele linii de comportament pentru a atinge un scop comun. Aplicarea principiului consecvenței presupune utilizarea unei analize cuprinzătoare a eficacității acțiunilor de control asupra rezultatelor activității obiectului stimulent.

Stimularea muncii este o modalitate de a controla comportamentul sistemelor sociale la diferite niveluri ierarhice și este una dintre metodele de motivare a comportamentului muncii al obiectelor de management. Stimularea personalului este considerată un element al sistemului general de lucru cu personalul, care este indisolubil legat de acesta și de toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare presupune că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul unei organizații pe o piață competitivă.

Scopul principal al managementului de stimulare a muncii este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în conformitate cu contribuția forței de muncă a angajaților individuali la rezultatele generale ale întreprinderii comerciale.

În condițiile moderne, multe întreprinderi și-au pierdut stimulentele de a munci care dau unei persoane un sentiment de satisfacție internă (interes pentru procesul de muncă în sine, implicarea într-o cauză comună). Majoritatea lucrătorilor preferă acum stimulente materiale. Practic, doar managerii se gândesc la nevoia de a se bucura de muncă și la importanța de a se simți importanți.

Următorul, al doilea tip important de stimulare este social, într-un alt mod? material nemonetar. Aici, principalul lucru este relația dintre oameni, exprimarea recunoștinței de către conducere pentru meritele angajatului. Aceasta este încurajarea prin stimulente materiale, non-monetare și relații sociale în echipă.

Conducerea organizației este interesată ca angajații să fie creativi și entuziasmați de responsabilitățile lor. Cu toate acestea, din cauza mai multor factori, inclusiv gradul de responsabilitate personală, relațiile cu șeful etc., angajatul poate deveni dezamăgit de munca sa. Stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale specifice ale unei persoane.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Arutyunov V.V., Volkovysky I.V., Kadaria F.D. Managementul personalului. ? M.: Phoenix, 2009. ? 444 p.

2. Bukhalkov M.I. Managementul personalului. ? M.: INFRA-M, 2010. - 368 p.

3. Bystritsky V. Scopul stimulării // Omul și munca. ? 2011. Nr. 1. ? pp. 69-72.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Reflections on management // Russian Journal of Management. - 2011. Nr. 3. ? pp. 105-126.

5. Gurinov V. Sarcini de management social inovator la o întreprindere // Putere. - 2012. Nr 7. - p. 11-14.

6. Zhulina E. G. Abordare bazată pe activitate a gestionării calității vieții în muncă // Managementul personalului. - 2011. Nr 14. - P. 32-35.

7. Cole J. Managementul personalului în organizațiile moderne. ? M.: Vershina, 2009. ? 350 s.

8. Makarchenko M. A. Cultura organizațională ca factor de succes al unei companii // Managementul personalului. - 2012. Nr 4. - P. 23-27.

9. Mitrofanova E. Motivarea și stimularea activității de muncă // Ofițer de personal. Managementul personalului. - 2011. Nr 8. - P. 17-22.

10. Mitskevich A. A. Influența pozițiilor strategice asupra sistemului motivațional // Strategii economice. ? 2011. Nr 8. - p. 26-31.

11. Nosova N. Motivația în criză: nouă și foarte necesară // Managementul personalului. - 2012. Nr. 12. - P. 20-24.

12. Surkov S. A. Oameni la locul de muncă. Manual de comportament organizațional. ? M.: Afaceri și servicii, 2010. ? 304 p.

13. Shilova V. A. În lumina reflectoarelor? management // Socis. - 2011. Nr 2. - P. 44-48.

14. Shishov S. Personal? baza pentru atingerea obiectivelor de afaceri // Managementul personalului. - 2012. Nr 18. - P. 32-34.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Stimulente materiale pentru personal. Transferul de locuri de muncă de personal. Analiza formelor si metodelor de stimulente materiale pentru personal. Bonusuri pentru manageri, specialiști și angajați. Analiza metodelor de stimulente nemateriale pentru angajati.

teză, adăugată 15.02.2012


Rolul stimulentelor materiale și nemateriale în sistemul de motivare a personalului. Fundamentele teoretice ale motivației personalului: concepte de bază, tipuri. Stimulentele nemateriale ca mijloc de influențare eficientă a personalului.

teză, adăugată 11.08.2017


Esența motivației muncii, caracteristicile stimulării materiale și non-materiale. Caracteristicile potențialului de personal al întreprinderii Goszemkadastrsemka. Analiza sistemului de motivare și stimulare la întreprindere. Direcții de optimizare a acestei zone.

teză, adăugată 03.04.2014


Principiul respectării legislației muncii stă la baza sistemului de salarizare a salariaților. Repartizarea personalului întreprinderii pe grupe salariale. Forme de stimulente materiale și nemateriale. Program flexibil de beneficii sociale.

lucrare de curs, adăugată 29.07.2009


Conceptul de motivație în muncă. Caracteristicile stimulentelor materiale pentru lucrătorii din domeniul educației. Analiza componenței și structurii personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale în MBDOU " Grădiniţă № 68".

teză, adăugată 17.05.2015


Fundamentele teoretice ale organizării managementului personalului unei întreprinderi. Conceptul și metodele de bază de stimulare a travaliului. Un studiu al sistemului de stimulare a personalului la o întreprindere folosind exemplul Raznosort LLC, metode de stimulente materiale pentru angajați.

lucru curs, adăugat 07/07/2010


Conceptul general al sistemului de stimulente. Organizarea si tipurile de stimulare a activitatii de munca a personalului. Analiză cuprinzătoare caracteristicile lucrului cu personalul de la Agrorempribor LLC. Modalități de îmbunătățire a stimulentelor pentru muncă la întreprinderea studiată.

lucrare curs, adaugat 28.09.2010


Aplicarea metodelor și instrumentelor de evaluare a eficacității stimulentelor pentru diferite categorii de lucrători. Probleme ale sistemului de stimulare în activitatea muncii la întreprinderea SA Avtova. Identificarea modalităților de îmbunătățire a productivității personalului.

teză, adăugată 09.11.2014


Motivele activității umane și metodele de remunerare a personalului. Esența și conținutul principalelor teorii ale motivației, sistemelor de stimulare pentru personalul întreprinderii: materiale și intangibile. Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților.

lucrare de curs, adăugată 15.04.2014


Aspecte teoretice ale studierii stimulării muncii într-o întreprindere: esența acesteia, principalele scopuri și principii. Particularități diferite forme stimularea muncii ca modalitate de management al personalului. Studierea modalităților de stimulare a muncii personalului de la AZOT OJSC.

Astăzi, stimularea personalului pentru a efectua o muncă de înaltă calitate este indisolubil legată de problema motivației și managementului muncii personalului din companie. Situația economică actuală impune un nivel ridicat de pretenții asupra muncii personalului și a metodelor care stimulează cea mai eficientă abordare a muncii.

De ce ai nevoie de stimulente?

Un sistem de management bine pus la punct presupune dezvoltarea unui model eficient de motivare a angajaților din partea managementului. Motivația angajaților se referă la stimulente materiale și nemateriale pentru personal, utilizate pentru îmbunătățirea calității și productivității angajaților, plus, pe lângă aceasta, atragerea de noi specialiști competenți la muncă și reținerea acestora în companie. motivarea personalului este remunerarea . Există însă și forme nemateriale de stimulare a muncii angajaților care îi motivează pe angajați munca eficienta fără a primi profit financiar direct.

Funcțiile acestui proces

Astăzi, sistemul de stimulare a personalului este un întreg complex de diverse acțiuni care sunt utilizate de către conducerea organizației pentru a realiza eficienta maxima munca angajatilor. Mai mult, funcțiile acestui sistem pot fi împărțite în: economice, morale și sociale.

Funcția economică, din punctul de vedere al companiei, este faptul că stimulentele adecvate pentru angajați conduc la creșterea eficienței proceselor de producție, precum și la creșterea nivelului calității produselor sau serviciilor produse.
Din punct de vedere al funcției morale, motivația pentru muncă permite formarea unei poziții de viață active a lucrătorilor și, de asemenea, duce la o îmbunătățire a climatului social în echipă, cu condiția ca sistemul de stimulare să țină cont de tradițiile și morala. valorile formate de această echipă.

Funcția socială decurge din distribuția socială formată în societate, pe baza diferitelor niveluri de venit ale populației. Această stare de fapt contribuie la dezvoltarea personalității unei persoane și, într-o anumită măsură, îi modelează nevoile.
Pentru a spune simplu, stimulentele de personal dintr-o organizație pot fi împărțite în tangibile și intangibile. În același timp, materialul, la rândul său, se ramifică în tipuri de motivații monetare și nemonetare. Tipurile monetare includ nu numai salariile, ci și diverse procente de remunerare din profituri, precum și împrumuturi și împrumuturi preferențiale de la organizație.

Principalele tipuri de motivație

Tipurile nemonetare de motivare materială includ diverse tipuri de asigurări, îngrijiri medicale, hrană gratuită, rambursarea costurilor de transport etc. Aceasta poate include și măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale lucrătorilor.

Stimulentele nemateriale pentru personal sunt reprezentate de îmbunătățirea calificărilor angajatului, diferite tipuri de stagii și călătorii de afaceri, precum și reglementarea programului de lucru și asigurarea de zile suplimentare de concediu.

De asemenea, putem spune că stimulentul moral pentru munca eficientă constă în creșterea nivelului de respect din partea celorlalți prin asigurarea unui nivel adecvat de poziție, premii, pentru munca de calitate.

Pe ce se bazează stimulentul?

Principiile de bază pe care se construiește întregul sistem de stimulare pot fi exprimate prin următoarele criterii:

1. Disponibilitate. Aceasta înseamnă că condițiile de stimulare ar trebui să fie cât mai clare și accesibile pentru fiecare angajat.
2. Treptat. Acest criteriu reflectă necesitatea unei creșteri progresive și rezonabile a stimulentelor pentru angajat, fără sărituri bruște umflate care pot crea așteptări nerezonabil de mari în rândul personalului.
3. tangibilitate. În ciuda necesității de a crește treptat stimulentul, diferite echipe vor avea în continuare propriul nivel de pas, care va fi destul de eficient pentru motivarea muncii.
4. Promptitudine. Scopul acestui criteriu este de a minimiza decalajul de timp dintre primirea rezultatelor muncii și plata acestor rezultate. ÎN acest moment, cel mai frecvent exemplu de astfel de acțiuni este plata săptămânală pentru muncă. Această practică vă permite chiar să economisiți din valoarea bonusurilor, deoarece frecvența plăților în sine este destul de atractivă pentru angajați.
5. Echilibru. În acest caz, ne referim la utilizarea unei combinații rezonabile de stimulente pozitive și negative pentru personal. Astfel, teama de concediere sau de amenzi nu poate fi mai puțin eficientă dacă distribuirea bonusurilor și bonusurilor este corectă și la timp.

Din toate cele de mai sus, putem concluziona că formele de stimulente ale angajaților pot fi atât sub formă de plăți materiale în numerar, cât și sub formă de beneficii și reduceri la produsele fabricate, precum și disponibilitatea asigurării de sănătate sau așa-numitele pachet social.

Desigur, procentul principal al remunerației materiale provine din plățile de stimulare către angajați sub formă de salarii.

Cu toate acestea, în multe companii de succes, doar șaptezeci la sută din venitul unui angajat provine din salarii. Dobânda rămasă provine din bonusuri în numerar sau bonusuri de sfârșit de an. Unele organizații includ în această listă plăți pentru acțiuni sau dobânzi la profiturile obținute de companie.

Alte moduri de a motiva

Una dintre cele mai noi metode de motivare este stimularea activității de muncă a personalului prin participarea personală la generarea de profit pentru companie. Acest lucru se realizează prin stabilirea unor puteri mai mari pentru angajați în cursul activităților companiei.
Dar această abordare, pe lângă posibilele beneficii, aduce și probleme. De exemplu, crește nivelul costurilor pentru organizarea de întâlniri și discuții despre diverse probleme. În plus, responsabilitatea personală pentru luarea deciziilor devine mai puțin pronunțată, ceea ce afectează în cele din urmă calitatea muncii efectuate.

Datorită schimbărilor constante în procesul de activitate economică a companiei, din când în când este necesară îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului. Acest lucru se face pentru a se asigura că managementul dezvoltă abordări și mecanisme eficiente pentru gestionarea motivației angajaților, permițând companiei să mențină productivitatea și competitivitatea pe piață.

Recent, conducerea companiei a studiat în mod activ experiența străină în stimularea personalului cu scopul de a găsi posibile soluții de optimizare și implementare a anumitor metode în sistemul lor de management. De exemplu, sistemul de stimulente american se bazează pe o înțelegere clară a strategiei și tacticii companiei, iar pe baza acestor informații, dezvoltarea sarcinilor specifice pentru fiecare departament. În plus, comunicând tuturor angajaților o listă de obiective și mijloace pe care le pot folosi pentru a atinge un obiectiv comun.

Perspectiva angajaților

Tendința generală pentru proprietarii de companii din întreaga lume este să depună eforturi pentru a obține nu un angajat, ci un partener pentru compania lor, al cărui venit depinde direct de forța de muncă investită, în funcție de capitalul întreprinderii. Acest lucru se explică prin faptul că angajații angajați nu primesc salarii foarte mari din cauza eficienței scăzute a muncii, ceea ce înseamnă o productivitate scăzută a companiei în ansamblu.

Pentru a evalua situația actuală în domeniul motivației muncii, se efectuează periodic o analiză a sistemului de stimulare a personalului. Mai mult, dacă rezultatele analizei arată că sistemul existent contrazice caracteristicile comportamentale ale angajaților care lucrează în prezent, atunci cea mai rezonabilă soluție ar fi înlocuirea fie a sistemului, fie a angajaților.

Diferite tipuri de angajați prețuiesc diferite oportunități oferite de munca într-o companie: putere, compensație bănească, încredere în viitor, recunoaștere, autoritate etc.
Odată ce se va putea stabili ce tip de muncitori alcătuiesc majoritatea angajaților companiei, specialiștii implicați în această problemă vor putea face recomandări cu privire la posibilitatea creării unor astfel de condiții de muncă în care rentabilitatea angajaților să fie maximă.
Munca depusă pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a angajaților va fi mai eficientă dacă procesul ține cont de dorințele cel puțin ale principalilor specialiști care formează coloana vertebrală principală a echipei.

Deci, de exemplu, lista principalelor probleme care îi preocupă cel mai adesea pe angajați este aproximativ următoarea:

• o diferență nerezonabil de mare între nivelul salariilor dintre angajații de top și cei de jos ai companiei;
• salariu egal pentru diferite niveluri de complexitate a muncii;
• sistem inechitabil de plată a recompenselor pentru eforturile investite;
• nivelul neschimbat al salariilor, în ciuda creșterii productivității, și ca urmare a creșterii profiturilor companiei;
• lipsa unor parametri clari pentru evaluarea performanței angajaților;
• indiferenta fata de nivelul de complexitate al muncii prestate de angajat;
• acțiuni umilitoare din partea conducerii.

Pe baza informațiilor primite despre stimulentele și motivele muncii pentru fiecare categorie de angajați, este posibil să se dezvolte cel mai potrivit sistem de motivare pentru o anumită companie, care să contribuie la menținerea interesului angajatului pentru realizarea indicatorilor stabiliți, precum și afișarea acestuia. de inițiativă, creativitate și interacțiune cu echipa. Acesta este tocmai scopul majorității sistemelor de stimulare a angajaților, care ajută la realizarea întregului potențial al întreprinderii.

— Motivarea și stimularea personalului
— 6 etape de motivare a personalului
— Metode de stimulare a personalului
— Stimulente motivaționale personale
- Motivul muncii
- Concluzie

În prezent, există multe teorii ale motivației. Multe dintre ele se dovedesc a fi ineficiente în practică, unele nu sunt potrivite pentru toată lumea, dar își găsesc totuși „clientul”. Teoria și practica sunt adesea foarte diferite. Dar, cu toate acestea, societatea recunoaște faptul că motivarea personalului este un proces important și destul de complex.

Nu este un secret pentru orice manager că un angajat bine motivat crește eficiența întregii companii. Dar cum să-i mulțumești pe fiecare angajat, deoarece situația financiară a organizației nu permite să plătească tuturor un salariu uriaș, să-i răsplătească cu bonusuri și, în același timp, să nu suporte pierderi materiale grave. Gestionarea motivației personalului nu este un proces ușor, dar este o abordare sistematică, clară și atentă, care este cheia succesului inevitabil.

În managementul personalului, motivația este înțeleasă ca procesul de activare a motivațiilor angajaților și crearea de stimulente pentru a-i încuraja să lucreze eficient.

Stimularea personalului este o influență externă asupra angajaților pentru a încuraja munca activă, de obicei prin stimulente financiare.

Astfel, este obișnuit să se considere motivația ca un proces mai intern, iar stimularea ca unul extern. Adică, atunci când motivăm angajații, merită să te concentrezi pe nevoile lor interne, încurajându-i să-și realizeze motivele interne în activitățile lor.

Prin stimularea angajaților, oferim stimulente materiale care ne permit să înțelegem clar ce va primi o persoană ca urmare a desfășurării unei anumite activități și a atingerii unui anumit scop specific.

Motivația și stimulentele pentru personal trebuie să fie combinate într-un sistem clar care să îi includă pe toți moduri posibile stimulente pentru angajati.

6 etape de motivare a personalului

Conform fig. Mai jos, motivația, considerată ca proces, poate fi prezentată teoretic sub forma a șase etape care se succed una după alta.

Motivația muncii este dorința angajatului de a-și satisface nevoile pentru anumite beneficii prin munca care vizează atingerea scopurilor organizației. Caracteristici generale Procesul de motivare poate fi reprezentat prin definirea conceptelor folosite pentru a-l explica:

- Are nevoie.
O nevoie este sentimentul unei persoane de o lipsă psihologică sau fiziologică a ceva. Nevoile pot fi primare (înnăscute) și secundare (dezvoltate în cursul cunoașterii și experienței). Nevoile sunt satisfăcute prin recompense.

- Motive.
Motivul este ceea ce determină acțiunile unei persoane. Motivul acțiunii sunt nevoile umane.

- Răsplată.
Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Recompensele pot fi externe (salariu, promovare, laudă, recunoaștere etc.), care sunt oferite de organizație, și interne (un sentiment de succes în atingerea obiectivelor, stima de sine, prietenie, comunicare în timpul muncii), pe care munca în sine. aduce unei persoane.

- Goluri.
Scopurile sunt un obiect dorit sau starea acestuia pe care o persoană se străduiește să o posede.

Un model simplificat de motivație comportamentală Desigur, o astfel de luare în considerare a procesului este mai degrabă condiționată, deoarece în viata reala nu există o astfel de delimitare clară a etapelor și nu există procese separate de motivare. Atunci când motivați angajații, există câteva puncte importante de reținut:

— motivația este de natură pur individuală, este greu să găsești oameni care s-ar comporta exact în același mod;

- nicio persoană nu este complet previzibilă;

- procesul de apariţie şi dispariţie a nevoilor este foarte variabil;

- nevoile sunt greu de identificat și definit clar.

Metode de stimulare a personalului

Metodele de stimulare a personalului pot fi foarte diverse și depind de elaborarea sistemului de stimulare în companie, de sistemul general de management și de specificul activităților companiei.

Stimulentele pot fi tangibile sau intangibile.

Stimulentele materiale sunt un complex de diferite tipuri de beneficii materiale primite sau înscrise de personal pentru contribuții individuale sau de grup la rezultatele activităților organizației prin muncă profesională, activitate creativă și reguli de comportament impuse.

În consecință, conceptul de stimulente materiale include toate tipurile de plăți monetare care sunt utilizate în organizație și toate formele de stimulente materiale nemonetare.

Stimulentele financiare și monetare sunt modalitatea cea mai evidentă și tradițională pe care o folosește o organizație pentru a recompensa angajații pentru munca lor.

După cum se poate observa din figură, stimulentele monetare materiale includ mai multe elemente: salarii, plăți și indemnizații suplimentare, bonusuri și sisteme de împărțire a profitului și a capitalului.

Salariile joacă un rol central în sistemul de stimulente monetare materiale pentru muncă. Rămâne în continuare principala sursă de venit pentru marea majoritate a lucrătorilor, ceea ce înseamnă că salariile vor continua să fie cel mai puternic stimulent pentru îmbunătățirea rezultatelor muncii și a producției în general în viitor.

Bonusul este considerat o recompensă extraordinară (studiile au arătat că este mai motivant decât o creștere salarială anuală) deoarece se plătește doar în anumite cazuri.

Cele mai comune domenii de stimulare a angajaților prin bonusuri sunt:

+ obținerea unor rezultate cantitative ridicate ale muncii (volumul produselor sau serviciilor, masa profitului, productivitatea muncii, rentabilitatea);

+ utilizarea eficientă a echipamentelor (fără timpi de nefuncționare, fără defecțiuni, productivitate ridicată, în timp util și reparații de înaltă calitateși așa mai departe.);

+ realizare Calitate superioară produse și lucrări (reducerea numărului de reclame, pierderi din defecte și reprelucrari, creșterea gradului, fiabilității, îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor);

+ utilizarea economică a resurselor (materiale, forță de muncă, energie, financiare), inclusiv reducerea intensității materiale, a intensității salariale și a intensității energetice a produselor.

Plăți și indemnizații suplimentare pot fi stabilite la partea de bază a salariului, care sunt parte integrantă dezvoltarea conditiilor salariale. Utilizarea acestora se datorează necesității de a se ține cont la plata costurilor suplimentare cu forța de muncă ale angajaților, care sunt de natură destul de constantă și asociate cu specificul tipurilor individuale de muncă și domeniilor de aplicare a acesteia, iar în acest sens, se urmărește la crearea interesului în rândul angajaților pentru creșterea costurilor suplimentare cu forța de muncă și compensarea acestor costuri de către angajator.

Importanța unor astfel de stimulente precum participarea la profiturile companiei și capitalul social este, de asemenea, în creștere. În acest scop se stabilește o cotă din profit, din care se formează fondul de stimulare.

Stimulentele nemonetare includ forme de bază precum plata costurilor de transport, reduceri la achiziționarea de bunuri produse de organizație, asistență medicală, asigurare de viață, plata pentru invaliditate temporară, plata concediului de odihnă, pensiile corporative și altele, care sunt elemente ale politica socială a întreprinderii.

În companiile moderne, nu mai puțin important decât recompensa materială este sistemul de stimulente nemateriale. Tehnologiile eficiente de stimulente nemateriale pot crește productivitatea muncii în medie cu 20%.

Stimulentele nemateriale sunt axate pe motivarea unei persoane ca individ, și nu doar pe un mecanism conceput pentru a îndeplini funcții de producție. Spre deosebire de stimulentele descrise mai sus, cele intangibile sunt stimulente interne, adică nu pot influența direct o persoană. Metodele nemateriale de stimulare includ cea organizatorică și morală, precum și stimularea cu timpul liber.

Stimulente ale motivației personale

În funcție de modul în care percep și evaluează informațiile, socionica împarte toți oamenii în patru grupuri, numele convențional al fiecăruia reflectând valoarea principală pentru ei:

- Prestigiul.
Oamenii care aparțin acestui grup se străduiesc să fie recunoașteți din partea celorlalți și să-și sporească propria influență asupra lui; scopul lor principal este avansarea și cariera. Dacă conducerea nu planifică încă o promovare verticală a unui angajat, atunci o mișcare „orizontală”, de exemplu, un transfer de la poziția de manager de cont la poziția de manager de cont corporativ, va fi suficientă. metoda eficienta managementul motivației personalului: o persoană va fi mulțumită de evaluarea importanței sale. Unicitatea

- Unicitatea.
Oamenii acestui grup de stimulente sunt dedicați progresului, s-au săturat rapid de munca de rutină monotonă, dar sunt de neînlocuit în implementarea de noi proiecte neobișnuite. Cea mai bună motivație pentru ei este tehnologia de ultimă oră și programul liber, iar ei se stimulează pentru noi invenții, descoperiri, idei și proiecte, pentru care, desigur, vor trebui să plătească decent. Iar dacă îi oferi unui „unic” oportunitatea unui stagiu sau educație, de exemplu, în străinătate, nu vei găsi un profesionist mai eficient și mai dedicat companiei.

- Interes.
Acest grup de oameni se străduiește, în primul rând, să-și satisfacă interesele personale, iar cea mai eficientă metodă pentru ei de a gestiona motivația personalului este convingerea că interesele lor și interesele companiei coincid complet. Confirmarea poate fi posibilitatea obținerii de împrumuturi preferențiale pentru educație, achiziționarea de locuințe etc. Apropo, reprezentanților grupului „de interes” le place să învețe și să-și împărtășească cunoștințele, sunt indispensabili în rolul diferitelor tipuri de consultanți, pentru a căror consultații clienții vor fi bucuroși să plătească bine.

— Bunăstare.
Motto-ul acestui grup de angajați este bunăstarea și confortul. Cele mai bune metode de gestionare a motivației acestui tip de personal ar fi un loc de muncă confortabil, un salariu decent pentru a asigura confortul acasă, pachete sociale pentru menținerea sănătății, asigurări medicale etc.

Dacă este vizat stimulul care este cel mai valoros pentru fiecare tip de angajat, managementul motivației personalului din organizație va fi întotdeauna eficient.

Motivul muncii

Orice produs al muncii devine mai devreme sau mai târziu o marfă și poate satisface nevoile altor consumatori și satisface nevoile muncitorului cu ajutorul valorii sale. Aici se manifestă direcția muncii „pentru alții” și „pentru sine”. Dacă diferența dintre ceea ce dă un muncitor și ceea ce primește în schimb este prea mare și vizibilă, cu atât mai puțină dorință are de a lucra. Dezvoltarea unor astfel de condiții duce la faptul că „simțul datoriei” al angajatului dispare, iar dorința de a lucra și de a fi util se atrofiază. Într-o astfel de situație, profesionalismul muncitorului scade și apare indiferența față de calitatea produselor.

Până în prezent, au fost identificate mai multe motive pentru muncă (această clasificare nu este absolută și indiscutabilă):

1. Motivul conviețuirii cu echipa (turmarea).

Formarea acestei motivaţii este dominată de: convingerile de grup, lipsa concurenţei etc. Acest motiv este folosit pentru a implementa metoda estică de management al personalului, deoarece una dintre dorințele principale ale angajatului este nevoia de a lucra într-o echipă care este convenabilă pentru el.

2. Motivul independenței.

Această motivație este tipică persoanelor care doresc să fie independente și să își dezvolte propria afacere. De foarte multe ori, astfel de oameni sunt gata să-și sacrifice locul de muncă stabil și salariul bun pentru a atinge acest obiectiv.

3. Motiv de autoafirmare.

O astfel de motivație există la un angajat tânăr și promițător care încearcă să-și demonstreze abilitățile și să-și atingă obiectivele.

4. Motivul stabilității (fiabilitatea).

O astfel de motivație se formează în rândul angajaților care preferă să lucreze într-o echipă bună la un loc de muncă permanent și să primească o remunerație adecvată pentru aceasta. Acești indivizi preferă să nu-și asume riscuri inutile, ci să-și desfășoare activitățile de muncă calm și stabil. Există mult mai mulți astfel de oameni decât cei care vor să-și asume un risc și să își înceapă propria afacere.

5. Motivul obținerii oricăror inovații (deprinderi, lucruri, cunoștințe etc.).

Pe acest motiv se bazează întregul sistem de valori ale materialelor de construcție din stat, care se dezvoltă și își îmbunătățește constant starea economică.

6. Motivul rivalității.

Fiecare individ experimentează acest sentiment într-un fel sau altul. Pe această bază se dezvoltă competiția și competiția între personal în întreprinderi.

7. Motivul dreptății.

Orice angajat dorește să primească o remunerație echitabilă pentru munca sa. Dacă nu respectați această regulă, atunci personalul își va pierde toată motivația, iar acest lucru este plin de consecințe grave și neplăcute.

Este necesar să înțelegem bine că procesul de formare a motivației se bazează pe relația dintre producția de bunuri și consumul de bunuri. Este în existența unor astfel de relații care trebuie să se dezvolte ceea ce îi obligă pe lucrătorii să acționeze în acest mod particular și nu în alt mod. Este apariția unei astfel de nevoi care începe să modeleze motivația individului.

Aflați și atingeți-vă obiectivele!

Concluzie

Pentru a-ți motiva corect angajații, trebuie să studiezi foarte bine mecanismul de motivare, precum și să identifici factorii care nu îl influențează.

Abilitatea de a motiva în mod corespunzător subordonații este o mare artă. Întreprinderile în care managerii superiori au stăpânit această artă ocupă poziții de lider pe piață. Fără aceasta, nicio întreprindere nu va putea funcționa normal.

Materialul a fost pregătit de Dilyara special pentru site

Stimulente pentru personal- acestea sunt pârghii externe pentru activarea personalului, adică motivarea prin interes material.
Eficiența unui magazin, cifra de afaceri și valoarea profitului depind în mare măsură de calitatea muncii angajaților săi. Pentru ca angajații să își îndeplinească cu adevărat sarcinile în mod eficient, este necesar să se creeze condiții de muncă favorabile, adică să se ofere stimulente cuprinzătoare și motivare pentru personal.
Metodele de stimulare pot fi fie recompensatoare, fie punitive.
Metodele stimulative de stimulare includ:
- plăți bonus în funcție de contribuția personală,
- bonus pentru lipsa absenteismului,
- mese la reducere,
- zile libere suplimentare,
- vacanta platita,
- cadouri și așa mai departe.
Metodele de pedeapsă de stimulare includ:
- privarea de bonusuri și bonusuri,
- reducerea salariilor pentru absenteism și altele asemenea.
Unul dintre cele mai eficiente stimulente este salariul. Cu toate acestea, trebuie amintit că Codul Muncii al Federației Ruse interzice sancțiunile disciplinare sub formă de deduceri din salariul angajatului. În acest caz, este benefic ca salariul să nu fie fix. Poate depinde de orele de muncă, numărul de vânzări, produsele produse și așa mai departe. În același timp, angajatul se va strădui să își îndeplinească sarcinile cât mai minuțios posibil, deoarece de aceasta depinde valoarea plății sale. Unele companii folosesc un sistem de remunerare mixt, de exemplu, un salariu fix plus bonusuri dacă se atinge un anumit standard. Sistemul de calcul al bonusurilor este, de asemenea, diferit, undeva un procent fix este atribuit numărului total de vânzări în magazin, undeva din contribuția personală și undeva în funcție de poziția oficială. Fiecare întreprindere își dezvoltă propriile regulamente de bonus.
Încă unul este suficient metoda eficienta stimulentul este emiterea de carduri de reducere pentru angajații încurajați pentru achiziționarea de bunuri din propriul magazin. Mărimea reducerii, precum și anularea acesteia, pot fi, de asemenea, un instrument de promovare.

Motivația- aceasta este formarea unor factori motivatori interni care actioneaza prin constientizarea de sine.
Există diverși factori motivaționali care determină ce este cel mai important pentru o anumită persoană. De regulă, acesta nu este un factor, ci mai mulți. Factorii de motivație sunt de obicei împărțiți în externi și interni.
Factorii de motivație interni pot fi:
- realizare de sine,
- autoafirmare,
- creație,
- convingere,
- curiozitate,
- nevoie de comunicare etc.
Factorii externi ai motivației includ:
- bani,
- Carieră,
- poziție în societate,
- recunoaștere etc.
Factorii interni de motivație sunt determinați de dorința unei persoane de a primi satisfacție de la un obiect pe care îl are deja, pe care, prin urmare, dorește să-l păstreze, sau de a scăpa de un obiect care nu i se potrivește într-un fel.
Motivele externe au ca scop dobândirea sau evitarea unui obiect absent.
Astfel, motivele din natură pot fi pozitive (a dobândi, a salva) sau negative (a scăpa, a evita).
Un motiv extern pozitiv pentru comportament este recompensa pentru Buna treaba, și negativ - pedeapsă pentru nerespectare; un motiv intern pozitiv este o muncă interesantă, iar unul negativ este natura de rutină a muncii efectuate, în urma căreia o persoană încearcă să scape de ea.
Cunoașterea factorilor de motivare a angajaților este fundamentală pentru un manager, deoarece raportul dintre factorii de motivație interni și externi ajută la armonizarea intereselor angajatului și ale companiei și la dezvoltarea sistemelor de motivare pentru acesta.
În anii 70 ai secolului XX. Edward Deacy de la Universitatea din Rochester, SUA, a arătat într-o serie de experimente că angajamentul pe termen lung față de o sarcină este cultivat doar prin crearea condițiilor care dau naștere unor motive interne.
În urma acestor prevederi, este necesar să se creeze intenționat condițiile pentru creșterea activității de muncă și creșterea interesului personalului pentru rezultatele activităților lor și a surselor deschise de motivație internă pentru angajații lor.
Instrumentele de motivare includ:
Beneficii legate de programul de lucru, creșterea pauzelor de prânz și odihnă, posibilitatea utilizării programului de lucru flexibil etc.
Recompense materiale nefinanciare: cadouri angajaților cu ocazia sărbătorilor, zilelor de naștere; plata unei asigurări suplimentare de sănătate; împrumuturi în cadrul unui program preferențial; bilete la diverse evenimente etc.
Evenimente la nivel de companie dedicate evenimentelor semnificative sau sărbătorilor la care angajații își pot invita membrii familiei; prânzuri centralizate plătite sau seri corporative după încheierea zilei de lucru; excursii în afara orașului și excursii pe cheltuiala companiei.
„Recompense - apreciere” - laudă verbală, complimente către angajați. Multe companii au table de onoare, propriile lor insigne și alte distincții și recompense. Astfel de forme de încurajare sunt practicate și ca publicarea unui articol în buletinul informativ al companiei cu fotografii despre realizările unui angajat sau grup de angajați.
Recompense asociate cu o schimbare a statutului unui angajat - promovare, formare a unui angajat pe cheltuiala companiei, invitarea unui angajat ca vorbitor sau lector, o ofertă de participare la un proiect mai intensiv sau mai profitabil din punct de vedere financiar, precum și posibilitatea de a folosi echipamentele companiei pentru a implementa propriile proiecte.
Recompense asociate cu schimbarea locului de muncă - toate măsurile posibile care duc la o schimbare a echipamentului tehnic al locului de muncă și a ergonomiei acestuia (alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, furnizarea de echipamente suplimentare de birou, o mașină de serviciu etc.).
Pentru a realiza corect măsuri de stimulare și motivare a angajaților este necesar, în primul rând, să existe un sistem de evaluare a muncii acestora. Este necesar ca sistemul de evaluare a angajaților să fie clar, transparent și cunoscut de toată lumea. Astfel încât, dacă unii angajați sunt recompensați, alții nu percep asta ca pe nedreptate.
La implementarea stimulentelor sau a motivației, este necesar să se studieze cu atenție fiecare angajat pentru a determina ce factori îl vor motiva. Este imposibil să se aplice un concept general pentru toți angajații, deoarece pentru unii cel mai bun stimulent va fi oportunitatea de a studia pe cheltuiala companiei, dar pentru alții acest lucru nu înseamnă absolut nimic și au nevoie doar de beneficii materiale. Prin urmare, principala regulă a stimulării și motivației eficiente este o abordare individuală a fiecărui angajat, deoarece aceasta este singura modalitate de a obține cele mai bune rezultate.