V súčasnosti je pozícia top manažéra považovaná za veľmi prestížnu, vysoko platenú, perspektívnu a zodpovednú. Znie to lákavo, ale môžete odpovedať na túto otázku: "Top manažér - kto je to?" Odporúčame každému, kto chce vyplniť medzeru vo vedomostiach, prečítať si informácie nižšie.
Všeobecné informácie
Vrcholový manažér - kto to je? Do tejto funkcie môžu byť menovaní zástupcovia najvyššej úrovne manažmentu, vedúci podnikov s veľkým hotovostným obratom, generálni riaditelia atď. . Preto musí byť uznávaný bohatými pracovnými skúsenosťami. Schopnosť myslieť strategicky sa v tejto veci považuje za jednu z najdôležitejších.
Štandardný portrét
Vrcholový manažér - kto to je? Opisovanú pozíciu najčastejšie zastáva muž v strednom veku s vyšším odborným vzdelaním (spravidla ekonóm alebo právnik) s vedeckou hodnosťou. S najväčšou pravdepodobnosťou je to workoholik, ktorého myšlienky neustále zamestnáva jeho obľúbená práca. Do tejto funkcie je vymenovaný zamestnanec, ak jeho pracovná prax v organizácii je najmenej desať rokov. Zároveň by na ceste od vstupného manažéra k prvej osobe spoločnosti nemalo dôjsť k žiadnemu vážnemu prehrešku.
Osobné kvality
Top manažér je zaujímavá a prestížna práca, no veľmi ťažká. Pracovná činnosť by mala byť založená na zodpovednom prístupe k podnikaniu. Neopatrné riadenie nebude fungovať. Špecialista, ktorý bol poverený touto pozíciou, nedosiahne úspech bez efektívneho využívania manažérskych technológií. Zároveň je neprijateľné vyvíjať a testovať svoje vlastné pracovné metódy. Takýto zodpovedný špecialista sa musí spoliehať na technológie, ktoré už dávno testujú milióny jeho kolegov po celom svete. Inými slovami, skôr ako sa stanete vrcholovým manažérom, je potrebné pripraviť si informačnú základňu o technikách personálneho manažmentu. Iba profesionálne technológie vám pomôžu dosiahnuť úspech. V tomto zmysle možno porovnať amatérskeho manažéra s ľudovým liečiteľom a kvalifikovaného manažéra s atestovaným lekárom. Netreba však zabúdať, že existujú aj zlí lekári, aj dobrí liečitelia.
Zvláštnosti
Malo by sa jasne rozlišovať medzi funkčnou a dozornou úlohou. Títo sú poverení priamym riadením radových zamestnancov na základe jasného popisy práce. Vedúci je zbavený práva samostatne určovať ciele pre svojich podriadených, zodpovedá len za realizáciu plánov svojich nadriadených.
Vrcholový manažér má zasa možnosť nastaviť tie úlohy, ktoré považuje za dôležité. Závisí od toho asi desať percent zisku podniku. Ľudia, ktorí sú poverení takýmito zodpovednými funkciami, sa spravidla vzdelávajú na jednej z prestížnych obchodných škôl v rámci programu MBA.
Privilégium
Vrcholový manažér - kto to je? Vysokopostavený zamestnanec je tvárou spoločnosti, preto má nárok na služobné vozidlo minimálne obchodnej triedy. Je kryté poistením. Vedenie spoločnosti navyše rozhoduje o tom, aké ďalšie výhody budú mať ich vrcholoví manažéri.
Mzda špecialistu zahŕňa pevný podiel (50 %), krátkodobé odmeny (napríklad ročné odmeny - 25 %), predčasné stimulačné platby (do 20 %) a ďalšie benefity.
Ako sa nepomýliť
Ako je zrejmé z vyššie uvedených informácií, osoba menovaná do funkcie vrcholového manažéra spoločnosti môže radikálne zmeniť stav vecí. Ako zabezpečiť, aby tieto zmeny boli výlučne pozitívne? Je dôležité vymenovať dôstojného zamestnanca.
Výber vrcholových manažérov sa uskutočňuje pomocou zavedených technológií. Pri hľadaní často pomáhajú personálne agentúry a pracovné portály. Niektoré firmy volia nie veľmi poctivú možnosť – takzvaný headhunting. To znamená cielené vyhľadávanie a lákanie úspešného zamestnanca na podobnej pozícii v inej spoločnosti. Niektorí manažéri menujú vrcholových manažérov na základe osobných odporúčaní.
V súčasnosti, ako poznamenávajú mnohé ruské spoločnosti, nájsť vhodného kandidáta je výrazne ťažké. Vysvetľuje to nedostatok odborníkov na trhu práce. Ak sa aj nájde vhodný kandidát, treba ho stále zaujímať o perspektívu spolupráce.
Pozrime sa na postoje vedenia niektorých úspešných spoločností k tejto problematike. Pri hľadaní vysokokvalifikovaného personálu tak skupina spoločností Novard uprednostňuje využívanie špecializovaných internetových zdrojov a vlastnej databázy, ktorá obsahuje odporúčania obchodných kolegov a externých rezerv. Okrem toho pravidelne spolupracujeme s personálnymi agentúrami a internými personálnymi rezervami.
Vrcholový manažér Raiffeisen Bank je zamestnanec, ktorý dlhodobo pracuje v prospech spoločnosti a osvedčil sa najlepšia strana. Manažment zohľadňuje predovšetkým vnútorné rezervy.
Pre spoločnosť I-Free je ťažké vymenovať štandardné metódy, pretože takéto zodpovedné voľné miesto sa otvára len zriedka. V prípade potreby sa využívajú osobné kontakty, priame vyhľadávanie a publikácie na špecializovaných stránkach.
Vrcholoví manažéri Gazpromu sú ľudia, ktorí dlhodobo pracujú v prospech spoločnosti. Inzeráty hľadajúce zamestnanca na takúto pozíciu nie sú verejne dostupné. Vrcholovým manažérom sa môže stať len osoba overená vedením organizácie.
nezrovnalosti
Mnohí zamestnávatelia sa stále nezhodujú na tom, kto by sa mal nazývať top manažérmi. Niektorí teda zahŕňajú iba generálnych riaditeľov, iní - vedúcich oddelení. Podľa Occupational Outlook Handbook (US Bureau of Labor Statistics) kategória vrcholových manažérov zahŕňa tých zamestnancov, ktorí rozvíjajú stratégiu rozvoja spoločnosti. Zároveň vyniká: vysoká mzda, nadštandardná pracovná doba, veľa pracovných ciest, bohaté skúsenosti a niekoľko diplomov vyššie vzdelanie v rôznych oblastiach poznania.
Pokiaľ ide o domácich výskumníkov, pri opise vrcholového manažmentu sa spoliehajú na iné kritériá:
- významný vplyv na činnosť spoločnosti;
- vedúce pozície;
- podriadenosť výlučne generálnemu riaditeľovi a vlastníkom;
- väčšia nezávislosť pri rozhodovaní;
- široký okruh podriadených;
- Veľkosť samotnej spoločnosti je veľká alebo stredná.
Vlastnosti rozhovoru
Hlavným problémom, s ktorým sa manažéri stretávajú počas rozhovoru s potenciálnym vrcholovým manažérom, je identifikácia jeho skutočných motívov. Zamestnanci nižšieho postavenia, prirodzene, chtiac-nechtiac uspokojujú svoje potreby podľa (stupne od prvého do tretieho - fyziologické potreby, istota, sociálne potreby). V takýchto situáciách je motivácia človeka oveľa jednoduchšia. Oveľa ťažšie je to s tými, ktorí sa dostali do štvrtého alebo piateho štádia a chcú sa sebarealizovať a dosiahnuť rešpekt.
Pri zvažovaní konkrétneho kandidáta sa manažér musí rozhodnúť, v akej oblasti podľa neho najlepšia cesta vrcholový manažér sa osvedčí. Chyba v tejto fáze môže byť veľmi drahá.
Pri pohovore zohráva dôležitú úlohu aktuálna pozícia kandidáta, ako aj systém výberu personálu vo firme. Ak strany pochopia, že by chceli spolupracovať, budú musieť uskutočniť mnoho ďalších priebežných stretnutí, na ktorých sa budú diskutovať o bodoch, ako sú mzdy, nuansy práce, ktorá sa má vykonať, atď. od jedného mesiaca do šiestich.
Ako zaujať?
Hlavnými motivačnými faktormi pre moderných vrcholových manažérov sú: zložitosť zadaných úloh a ich rozsah, uznanie manažérskeho talentu, zodpovednosť, široká škála právomocí a vysoký spoločenský status. Dôležitú úlohu zohráva osobnosť majiteľa firmy, tím manažérov a akcionárov, filozofia firmy, značka a reputácia, výhody oproti konkurencii a pozície na trhu.
Pozitívne trendy
Moderné ruské spoločnosti zaznamenávajú pozitívne zmeny v prístupe k motivácii vrcholových manažérov. Ideologické hodnoty spoločnosti sa tak čoraz viac zapájajú, pretože pre špičkových odborníkov prestáva byť ekonomický faktor podstatný. V popredí je túžba dokázať sa tým najlepším možným spôsobom, aby ste si získali rešpekt ostatných a získali povesť vysokokvalifikovaného odborníka.
Časť 1. Základné fakty o profesii vrcholového manažéra.
Vrcholový manažér- Toto majiteľ firmy, tvorca a myšlienkový líder alebo najatý profesionálny manažér.
Základné fakty o profesii vrcholový manažér
Vrcholový manažment implementuje politiky (formulované správnou radou) do cieľov, stratégií, obchodných plánov, rozpočtov a projektov. Vrcholový manažment robí rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú každého zamestnanca firmy a sú zodpovedné aj za úspech či neúspech spoločnosti.
Vrcholoví manažéri majú rôzne špecializácie a zodpovedajú za rôzne oblasti činnosti spoločnosti alebo organizácie. Každá pozícia má určité požiadavky pokrývajúce vzdelanie, osobnostné a iné charakteristiky vrcholových manažérov.
Vrcholové manažérske pozície
generálny riaditeľ;
Výkonný riaditeľ;
Technický riaditeľ;
Prevádzkový riaditeľ;
finančný riaditeľ
9. Amazon Store – Jeff Bezos
Odhodlanie, vízia situácie a schopnosť predvídať udalosti na minútu pomohli talentovanému obchodníkovi dosiahnuť úspech v podnikaní. A jeho príbeh o úspechu v podnikaní začal tým, že požiadal svojich priateľov a známych, aby o Amazone povedali všetkým, čo môžu. Prvý mesiac prevádzky stránka predala knihy už za 45 kusov krajín mier. S nulovými nákladmi na reklamu priniesol prvý rok práce zisk o miliónoch dolárov.
10. Spoločnosť: Rýchly maloobchod - Tadashi Yanai
Intuícia podnikateľa dokázala, že obchodný úspech vedie k pozitívnemu výsledku. A jeho obchodný úspech prišiel z predaja lacného oblečenia. Zastupiteľské kancelárie otvorené v New Yorku a Paríži pomohli Yanai dosiahnuť obchodný úspech a celosvetové uznanie.
Igor Denisov, generálny riaditeľ Global Management Group LLC
Na Západe existujú špeciálne testovacie metódy, ktoré identifikujú podnikateľské schopnosti u mladých ľudí v ranom štádiu dospievania... Podľa výskumníkov, ak deti do 14 rokov nepreukážu množstvo relevantných schopností, ich šance stať sa úspešný top manažér sú štíhli.
— Igor Vladimirovič, ste profesionálny vrcholový manažér vo všetkých smeroch: získali ste titul MBA, máte pod vedením vlastnú spoločnosť a máte bohaté skúsenosti v oblasti manažmentu a podnikania. Kto je – vo vašom ponímaní – vrcholový manažér?
— Zdá sa mi, že vlastnosti tohto povolania sa úplne zhodujú s vlastnosťami podnikateľa. Je to človek obdarený schopnosťou komunikovať s ľuďmi rôznych intelektuálnych úrovní, s talentom predpovedať, so zameraním na priority riešených úloh. Osoba s vysokými morálnymi a duchovnými vlastnosťami. Vrcholový manažér je vodca. A musí pochopiť: jeho vedenie je založené na tom, že on má posledné slovo, on robí konečné rozhodnutie. To však neznamená, že jeho rozhodnutie je rozkazom a on sám ako veliteľ pluku.
Dnes je spolu s tradičným systémom podriadenosti prijatým v podnikoch rozšírený aj menej populárny „systém distribuovaného vedenia“, ktorý na rozdiel od tradičného nezahŕňa obmedzovanie zamestnancov právomocou vrcholového manažmentu. Ak osoba vykazuje jasné vlastnosti, nemožno ich za žiadnych okolností vyrovnať. Som za partnerstvo rovných – a verím, že človek si môže zobrať toľko slobody, koľko mu jeho zmysel pre zodpovednosť dovolí.
Na základe skúseností môžem povedať: „systém distribuovaného vedenia“ nielenže eliminuje potláčanie, ktoré znamená akákoľvek podriadenosť, ale poskytuje aj viac príležitostí na rozvoj podniku ako celku.
— Dá sa hovoriť o „odrodách“ manažérov? Ktoré sa medzi nimi nachádzajú?
— Je ich veľa: podľa psychotypu, podľa svetonázoru, podľa iných ľudských vlastností... Spomenul by som niekoľko: modernizátor, tvorca, poradca, analytik, „prorok“.
— Myslíte si, že sa každý smrteľník môže stať úspešným manažérom, ak chce?
— Na Západe existujú špeciálne testovacie metódy, ktoré zisťujú podnikateľské schopnosti u mladých ľudí v ranom štádiu dospievania. V prvom rade sú to silné vodcovské vlastnosti, komunikačný talent a schopnosť sústrediť sa na riešenie konkrétnej úlohy a dotiahnuť ju do konca.
Nedostatok strachu z nových začiatkov, túžba po profesionálny rast a vysoký analytický - nehovoriac prorocký - dar. Podľa výskumníkov, ak deti do 14 rokov nepreukázali množstvo týchto a podobných relevantných schopností, potom sú ich šance stať sa úspešným vrcholovým manažérom mizivé.
— Ukazuje sa, že pre niektorých ľudí sú dvere do sveta manažmentu tesne zatvorené?
— Základom úspechu v kariére je predovšetkým túžba vyliezť po schodoch, titánska práca, sebarozvoj, kreativita a schopnosť padať a stúpať. Nie každý to dokáže.
Vrcholoví manažéri sú rešpektovaní spoločnosťou a ľuďmi, ktorým slúžia, to je nepopierateľné plus. Ale musíte vedieť: naša profesia má jednu nevýhodu. Človek v postavení vrcholového manažéra je neustále v stave nestability, rozhoduje sa v neustále sa meniacich podmienkach. To nemôže ovplyvniť zdravie. Stres, poruchy a vysoké nervové vypätie nezostávajú bez následkov tak pre samotného vrcholového manažéra, ako aj pre jeho blízkych. Na to sa treba pripraviť.
— Na aké vlastnosti budete dbať predovšetkým pri prijímaní čerstvého absolventa do spoločnosti? A kde by ste mu poradili, aby začal pracovať, pomôžete mu?
— Hlavným kritériom hodnotenia kandidáta na pozíciu je jeho záujem a „božská iskra“ v jeho očiach. Zamestnanie pre absolventa vysokej školy je v súčasnosti veľmi zložitá otázka. Vždy navrhujem začať s malými úlohami, prejsť od jednoduchých k zložitým. V období adaptácie a nástupu do funkcie sa snažím človeku pomôcť radami a skutkami.
— Niektorí úspešní manažéri, ktorí nadobudli skúsenosti s prekonávaním ťažkostí, často začínajú svoj vlastný podnik od nuly. Ako sa to deje – a čo môžete povedať o vašej spoločnosti?
— Veľa v tomto ohľade závisí nielen od vlastných nahromadených skúseností, ale aj od spoločensko-politickej situácie. Faktom je, že zrod spoločností „od nuly“ je určený stavom spoločnosti a vzťahom medzi podnikom a štátom. Čím sú tieto vzťahy nestabilnejšie a napätejšie, tým vyššie je percento spoločností, ktoré vznikajú od nuly. Životný cyklus podnikania v krajine, ktorá sa spontánne rozvíja (bez stratégie rozvoja, bez prístupu štátu k moci) núti podnikateľov zúžiť horizont prognózovania na dobu existencie toho či onoho typu vlády.
Naša spoločnosť sa zaoberá investičným poradenstvom v regiónoch Ruska - priťahuje súkromné a medzinárodné investície, ako aj vládne investície v rámci federálnych cielených a regionálnych programov. Firma je mladá, má len dva roky. My nehľadáme klientov a partnerov – oni hľadajú nás. Využívame existujúce spojenia, kontakty a sociálne siete.
Vznik Global Management Group je spôsobený federálnym cieľovým programom rozvoja Severného Kaukazu, zameraným na vytvorenie modernej sociálnej infraštruktúry a zníženie nezamestnanosti. V rámci tohto programu som pracoval ako konzultant zastupiteľského úradu Kabardino-Balkaria. V určitom momente ma federálna vláda oslovila so žiadosťou o zorganizovanie poradenskej firmy na prípravu a preskúmanie rôznych investičných projektov, aby boli neskôr zaradené do investičných registrov federálneho cieľového programu rozvoja Severu. Kaukaz.
Pracujeme v rámci stratégie modrého oceánu (akýkoľvek nový trh, výklenok, na ktorom prakticky neexistuje konkurencia, červený oceán; pozri: Kim W. Chan, Mauborgne Rene „Stratégia modrého oceánu“, preložené z angličtiny – vyd.) . Takéto spoločnosti nesúťažia o prvé miesto na trhu, a preto sa nezúčastňujú „cenových vojen“ (postupné znižovanie existujúcej cenovej hladiny s cieľom vytlačiť konkurenta).
— Každý manažér buduje svoj vlastný obchodný model pre podnik. Ktorý z nich má podľa vás najpriaznivejší vplyv na úspech firmy?
— Áno, existuje istý biznis model, ktorý som dlhé roky preferoval: podnik, kde vo väčšej miere prevládajú „rodinné“ vzťahy, kde je úroveň dôvery medzi ľuďmi taká vysoká, že prakticky nikto nikoho nekontroluje. Každý predsa chápe, akým cieľom a zámerom spoločnosť čelí – v rámci jedného alebo viacerých projektov. Každý pracuje autonómne a je zodpovedný za svoju vlastnú oblasť práce.
— Sú firmy, kde zamestnanci nepracujú pre vysoký plat, ale „pre úrok“, z lásky k firme. Je to bežný jav?
- Áno, existujú také spoločnosti. Ide o spoločnosti takzvaného „rodinného typu“. Nemecká ekonomika je na nich postavená – a to je základ „hospodárskeho zázraku“ krajiny.
— Ako správne nadviazať vzťahy s partnermi, motivovať ich k spolupráci s vami (ak majú na výber)?
— Budovanie vzťahov s partnerom začína reciprocitou a rešpektom, vzájomnou dôverou a úplnou „transparentnosťou“ podnikania. Ak chcete, aby s vami vaši partneri chceli spolupracovať, zaujmite otvorenú pozíciu a neberte si záväzky, ktoré nemôžete splniť.
Motivácia je zložitý mechanizmus. Čím vyššia je kompetencia manažéra, tým bohatší systém motivačných techník používa. Ako je človek individuálny, taká je aj jeho motivácia. Je to neustály proces experimentovania a vývoja.
Motivovať partnera znamená povedať mu o „pravidlách hry“ v rámci spoločného projektu, ktorý sa neobmedzuje len na prijímanie mzdy alebo jednorazový príjem. Projekt by mal byť zameraný predovšetkým na dostupnosť budúcich ziskov a tým prilákať partnera.
Existuje množstvo spoločností, s ktorými spolupracujeme v rámci affiliate programov. Medzi našich partnerov patria odhadcovia, audítori, obchodní plánovači, ale aj poradenské, poisťovacie a stavebné spoločnosti, bankové štruktúry a pod. Napríklad, Poisťovne"Rosgosstrakh", "Reso-Garantiya", poradenské spoločnosti - "Deloitte & Touche", bankové štruktúry "Vnesheconombank", "VTB".
— Popri práci s partnermi treba sledovať činnosť zamestnancov na plný úväzok a nejako ich odmeňovať za kvalitne odvedenú prácu...
"Verím, že sa tu nedá vymyslieť nič nové." Existuje funkcionalita, za ktorú je zodpovedný človek, a systém vzťahov medzi zamestnávateľom a zamestnancom. Ak hovoríme o spoločnostiach pôsobiacich na úrovni globálneho outsourcingu, tak ako my, v týchto prípadoch nie sú problémy so stimulmi zamestnancov, keďže personál je malý: máme napríklad 11 ľudí.
Náš systém odmeňovania je bežný: sociálne balíčky, bonusový systém, zameraný na konečný výsledok. Všetko závisí od toho, aké funkcie zamestnanec vykonáva, či už je to sekretárka, právnik alebo výkonný asistent.
— V každom tíme skôr či neskôr vzniknú konflikty. Aké sú spôsoby, ako ich vyriešiť?
— Takáto široká otázka je určená pre expertov na konflikty. IN posledné roky Konfliktológia sa objavila ako samostatná veda. Typické konflikty v podnikaní sú predovšetkým osobný charakter. Z toho musíme vychádzať. Každý konkrétny prípad má svoje špecifiká.
— Povieš niečo o tajomstvách riadenia? Veď okrem toho, že má nejaké vlastnosti, má nimi aj líder?
— A možno by sme tu mohli venovať pozornosť prioritám? Čo je pre vás ako lídra prioritou vo vašej práci? Hrajú peniaze veľkú rolu?
— Na túto otázku neviem jednoznačne odpovedať.
Peniaze sú určite veľmi dôležité. Nie je žiadnym tajomstvom, že peniaze boli vždy finančným nástrojom na realizáciu plánov. Navyše, ak máte ambície, nenechajú vás žiť v pokoji a tak či onak vás prinútia hľadať nové a zaujímavejšie projekty.
— Hrá pre vás význam vašej práce pre spoločnosť nejakú úlohu?
„Dnes nie som pripravený diskutovať o témach spoločenský význam a spoločenskej zodpovednosti podnikania ako takého. Faktom je, že teraz sa mu štát otočil chrbtom. Preto môžeme povedať, že spoločenská zodpovednosť podnikania je jednostranná.
Len za súbehu určitých okolností, ktoré môžu mať za následok zmeny vo vládnej štruktúre, je možné vytvoriť podnikateľský model, ktorý bude spoločensky zodpovedný.
Hlavný sociálny činiteľ Ruska sa nám dnes javí v osobe štátu a „nestáva sa“, aby biznis nahradil štátne funkcie svojimi vlastnými.
— Práca vrcholového manažéra mu zaberá maximum času. Stíhaš všetko stíhať?
— Program každého vodcu je vždy veľmi nabitý. Musí sa vysporiadať s maximálnym počtom prípadov, ktoré môžu byť prínosom pre jeho podnik.
Plánujem si pracovný deň. Počas dňa mám možno štyri až päť stretnutí, potom zosumarizujem výsledky, urobím analytickú prácu na materiáloch a projektoch, ktoré sa dajú využiť do budúcnosti.
Každý deň - štúdium tlače. Ide o analytické publikácie, ktorých témami sú podnikanie, ekonomika a politika. A tiež samostatný blok týkajúci sa iného druhu činnosti, ktorej sa venujem.
učím v Stredná škola hospodárstva. Vediem majstrovské kurzy v exekutívnom programe MBA. Hovorím o svojich skúsenostiach z podnikania, o tendenciách a tendenciách, ktoré sa objavili v sektoroch ekonomiky. Ako aktívny konzultant zdieľam obchodné situácie, v ktorých sa nachádzam. Na seminároch s poslucháčmi vedieme súčasne dialóg a ekonomickú reláciu. Máme vzájomnú radosť.
— Svojho času ste študovali aj v rámci programu MBA. Ako veľmi vám pomohla, akú úlohu zohrala vo vašej kariére?
- Ťažko povedať v skratke. Absolvoval som viacero vzdelávacie inštitúcie, Mám tri vzdelanie: technické, politologické a ekonomické, odbor „Financie a úver“.
V roku 2002 som si urobil klasické MBA - bolo to jedno z prvých na Vysokej škole ekonomickej, otvorenej v roku 2001. Za dva a pol roka štúdia som prakticky systematizoval všetky vedomosti a zručnosti, ktoré som už mal.
V Rusku je pomerne veľa firiem, ktoré hľadajú zamestnancov. Podľa niektorých odhadov objem trhu presahuje 25 miliárd rubľov - to sú tisíce pracovných miest.
Najväčšie sú náborové spoločnosti, ktoré dokážu zamestnať viac ako 500 ľudí. Ide o streamingový biznis, zamestnanci takýchto agentúr môžu zamestnať 10 a viac ľudí mesačne. Provízia agentúry je v priemere 1–1,5 mesiaca z platu kandidáta. Ak potrebujete účtovníka alebo obchodného manažéra, oslovíte jednu z týchto spoločností.
Elitou trhu sú executive search agentúry, ktoré obsadzujú voľné miesta pre top manažérov v najväčších spoločnostiach (väčšina spoločností na zozname Forbes sú spravidla klientmi executive search agentúr). Ide o exkluzívnu a drahú službu, každé vyhľadávanie je svojím spôsobom jedinečné a vykonáva sa len po zaplatení vopred. Provízia agentúry je v priemere 4-5 mesačných platov kandidáta, čiže bežný je účet 5 miliónov rubľov za službu výberu top manažéra. Dobrým ukazovateľom pre konzultanta výkonnej agentúry pre vyhľadávanie by bolo 8 – 10 obsadených voľných pracovných miest ročne.
Výber manažérov je pomerne nový fenomén, ktorý spája prvky exekutívneho vyhľadávania a hromadného náboru. Takéto agentúry hľadajú top manažérov do stredných a veľkých spoločností, ako aj manažérov druhej línie vo veľkých spoločnostiach. Takéto vyhľadávanie sa spravidla vykonáva bez predplatenia, provízia agentúry je približne 3-4 mesačný plat.
Agentúrna provízia je v priemere 4-5 mesačný plat kandidáta, teda účet je 5 miliónov rubľov za službu výber top manažéra je bežná vec
Výkonné vyhľadávanie a výber manažmentu spravidla neexistujú v čistej forme. Keďže tieto oblasti sú veľmi blízko, väčšina spoločností vykonáva obe objednávky, možno sa viac prikláňa k jednej z nich. Ak hovoríme o klasickom executive search, tak zákazník platí za každú z fáz vyhľadávania - spravidla 1/3 pred začatím vo forme zálohy, 1/3 po poskytnutí krátky zoznam a zvyšok po odchode kandidáta Nová práca. Keďže tento proces je zložitý, dlhý (od dvoch do troch mesiacov až jeden rok), drahý a nie vždy opodstatnený, v poslednej dobe sú služby spoločností zaoberajúcich sa výberom manažmentu veľmi žiadané.
Trh s náborom vedúcich pracovníkov je vysoko segmentovaný. Spoločnosti, ktoré zamestnávajú 30 – 50 ľudí, sa považujú za veľké. V Rusku je ich asi päť. Zároveň je tu pomerne veľa malých agentúr (od 5 do 15 zamestnancov). Pracujú na rovnakom trhu a s rovnakými klientmi, pričom sa špecializujú na viacero sektorov, na rozdiel od veľkých spoločností, ktoré majú veľa priemyselných praktík.
Som konzultantom v Purehunt – malej spoločnosti, ktorá sa špecializuje na spoluprácu s investičnými, manažérskymi a holdingovými spoločnosťami, ako aj veľkými bankami. Hľadáme nielen finančníkov: holdingy zahŕňajú rôzne podniky, od maloobchodu po ropný priemysel, takže môžem súčasne napríklad hľadať investičného riaditeľa pre fond a generálny riaditeľ prepravná spoločnosť.
Hlavným rozdielom v executive search je technológia. Úlohou recruitera je nájsť tých najlepších kandidátov na trhu, pričom... väčšina z nich z nich sa aktívne nevyhľadáva a vo všeobecnosti vrcholoví manažéri veľmi zriedka uverejňujú životopisy na kariérnych stránkach.
Zoznam kandidátov
Technológia priameho vyhľadávania, ktorú používajú agentúry pre vyhľadávanie manažérov, vyzerá takto. Najprv sa poradca agentúry stretne so zákazníkom a podrobne s ním preberie všetky detaily hľadania, aby si vytvoril profil pozície a prediskutoval stratégiu vyhľadávania.
Potom sa zostaví dlhý zoznam – ide o akúsi mapu trhu, pomerne pôsobivý (100 a viac mien) zoznam profesionálov, často z rôznych odvetví, ktorí môžu byť podľa názoru agentúry vhodnými kandidátmi na voľné pracovné miesto. Pri zostavovaní zoznamu sa berie do úvahy veľa faktorov: veľkosť spoločnosti, vlastnícka štruktúra a štruktúra správy a riadenia, vnútorná kultúra a iné. Proces je kreatívny a náročný na prácu.
Dôvod hľadania top manažéra je veľmi dôležitý. Napríklad, ak ide o náhradu za osobu, ktorá odišla ku konkurencii, zoznam bude zahŕňať predovšetkým tie spoločnosti, ktoré sú veľkosťou a štruktúrou podobné spoločnosti klienta. Stáva sa, že spoločnosť dúfa, že si od nového manažéra „kúpi“ nejakú odbornosť – potom musíte hľadať spoločnosti, kde je prítomná. Ak napríklad IT sektor upadá, skúste zlákať IT riaditeľa z technologicky vyspelej spoločnosti. Stáva sa, že firmy hľadajú manažérov na konkrétnu úlohu. Keď chcú majitelia predať firmu zahraničnému investorovi, budú hľadať človeka, ktorý vie s investormi komunikovať a dobre rozumie ich psychológii, čo im v konečnom dôsledku zabezpečí vyššiu cenu.
Sociálne siete, najmä LinkedIn, sú veľmi nápomocné pri zostavovaní zoznamu kandidátov. Vyhľadávanie sa zriedka vykonáva „na otvorenom poli“. Mnoho kandidátov skončí na dlhom zozname z pomerne rozsiahlej databázy agentúry. Aktualizuje sa na základe minulých vyhľadávaní, navyše agentúry získavajú informácie o absolventoch popredných obchodných škôl, zbierajú dáta z odborných spoločností, konferencií a pod. Dobrí headhunteri by si mali byť vedomí všetkých noviniek v kariére. Často ich žiadajú o radu alebo odporúčajú silných kandidátov.
Komunikácia s uchádzačmi
Po schválení dlhého zoznamu zákazníkom sa headhunting skutočne začína. Agentúrni konzultanti volajú kandidátom, či sú informácie o nich pravdivé, vedú pohovory s tými, ktorí zodpovedajú popisu a sú teraz otvorení novým možnostiam (alebo sú jednoducho pripravení nájsť si čas na stretnutie s poľovníkom).
V 90% prípadov sa ľudia neodmietnu porozprávať s headhunterom. Ako sa hovorí, za opýtanie neberú peniaze a odpoveď „Nič ma nezaujíma, ďakujem“ len zriedka. V otvorenej otázke "hľadáte prácu?" Nemôžete sa pýtať, pretože s najväčšou pravdepodobnosťou bude odpoveď „nie, nehľadám“. Konzultant môže zavolať „len sa zoznámiť“, opýtať sa na plány a vyhliadky a opýtať sa, aké voľné pracovné miesta by mohli byť zaujímavé teraz a v budúcnosti. Keď sa rozhovor začne, môžeme diskutovať o podrobnostiach.
Samozrejme, existujú aj neoficiálne prípady. Často môžete počuť otázku „Kde ste získali moje telefónne číslo? Ale najlepšia odpoveď bola od kandidáta (ktorého telefónne číslo bolo mimochodom verejne dostupné na jednej zo sociálnych sietí), ktorý povedal, že môj hovor je zásahom do jeho osobného života a bude nútený preniesť moje kontakty na bezpečnostná služba prezidentskej administratívy. Neviem, či ich odovzdal alebo nie, ale „ľudia v civile“ mi neprekážali.
Avšak jeden z klientov predpokladom zabezpečili, že kandidát, ktorého sme hľadali, bol pekný
Na základe výsledkov všetkých stretnutí s kandidátmi (v niektorých prípadoch ich môže byť aj viac ako 50) je klientovi poskytnutá správa o vykonanej práci – krátky zoznam. Zahŕňa tých, ktorí najlepšie spĺňajú pôvodný brief – sú pripravení alebo nie sú pripravení zvážiť pracovné ponuky. Sú chvíle, keď chce klient komunikovať s niekým zo zoznamu „odmietnutých“ - a tu všetko závisí od zručnosti headhuntera. S 90% pravdepodobnosťou dobrý poľovník privedie na stretnutie kohokoľvek, no, prirodzene, nemôže zaručiť, že po stretnutí s klientom opäť neodmietne. Sme predsa sprostredkovatelia a rozhodujú sami účastníci procesu – kandidát a klient.
Spolu so životopisom agentúra poskytuje podrobnú správu o kandidátovi, popisuje silné a slabé stránky, úspešné projekty a ak je to možné, zbiera odporúčania. V užšom zozname je zvyčajne okolo desať ľudí, ktorí budú musieť absolvovať niekoľko stretnutí (ich počet sa pohybuje od 1 do 10 a viac) na strane klienta. Po dokončení sa vytvorí skupina finalistov (zvyčajne nie viac ako 3-5 kandidátov). O prijatí vrcholového manažéra rozhoduje spravidla správna rada.
Lovci hláv sú privedení, aby našli čo najviac odborný personál Na trhu. Prvok osobnej sympatie je tiež dôležitý, ale zvyčajne nie je rozhodujúci. Jeden z klientov si však dal ako povinnú požiadavku, aby kandidát, ktorého sme hľadali, bol pekný, a pekný muž. Od nich sme dostali napríklad nasledujúcu spätnú väzbu na základe výsledkov stretnutí: „veľmi žmúri oči“, „je hrdý na svoje kontakty a vzdelanie“, „je bacuľatý, šklbe mu noha“, „ dobrá skúsenosť práca, pedantná, povinná, „vyzerá veľmi pomaly a bacuľato“, „vypil tri celé šálky kávy so smotanou“. Pracujeme v klientskom biznise a vždy pristupujeme k akýmkoľvek požiadavkám zákazníka s rešpektom a pochopením, no aj tak sme sa rozhodli odmietnuť ďalšiu prácu na tomto projekte.
Ako sa hodnotia budúci šéfovia
Práca headhuntera je z veľkej časti o predaji. Najprv ja ako konzultant klientovi, potom voľné miesto kandidátovi a nakoniec kandidát klientovi. Vrcholoví manažéri spravidla nehľadajú prácu a majú dosť nabitý program. Ako sa môžu zaujímať? Možností môže byť veľa: niekoho láka možnosť riadiť väčší biznis, niekto sa v stabilnej firme nudí a chce rýchly rast a rozvoj, niekto prerástol z pozície zástupcu a sníva o pozícii prvého človeka. Vyšší plat ako motivačný faktor tiež nikto nezrušil, no väčšinou nie sú pre top manažérov peniaze na prvom mieste. Prípady, keď sa človek predraží a ponúkne dva, tri, päťkrát vyšší príjem ako ten súčasný, sú zriedkavé.
Poradca by sa mal zasa snažiť kandidáta čo najobjektívnejšie zhodnotiť pri osobnom stretnutí. Testy, prípady a podobné nástroje sa používajú len zriedka, väčšinou si ich zabezpečuje klient sám.
Pohovor na pozíciu generálneho riaditeľa sa v zásade príliš nelíši od pohovoru na pozíciu obchodného manažéra. Diabol je v detailoch. Je dôležité pochopiť, že väčšina vrcholových manažérov má vynikajúce schopnosti sebaprezentácie, ktoré sa rozvíjali počas nespočetných stretnutí. Neexistuje jasný algoritmus, ktorý by nám umožnil vyhodnotiť kompetencie kandidáta so 100% pravdepodobnosťou. Existuje mnoho rôznych testov, ktoré pomáhajú posúdiť vodcovský potenciál, schopnosti tímovej práce, toleranciu stresu atď. Testy však nie sú všeliekom. Po prvé, kvalitatívne posúdenie si vyžaduje približne tri až štyri hodiny, čo znamená, že rozhodne nie sú vhodné pre prvý filter. Môžu byť použité v „druhom kole“, keď si potrebujete vybrať z troch až piatich silných kandidátov. Takže hlavným pracovným nástrojom headhuntera aj teraz, tak ako pred sto rokmi, zostávajú rozhovory a zbieranie odporúčaní.
Otázky a samotná štruktúra pohovoru závisia od konkrétnej pozície, no o kandidátovi je potrebné zistiť niekoľko základných vecí: čo robil posledných desať rokov a čo by ho mohlo upútať na novom zamestnávateľ, aké výsledky priniesol do podnikania, ako je schopný strategicky myslieť, robiť dlhodobé rozhodnutia, rozhodnutia, riadiť ľudí, na akú firemnú kultúru ste zvyknutí.
Tak či onak, určitý prvok manipulácie s informáciami je prítomný vždy: kandidáti majú tendenciu zveličovať svoje zásluhy, klienti nemusia prezrádzať určité nevýhody v rámci organizácie, ale prípady priameho podvodu sú zriedkavé. Ak do firmy príde silný kandidát a uvidí, že všetky zlaté hory, ktoré boli popísané na pohovore, existujú len vo fantáziách akcionárov, veľmi rýchlo si začne hľadať novú prácu.
Úlohou headhuntera je odstrániť tieto nezrovnalosti, aj keď, samozrejme, nemôžete predvídať všetko. Vyskytol sa prípad, keď sa človek rozhodol prejsť na pozíciu viceprezidenta vo veľmi veľkej a známej spoločnosti. Hovoril o všetkých možných detailoch pracovných povinností, kompenzačných balíčkoch, značke firemného auta atď. Diskusia sa ťahala niekoľko mesiacov. Aj firma pristupovala k výberu zodpovedne, zozbierali sme odporúčania zo všetkých doterajších pracovísk. Hneď prvý deň v práci kandidát zistil, že nemá nárok na samostatnú kanceláriu (zabudol sa na to opýtať skôr) a večer sa s ním manažérka drsne rozprávala. To mu stačilo na to, aby v priebehu jedného dňa skončil. Príbeh sa skončil dobre: rýchlo sa nám podarilo nájsť za neho náhradu a kandidátovi sme pomohli zamestnať sa na inom mieste, kde sa usadil a dlhodobo pracuje.
Koľko zarábajú top manažéri?
Je zbytočné hovoriť o číslach „v priemere pre nemocnicu“, pretože rozptyl bude príliš veľký, od niekoľkých stoviek tisíc rubľov za mesiac až po milióny. Príjem vrcholových manažérov spravidla pozostáva z platu, ročného bonusu (v priemere od 0,5 do 1 ročného platu) a dlhodobého motivačného programu (môže pozostávať z opcie na podiel, dodatočného bonusu za dosiahnutie určitých KPI, napríklad dosiahnutie cieľa podľa výnosov). Samostatný je sociálny balíček: služobné auto, poistenie rodinných príslušníkov, náhrada ubytovania pri plánovanom presťahovaní atď.
Keď uvidíte správy, že „manažér spoločnosti X zarába 10 miliónov rubľov mesačne“, mali by ste pochopiť, že väčšina týchto peňazí je bonus.
Čo sa stane v kríze
K hromadnému prepúšťaniu vrcholových manažérov zatiaľ nedochádza. Má zmysel počkať do konca roka – možno už vtedy budú badateľné krízové javy, najmä v tých ohrozených odvetviach (maloobchod, strojárstvo, retailové banky, reality, poradenstvo a pod.). Proces prijímania a prepúšťania manažérov je časovo náročný a drahý. Vedúci pracovníci zvyčajne dostávajú dobrú odmenu pri prepustení, takže spoločnosti sa nikam neponáhľajú. A spoločnosti, ktoré boli krízou zasiahnuté menej (napríklad exportne orientované odvetvia alebo niektoré investičné spoločnosti), môžu dokonca zvýšiť platy manažérov, aby kompenzovali zmenu kurzu rubľa.
Samotné agentúry, ako všetci poradcovia, to majú v čase krízy ťažké: zákaziek je menej, konkurencia rastie, takže slabší hráči strácajú pôdu pod nohami alebo úplne opúšťajú trh. Dobrá povesť, silný tím, správne zvolená stratégia a schopnosť znižovať náklady bez ohrozenia kvality služieb pomáhajú prekonať ťažké časy.
Biznis je krutá hra, no svojim spôsobom spravodlivá. Najlepší hráči majú tendenciu sa vždy dostať na vrchol. Avšak ten, kto bol dnes „hviezdou“, sa zajtra môže stať porazeným. Z úspešného vrcholového manažéra, ktorého ešte včera všetci obdivovali, sa dnes stáva nula bez palice a v smrteľnom tichu je odškrtnutý zo zoznamu manažérskej elity. Komu je veľa dané, od toho sa veľa žiada. Náklady na rozhodnutia, ktoré robia vedúci predstavitelia, sú príliš vysoké.
A nechýbajú ani pasce. Na každom kroku číhajú nepovšimnuté nástrahy a zradné víry. Skúsme ich jednoducho vymenovať. Koniec koncov, to, čo je zlé na renomovaných obchodných časopisoch pre manažérov, je to, že vás učia, ako žiť. A čo je ešte horšie – učia vás podnikať. Učia tých, ktorí niekedy môžu naučiť kohokoľvek, ako správne organizovať podnikanie a zabezpečiť jeho úspešný rozvoj. Navyše učia veľmi jednoduchou formou – radia. Hlavná rada – neponáhľať sa dodržiavať všetky rady – nie je vždy spomenutá. Rozhodol som sa obmedziť akékoľvek rady na minimum. Prečo písať dlhé a obsiahle články, ktoré radia tým, ktorí sami vedia poradiť vozík a malý vozík? Je lepšie jednoducho vymenovať niektoré body, ktoré sú kritické pre vyšších manažérov. Tento zoznam je oveľa praktickejší. Hneď je jasné, na čo si treba dať pozor. Alebo nie. Toto je osobná záležitosť každého. Len si ich zapamätajte, ak chcete dosiahnuť vrchol a hlavne z neho nespadnúť.
Vzťahy s majiteľom
Vrcholový manažér napriek vysokému postaveniu v spoločenskej hierarchii a veľkým ambíciám zostáva len zamestnancom. Asi je zbytočné pripomínať, že musí byť lojálny k majiteľom firmy, za každých okolností zostať členom ich tímu. Každý, kto nesúhlasí so „všeobecnou líniou strany“, buď odchádza, alebo je „vľavo“ - známe príklady z praxe ruského podnikania. Na to však veľa ľudí zabúda. V dôsledku toho (podľa Moskovskej agentúry pre výber vedúcich pracovníkov RosExpert) sú dnes hlavným problémom vrcholových manažérov vzťahy s akcionármi a majiteľmi spoločností.
Často sa medzi vlastníkmi a manažérmi, ktorých najímajú, rozpúta skutočná vojna o vedenie v organizácii. Neustále prebieha boj o prerozdelenie moci. Majitelia sa obávajú, že prídu o časť podniku alebo ho stratia úplne.Najatí vrcholoví manažéri sú zasa nespokojní s vágnosťou požiadaviek, ktoré sú na nich kladené, porušovaním dohôd, nedostatočnými právomocami na efektívne riadenie a v dôsledku toho aj nízkymi posúdenie ich činnosti vlastníkmi. V prípade obzvlášť intenzívnych „vojenských akcií“ sa podnik stáva úplne neriaditeľným a rozpadá sa.
Aj na tom záleží psychologická kompatibilita. V Rusku na to veľmi často jednoducho nemyslia. A márne. Po prvé, majitelia spoločností aj najatí vrcholoví manažéri sú ľudia s podobnou úrovňou ambícií, ktorí majú pevnú vôľu a vedia, ako dosiahnuť svoje ciele. To znamená, že potenciálny (aspoň) antagonizmus medzi dvoma silnými osobnosťami je zabezpečený od samého začiatku. Po druhé, osobné záujmy prvého a druhého sa nie vždy zhodujú. Ciele majiteľov firmy sú pre vrcholového manažéra vodítkom len dovtedy, kým sa nestanú prekážkou jeho osobných cieľov. Úspech organizácie, ktorú vedie, pre neho nepôsobí ako samoúčel, ale ako prostriedok riešenia vlastných problémov: finančných (blahobyt a stabilita), sociálnych (uznanie iných, príslušnosť k tzv. “), psychologické (získanie moci, kontrola nad ľuďmi, schopnosť „riadiť procesy“) atď. Podľa pozorovaní biznis psychológov je často taký veľký rozdiel medzi ašpiráciami majiteľa a vrcholového manažéra, ktorého najal. ten sa čuduje. Ako mohli títo ľudia uzavrieť zmluvu o spolupráci?
Ruský a západný prístup k tejto otázke sú radikálne odlišné. V západných spoločnostiach prísne regulované Pracovné povinnosti zamestnancov umožňujú v maximálnej možnej miere eliminovať osobný faktor. Západné spoločnosti pred začatím hľadania potrebného manažéra absolútne jasne definujú: koho potrebujú, prečo a kde ho hľadať. Určite rozsah jeho úloh a mieru zodpovednosti. A tie sú v zmluve rozpísané presne do bodky. V Rusku sa však všetko často točí okolo iracionálneho prúdu vedomia, ktorý majiteľ nejasne vníma ako svoju túžbu mať „efektívne riadený podnik“. Náš majiteľ sa takmer nikdy nespráva ako finančný investor, úplne sa spolieha na tím najatých manažérov. Oveľa častejšie sa správa ako žiarlivý rodič, ktorý sa obáva oženiť sa so svojou jedinou dcérou - a chce to a váha. Vyzerá to tak, že to tak má byť, ale aj tak je škoda dať svoju „rodnú krv“ do nesprávnych rúk... Plus tradičná neprehľadnosť podnikania v Rusku, túžba riešiť všetky problémy „na základe konceptov“ ,“ nedostatok kvalifikovaných vrcholových manažérov a nedostatok štandardov na monitorovanie ich činnosti.
Poverenie právomoci
Larry Ellison, majiteľ slávnej Oracle Corporation a jeden z najbohatších počítačových magnátov na svete, povedal: „Dobrý top manažér sa nezaoberá špecifikami, ale zvažuje strategické smery a cesty. Ciele a zámery musia byť v súlade s vašou pozíciou. Ak to tak nie je, zmeňte úlohy. Alebo pozíciu."
Samozrejme, na všetkom záleží: rozvoj distribučnej siete, reklamácie dodávateľov, správny výber personálu na oddeleniach atď. Preto sa mnohí vrcholoví manažéri riadia heslom: „Ak chceš niečo urobiť dobre, urob to sám. Snažia sa ponoriť do všetkých detailov a robiť veľa vecí, ktoré by vo všeobecnosti mali robiť ich podriadení.
Tam sú hlboké psychologické dôvody takéto správanie. Niektorých premôže strach zo straty kontroly nad organizáciou a strach z konkurencie tých pod nimi. Iní v tom nachádzajú potravu pre narcizmus a užívajú si pocit bezpodmienečnej nadradenosti nad svojimi podriadenými. A niektorí jednoducho vidia svojich zamestnancov ako stádo oviec, ktoré bez sprievodcu nedokáže urobiť ani krok. Prispievajú k tomu aj manipulácie prehnane prefíkaných zamestnancov, ktorí sa vždy nebránia presúvať svoju prácu a zodpovednosť za ňu na plecia manažéra. V žargóne amerických manažérov sa takýmto prefíkaným ľuďom hovorí „opice na šéfovom krku“.
Malý „obrat“ vytvára ilúziu kontroly nad situáciou. Tieto maličkosti však v konečnom dôsledku vytvárajú veľmi smutný obraz. Manažér nemá dostatok času na najdôležitejšie veci. Plus neustály pocit stresu a časovej tiesne. Náklady na chybu vedenia môžu byť zároveň prehnané. Nie náhodou je v „Pravidlách pre manažérsky personál“ veľkých západných korporácií toto ustanovenie: „Manažér nemá právo vykonávať prácu, ktorú môže vykonávať jeden z jeho podriadených. Manažér sa musí sústrediť na vykonávanie vlastných funkcií bez plytvania časom a energiou nahrádzaním zamestnancov podriadených.“ Pravda... okrem prípadov ohrozenia života a zdravia podriadeného.
Problém „úzkych profesionálov“
Profesionalita v manažmente pôsobí opačným smerom ako rast celkových vedomostí. Zistilo sa, že s približovaním sa k vrcholu pyramídy riadenia klesá množstvo požadovaných vysoko špecializovaných znalostí. Riaditeľ závodu alebo prezident veľkej korporácie preto nemusí poznať výrobnú technológiu tak dôkladne, ako ju pozná hlavný inžinier. Navyše, rýchlosť vývoja moderných technológií je taká, že tieto poznatky sa o niekoľko rokov stanú úplne zastarané. V takom zbesilom tempe ich manažér predsa len nezvládne. Vrcholový manažér však musí vedieť, či výrobné procesy spĺňajú medzinárodné štandardy, aké sú technologické a ekonomické prepojenia medzi podnikmi, aké sú najperspektívnejšie typy výrobkov atď.
Kariéra vrcholového manažéra v určitej fáze prestáva byť vertikálnym rebríkom. Treba to vnímať ako rozšírenie okruhu vplyvu. Mnohí senior manažéri v súkromných rozhovoroch s autorom týchto riadkov priznali, že ich kariérny rast určite sprevádzal zaujímavý posun priorít. Hlavná pozornosť bola spočiatku venovaná zvyšovaniu vlastnej profesionality, hromadeniu vedomostí a zručností. Ako však postupujete po kariérnom rebríčku, stávajú sa dôležitými úplne iné veci: rast ambícií a možnosť ich uspokojovania, vzťahy s akcionármi a vlastníkmi podniku, problém vstupu do „vysokej spoločnosti“ (vyšší spoločenský okruh). Kariéra dostáva nový význam – nielen „povyšovať sa vo svojej kariére“ a zarábať viac peňazí, ale robiť peniaze, pracovať na najziskovejších zmluvách, zúčastňovať sa oboch “ veľká hra“ a v záverečnej „distribúcii slonov“.
Keď včerajší stredný manažér zaujme pozíciu, napríklad zástupcu riaditeľa veľkej spoločnosti, odborné znalosti a schopnosti sa stanú menej relevantnými ako schopnosť budovať vzťahy s ľuďmi, presvedčiť ich a zaujať. Niektorí ľudia tomu nerozumejú. Nemôžu zmeniť názor a „uviaznuť“ na dlhú dobu v predchádzajúcej fáze - fáze „úzkeho profesionála“. Vidia javy skôr rozdelené do komponentov než ako celok. Platí to najmä pre vrcholových manažérov, ktorí výrazne pokročili v organizácii, kde začínali od nuly. Táto kandidatúra sa vždy zdala byť výhrou pre majiteľov firiem. Prečo si najať „Varangiána“ zvonku? Je lepšie vymenovať „domáceho“ kandidáta na vysokú pozíciu. Dôkladne pozná výrobu, klzké miesta a staré problémy. Tu však leží nebezpečenstvo – za jednotlivými stromami nevidí les. Netreba však dúfať v pomoc – napokon mu úplne dôverujú. Takýto vrcholový manažér navyše veľmi nerád robí žiadne zmeny: na zabehnutý poriadok rezignoval dávno predtým, ako dostal vysokú funkciu.
„Kariérista zvonku“ však čelí iným problémom. Nenesie bremeno spoločnej histórie s kolegami, je mu dovolené to, čo nebude tolerované od „jedného z jeho“. Je možné definovať nové cesty bez toho, aby sme venovali pozornosť tradíciám a zavedeným vzorom. A to sa pre nováčika často stáva ešte väčším nešťastím: „Očakávania sú také vysoké,“ hovorí obchodný konzultant Peter Fisher, „že aj tí najlepší kapitulujú.“
Nedostatočná sebaúcta
Príznaky sú banálne: závraty z úspechu, znížená kritickosť vnímania, vznik pocitu všemohúcnosti a zlomyseľná nálada. Negatívne trendy sa ignorujú, zatiaľ čo pozitívne sa preháňajú. Nové produkty, ktoré by mali nahradiť staré, sa neobjavia včas. Na druhej strane veľmi pochybné projekty začínajú realizovať „geniálne“ nápady. Existuje veľké množstvo príkladov, keď spoločnosť, ktorá je lídrom vo svojom trhovom sektore, skolabovala len preto, že riaditeľov pocit nebezpečenstva bol otupený.
Nedostatočná sebaúcta sa prejavuje selektívnym vnímaním informácií. Napríklad manažér jednoducho zahodí informácie, ktoré by v jeho vlastných očiach mohli znížiť hodnotenie jeho výkonu. Svojich podriadených začína hodnotiť nie podľa objektívnych výsledkov ich činnosti, ale podľa toho, ako sa vedia prispôsobiť jeho očakávaniam. Nafúknuté sebavedomie a neschopnosť správne posúdiť svoje schopnosti a odbornú spôsobilosť vedú k tomu, že vrcholový manažér sa zaväzuje vykonávať nemožné úlohy.
Problém primeranosti sebaúcty je dôležitý predovšetkým pre vrcholový riadiaci personál. Nainštalované zaujímavý fakt: množstvo objektívnych informácií, ktoré o sebe manažér dostáva a ktoré prispievajú k adekvátnej sebaúcte, je nepriamo úmerné úrovni zastávanej pozície. Čím vyššiu úroveň človek v hierarchii riadenia zastáva, tým menej kritických informácií o sebe dostáva. Dôvody sú jasné. Len málo z podriadených je pripravených prerezať „lono pravdy“ veľkému šéfovi a poukázať na všetky jeho chyby a nedostatky. A tí, ktorí sú si rovní v postavení, majú svoje vlastné dôvody na to, aby ani tak nepodali ruku, ako skôr podajú nohu spolusúťažiacemu. , ctižiadostivosť, túžba dať „arogantnému povýšencovi“ lekciu... „Poviem mu celú pravdu o jeho chybách a nedostatkoch, čo ak z nich vyvodí správne závery a začne rásť?“
Stále je tu problém informačné bariéry v rámci organizácie, čo často pripomína hru „rozbitého telefónu“. Bohužiaľ, ruské podnikanie je stále ďaleko od politiky spoločnosti Hewlett-Packard, kde sú vrcholoví manažéri pravidelne nútení stáť za pultom a pracovať ako jednoduchí predajcovia, aby neboli príliš „odpojení od ľudí“. Zatiaľ čo západní manažérski guru radia prelomiť všetky bariéry vo firmách a podporovať neformálnu komunikáciu „od každého ku každému“, ruskí šéfovia sa stále snažia izolovať sa od svojich podriadených kanceláriami s recepciou, horou telefónov, davom ochrankárov a asistenti tajomníkov, ktorí všetkými možnými spôsobmi komplikujú prístup k „telu“. V takejto situácii sa nevyhnutne objaví samozvaný „žandár myslí“. Zvyčajne je to obľúbenec veľkého šéfa - jeho najbližší zástupca alebo referent. Svojho šéfa dobrovoľne chráni pred akýmikoľvek informáciami, ktoré by ho mohli „rozrušiť“. „Žandár myslí“ sa snaží chrániť svojho vodcu takmer pred všetkým, čo by mohlo otriasť dôverou v jeho „génia“. Inými slovami, konštruktívna kritika, aj keď k nej dôjde, je jednoducho blokovaná ešte ďalej od manažéra.
Ovládajte tuhosť
Osud akejkoľvek organizácie sa veľmi nelíši od osudu človeka. Organizácia tiež prechádza obdobím narodenia, detstva, formovania, zrelosti, potom môže nastať obdobie úpadku a smrti. Život firmy, podobne ako život človeka, môžu sprevádzať dosť vážne krízy. A v každej fáze je potrebná určitá stratégia, charakter a kvalita manažérskych rozhodnutí. Musia viesť spoločnosť vpred a zabrániť jej vstupu záverečná fáza, po ktorom nasleduje stiahnutie z trhu a likvidácia. Existencia spoločnosti priamo závisí od priamych rozhodnutí manažéra: či sa bude ďalej úspešne rozvíjať, alebo zmizne z trhu a zomrie. Preto požadovaná kvalita vodca - schopnosť rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa okolnostiam a flexibilne meniť štýl vedenia.
Ukazuje sa, že to neplatí pre každého. Presnejšie, len veľmi málo ľudí má. Oveľa častejšie sa manažér zafixuje na jeden štýl, ktorý sa napríklad ukázal ako efektívny v časoch vzniku firmy, no úplne nevhodný na obdobie intenzívneho rastu a udržania si získaných pozícií. V dôsledku toho spoločnosť stráca schopnosť konkurovať na trhu. Typickým príkladom je smutný osud Johna Akersa, výkonného riaditeľa IBM, ktorý bol v roku 1993, po dlhých rokoch jasnej a úspešnej kariéry, neslávne vyhodený z korporácie. Po tom, čo urobil IBM v 80. rokoch vlajkovou loďou počítačového priemyslu, Akers zistil, že nie je schopný vyrovnať sa s rýchlymi technologickými zmenami, ktoré sa prehnali počítačovým priemyslom od začiatku 90. rokov. Nie je náhoda, že v modernom západnom HighTech biznise sú zriedkavé prípady, keď vrcholový manažment úspešne zotrváva na svojich stoličkách dlhšie ako päť rokov. Pravidelná „výmena čestnej stráže“ umožňuje korporáciám zostať dynamickými a primerane sa orientovať v rýchlo sa meniacom svete.
Choroba kariérneho rastu alebo závislí na manažmente
„Vedenie pre vodcovstvo“ je ich životný štýl. „Apetít prichádza s jedlom,“ je to aj o nich. Choroba kariérneho rastu spočíva v nadmernom nadšení pre administratívu a opojení vlastnou silou. Spočiatku všetko vyzerá dobre. Podnikanie sa postupne rozvíja, firma sa naďalej drží nad vodou. A len málo ľudí venuje pozornosť niektorým zvláštnostiam veľkého šéfa: "Všetci sme živí ľudia."
Ale ako každý narkoman, aj závislý na moci potrebuje neustále zvyšovanie „dávky“. Po obsadení vysokej pozície sa takýto vodca začína viac a viac zameriavať na svoje osobné ambície a psychologické komplexy, a nie na záujmy podniku. Postupne pozícia a status nadobúdajú charakter nadhodnoty. Naháňa počet podriadených a titulov, a nie úspech firmy. Hlboko pohŕda každým, kto je na spoločenskom rebríčku pod ním. V obzvlášť klinických prípadoch neustále pociťuje túžbu verejne ponižovať a potláčať svojich podriadených. Zároveň pociťuje čím väčší hnev a túžbu ponižovať, tým bezmocnejšie a slabšie vyzerá obeť.
Manažérsky závislý v určitom bode stratí zmysel pre proporcie a dôjde k „predávkovaniu“. Úplne stráca kontakt s realitou. Efektivita činnosti, samozrejme, začína inklinovať k absolútnej nule ešte skôr. Keď to podriadení vidia, s úľavou si povzdychnú: „No, vďaka Bohu! Už to nebude dlho trvať!" Akcionári-zamestnávatelia zmätene pokrčia plecami: „Čo sa stalo? Ako keby toho chlapa vymenili!" A včerajšia „hviezda“ okamžite spadne z obchodného Olympu. Bývalý manažér sa stráca v histórii a mení sa na odpornú postavu v podnikových legendách a vtipoch.
Profesionálne vyhorenie
Nie je žiadnym tajomstvom, že práca senior manažérov sa odohráva v podmienkach blízkych extrémom: vysoká zodpovednosť, neustály stres, veľký psychický stres. Plus početné osobné kontakty s nie vždy príjemnými ľuďmi, naplnené silnými pocitmi – agresivita, nedôvera, závisť, rivalita. V dôsledku toho sa skôr či neskôr objavia známky psychického vyhorenia, vedecky povedané – psychická dezorientácia v dôsledku neustáleho tlaku vonkajších a vnútorných faktorov. Prejavuje sa vysokou mierou agresivity, nedostatočným vnímaním ľudí a situácií a napokon únavou, stratou chuti do života.
Takíto manažéri, ktorí ešte neuvedomili polovicu svojho rastového potenciálu, sa začínajú hľadať v úplne inej oblasti. Stále viac ich prenasleduje myšlienka zmeniť prácu na niečo tichšie a menej prašné. Formálne si naďalej plnia všetky svoje povinnosti. Ale to je len ilúzia podnikateľskej činnosti. V skutočnosti opúšťajú organizáciu, pre ktorú pracujú, hoci ju neopúšťajú. Človek sa už práci nevenuje toľko ako predtým. Niektorí hľadajú uplatnenie v náboženstve, iní v športe, iní v zbieraní čohokoľvek: od starožitností až po víťazstvá v láske. No tí, ktorí sa neocitli v paralelných svetoch trpia, uvedomujúc si, že v ich konzervatóriu niečo nie je v poriadku. Ale nemôžu pochopiť, čo to presne je. Niektorí ľudia začnú piť horkú zo zúfalstva. Zvyšok chodí po radu k veštcom alebo astrológom, niektorí k profesionálnym psychológom a obchodným konzultantom. Ale aj keď dostali správnu „diagnózu“, nie vždy prejavia vôľu niečo zmeniť vo svojom živote.
Podľa psychológov prevažná väčšina vrcholových manažérov pociťuje príznaky profesionálneho vyhorenia v šiestom alebo siedmom roku intenzívnej riadiacej činnosti. Po niekoľkých rokoch inšpirácie, vášne pre zarábanie peňazí, získanie postavenia a autority nevyhnutne nastáva „zrútenie“. „Nič mi neprináša radosť,“ posťažoval sa autorovi šéf veľkej počítačovej spoločnosti, „zarábam veľa peňazí, ale už dlho to nie je radosť...“ Vrcholoví manažéri, ktorí sa dostali na vrchol v biznise, pociťujú v určitej fáze svojej kariéry vnútornú demotiváciu pracovať, stratu záujmu o podnikanie, až svoju zbytočnosť. A nehovorte: "Toto nie je o mne." Skôr či neskôr sa to stane každému. Dlho overeným spôsobom, ako oživiť stratené nadšenie a vášeň pre prácu, je dlhá dovolenka, dočasný ústup z práce. Ak to nepomôže, potom je nevyhnutná návšteva odborníka: psychológa alebo psychoterapeuta.
Odpočívaj na vavrínoch
Toto je posledný „kameň“ a ako obvykle najnebezpečnejší. Čaká na tom najneškodnejšom mieste - kde sa zdá, že nič nehrozí. Útočia na ňu tí najúspešnejší a najtalentovanejší, ktorým sa podarilo prekonať všetky prekážky. V niektorých ohľadoch je to podstata všetkého, o čom sme hovorili vyššie. Preto to bude logický záver dnešného rozhovoru. Žiadny problém vrcholového manažmentu nie je taký dôležitý ako tento a žiadny nie je viac ignorovaný, poznamenáva nemecký magazín Manager.
Samoľúbosť a zaspávanie na vavrínoch sú skutočnou pohromou špičkových manažérov, ktorým sa podarilo dosiahnuť vyššie úrovne svojej podnikateľskej kariéry. Jediná vec, ktorá je horšia ako zlé rozhodnutia v podnikaní, je sebauspokojenie a úplná absencia rozhodnutí. Preto by sa ako epilóg hodili slová už spomínaného Petra Fishera: „Už nejaký čas som presvedčený, že ak sa firma páči svojmu hlavnému šéfovi dlhodobo a nechce na tom nič meniť jeho súčasný stav, potom je spoločnosť odsúdená na zánik. Minimálne pre stagnáciu. A je lepšie, aby to pochopil skôr, ako to pochopia všetci ostatní. Ak chcete zostať vpredu, začnite svoj deň otázkou: „Čo ešte musím urobiť, aby som pokračoval vo svojom vzrušujúcom vzostupe na vrchol v podnikaní?“, a nie otázkou: „Čo som už urobil?“
Časopis "Obchodné fórum IT", číslo 11, 2004
© Victor Sorochenko, 2004
© Publikované s láskavým dovolením autora