În prezent, funcția de top manager este considerată foarte prestigioasă, foarte bine plătită, promițătoare și responsabilă. Sună tentant, dar poți răspunde la această întrebare: „Manager de top – cine este acesta?” Recomandăm tuturor celor care doresc să umple golul de cunoștințe să citească informațiile de mai jos.
Informații generale
Top manager - cine este? În această funcție pot fi numiți reprezentanți ai celui mai înalt nivel de conducere, șefi de întreprinderi cu o cifră de afaceri mare de numerar, directori generali etc.. Prosperitatea companiei și perspectivele de existență ulterioară depind în mare măsură de deciziile luate de managerul de vârf. . De aceea trebuie să fie recunoscut cu o vastă experiență de muncă. Abilitatea de a gândi strategic este considerată una dintre cele mai importante în această chestiune.
Portret standard
Top manager - cine este? Cel mai adesea, postul descris este ocupat de un bărbat de vârstă mijlocie cu studii superioare de specialitate (de obicei economist sau avocat) cu diplomă științifică. Cel mai probabil este un dependent de muncă ale cărui gânduri sunt constant ocupate cu munca lui preferată. Un angajat este numit în această funcție dacă experiența sa de muncă în organizație este de cel puțin zece ani. În același timp, nu ar trebui să existe o abatere gravă pe drumul de la un manager entry-level la prima persoană a companiei.
Calitati personale
Top manager este o meserie interesantă și prestigioasă, dar foarte dificilă. Activitatea de muncă ar trebui să se bazeze pe o atitudine responsabilă față de afaceri. Managementul neglijent nu va funcționa. Un specialist căruia i s-a încredințat această funcție nu va obține succes fără utilizarea eficientă a tehnologiilor de management. În același timp, dezvoltarea și testarea propriilor metode de lucru este inacceptabilă. Un astfel de specialist responsabil trebuie să se bazeze pe tehnologii care au fost de mult testate de milioane de colegi din întreaga lume. Cu alte cuvinte, înainte de a deveni top manager, este necesară pregătirea unei baze de informații despre tehnicile de management al personalului. Doar tehnologiile profesionale vă vor ajuta să obțineți succes. În acest sens, se poate compara un manager amator cu un vindecător popular, iar un manager calificat cu un medic atestat. Totuși, nu trebuie să uităm că există atât medici răi, cât și vindecători buni.
Particularități
Ar trebui să existe o distincție clară între rolurile funcționale și cele de supraveghere. Aceștia din urmă sunt încredințați cu gestionarea directă a angajaților obișnuiți pe bază de claritate descrierea postului. Supraveghetorul este privat de dreptul de a stabili obiective în mod independent pentru subordonații săi; el este responsabil doar pentru implementarea planurilor superiorilor săi.
Managerul de top, la rândul său, are posibilitatea de a stabili acele sarcini pe care le consideră importante. Aproximativ zece la sută din profitul întreprinderii depinde de aceasta. De regulă, oamenii cărora li se încredințează astfel de funcții responsabile sunt instruiți într-una dintre prestigioase școli de afaceri în cadrul programului MBA.
Privilegiu
Top manager - cine este? Un angajat de rang înalt este fața companiei, așa că are dreptul la un vehicul de companie de cel puțin clasa business. Este acoperit de asigurare. În plus, conducerea companiei decide de ce beneficii suplimentare se vor bucura managerii lor de top.
Salariul specialistului include o cotă fixă (50%), bonusuri pe termen scurt (de exemplu, bonusuri anuale - 25%), plăți anticipate de stimulente (până la 20%) și beneficii suplimentare.
Cum să nu greșești
După cum reiese din informațiile de mai sus, o persoană numită în funcția de top manager al unei companii poate schimba radical starea de lucruri. Cum să ne asigurăm că aceste schimbări sunt exclusiv pozitive? Este important să numiți un angajat demn.
Selecția managerilor de top se realizează folosind tehnologii consacrate. Agențiile de recrutare și portalurile de angajare vă ajută adesea în căutarea dvs. Unele companii aleg o opțiune nu foarte sinceră - așa-numita headhunting. Aceasta înseamnă o căutare țintită și atragerea unui angajat de succes care deține o poziție similară într-o altă companie. Unii manageri numesc manageri de top pe baza recomandărilor personale.
În prezent, după cum notează multe companii rusești, găsirea unui candidat potrivit este semnificativ dificilă. Acest lucru se explică prin lipsa de profesioniști pe piața muncii. Chiar dacă este găsit un candidat potrivit, acesta trebuie să fie interesat de perspectivele de cooperare.
Să luăm în considerare pozițiile conducerii unor companii de succes pe această temă. Astfel, atunci când caută personal de înaltă calificare, grupul de firme Novard preferă să folosească resurse de internet specializate și propria bază de date, care include recomandări de la colegii de afaceri și rezerve externe. În plus, lucrăm periodic cu agenții de recrutare și rezerve interne de personal.
Managerul de top al Raiffeisen Bank este un angajat care lucrează de mult timp în beneficiul companiei și s-a dovedit partea cea mai bună. Conducerea ia în considerare în primul rând rezervele interne.
Companiei I-Free îi este greu să numească metode standard, deoarece un post vacant atât de responsabil se deschide rar. Dacă este necesar, se folosesc conexiuni personale, căutare directă și publicații pe site-uri specializate.
Managerii de top ai Gazprom sunt oameni care lucrează de mult timp în beneficiul companiei. Reclamele care caută un angajat pentru un astfel de post nu apar în domeniul public. Doar o persoană verificată de conducerea organizației poate deveni top manager.
Discrepanțe
Mulți angajatori încă nu sunt de acord cu privire la cine anume ar trebui să fie numiți manageri de top. Astfel, unii includ doar directori generali, alții - șefi de departamente. Potrivit Occupational Outlook Handbook (US Bureau of Labor Statistics), categoria managerilor de top include acei angajați care dezvoltă strategia de dezvoltare a companiei. În același timp, se evidențiază: nivelul ridicat al salariului, programul de lucru mai mare decât standardul, multe călătorii de afaceri, experiență vastă și mai multe diplome educatie inaltaîn diferite domenii ale cunoaşterii.
În ceea ce privește cercetătorii autohtoni, aceștia se bazează pe alte criterii atunci când descriu managementul de vârf:
- impact semnificativ asupra activităților companiei;
- funcții de conducere;
- subordonarea exclusivă a directorului general și a proprietarilor;
- o mai mare independență în luarea deciziilor;
- un cerc larg de subordonați;
- Dimensiunea companiei în sine este mare sau medie.
Caracteristicile interviului
Principala dificultate pe care o întâmpină managerii în timpul unui interviu cu un potențial manager de top este identificarea adevăratelor sale motive. Angajații de rang inferior își satisfac, în mod firesc, vrând-nevrând nevoile în funcție de (etape de la prima la a treia - nevoi fiziologice, securitate, nevoi sociale). În astfel de situații, motivarea unei persoane este mult mai ușoară. Este mult mai dificil cu cei care au ajuns la a patra sau a cincea etapă și vor să se autorealizeze și să obțină respect.
Atunci când ia în considerare un anumit candidat, managerul trebuie să decidă în ce domeniu, în opinia sa, cel mai bun mod managerul de top se va dovedi. O greșeală în această etapă poate fi foarte costisitoare.
În cadrul interviului, un rol important îl joacă funcția ocupată în prezent de candidat, precum și sistemul de selecție a personalului instalat în companie. Dacă părțile înțeleg că și-ar dori să coopereze, vor trebui să țină mai multe întâlniri intermediare, la care se vor discuta puncte precum salariile, nuanțele muncii de făcut etc.. Experții notează că procesul de negociere poate dura de la o lună la șase.
Cum să te interesezi?
Principalii factori de motivare pentru managerii de top moderni sunt următorii: complexitatea sarcinilor atribuite și amploarea acestora, recunoașterea talentului managerial, responsabilitatea, o gamă largă de puteri și statut social ridicat. Un rol important îl joacă personalitatea proprietarului afacerii, echipa de manageri și acționari, filozofia companiei, brandul și reputația, avantajele față de concurenți și pozițiile de pe piață.
Tendințe pozitive
Companiile moderne din Rusia văd schimbări pozitive în abordarea lor de a motiva managerii de top. Astfel, valorile ideologice ale companiei sunt din ce în ce mai implicate, deoarece pentru specialiștii de nivel superior factorul economic încetează să mai fie fundamental. În prim-plan este dorința de a se dovedi în cel mai bun mod posibil pentru a câștiga respectul celorlalți și a câștiga o reputație de profesionist de înaltă calificare.
Secțiunea 1. Date de bază despre profesia de top manager.
Manager de top- Acest proprietar de afaceri, creator și lider de gândire sau angajat - manager profesionist angajat.
Date de bază despre profesie manager de top
Managementul de vârf implementează politici (formulate de consiliul de administrație) în obiective, strategii, planuri de afaceri, bugete și proiecte. Conducerea de top ia decizii care afectează fiecare angajat al companiei și sunt, de asemenea, responsabile pentru succes sau eșec companiilor.
Managerii de top au specializări diferite și sunt responsabili de diferite domenii de activitate companiilor sau organizații. Fiecare post are anumite cerințe care acoperă caracteristicile educaționale, personale și alte caracteristici ale managerilor de top.
Posturi de top management
CEO;
Director executiv;
Director tehnic;
Chief Operating Officer;
director financiar
9. Magazin Amazon - Jeff Bezos
Determinarea, viziunea asupra situației și capacitatea de a prezice evenimentele la minut au ajutat un om de afaceri talentat să obțină succes în afaceri. Iar povestea lui de succes în afaceri a început cu faptul că și-a rugat prietenii și cunoștințele să spună tuturor despre Amazon. În prima lună de funcționare, site-ul a vândut cărți deja la 45 ţări pace. Cu costuri de publicitate zero, primul an de muncă a adus profit aproximativ milioane de dolari.
10. Companie: Fast Retailing - Tadashi Yanai
Intuiția omului de afaceri a dovedit că o poveste de succes în afaceri duce la un rezultat pozitiv. Iar succesul său în afaceri a venit din vânzarea de haine ieftine. Birourile de reprezentanță deschise în New York și Paris au ajutat-o pe Yanai să obțină succesul în afaceri și recunoașterea la nivel mondial.
Igor Denisov, director general al Global Management Group LLC
În Occident, există metode speciale de testare care identifică abilitățile antreprenoriale ale tinerilor aflati într-un stadiu incipient al creșterii... Potrivit cercetătorilor, dacă până la vârsta de 14 ani copiii nu au demonstrat o serie de abilități relevante, șansele lor de a deveni un manager de top de succes sunt slabi.
— Igor Vladimirovici, sunteți un manager profesionist de top din toate punctele de vedere: ați primit o diplomă de MBA, aveți propria companie sub conducerea dvs. și aveți o experiență vastă în management și afaceri. Cine este – după înțelegerea dumneavoastră – un manager de top?
— Caracteristicile acestei profesii, mi se pare, coincid complet cu caracteristicile unui antreprenor. Aceasta este o persoană înzestrată cu capacitatea de a comunica cu oameni de diferite niveluri intelectuale, cu talent de prognoză, cu accent pe prioritățile sarcinilor în curs de rezolvare. O persoană cu înalte calități morale și spirituale. Un manager de top este un lider. Și trebuie să înțeleagă: conducerea lui se bazează pe faptul că el are ultimul cuvânt, el ia decizia finală. Dar asta nu înseamnă că decizia lui este un ordin și el însuși, în calitate de comandant de regiment.
Astăzi, alături de sistemul tradițional de subordonare adoptat la întreprinderi, este larg răspândit „sistemul de conducere distribuită”, mai puțin popular, care, spre deosebire de cel tradițional, nu implică restrângerea angajaților cu autoritatea conducerii superioare. Dacă o persoană prezintă calități strălucitoare, acestea nu pot fi nivelate în nicio circumstanță. Sunt pentru un parteneriat între egali - și cred că o persoană își poate lua atâta libertate cât îi permite simțul responsabilității.
Ghidat de experiență, pot spune: „sistemul de conducere distribuită” nu numai că elimină suprimarea pe care o implică orice subordonare, dar oferă și mai multe oportunități pentru dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.
— Se poate vorbi despre „varietăți” de manageri? Care se găsesc printre ei?
— Sunt multe: după psihotip, după viziunea asupra lumii, după alte calități umane... Aș menționa câteva: modernizator, creator, consilier, analist, „profeț”.
— Crezi că orice muritor poate deveni un manager de succes dacă dorește?
— În Occident, există metode speciale de testare care identifică abilitățile antreprenoriale ale tinerilor aflati într-un stadiu incipient de creștere. În primul rând, acestea sunt calități puternice de conducere, talent de comunicare și capacitatea de a se concentra pe rezolvarea unei sarcini specifice și de a o duce la bun sfârșit.
Lipsa fricii de noile inceputuri, dorinta de creștere profesionalăși un înalt dar analitic – ca să nu spunem profetic –. Potrivit cercetătorilor, dacă până la vârsta de 14 ani copiii nu au demonstrat un număr dintre aceste abilități relevante și similare, atunci șansele lor de a deveni un manager de succes de top sunt mici.
— Se pare că pentru unii oameni ușile către lumea managementului sunt bine închise?
— Baza pentru obținerea succesului într-o carieră este, în primul rând, dorința de a urca scările, munca titanică, auto-dezvoltarea, creativitatea și capacitatea de a cădea și de a se ridica. Nu toată lumea poate face asta.
Managerii de top sunt respectați de societate și de oamenii pe care îi servesc, acesta este un plus de netăgăduit. Dar trebuie să știți: profesia noastră are un dezavantaj. O persoană aflată în statutul de top manager se află în permanență într-o stare de instabilitate, luând decizii în condiții în continuă schimbare. Acest lucru nu poate decât să afecteze sănătatea. Stresul, căderile și tensiunea nervoasă ridicată nu rămân fără consecințe atât pentru managerul de top însuși, cât și pentru cercul său apropiat. Trebuie să fii pregătit pentru asta.
— La ce calități veți acorda în primul rând atenție atunci când angajați un proaspăt absolvent într-o companie? Și unde l-ați sfătui să înceapă să lucreze, îl veți ajuta?
— Principalul criteriu de evaluare a unui candidat pentru un post este preocuparea lui și „scânteia divină” din ochii lui. Angajarea unui absolvent de universitate este în prezent o problemă foarte dificilă. Întotdeauna sugerez să începeți cu sarcini mici, trecând de la simplu la complex. In perioada de adaptare si intrare in functie incerc sa ajut o persoana cu sfaturi si fapte.
— Unii manageri de succes, după ce au dobândit experiență în depășirea dificultăților, adesea își încep propria afacere de la zero. Cum se întâmplă acest lucru - și ce poți spune despre compania ta?
— Multe din această privință sunt determinate nu numai de propria experiență acumulată, ci și de situația socio-politică. Cert este că nașterea companiilor „de la zero” este determinată de starea societății și de relația dintre afaceri și stat. Cu cât aceste relații sunt mai instabile și tensionate, cu atât procentul companiilor create de la zero este mai mare. Ciclul de viață al unei afaceri într-o țară care se dezvoltă spontan (fără o strategie de dezvoltare, fără o abordare statală a puterii) îi obligă pe oamenii de afaceri să restrângă orizontul de prognoză pe durata existenței unuia sau altui tip de guvernare.
Compania noastră este angajată în consultanță pentru investiții în regiunile Rusiei - atrage investiții private și internaționale, precum și investiții guvernamentale în cadrul programelor federale și regionale. Firma este tânără, are doar doi ani. Nu căutăm clienți și parteneri - ei ne caută. Folosim conexiunile, contactele și rețelele sociale existente.
Apariția Global Management Group se datorează programului țintă federal pentru dezvoltarea Caucazului de Nord, care vizează crearea unei infrastructuri sociale moderne și reducerea șomajului. Am lucrat ca consultant la reprezentanța Kabardino-Balkaria în cadrul acestui program. La un moment dat, guvernul federal m-a abordat cu o cerere de organizare a unei firme de consultanță pentru pregătirea și examinarea diferitelor proiecte de investiții, astfel încât acestea din urmă să fie incluse ulterior în registrele de investiții ale programului țintă federal pentru dezvoltarea Nordului. Caucaz.
Lucrăm în cadrul strategiei oceanului albastru (orice piață nouă, o nișă în care practic nu există concurență, un ocean roșu; vezi: Kim W. Chan, Mauborgne Rene „Blue Ocean Strategy”, tradus din engleză - Ed.) . Astfel de companii nu concurează pentru primul loc pe piață și, în consecință, nu participă la „războaiele prețurilor” (o reducere treptată a nivelului de preț existent pentru a înlocui un concurent).
— Fiecare manager își construiește propriul model de afaceri pentru întreprindere. Care, în opinia dumneavoastră, are cel mai favorabil efect asupra succesului companiei?
— Da, există un anumit model de afaceri pe care îl prefer de mulți ani: o întreprindere în care relațiile „de familie” predomină într-o măsură mai mare, unde nivelul de încredere între oameni este atât de mare încât practic nimeni nu controlează pe nimeni. La urma urmei, toată lumea înțelege cu ce scopuri și obiective se confruntă compania - în cadrul unuia sau mai multor proiecte. Fiecare lucrează autonom și este responsabil pentru propriul domeniu de activitate.
— Există companii în care angajații nu lucrează pentru un salariu mare, ci „pentru dobândă”, pentru dragoste pentru companie. Este aceasta o întâmplare comună?
— Da, există astfel de companii. Acestea sunt așa-numitele companii „de tip familial”. Economia germană este construită pe ele - și aceasta este baza „miracolului economic” al țării.
— Cum să stabiliți în mod corespunzător relații cu partenerii, să îi motivați să coopereze cu dvs. (dacă au de ales)?
— Construirea relațiilor cu un partener începe cu reciprocitate și respect, încredere unul în celălalt și „transparență” completă în a face afaceri. Dacă vrei ca partenerii tăi să dorească să coopereze cu tine, ia o poziție deschisă și nu-ți asumă obligații pe care nu le poți îndeplini.
Motivația este un mecanism complex. Cu cât competența managerului este mai mare, cu atât este mai bogat sistemul de tehnici motivaționale pe care îl folosește. Cum o persoană este individuală, la fel este și motivația sa. Este un proces constant de experimentare și evoluție.
Motivarea unui partener înseamnă a-i spune despre „regulile jocului” în cadrul unui proiect comun, care nu se limitează la primirea salariile sau venit unic. Proiectul ar trebui să vizeze, în primul rând, disponibilitatea profiturilor viitoare și, prin urmare, să atragă un partener.
Există o serie de companii cu care lucrăm ca parte a programelor de afiliere. Partenerii noștri includ evaluatori, auditori, planificatori de afaceri, precum și companii de consultanță, asigurări și construcții, structuri bancare și așa mai departe. De exemplu, Firme de asigurari„Rosgosstrakh”, „Reso-Garantiya”, companii de consultanță - „Deloitte & Touche”, structuri bancare „Vnesheconombank”, „VTB”.
— Pe lângă colaborarea cu partenerii, trebuie să monitorizați activitățile angajaților cu normă întreagă și să îi recompensați cumva pentru munca de calitate efectuată...
„Cred că nu se poate inventa nimic nou aici.” Există o funcționalitate pentru care o persoană este responsabilă și un sistem de relații între angajator și angajat. Dacă vorbim de companii care operează la nivel de outsourcing global, așa cum facem și noi, nu sunt probleme cu stimulentele pentru angajați în aceste cazuri, întrucât personalul este mic: de exemplu, avem 11 oameni.
Sistemul nostru de recompense este obișnuit: pachete sociale, un sistem de bonusuri, axat pe rezultatul final. Totul depinde de ce funcții îndeplinește angajatul, fie că este vorba de secretar, avocat sau asistent executiv.
— În orice echipă, conflictele apar mai devreme sau mai târziu. Care sunt modalitățile de a le rezolva?
— O întrebare atât de largă este pentru experții în conflict. ÎN anul trecut Conflictologia a apărut ca o știință separată. Conflictele tipice în afaceri sunt, în primul rând, caracter personal. De aici trebuie să pornim. Fiecare caz specific are specificul său.
— Vrei să spui ceva despre secretele managementului? Până la urmă, pe lângă faptul că are anumite calități, le are și un lider?
— Și poate că putem adăuga atenție priorităților aici? Pentru tine, ca lider, care este prioritatea ta în munca ta? Banii joacă un rol important?
— Nu pot răspunde fără echivoc la această întrebare.
Banii sunt cu siguranță foarte importanți. Nu este un secret pentru nimeni că banii au fost întotdeauna un instrument financiar pentru realizarea planurilor. Mai mult, dacă ai ambiții, acestea nu te vor lăsa să trăiești în liniște și într-un fel sau altul te vor obliga să cauți proiecte noi și mai interesante.
— Semnificația muncii tale pentru societate joacă vreun rol pentru tine?
—Astăzi nu sunt pregătit să discut subiecte semnificație socialăși responsabilitatea socială a afacerilor ca atare. Cert este că acum statul îi întoarce spatele. Prin urmare, putem spune că responsabilitatea socială a afacerilor este unilaterală.
Doar în confluența anumitor circumstanțe, care pot implica schimbări în structura guvernamentală, este posibil să apară un model de afaceri care să fie responsabil din punct de vedere social.
Principalul agent social al Rusiei ne apare astăzi în persoana statului și „nu devine” ca afacerile să înlocuiască funcțiile statului cu propriile sale funcții.
— Munca unui manager de top îi ocupă maximum de timp. Reușiți să țineți pasul cu tot?
— Programul oricărui lider este întotdeauna foarte încărcat. El trebuie să facă față numărului maxim de cazuri de care poate beneficia întreprinderea sa.
Îmi planific ziua de lucru. S-ar putea să am patru până la cinci întâlniri în timpul zilei, apoi rezum rezultatele, fac muncă analitică asupra materialelor și proiectelor care pot fi luate pentru viitor.
În fiecare zi - studiind presa. Acestea sunt publicații analitice ale căror subiecte acoperă afaceri, economie și politică. Și, de asemenea, un bloc separat privind un alt tip de activitate pe care o fac.
predau in Liceu economie. Predau cursuri de master în programul executiv MBA. Vorbesc despre experiența mea în afaceri, despre tendințele și tendințele care au apărut în sectoare ale economiei. În calitate de consultant activ, împărtășesc situațiile de afaceri în care mă aflu. La seminariile cu ascultătorii, avem simultan un dialog și un spectacol economic. Avem plăcere reciprocă.
— La un moment dat, ați studiat și în cadrul programului de MBA. Cât de mult te-a ajutat, ce rol a jucat în cariera ta?
— Este greu de spus pe scurt. Am absolvit mai multe institutii de invatamant, am trei studii: tehnică, științe politice și economie, cu specializarea „Finanțe și credit”.
În 2002, am luat un MBA clasic - a fost unul dintre primele la Școala Superioară de Economie, deschisă în 2001. Peste doi ani și jumătate de studiu, am sistematizat practic toate cunoștințele și aptitudinile pe care le aveam deja.
Există destul de multe companii în Rusia care caută angajați. Potrivit unor estimări, volumul pieței depășește 25 de miliarde de ruble - aceasta este mii de locuri de muncă.
Cele mai mari sunt companiile de recrutare, care pot angaja peste 500 de oameni. Aceasta este o afacere de streaming; angajații unor astfel de agenții pot angaja 10 sau mai mulți oameni pe lună. Comisionul agenției este în medie de 1–1,5 luni din salariul candidatului. Dacă aveți nevoie de un contabil sau de un manager de vânzări, veți contacta una dintre aceste companii.
Elita pieței sunt agențiile de executive search, care ocupă posturile vacante pentru managerii de top din cele mai mari companii (majoritatea companiilor de pe lista Forbes, de regulă, sunt clienți ai agențiilor de executive search). Acesta este un serviciu exclusiv și costisitor; fiecare căutare este unică în felul său și se efectuează numai cu plata în avans. Comisia agenției este în medie de 4-5 salarii lunare ale candidatului, adică o factură de 5 milioane de ruble pentru serviciul de selectare a unui manager de top este obișnuită. Un indicator bun pentru un consultant de agenție de căutare executivă ar fi 8-10 posturi vacante ocupate pe an.
Selecția managementului este un fenomen destul de nou, care combină elemente de căutare de executivi și recrutare în masă. Astfel de agenții caută manageri de top în companiile mijlocii și mari, precum și manageri de linie a doua în companiile mari. De regulă, o astfel de căutare se efectuează fără plată în avans; comisionul agenției este de aproximativ 3-4 luni de salariu.
Comisionul agentiei este in medie 4-5 salariul lunar al candidatului, adica factura este 5 milioane de ruble pentru serviciu selectarea unui manager de top este un lucru comun
De regulă, căutarea executivă și selecția managementului nu există în forma lor pură. Deoarece aceste zone sunt foarte apropiate, majoritatea companiilor execută ambele comenzi, poate gravitând mai mult spre una dintre ele. Dacă vorbim despre o căutare clasică a executivului, atunci clientul plătește pentru fiecare dintre etapele căutării - de regulă, cu 1/3 înainte de începere sub forma unui avans, cu 1/3 după furnizare. lista finaliștilor iar restul după ieșirea candidatului nou loc de muncă. Întrucât acest proces este complex, lung (de la două-trei luni până la un an), costisitor și nu întotdeauna justificat, recent serviciile companiilor de selecție a managementului au fost la mare căutare.
Piața angajării executive este foarte segmentată. Companiile care angajează 30-50 de persoane sunt considerate mari. Există aproximativ cinci dintre acestea în Rusia. În același timp, există destul de multe agenții mici (de la 5 la 15 angajați). Aceștia lucrează pe aceeași piață și cu aceiași clienți, specializați în mai multe sectoare, spre deosebire de marile companii care au multe practici industriale.
Sunt consultant la Purehunt - o companie mică care este specializată în lucrul cu companii de investiții, management și holding, precum și cu bănci mari. Căutăm nu numai finanțatori: deținerile includ o varietate de afaceri, de la retail la industria petrolieră, așa că pot face simultan, de exemplu, să caut un director de investiții pentru fond și director general companie de transport.
Principala diferență în căutarea executivă este tehnologia. Sarcina recrutorului este de a găsi cei mai buni candidați de pe piață, în timp ce... majoritatea dintre acestea nu este căutată în mod activ și, în general, managerii de top postează foarte rar CV-uri pe site-urile de carieră.
Lista candidaților
Tehnologia de căutare directă folosită de agențiile de executive search arată astfel. În primul rând, consultantul agenției se întâlnește cu clientul și discută cu el toate detaliile căutării în detaliu pentru a-și forma un profil al postului și a discuta strategia de căutare.
Apoi se întocmește o listă lungă - acesta este un fel de hartă a pieței, o listă destul de impresionantă (100 sau mai multe nume) de profesioniști, adesea din diverse industrii, care, în opinia agenției, pot fi candidați potriviți pentru postul vacant. La alcătuirea listei, sunt luați în considerare mulți factori: dimensiunea companiei, proprietatea și structura de guvernanță corporativă, cultura internă și altele. Procesul este creativ și necesită forță de muncă.
Motivul căutării unui manager de top este foarte important. De exemplu, dacă acesta este un înlocuitor pentru o persoană care a plecat la concurenți, atunci lista va include în primul rând acele companii care sunt similare ca dimensiune și structură cu compania client. Se întâmplă că o companie speră să „cumpere” un fel de expertiză unui nou manager - atunci trebuie să cauți companii în care este prezentă. De exemplu, dacă sectorul IT scade, încercați să atrageți directorul IT de la o companie avansată din punct de vedere tehnologic. Se întâmplă ca companiile să caute manageri pentru o anumită sarcină. Atunci când proprietarii vor să vândă o companie unui investitor străin, vor căuta o persoană care să știe să comunice cu investitorii și să le înțeleagă bine psihologia, ceea ce va asigura până la urmă un preț mai mare.
Rețelele sociale, în special LinkedIn, sunt de mare ajutor în alcătuirea unei liste de candidați. Căutarea se face rar „în câmp deschis”. Mulți candidați ajung pe lista lungă din baza de date destul de extinsă a agenției. Este actualizat pe baza căutărilor anterioare, în plus, agențiile primesc informații despre absolvenții școlilor de afaceri de top, colectează date de la societăți profesionale, conferințe și așa mai departe. Bunii vânători de capete ar trebui să fie la curent cu toate știrile despre carieră. Li se cere adesea sfaturi sau recomandă candidați puternici.
Comunicarea cu solicitanții
După ce lista lungă este aprobată de către client, începe efectiv vânătoarea de capete. Consultanții agenției îi sună pe candidați pentru a vedea dacă informațiile despre ei sunt adevărate, efectuează interviuri cu cei care se potrivesc descrierii și sunt acum deschiși la opțiuni (sau pur și simplu sunt gata să găsească timp pentru a se întâlni cu un vânător).
În 90% din cazuri, oamenii nu refuză să vorbească cu un vânător de capete. După cum se spune, nu iau bani pentru a cere și auzim rar răspunsul „Nu mă interesează nimic, mulțumesc”. La întrebarea deschisă „ești în căutarea unui loc de muncă?” Nu poți întreba, pentru că cel mai probabil răspunsul va fi „nu, nu caut”. Un consultant poate suna „doar pentru a face cunoștință”, poate întreba despre planuri și perspective și poate întreba ce posturi vacante ar putea fi de interes acum și în viitor. Odată ce conversația începe, putem discuta detalii.
Desigur, există cazuri anecdotice. Puteți auzi adesea întrebarea „de unde ați luat numărul meu de telefon?” Dar cel mai bun răspuns a fost din partea candidatului (al cărui număr de telefon, de altfel, era disponibil public pe una dintre rețelele de socializare), care a spus că apelul meu este o încălcare a vieții sale personale și că va fi obligat să-mi transfere contactele către serviciul de securitate al administrației prezidențiale. Nu știu dacă le-a predat sau nu, dar „oamenii în civil” nu m-au deranjat.
Cu toate acestea, unul dintre clienți condiție prealabilă ne-am asigurat că candidatul pe care îl căutăm era frumos
Pe baza rezultatelor tuturor întâlnirilor cu candidații (în unele cazuri pot fi mai mult de 50), clientului i se oferă un raport cu privire la munca depusă - o listă scurtă. Îi include pe cei care îndeplinesc cel mai bine brief-ul inițial - gata sau nu să ia în considerare ofertele de muncă. Există momente în care un client dorește să comunice cu cineva din lista „refuzată” - și aici totul depinde de priceperea vânătorului de capete. Cu o probabilitate de 90%, un bun vânător va aduce orice persoană la o întâlnire, dar, firește, nu poate garanta că nu va refuza din nou după întâlnirea cu clientul. La urma urmei, suntem intermediari, iar deciziile sunt luate chiar de participanții la proces - candidatul și clientul.
Odată cu CV-ul, agenția oferă un raport detaliat despre candidat, descriind punctele forte și punctele slabe, proiectele de succes și, dacă este posibil, colectează recomandări. Lista scurtă include de obicei aproximativ zece persoane care vor trebui să treacă prin mai multe întâlniri (numărul lor variază de la 1 la 10 sau mai multe) din partea clientului. La finalizare, se formează un grup de finaliști (de obicei nu mai mult de 3-5 candidați). De regulă, decizia de a angaja un manager de top este luată de consiliul de administrație.
Vânătorii de capete sunt aduși pentru a găsi cele mai multe personal profesionist La magazin. Elementul de simpatie personală este de asemenea important, dar de obicei nu este decisiv. Cu toate acestea, unul dintre clienți a făcut o cerință obligatorie ca candidatul pe care îl căutăm să fie chipeș și bărbat chipeș. De la ei am primit, de exemplu, următorul feedback pe baza rezultatelor întâlnirilor: „își mijește foarte mult ochii”, „este mândru de legăturile și educația lui”, „este plinuț, piciorul îi zvâcnește”, „ experiență bună muncă, meticuloasă, obligatorie, „pare foarte lent și plinuț”, „a băut trei căni întregi de cafea cu smântână”. Lucrăm în afacerea clientului și tratăm întotdeauna orice cerințe ale clienților cu respect și înțelegere, dar totuși am decis să refuzăm continuarea lucrărilor la acest proiect.
Cum sunt evaluați viitorii șefi
Munca unui vânător de capete este în mare măsură despre vânzări. În primul rând, eu însumi ca consultant pentru client, apoi postul vacant pentru candidat și, în final, candidatul pentru client. Managerii de top, de regulă, nu caută de lucru și au un program destul de încărcat. Cum pot fi interesați? Pot exista multe opțiuni: cineva este atras de oportunitatea de a gestiona o afacere mai mare, cineva se plictisește într-o companie stabilă și dorește o creștere și o dezvoltare rapidă, cineva și-a depășit poziția de adjunct și visează la poziția de primă persoană. Nimeni nu a anulat nici un salariu mai mare ca factor motivant, dar de obicei pentru managerii de top banii nu sunt pe primul loc. Cazurile în care o persoană este supralicitată, oferind un venit de două, trei, cinci ori mai mare decât cel actual, sunt rare.
La rândul său, consultantul ar trebui să încerce să evalueze candidatul cât mai obiectiv posibil în timpul unei întâlniri personale. Testele, cazurile și instrumentele similare sunt rareori utilizate; în cele mai multe cazuri sunt furnizate de client însuși.
În principiu, un interviu pentru funcția de Director General nu diferă cu mult de un interviu pentru postul de director de vânzări. Diavolul sta in detalii. Este important de înțeles că majoritatea managerilor de top au abilități excelente de autoprezentare, dezvoltate pe parcursul a nenumărate întâlniri. Nu există un algoritm clar care să ne permită să evaluăm competențele unui candidat cu o probabilitate de 100%. Există multe teste diferite care ajută la evaluarea potențialului de conducere, a abilităților de lucru în echipă, a toleranței la stres etc. Cu toate acestea, testele nu sunt un panaceu. În primul rând, o evaluare calitativă necesită aproximativ trei până la patru ore, ceea ce înseamnă că cu siguranță nu sunt potrivite pentru primul filtru. Ele pot fi folosite în „a doua rundă”, când trebuie să alegeți de la trei până la cinci candidați puternici. Așadar, principalul instrument de lucru al unui vânător de capete acum, ca acum o sută de ani, rămâne interviurile și colecția de recomandări.
Întrebările și structura interviului în sine depind de postul specific, dar sunt câteva lucruri de bază care trebuie aflate despre candidat: ce a făcut persoana respectivă în ultimii zece ani și ce l-ar putea atrage către un nou angajator, ce rezultate a adus afacerii, cât de capabil este să gândească strategic, să ia decizii pe termen lung? decizii, să gestioneze oamenii, cu ce cultură corporativă ești obișnuit.
Într-un fel sau altul, un anumit element de manipulare a informațiilor este întotdeauna prezent: candidații au tendința de a-și exagera meritele, clienții pot să nu dezvăluie anumite dezavantaje în cadrul organizației, dar cazurile de fraudă totală sunt rare. Dacă un candidat puternic vine în companie și vede că toți munții de aur care au fost descriși în timpul interviului există doar în fanteziile acționarilor, va începe foarte repede să-și caute un nou loc de muncă.
Sarcina vânătorului de capete este să elimine aceste discrepanțe, deși nu puteți prevedea totul, desigur. A existat un caz când o persoană a decis să treacă în funcția de vicepreședinte într-o companie foarte mare și cunoscută. El a vorbit despre toate detaliile posibile despre responsabilitățile postului, pachetul de compensare, marca mașinii corporative și așa mai departe. Discuția a durat câteva luni. De asemenea, compania a abordat alegerea în mod responsabil; am colectat recomandări de la toate locurile de muncă anterioare. Chiar în prima zi de muncă, candidatul a aflat că nu are dreptul la un birou separat (a uitat să întrebe despre asta mai devreme), iar seara managerul i-a vorbit dur. Acest lucru a fost suficient pentru ca el să renunțe într-o zi. Povestea s-a terminat cu bine: am reușit să-i găsim rapid un înlocuitor și l-am ajutat pe candidat să obțină un loc de muncă în alt loc, unde s-a stabilit și lucrează de mult.
Cât câștigă managerii de top?
Este inutil să vorbim despre cifre „în medie pentru spital”, deoarece răspândirea va fi prea mare, de la câteva sute de mii de ruble pe lună la milioane. De regulă, venitul managerilor de top constă dintr-un salariu, un bonus anual (în medie de la 0,5 la 1 salariu anual) și un program de motivare pe termen lung (poate consta într-o opțiune pentru o miză, un bonus suplimentar pentru realizarea anumitor KPI, de exemplu, atingerea unui obiectiv în funcție de venituri). Există un pachet social separat: o mașină de serviciu, asigurare pentru membrii familiei, compensații de cazare dacă este planificată mutarea etc.
Când vedeți mesaje că „directorul companiei X câștigă 10 milioane de ruble pe lună”, ar trebui să înțelegeți că majoritatea acestor bani sunt un bonus.
Ce se întâmplă într-o criză
Nu există încă concedieri în masă ale managerilor de top. Are sens să așteptăm până la sfârșitul anului – poate atunci fenomenele de criză vor fi deja remarcate, mai ales în acele industrii care sunt în pericol (retail, inginerie mecanică, bănci de retail, imobiliare, consultanță etc.). Procesul de angajare și concediere a directorilor este lung și costisitor. De obicei, directorii primesc o compensație bună la concediere, astfel încât companiile nu se grăbesc. Iar companiile care au fost mai puțin afectate de criză (de exemplu, industriile orientate spre export sau unele companii de investiții) pot chiar ridica salariile conducerii pentru a compensa modificarea cursului de schimb al rublei.
Agențiile în sine, la fel ca toți consultanții, trec greu în timpul crizei: sunt mai puține comenzi, concurența crește, astfel încât jucătorii mai slabi pierd teren sau părăsesc complet piața. O bună reputație, o echipă puternică, o strategie corect aleasă și capacitatea de a reduce costurile fără a compromite calitatea serviciilor ajută la trecerea peste momentele dificile.
Afacerile sunt un joc crud, dar corect în felul ei. Cei mai buni jucători tind să ajungă întotdeauna în vârf. Cu toate acestea, cel care a fost o „stea” astăzi poate deveni un învins mâine. Un top manager de succes, pe care toată lumea l-a admirat chiar ieri, astăzi devine un zero fără băţ, iar într-o tăcere de moarte este eliminat de pe lista elitei manageriale. Cui i se dă mult, se cere mult. Costul deciziilor luate de liderii seniori este prea mare.
Și capcanele nu lipsesc. Capcane neobservate și vârtejuri perfide pândesc la fiecare pas. Să încercăm să le enumerăm pur și simplu. La urma urmei, ceea ce este rău la revistele de afaceri reputate pentru manageri este că te învață cum să trăiești. Și chiar mai rău - te învață cum să conduci o afacere. Ei îi învață pe cei care uneori îi pot învăța pe oricine cum să organizeze corect o afacere și să-i asigure dezvoltarea cu succes. În plus, predau într-o formă foarte simplă - dau sfaturi. Sfatul principal - să nu vă grăbiți să urmați toate sfaturile - nu este întotdeauna menționat. Am decis să păstrez orice sfat la minimum. De ce să scrii articole lungi și abstruse, care oferă sfaturi celor care pot sfătui ei înșiși un cărucior și un cărucior mic? Este mai bine să enumerați pur și simplu câteva puncte care sunt critice pentru managerii superiori. Această listă este mult mai practică. Este imediat clar la ce ar trebui să acordați atenție. Sau nu. Aceasta este o chestiune personală pentru toată lumea. Amintiți-vă doar dacă doriți să ajungeți în vârf și, cel mai important, să nu cădeți de pe el.
Relațiile cu proprietarul
Managerul de top, în ciuda poziției sale înalte în ierarhia socială și a ambițiilor mari, rămâne doar un angajat. Probabil că este inutil să reamintim că el trebuie să fie loial proprietarilor companiei, rămânând în orice circumstanță membru al echipei lor. Oricine nu este de acord cu „linia generală a partidului” fie pleacă, fie este „stânga” - exemple de înalt profil din practica afacerilor rusești sunt cunoscute de toată lumea. Cu toate acestea, mulți oameni uită de acest lucru. Drept urmare (conform Agenției de la Moscova pentru selecția directorilor superiori RosExpert), astăzi principala problemă a managerilor de top este relațiile cu acționarii și proprietarii companiei.
Adesea, între proprietari și managerii pe care îi angajează se desfășoară un adevărat război pentru conducere în organizație. Există o luptă constantă pentru redistribuirea puterii. Proprietarii se tem să nu piardă o parte din afacere sau să o piardă complet. Managerii de top angajați, la rândul lor, sunt nemulțumiți de neclaritatea cerințelor care le sunt impuse, încălcarea acordurilor, puteri insuficiente pentru un management eficient și, ca urmare, scăderea evaluarea activităților lor de către proprietari. În cazul unor „acțiuni militare” deosebit de intense, afacerea devine complet incontrolabilă și se prăbușește.
De asemenea, contează compatibilitate psihologică. În Rusia, de foarte multe ori pur și simplu nu se gândesc la asta. Și degeaba. În primul rând, atât proprietarii de companii, cât și managerii de top angajați sunt oameni cu niveluri similare de ambiție, care au o voință puternică și știu să-și atingă obiectivele. Aceasta înseamnă că potențialul (cel puțin) antagonism între două personalități puternice este asigurat încă de la început. În al doilea rând, interesele personale ale primului și celui de-al doilea nu coincid întotdeauna. Obiectivele proprietarilor companiei sunt un ghid pentru managerul de top doar până când devin un obstacol în calea obiectivelor sale personale. Succesul organizației pe care o conduce acționează pentru el nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc de a-și rezolva propriile probleme: financiare (bunăstare și stabilitate), sociale (recunoaștere a celorlalți, apartenență la așa-numita „elite”). ”), psihologice (dobândirea puterii, controlul asupra oamenilor, capacitatea de a „gestiona procesele”) etc. Conform observațiilor psihologilor de afaceri, există adesea o diferență atât de mare între aspirațiile proprietarului și ale managerului de vârf pe care l-a angajat. acela este uimit. Cum ar putea acești oameni să încheie un acord de cooperare?
Abordările rusești și occidentale cu privire la această problemă sunt radical diferite. În companiile occidentale, strict reglementate responsabilitatile locului de munca angajații fac posibilă eliminarea pe cât posibil a factorului personal. Înainte de a începe căutarea managerului necesar, companiile occidentale definesc absolut clar: de cine au nevoie, de ce și unde să-l caute. Determinați sfera sarcinilor sale și nivelul de responsabilitate. Și sunt precizate în contract exact la literă. În Rusia, totuși, totul se învârte adesea în jurul unui flux irațional de conștiință, pe care proprietarul îl simte vag ca dorința lui de a avea o „afacere gestionată eficient”. Proprietarul nostru nu se comportă aproape niciodată ca un investitor financiar, bazându-se complet pe o echipă de manageri angajați. Mult mai des se comportă ca un părinte gelos, precaut să-și căsătorească singura fiică - și vrea și ezită. Se pare că ar trebui să fie așa, dar este totuși păcat să-ți dai „sângele nativ” în mâini greșite... Plus opacitatea tradițională a afacerilor în Rusia, dorința de a rezolva toate problemele „pe baza unor concepte. ”, lipsa de top manageri calificați și lipsa standardelor de monitorizare a activităților acestora.
Delegare a autorității
Larry Ellison, proprietarul celebrei Oracle Corporation și unul dintre cei mai bogați magnați ai computerelor din lume, a declarat: „Un manager de top bun nu se adâncește în specific, ci ia în considerare direcții și căi strategice. Scopurile și obiectivele trebuie să fie în concordanță cu poziția dvs. Dacă nu este cazul, schimbați sarcinile. Sau o poziție.”
Desigur, totul contează: dezvoltarea rețelei de distribuție, reclamații de la furnizori, selectarea corectă a personalului din departamente etc. Prin urmare, mulți manageri de top urmează motto-ul: „Dacă vrei să faci ceva bine, fă-o singur.” Ei se străduiesc să pătrundă în toate detaliile și să facă multe dintre lucrurile pe care, în general, subordonații lor ar trebui să le facă.
Există adânci motive psihologice un astfel de comportament. Unii sunt depășiți de teama de a pierde controlul asupra organizației și de teama de concurență din partea celor de sub ei. Alții găsesc hrană pentru narcisism în asta și se bucură de sentimentul de superioritate necondiționată față de subordonați. Iar unii pur și simplu își văd angajații ca pe o turmă de oi, incapabili să facă un singur pas fără un ghid. Manipulările angajaților prea vicleni își aduc și ele contribuția, care nu sunt întotdeauna contrarii să-și transfere munca și responsabilitatea pentru aceasta pe umerii managerului. În jargonul managerilor americani, astfel de oameni vicleni sunt numiți „maimuțe pe gâtul șefului”.
Mica „cifra de afaceri” creează iluzia controlului asupra situației. Dar aceste lucruri mărunte se adaugă până la urmă la o imagine foarte tristă. Managerul nu are timp suficient pentru cele mai importante lucruri. Plus o senzație constantă de stres și presiunea timpului. În același timp, costul unei greșeli de management poate fi exorbitant. Nu întâmplător, în „Regulile pentru personalul de conducere” ale marilor corporații occidentale există următoarea prevedere: „Managerul nu are dreptul de a presta muncă care poate fi efectuată de unul dintre subalternii săi. Managerul trebuie să se concentreze pe îndeplinirea propriilor funcții, fără a pierde timp și energie înlocuind personalul subordonaților.” Adevărat... cu excepția cazurilor care implică un pericol pentru viața și sănătatea unui subordonat.
Problema „profesionistilor ingusti”
Profesionalismul în management funcționează în direcția opusă creșterii cunoștințelor totale. S-a stabilit că pe măsură ce cineva se apropie de vârful piramidei managementului, cantitatea de cunoștințe de înaltă specializare necesare scade. Prin urmare, directorul unei fabrici sau președintele unei mari corporații nu trebuie să cunoască tehnologia de producție atât de bine pe cât este familiarizat cu ea inginerul șef. Mai mult, viteza de dezvoltare a tehnologiilor moderne este de așa natură încât aceste cunoștințe devin complet depășite în câțiva ani. Managerul încă nu le va putea stăpâni într-un ritm atât de frenetic. Cu toate acestea, un manager de top trebuie să știe dacă procesele de producție îndeplinesc standardele internaționale, care sunt legăturile tehnologice și economice dintre întreprinderi, care sunt cele mai promițătoare tipuri de produse etc.
La o anumită etapă, cariera unui manager de top încetează să mai fie o scară verticală. Ar trebui privit ca o extindere a cercului de influență. Mulți manageri superiori au recunoscut în conversații private cu autorul acestor rânduri că creșterea lor în carieră a fost cu siguranță însoțită de o schimbare interesantă a priorităților. La început, atenția principală a fost acordată îmbunătățirii propriului profesionalism, acumulării de cunoștințe și abilități. Cu toate acestea, pe măsură ce urcați pe scara carierei, lucruri complet diferite devin importante: creșterea ambițiilor și posibilitatea de a le satisface, relațiile cu acționarii și proprietarii întreprinderii, problema intrării în „înalta societate” (un cerc social superior). Cariera capătă un nou sens - nu doar pentru a „promova în cariera ta” și pentru a câștiga mai mulți bani, ci do bani, lucrează la cele mai profitabile contracte, participă la ambele „ joc mare”, iar în finală „repartizarea elefanților”.
Când managerul de mijloc de ieri preia o funcție, de exemplu, director adjunct al unei companii mari, cunoștințele și abilitățile profesionale devin mai puțin relevante decât capacitatea de a construi relații cu oamenii, de a-i convinge și de a captiva. Unii oameni nu înțeleg asta. Ei nu își pot răzgândi și rămân „blocați” pentru o lungă perioadă de timp în etapa anterioară - etapa „profesionistului îngust”. Ei văd fenomenele ca fiind separate în componente, mai degrabă decât ca un întreg. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii de top care au avansat foarte mult în organizația în care au început de la zero. Această candidatură a părut întotdeauna un câștig-câștig pentru proprietarii de afaceri. De ce să angajezi un „Varang” din afară? Este mai bine să numiți un candidat „acasă” într-o poziție înaltă. Cunoaște bine producția, petele alunecoase și problemele vechi. Dar aici se află pericolul - nu poate vedea pădurea din spatele copacilor individuali. Dar nu este nevoie să speri la ajutor - la urma urmei, au încredere totală în el. În plus, unui astfel de manager de vârf nu prea îi place să facă schimbări: s-a resemnat cu ordinea stabilită cu mult înainte de a primi o funcție înaltă.
Cu toate acestea, „carieristul din exterior” se confruntă cu alte probleme. Nu are povara unei istorii comune cu colegii săi; i se permite ceea ce nu va fi tolerat de la „unul de-al său”. Este posibil să definiți noi căi fără a acorda atenție tradițiilor și tiparelor stabilite. Iar acest lucru se transformă adesea într-o nenorocire și mai mare pentru noul venit. „Așteptările sunt atât de mari”, spune consultantul de afaceri Peter Fisher, „încât chiar și cei mai buni capitulează”.
Stima de sine inadecvată
Simptomele sunt banale: amețeli de la succes, scăderea criticității percepției, apariția unui sentiment de omnipotență și a unei dispoziții răutăcioase. Tendințele negative sunt ignorate, în timp ce cele pozitive sunt exagerate. Produsele noi care ar trebui să le înlocuiască pe cele vechi nu apar la timp. Pe de altă parte, proiecte foarte dubioase încep să implementeze idei „strălucitoare”. Există un număr imens de exemple în care o companie, fiind lider în sectorul său de piață, s-a prăbușit doar pentru că sentimentul de pericol al directorului a fost stins.
Stima de sine inadecvată se manifestă prin percepția selectivă a informațiilor. De exemplu, un manager pur și simplu aruncă informații care ar putea scădea evaluarea performanței sale în propriii ochi. El începe să-și evalueze subordonații nu după rezultatele obiective ale activităților lor, ci după cât de bine se pot adapta la așteptările lui. Stima de sine umflată și incapacitatea de a-și evalua corect capacitățile și competența profesională duc la faptul că un manager de top se angajează să îndeplinească sarcini imposibile.
Problema adecvării stimei de sine este importantă în primul rând pentru personalul de conducere. Instalat fapt interesant: cantitatea de informații obiective pe care un manager o primește despre sine și care contribuie la o stime de sine adecvată este invers proporțională cu nivelul funcției deținute. Cu cât nivelul pe care îl ocupă o persoană în ierarhia de management, cu atât primește informații mai puțin critice despre sine. Motivele sunt clare. Puțini dintre subalterni sunt gata să taie „pântecele adevărului” marelui șef, subliniind toate greșelile și neajunsurile sale. Iar cei egali ca statut au propriile lor motive pentru care nu întinde o mână, ci pentru a da un picior unui coleg concurent. , ambiție, dorința de a preda „parvenitul arogant” o lecție... „Îi voi spune tot adevărul despre greșelile și deficiențele sale, dacă trage concluziile corecte din ele și începe să crească?”
Mai este o problemă bariere de informareîn cadrul unei organizații, care adesea seamănă cu un joc de „telefon spart”. Din păcate, afacerile rusești sunt încă departe de a se potrivi cu politicile Hewlett-Packard, unde managerii de top sunt obligați periodic să stea în spatele ghișeului și să lucreze ca simpli vânzători, pentru a nu fi prea „deconectați de la oameni”. În timp ce guru de management occidental sfătuiesc să distrugă toate barierele din cadrul companiilor și să încurajeze comunicarea informală „de la toată lumea la toată lumea”, șefii ruși încă se străduiesc să se izoleze de subalterni cu birouri cu o zonă de recepție, un munte de telefoane, o mulțime de agenți de securitate și secretari adjuncți, care în orice mod posibil complică accesul la „corp”. Într-o astfel de situație, apare în mod inevitabil un „jandarm al minților” auto-numit. De obicei, acesta este favoritul marelui șef - cel mai apropiat adjunct sau referent al său. Își protejează voluntar șeful de orice informație care l-ar putea „supăra”. „Jandarmul minților” încearcă să-și protejeze liderul de aproape tot ceea ce ar putea zgudui încrederea în „geniul său”. Cu alte cuvinte, critica constructivă, chiar dacă are loc, este pur și simplu blocată și mai departe de manager.
Controlați rigiditatea
Soarta oricărei organizații nu este foarte diferită de soarta unei persoane. O organizație trece și printr-o perioadă de naștere, copilărie, formare, maturitate, apoi poate apărea o perioadă de declin și moarte. Viața unei companii, ca și viața unei persoane, poate fi însoțită de crize destul de grave. Și în fiecare etapă este necesară o anumită strategie, natură și calitate a deciziilor de management. Ei trebuie să conducă compania înainte, împiedicând-o să intre stadiu final, urmată de retragere de pe piață și lichidare. Existența companiei depinde direct de deciziile directe ale managerului: dacă va continua să se dezvolte cu succes sau va dispărea de pe piață și va muri. De aceea calitatea cerută lider - capacitatea de a se adapta rapid la circumstanțe în schimbare și de a varia în mod flexibil stilul de conducere.
Se pare că nu este cazul tuturor. Mai precis, foarte puțini au. Mult mai des, un manager devine fixat pe un stil, care, de exemplu, s-a dovedit a fi eficient în zilele formării companiei, dar este complet nepotrivit pentru o perioadă de creștere intensivă și menținerea pozițiilor câștigate. Ca urmare, compania își pierde capacitatea de a concura pe piață. Un exemplu tipic este soarta tristă a lui John Akers, directorul executiv al IBM, care a fost concediat fără glorie din corporație în 1993, după mulți ani de carieră strălucitoare și de succes. După ce a făcut din IBM nava emblematică a industriei computerelor în anii 1980, Akers s-a trezit incapabil să facă față schimbărilor tehnologice rapide care au măturat industria computerelor de la începutul anilor 1990. Nu este o coincidență că în afacerile moderne Western HighTech există cazuri rare în care managementul de vârf a rămas cu succes în scaunele lor timp de mai mult de cinci ani. „Schimbarea gărzii de onoare” periodică permite corporațiilor să rămână dinamice și să navigheze în mod adecvat într-o lume în schimbare rapidă.
Boală de dezvoltare a carierei sau dependenți de management
„Leadership de dragul conducerii” este stilul lor de viață. „Pofta de mâncare vine odată cu mâncatul”, este vorba și despre ei. Boala creșterii carierei constă în entuziasmul excesiv pentru administrare și intoxicarea cu puterea cuiva. La început totul pare bine. Afacerea se dezvoltă treptat, compania continuă să rămână pe linia de plutire. Și puțini oameni acordă atenție unora dintre ciudateniile marelui șef: „Toți suntem oameni vii”.
Dar, ca orice dependent de droguri, un dependent de putere are nevoie de o creștere constantă a „dozei”. Ocupând o poziție înaltă, un astfel de lider începe să se concentreze din ce în ce mai mult pe ambițiile personale și complexele psihologice, mai degrabă decât pe interesele afacerii. Treptat, poziția și statutul capătă caracterul de super-valoare. El urmărește numărul de subordonați și titluri, și nu succesul companiei. Îi disprețuiește profund pe toți cei care sunt sub el pe scara socială. În cazuri deosebit de clinice, el simte constant dorința de a-și umili și suprima subordonații în mod public. În același timp, simte cu cât mai mare furie și dorință de a umili, cu atât victima arată mai neputincioasă și mai slabă.
La un moment dat, dependentul managerial își pierde simțul proporției și apare o „supradoză”. El pierde complet contactul cu realitatea. Eficiența activității, desigur, începe să tinde spre zero absolut chiar mai devreme. Văzând asta, subalternii suspină uşuraţi: „Ei bine, slavă Domnului! Nu va trece mult acum!” Acționarii-angajatorii ridică din umeri nedumeriți: „Ce s-a întâmplat? E ca și cum tipul a fost înlocuit!” Și „steaua” de ieri cade instantaneu din Olympus de afaceri. Fostul manager se estompează în istorie, transformându-se într-un personaj odios în legendele și glumele corporative.
Epuizare profesională
Nu este un secret pentru nimeni că munca managerilor superiori se desfășoară în condiții aproape de extreme: responsabilitate mare, stres constant, stres psihologic mare. Plus numeroase contacte personale cu persoane nu întotdeauna plăcute, pline de sentimente puternice - agresivitate, neîncredere, invidie, rivalitate. Ca urmare, mai devreme sau mai târziu apar semne de epuizare psihologică, științific vorbind - dezorientare psihologică din cauza presiunii constante a factorilor externi și interni. Se exprimă într-un nivel ridicat de agresivitate, inadecvare în percepția oamenilor și a situațiilor, iar în final, în oboseală, pierderea gustului pentru viață.
Astfel de manageri, care nu și-au realizat încă jumătate din potențialul lor de creștere, încep să se caute într-un domeniu complet diferit. Sunt din ce în ce mai bântuiți de ideea de a schimba locul de muncă în ceva mai liniștit și mai puțin prăfuit. Formal, ei continuă să-și îndeplinească toate sarcinile. Dar aceasta este doar o iluzie a activității de afaceri. De fapt, ei părăsesc organizația pentru care lucrează, deși nu o părăsesc. O persoană nu se mai dedică muncii la fel de mult ca înainte. Unii caută o ieșire în religie, alții în sport, alții în colecționarea de orice: de la antichități la victorii în dragoste. Ei bine, cei care nu s-au aflat în lumi paralele suferă, realizând că ceva nu este în regulă în conservatorul lor. Dar ei nu pot înțelege ce este exact. Unii oameni încep să bea bitter din disperare. Restul merg la ghicitori sau astrologi pentru sfaturi, unii la psihologi profesioniști și consultanți de afaceri. Dar chiar și după ce au primit „diagnosticul” corect, ei nu arată întotdeauna voința de a schimba ceva în viața lor.
Potrivit psihologilor, marea majoritate a managerilor de top se confruntă cu simptome de epuizare profesională în al șaselea sau al șaptelea an de activitate de management intensiv. După câțiva ani de inspirație, pasiune pentru a câștiga bani, câștig de poziție și autoritate, apare inevitabil o „defalcare”. „Nimic nu-mi aduce bucurie”, s-a plâns autorului șeful unei mari companii de calculatoare. „Câștig mulți bani, dar nu a fost o plăcere de mult timp...” Managerii de top care au atins vârful în afaceri, la o anumită etapă a carierei, simt o demotivare internă față de muncă, pierderea interesului pentru afaceri și chiar inutilitatea lor. Și nu spune: „Nu este vorba despre mine”. Mai devreme sau mai târziu, asta se întâmplă tuturor. O modalitate testată îndelung de a reînvia entuziasmul pierdut și pasiunea pentru muncă este o vacanță lungă, o retragere temporară de la muncă. Dacă nu ajută, atunci o vizită la un profesionist devine inevitabilă: un psiholog sau un psihoterapeut.
Odihnindu-se pe lauri
Aceasta este ultima „piatră” și, ca de obicei, cea mai periculoasă. El stă la pândă în cel mai inofensiv loc - unde nimic nu pare să amenințe. Este atacat de cei mai de succes și talentați, care au reușit să depășească toate obstacolele. În anumite privințe, aceasta este chintesența a tot ceea ce am discutat mai sus. Prin urmare, va fi concluzia logică a conversației de astăzi. Nicio problemă de top management nu este la fel de importantă ca aceasta și nici una nu este mai ignorată, notează revista germană Manager.
Complezența și odihna pe lauri sunt adevăratul flagel al managerilor de înaltă clasă care au reușit să ajungă la nivelurile superioare ale carierei lor în afaceri. Singurul lucru mai rău decât deciziile proaste în afaceri este mulțumirea și lipsa totală a deciziilor luate. Așadar, ca epilog, ar fi potrivite cuvintele deja menționatului Peter Fisher: „Sunt convins de ceva vreme că dacă o companie este pe placul ei principal de mult timp și nu vrea să schimbe nimic în starea ei actuală, atunci compania este condamnată. Cel puțin pentru stagnare. Și este mai bine pentru el să înțeleagă asta înainte ca toți ceilalți să înțeleagă. Pentru a rămâne în fruntea curbei, începeți-vă ziua întrebând „Ce trebuie să fac pentru a-mi continua ascensiunea captivantă în top în afaceri?”, în loc să întrebați „Ce am făcut deja?”
Revista „Business Forum IT”, nr. 11, 2004
© Victor Sorochenko, 2004
© Publicat cu permisiunea autorului