Domov Poraďte

Vždy existuje efektívne riešenie. Efektívne riešenie. Základné požiadavky na efektívne riešenie

24.11.2022

Neustále musíme robiť voľby a rozhodnutia. Niekedy sú tieto problémy menej dôležité – „Mám si vziať do práce dáždnik“, niekedy dôležitejšie – „Oplatí sa investovať 100 miliónov dolárov do spoločný podnik" Zvyčajne ľudia v takýchto prípadoch hovoria: „Mám PROBLÉM. Neviem, čo mám v tejto situácii robiť." Ale je tam každý problém špeciálna forma problém, ktorého riešenie je ovplyvnené mnohými faktormi.

Existuje veľké množstvo rôzne druhy rozhodnutia – od veľmi konkrétnych po príliš vágne, od vynútených po voliteľné. Často existuje viacero riešení, ktoré možno považovať za správne. Okrem toho je rozdiel medzi správnym a efektívnym riešením. A zostáva výber – aké rozhodnutie urobiť a ako ho zrealizovať.

Spôsoby, ako nájsť vhodné a efektívne riešenie

Väčšina rozhodnutí sa spravidla robí na základe skúseností a znalostí manažéra. Ale na to, aby sme sa mohli rozhodovať v neustále sa meniacom vonkajšom prostredí, samotná skúsenosť nestačí. A v situácii s novými okolnosťami je potrebné ovládať technológie na efektívne rozhodovanie.

Väčšina malých a stredných podnikateľov u nás pracuje po starom, opierajúc sa o skúsenosti z predchádzajúcich rokov. Samozrejme, mnohí podnikajú päť až desať rokov a časom nadobudli nová skúsenosť, ale čím vyššia je úroveň podnikania, objemy predaja a veľkosť obsluhovaného segmentu trhu, tým vyššie sú náklady na každú chybu riadenia.

aké je riešenie

Klasický rozhodovací proces:

  • Definujte cieľ.
  • Zhromaždite potrebné informácie.
  • Rozvíjajte možnosti možných riešení.
  • Rozhodnite sa výberom najlepšej možnosti.
  • Implementujte riešenie a priebežne vyhodnocujte jeho účinnosť.

Rozhodnutie je výber optimálnej možnosti z dostupných alternatív. , ktorý je založený na výbere medzi „správnym“ a „nesprávnym“.

Väčšina kníh, ktoré popisujú proces rozhodovania, hovorí, že treba začať hľadaním faktov. Skúsení lídri však vedia, že treba začať názormi. Pretože rozhodnutie je predovšetkým rozsudok (názor). A základom správneho rozhodnutia je správne pochopenie situácie, ktoré pozostáva z rôznych názorov.

Východiskovým bodom pri rozhodovaní sú teda nevyskúšané názory. Čo urobiť ďalej? O názoroch netreba pochybovať, treba ich testovať. Potom bude možné zistiť, ktoré z týchto názorov sú celkom rozumné a hodné ďalšej úvahy a ktoré by sa mali zahodiť, pretože neobstáli v skúške reality. Mimochodom, kompetentní manažéri stimulujú proces zrodu názorov v tíme, snažia sa o to, aby zamestnanci, ktorí vyjadrili svoje názory, prevzali zodpovednosť za ich kontrolu.

Pamätajte, že tradične väčšina ľudí berie ako východiskový bod svoju víziu vecí ako jedinú možnú. Skúsený manažér vie, že každý vyjadrený názor obsahuje racionálne zrno a treba ho počúvať s náležitou pozornosťou. Pred konečným rozhodnutím je však vhodné zorganizovať diskusiu a výmenu názorov.

Potrebujeme nielen správne riešenie, ale aj efektívne riešenie

Povedzme, že máme problém – potrebujeme zlepšiť nejakú kvalitu určitého produktu. Už známymi metódami môžeme dosiahnuť zlepšenie „požadovanej kvality“ – no zároveň sa neprijateľne zhorší ďalšia „dôležitá kvalita“. Ako nájsť odpoveď, v ktorej sa spojí „potrebné“ a „dôležité“ bez straty?

Typicky sa takýto problém vždy rieši metódou kompromisu (optimalizácia, nájdenie zlatej strednej cesty): čiastočne zhoršujeme „potrebné“, ale potom sa „dôležité“ zhoršuje menej. Rozhodnutie bude správne, ale neúčinné.

Vždy by sme sa však mali snažiť nájsť nielen riešenie, ale aj efektívne riešenie.

Efektívne riešenia sa takmer vždy vyznačujú jednoduchosťou na akejkoľvek úrovni: od pracovného procesu až po všeobecné riadenie, v takýchto prípadoch často dochádza k zmätku – „Prečo ich to nenapadlo skôr?“

Základné požiadavky na efektívne riešenie

Aby bolo riešenie efektívne, teda na dosiahnutie stanovených cieľov, musí spĺňať množstvo požiadaviek:

  • rozhodnutie musí byť odôvodnené;
  • riešenie musí byť reálne, to znamená, že sa dá v praxi realizovať s primeraným množstvom zdrojov a času;
  • Je žiaduce, aby komplexné riešenie bolo možné dôsledne rozložiť na jednoduché;
  • rozhodnutie musí byť včasné, teda prijaté v momente, keď je jeho realizácia obzvlášť vhodná;
  • riešenie musí byť flexibilné: brať do úvahy možnosť zmeny algoritmu pri zmene podmienok;
  • riešenie musí priniesť maximálny úžitok;
  • rozhodnutie musí zabezpečiť kontrolu nad jeho vykonávaním.

Algoritmus na efektívne rozhodovanie

V podniku sa teda objavil problém. Problém je chápaný ako kritický nesúlad medzi želaným a skutočným stavom. Existujú dva typy problémov:

  • keď sa nedosiahnu stanovené ciele;
  • keď existuje potenciálna možnosť (napríklad udalosti).

Uvažujme o algoritme na efektívne riešenie vzniknutého problému. Tento algoritmus vyvinuli americkí výskumníci L. Plunkett a G. Hale a je založený na zovšeobecnení skúseností s prijímaním manažérskych rozhodnutí značného počtu úspešných podnikov. Je to nasledovné:

Určenie cieľa a smeru riešenia problému

V tejto fáze je stanovený cieľ, ktorý spĺňa všetky potrebné požiadavky: je jasný a zrozumiteľný pre účinkujúcich, je meraný kvantitatívnymi metódami, má stanovený termín realizácie a je v súlade s globálnym cieľom celého podniku.

Stanovenie rozhodovacích kritérií

Je žiaduce, aby vybrané ukazovatele čo najúplnejšie pokrývali najlepšie podmienky na dosiahnutie stanoveného cieľa.

Nastavenie obmedzení

Obmedzenia (zvyčajne počty maximálnych nákladov a času, minimálne charakteristiky, zákonnosť, etické úvahy, intenzívna konkurencia) určujú rozsah výberu pri rozhodovaní.

Vývoj alternatív

Alternatívy sú kľúčovými komponentmi efektívneho riešenia. Účinnosť rozhodnutia je do značnej miery určená počtom alternatívnych možností, ktoré sa budú zvažovať. Je vhodné identifikovať všetky možné možnosti, vrátane možnosti nečinnosti. Absencia alternatívnych možností naznačuje buď nedostatočnú informovanosť alebo nedostatok času na kontrolu tohto rozhodnutia. Oboje zvyšuje pravdepodobnosť chyby pri rozhodovaní. Pamätajte, že alternatívy musia:

  • vzájomne sa vylučujúce;
  • predpokladať maximálne rozdiely vo vybraných kritériách a obmedzeniach;
  • byť rovnako pravdepodobné.

Porovnanie alternatív

Pre úspešný výber alternatívy je potrebné, aby sa všetky možnosti rozhodovania dostali do porovnateľnej podoby podľa rôznych faktorov: napríklad čas, kvalita objektu, očakávanie materiálneho prospechu, prilákanie dodatočných informácií. V tomto prípade porovnateľnosť alternatívnych možností podlieha niekoľkým pravidlám:

  • počet alternatívnych možností musí byť najmenej tri;
  • najnovšia možnosť by sa mala považovať za základnú možnosť rozhodnutia;
  • alternatívne možnosti by mali odrážať celú škálu možností.

Posúdenie rizík

Efektívnosť výberu je ovplyvnená nielen hodnotením alternatívy podľa hlavných kritérií, ale aj prijateľnou mierou rizika. Pojem „riziko“ sa nepoužíva v zmysle nebezpečenstva, ale vzťahuje sa na úroveň istoty, s ktorou možno predpovedať výsledok. Hodnotenie rizika je hodnotenie výsledku udalosti z hľadiska nepriaznivých dôsledkov tejto udalosti pre zúčastnené strany.

Riziko sa delí na typy: ekonomické, sociálne, politické, environmentálne, finančné atď. Z hľadiska charakteru prejavu rizika sa rozlišujú riziká systematické a náhodné. Systematické riziko je zvyčajne spojené s profesionálnymi aktivitami účastníkov a vyznačuje sa vysokou pravdepodobnosťou výskytu. Náhodné riziko je spôsobené jedinečným súborom okolností a je oveľa menej pravdepodobné, že sa vyskytne, ale následky náhodného rizika môžu byť oveľa nebezpečnejšie. Hlavné rizikové parametre sú:

  • rozsah možnej škody vzniknutej z udalosti;
  • pravdepodobnosť výskytu udalosti;
  • prípadné výdavky spojené s odstraňovaním následkov udalosti.

Výber alternatívy

Pri výbere najlepšia alternatíva mali by sa dodržiavať tieto pravidlá:

  • vyberie sa alternatíva, ktorá najlepšie zodpovedá zvoleným kritériám a obmedzeniam;
  • vyberie sa alternatíva, ktorá má optimálnu rovnováhu medzi ziskovosťou a rizikom;
  • vyberie sa alternatíva, ktorá získala čo najväčší súhlas odborníkov.

Kľúčovou vlastnosťou efektívneho riešenia je povinná prítomnosť alternatív, ktoré zabezpečujú účelnosť a informovanosť o ich slobodnej voľbe.

Predpokladajme, že všetko je pripravené na rozhodnutie. Všetky podmienky sú premyslené, alternatívy sú skúmané, prínosy sú zvážené. Voľba postupu sa tu zdá byť zrejmá, pretože v tomto štádiu je rozhodnutie takmer pripravené. Zároveň je však práve v tomto štádiu väčšina rozhodnutí zamietnutá. Zrazu sa ukáže, že to môže byť nepríjemné, nepopulárne alebo ťažké. A je zrejmé, že rozhodnutie si vyžaduje nielen analýzu, ale aj veľkú odvahu. Ale skutočnosť je taká správne rozhodnutie spojené s niektorými negatívnymi aspektmi, by nemalo byť dôvodom na jeho odmietnutie.

Čo určuje kvalitu riešenia?

Kvalita riešenia do značnej miery určuje konečný výsledok a efektivitu dokončenia úlohy. Kvalita riešenia závisí od mnohých faktorov:

  • kvalita zdrojovej informácie (jej spoľahlivosť, dostatočnosť, bezpečnosť pred chybami, forma prezentácie);
  • povaha prijímaného rozhodnutia - optimálna alebo racionálna;
  • včasnosť prijatých rozhodnutí;
  • kvalifikácia personálu podieľajúceho sa na vývoji, rozhodovaní a organizovaní ich vykonávania.

Konanie a nečinnosť (odmietnutie konať)

Často sa musíte rozhodnúť len preto, že nečinnosť môže situáciu len zhoršiť. To isté platí pre priaznivé príležitosti. Príležitosť sa objaví len na obmedzený čas a ak sa včas nevyužije, zmizne. Je potrebné v takýchto prípadoch konať, pretože konanie môže viesť k radikálnym zmenám? V takýchto prípadoch radia odborníci komparatívna analýza riziko spojené s konaním a riziko nečinnosti. Neexistuje tu žiadny vzorec na správne riešenie. Existujú však pravidlá, ktoré uľahčujú rozhodovanie v konkrétnych prípadoch:

  • postupovať, ak by pri zohľadnení všetkých okolností prínosy výrazne prevážili nad nákladmi a rizikami;
  • Môžete konať alebo nekonať, ale nemôžete sa vyhýbať a nemôžete sa obmedzovať na polovičaté rozhodnutia.

Skúsený pracovník pozná tieto pravidlá a nikdy neprijme polovičné opatrenia ani „polovičné akcie“. Toto je takmer vždy stratový návrh.

Ale čo intuícia?

Rozhodnutia môžu byť nielen odôvodnené, urobené na základe analýzy informácií a viacrozmerných výpočtov, ale aj intuitívne. K tomu zvyčajne dochádza, keď faktory, ktoré je potrebné zvážiť, sú úplne nové a ťažko analyzovateľné, pretože nie je možné získať dostatočne presvedčivé informácie. Iný prípad je, keď sa rozhodnutia prijímajú za rýchlo sa meniacich okolností alebo pod akútnym časovým tlakom. Tvárou v tvár tomuto druhu neistoty má podnikateľ dve možnosti:

  • pokúsiť sa získať ďalšie informácie;
  • rozhodujte sa v súlade s logickými závermi na základe minulých skúseností a poznatkov, dôverujte svojej intuícii.

Sú chvíle, keď sa intuitívne alebo inštinktívne rozhodnutie ukáže ako správnejšie ako rozhodnutie urobené dlhým zvažovaním. V extrémnych situáciách, keď potrebujete čo najrýchlejšie reagovať, dokáže podvedomie ponúknuť to najlepšie východisko. Dôverujte svojej intuícii a podvedomiu, no pamätajte, že hoci šetria čas a námahu, stále obsahujú určitú pravdepodobnosť chýb.

Pomocou príkazu

Poradie, v ktorom sa prijímajú rozhodnutia, sa môže líšiť v závislosti od dôležitosti problému, štýlu, ktorým sa riadi líder, konkrétnej situácie atď. Manažér môže:

  • Rozhodnite sa sami, na základe informácií, ktoré má k dispozícii, a na základe osobných skúseností.
  • Získajte potrebné informácie od podriadených a na základe týchto informácií urobte nezávislé rozhodnutie.
  • Vykonajte individuálne konzultácie s niektorými podriadenými, ale nevyžadujte od nich sformulovanie spoločného názoru.
  • Diskutujte o probléme so skupinou podriadených, spoločne vypracujte a vyhodnoťte alternatívne riešenia problému a urobte rozhodnutie, ktoré získa najväčšiu podporu.
  • Delegujte práva na riešenie problému pracovnej skupine, ktorá má pridelenú úlohu a definuje obmedzenia. Vedúci sa nezúčastňuje na práci tejto skupiny a vopred súhlasí s podporou kolektívne dosiahnutého rozhodnutia.

Metóda „Six Thinking Hats“ (metóda Edwarda de Bona) na rozhodovanie a hodnotenie situácií

Účastníci diskusie si striedavo nasadzujú šesť rôznofarebných klobúkov a snažia sa všetci uvažovať jednotne:

  • nosiť biely klobúk, zbierať ďalšie informácie;
  • nosiť červený klobúk, opísať ich emocionálny postoj;
  • na sebe žltý optimistický klobúk identifikujú pozitívne aspekty;
  • nasadzovaním čierneho klobúka pesimistu odhaľujú negatívne aspekty;
  • nasadenie zeleného klobúka, posúdenie vyhliadok rastu;
  • v modrom klobúku diskutujú o procese implementácie nového nápadu.

Pre prežitie a úspešné fungovanie spoločnosti v novej, rýchlo sa meniacej ekonomike je veľmi dôležitá schopnosť manažéra delegovať právomoci. Koniec koncov, množstvo informácií, ktoré je potrebné spracovať na vypracovanie efektívnych manažérskych rozhodnutí, je často príliš veľké. Čím konkrétnejší je problém, čím menej často sa ním musí manažér zaoberať, tým menej kompetentné môže byť jeho riešenie. V dôsledku toho vzniká dilema: buď strávite veľa času (vaši a vaši podriadení) vysporiadaním sa s problémom (a to zníži efektivitu prijímaného rozhodnutia), alebo urobte rýchle rozhodnutie (a to je plné vysoká pravdepodobnosť chyby). Žiadny manažér však nepozná konkrétnu situáciu lepšie ako výkonný pracovník zodpovedný za príslušnú oblasť práce. Na prijímanie konkrétnych rozhodnutí je preto vhodné zapojiť tých zamestnancov, ktorí sú oboznámení s daným problémom a budú schopní poskytnúť určité odporúčania pri jeho riešení.

Zistilo sa, že skupinové rozhodnutia sú veľmi efektívne za predpokladu, že pracovná skupina má malé zloženie a účastníci majú možnosť diskutovať o možných riešeniach. Zároveň je hodnota rozhodnutia prijatého skupinou vyššia a jej kompetencia je väčšia ako individuálne rozhodnutie.

Prax ukazuje, že najmenej efektívne rozhodnutia sú tie, ktoré sa prijímajú na úrovni presahujúcej požadovanú kompetenciu. Patria sem rozhodnutia, ktoré prechádzajú zložitou cestou koordinácie zdola nahor. Pamätajte:

  • Čím menej závažný problém, tým nižšia je efektivita jeho riešenia na úrovni vedúceho inštitúcie.
  • Čím viac malých problémov sa rieši na úrovni šéfa inštitúcie, tým chybnejšie rozhodnutia v konečnom dôsledku robí.

Vytváranie konkurencieschopných produktov dnes nie je len vecou kapitálu, ale aj umom manažérskeho tímu. Kritériá spôsobilosti sa v poslednom čase výrazne zmenili. Donedávna bola jednou z najdôležitejších výhod manažéra znalosť všetkej práce nižšej úrovne. Preto bolo vítané, keď vedúci postupne prešiel celým rebríkom hierarchie služieb. Zručnosti dneška však nie sú vždy založené na schopnostiach včerajška. Postupne sa trh zapĺňa, konkurencia sa zintenzívňuje, pracovné podmienky sa sprísňujú, chyby v rozhodovaní sú čoraz drahšie. A čoskoro môže prísť chvíľa, keď začnú v konkurencii strácať len preto, že neovládajú moderné technológie rozhodovania. Preto stojí za to sa to naučiť dnes, aby ste zajtra neurobili chyby.

Tatiana Suzdaltseva

Racionálne riešenia sú tie, ktoré sú odôvodnené objektívnym analytickým procesom. Majú určité štádiá.

1) Diagnóza problému. Toto je prvý krok, t.j. je to definícia alebo diagnóza problému. Problémom je situácia, keď sa nedosiahnu stanovené ciele.

Je ťažké úplne definovať daný problém, pretože všetky časti organizácie sú vzájomne prepojené. Ako sa hovorí, správne riešenie problému je polovičné riešenie, no ťažko sa to aplikuje na organizačné rozhodnutia. Výsledkom je, že diagnostika problému sa sama o sebe často stáva viackrokovým postupom, pričom sa prijímajú priebežné rozhodnutia.

Prvá fáza diagnostiky komplexného problému je uvedomenie a identifikácia symptómov ťažkostí . Pojem „príznak“ sa tu používa v úplne medicínskom zmysle. Niektoré bežné príznaky chorej organizácie sú nízke zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadmerné náklady, početné konflikty v organizácii a vysoká fluktuácia zamestnancov. Avšak, rovnako ako bolesť hlavy môže byť príznakom prepracovania alebo mozgového nádoru, bežný príznak, akým je nízka ziskovosť, je spôsobený mnohými faktormi. Preto sa vo všeobecnosti odporúča vyhnúť sa okamžitým opatreniam na vyriešenie symptómu, ako to zvyknú robiť niektorí manažéri. Manažér musí ísť hlboko do podstaty veci, aby zistil dôvody neefektívnosti organizácie. Bežnou chybou, ktorú niektorí manažéri robia, je zvyk nadávať pracovníkom za nízku produktivitu a zisky: manažéri nevidia ostatných. možné dôvody napr. vplyv materiálových nákladov a režijných nákladov a pod. V dôsledku toho spoločnosti zbytočne investujú do plánov produktivity a prepúšťajú zamestnancov.

Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované interné a externé (vo vzťahu k organizácii) informácie. Takéto informácie je možné zbierať na základe formálnych metód, napríklad pomocou analýzy trhu mimo organizácie a v nej – počítačovej analýzy finančných výkazov, rozhovorov, pozývania manažérov alebo zamestnaneckých prieskumov. Informácie možno zbierať aj neformálne rozprávaním o situácii a osobnými pozorovaniami.

Zvýšenie množstva informácií však nemusí nevyhnutne zlepšiť kvalitu rozhodnutia. Preto je dôležité počas pozorovaní rozpoznať rozdiely medzi relevantnými a nepodstatnými informáciami a vedieť oddeliť jednu od druhej. Relevantné informácie sú údaje, ktoré sa týkajú iba konkrétneho problému, osoby, účelu a časového obdobia.

2) Formulácia obmedzení a rozhodovacích kritérií. Keď manažér diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo presne sa s tým dá urobiť. Obmedzenia nápravných opatrení obmedzujú možnosti rozhodovania.

Niektoré bežné obmedzenia sú nedostatočnosť finančných prostriedkov; nedostatočný počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a praxou; neschopnosť nakupovať zdroje Rozumné ceny; potreba technológie, ktorá ešte nebola vyvinutá alebo je príliš drahá; mimoriadne intenzívna konkurencia; zákony a etické úvahy. Veľká organizácia má spravidla menej obmedzení ako malá alebo sužovaná mnohými ťažkosťami.

Výrazným obmedzovačom všetkých manažérskych rozhodnutí, aj keď sa niekedy dá úplne vyhnúť, je zúženie právomocí všetkých členov organizácie určených vrcholovým manažmentom.

Okrem identifikácie obmedzení musí manažér určiť štandardy, podľa ktorých sa budú hodnotiť alternatívne možnosti. Tieto normy sa zvyčajne nazývajú kritériá rozhodovania. Napríklad pri rozhodovaní o kúpe auta sa môžete zamerať na kritérium nákladov - nie viac ako 10 000 dolárov, účinnosť - najmenej 20 km na liter benzínu, kapacita - päť dospelých súčasne, atraktívnosť a dobré vlastnosti zo servisného hľadiska.

3) Definovanie alternatív– formulovanie súboru alternatívnych riešení problému. Treba mať na pamäti, že zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto manažér zvyčajne obmedzuje počet možností na seriózne zváženie len na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie.

Manažéri chápu, že nájsť optimálne riešenie je príliš časovo náročné, drahé alebo zložité. Namiesto toho volia riešenie, ktoré problém vyrieši.

Ako alternatívu možno zvážiť aj možnosť nečinnosti.

Ak sa vrátime k nášmu príkladu s autom, teraz stojíte pred výberom z niekoľkých modelov, ktoré podľa vás spĺňajú vaše kritériá. Po vybratých alternatívach ich musíte vyhodnotiť.

4) Hodnotenie alternatív. Výskum ukazuje, že kvantita aj kvalita alternatívnych nápadov sa zvyšuje, keď je počiatočné generovanie nápadu oddelené od hodnotenia finálneho nápadu. To znamená, že až po zostavení zoznamu všetkých nápadov by ste mali začať vyhodnocovať každú alternatívu.

V tejto fáze môžu nastať ťažkosti, pretože nie je možné porovnávať veci, ak nie sú rovnakého typu.

V príklade auta môžu byť všetky kritériá vyjadrené v bodoch na stupnici od 1 do 5 vo vzťahu k faktorom kvantitatívneho aj kvalitatívneho charakteru. Najlacnejšie auto získa skóre 5 a najdrahšie - 1 bod atď., vrátane účinnosti a ďalších požiadaviek. Je pravdepodobné, že niektoré z týchto kritérií sú dôležitejšie ako iné. Napríklad vizuálnu príťažlivosť môžete považovať za dvakrát dôležitejšiu ako cenu. Ak áno, mali by ste svoj výber „zvážiť“ vynásobením skóre vizuálnej atraktivity 2. Podobne, ak je vaša hodnota použiteľnosti iba 2/3 nákladov, mali by ste vynásobiť hodnotenie použiteľnosti 2/3. Po prejdení každého kritéria týmto postupom by ste mali sčítať výsledky pre každý model. Auto s najvyšším celkovým skóre bude vašou jasnou voľbou.

5) Výber alternatívy. Ak bol problém správne definovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, výber, teda rozhodnutie, je pomerne jednoduché. Ak je však problém zložitý a treba brať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že nebude existovať žiadna alternatíva. najlepšia voľba. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

Hoci pre manažéra je ideálne dosiahnuť optimálne riešenie, manažér o takom niečom v praxi spravidla ani nesníva. Výskumník Herbert Simon poukazuje na to, že pri riešení problému má manažér tendenciu zapájať sa do správania, ktoré nazýva „uspokojenie“, a nie „maximalizácia“.

6) Implementácia. Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy. Na vyriešenie problému alebo využitie príležitosti je potrebné implementovať riešenie. Rozpoznanie riešenia je však zriedka automatické, aj keď je jednoznačne dobré.

Častejšie je líder nútený v organizácii presviedčať o správnosti svojho pohľadu a prístupu typu „ja som šéf, ty si hlupák“ dnes vo svete vzdelaných ľudí, ako napr. pravidlo, nefunguje.

Šance na efektívnu implementáciu sa výrazne zvýšia, keď zainteresovaní ľudia prispejú k rozhodnutiu a skutočne veria tomu, čo robia. Sú však situácie, keď účasť zamestnancov na rozhodovaní nebude efektívna v každej situácii.

7) Spätná väzba . Ďalšou fázou zahrnutou do procesu prijímania manažérskeho rozhodnutia a začínajúcou po nadobudnutí účinnosti rozhodnutia je vytvorenie spätnej väzby. Spätná väzba, t.j. príjem údajov o tom, čo sa stalo pred a po vykonaní rozhodnutia, umožňuje manažérovi upraviť ho, kým organizácia ešte neutrpela významnú škodu.

Je naša zváženie etáp racionálneho riešenia problému by mal slúžiť ako odporúčania ktoré môžu pomôcť robiť lepšie rozhodnutia ako odporúčania.

Ako sme povedali na konci minulej lekcie, rozhodnúť sa je len polovica úspechu. Druhá polovica je hodnotiť, nakoľko to bolo správne, verné a efektívne. Je to dôležité z toho dôvodu, že hodnotenie vám umožňuje pochopiť, do akej miery boli prijaté opatrenia kompetentné, či v budúcnosti povedú k úspechu a vo všeobecnosti, či sa s nimi oplatí počítať. Hodnotenie prijatých rozhodnutí je akýmsi lakmusovým papierikom, ktorý testuje ich účinnosť. Je však veľmi dôležité pochopiť, že bežné rozhodnutia v živote a manažérske rozhodnutia sa hodnotia pomocou rôznych algoritmov.

Hodnotenie každodenných rozhodnutí

Na začiatok si trochu zopakujme: ak stojíte pred potrebou urobiť nejaké ťažké rozhodnutie, ktorého dôsledky vás znepokojujú, v prvom rade by ste si mali niekoľkokrát premyslieť klady a zápory, zhodnotiť situáciu a možné možnosti na jeho vyriešenie. rozhodovanie je prvým krokom k jeho efektívnosti.

Konečným produktom analýzy prijatého rozhodnutia bude vždy výsledok. Na základe neho bude možné posúdiť, či sa cieľ podarilo dosiahnuť, aké prostriedky boli na jeho dosiahnutie použité, koľko úsilia a času sa vynaložilo, čo sa nakoniec stalo a či hra stála za sviečku.

Takže, ak je prijaté rozhodnutie spojené s akýmikoľvek kvantifikovateľnými veličinami, jeho účinnosť je celkom prístupná výpočtu v relatívnych alebo absolútnych jednotkách. Napríklad, ak sa rozhodnete, dúfajúc, že ​​dosiahnete nová úroveň príjem, môžete po mesiaci alebo šiestich mesiacoch vyhodnotiť efektivitu vášho riešenia. Ak sa rozhodnete spustiť novú reklamu na váš produkt, môžete pochopiť, aké efektívne bolo toto rozhodnutie, a to stanovením nárastu zákazníkov, nárastu percenta tržieb a čistého zisku.

V prípade, že je rozhodnutie spojené s nespočítateľnými veličinami, dochádza k jeho vyhodnoteniu inak. Musíte pochopiť, či ste dosiahli pôvodne stanovený výsledok. Rozhodli ste sa napríklad, že ste si stanovili za úlohu zvýšiť svoju osobnú produktivitu a začať robiť viac. Výsledky môžete zhrnúť za týždeň začiarknutím políčok vedľa dokončených úloh vo vašom zozname.

Rozhodnutia prijaté v akejkoľvek inej oblasti života sa hodnotia podobným spôsobom. Schéma je veľmi jednoduchá: cieľ je buď dosiahnutý, alebo nie. Ak sa to podarilo, urobili ste všetko správne, ale ak nie, musíte niečo zmeniť. Okrem toho je možné hodnotenie efektívnosti vykonávať s ohľadom na vynaložené zdroje: čím menej úsilia, času, peňazí a iných finančných prostriedkov vynaložíte na implementáciu svojho riešenia, tým je efektívnejšie. Je to jednoduché.

Ako vidíme, v bežnom každodennom živote je celkom ľahké analyzovať prijaté rozhodnutia. Existuje však aj iná kategória rozhodnutí – manažérske, a tie sa analyzujú oveľa ťažšie. Na túto tému sú napísané celé knihy a príručky a, žiaľ, nebude možné obsiahnuť všetky detaily v jednej lekcii. Je však celkom možné poukázať na základy tohto procesu. To je to, čo urobíme.

Základy hodnotenia manažérskych rozhodnutí

Prijatie akéhokoľvek rozhodnutia manažmentu možno nazvať medzistupňom medzi rozhodnutím manažmentu a dopadom manažmentu. To zase naznačuje, že účinnosť takéhoto riešenia sa prejavuje v súhrne účinnosti jeho vývoja a implementácie.

Celkovo existuje viac ako šesť desiatok rôznych súkromných ukazovateľov výkonnosti organizácie. Patria sem obrat pracovného kapitálu, rentabilita, návratnosť investícií, pomer tempa rastu produktivity práce a priemeru mzdy atď.

Hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí zahŕňa použitie konceptu kumulatívneho ekonomického efektu, pretože Získané výsledky nevyhnutne zahŕňajú pracovný prínos ľudí.

Treba tiež povedať, že pre organizácie je veľmi dôležité uspokojovať požiadavky zákazníkov a zároveň zlepšovať ekonomickú výkonnosť svojej činnosti. Na základe toho sa pri posudzovaní efektívnosti rozhodnutí stáva nevyhnutnosťou brať do úvahy dva aspekty efektívnosti – sociálny a ekonomický.

Algoritmus na hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí možno ilustrovať na príklade obchodnej organizácie. Aby sme pochopili, či bolo rozhodnutie účinné alebo nie, je potrebné viesť oddelené záznamy o príjmoch a výdavkoch týkajúcich sa rôznych skupín produktov. Vzhľadom na to, že je to v praxi veľmi ťažké, používanie takzvaných špecifických indikátorov kvality je v procese analýzy bežné. Tu ide o zisk na 1 milión rubľov obchodného obratu a distribučné náklady na 1 milión zásob.

Efektívnosť manažérskych rozhodnutí v obchodných organizáciách je vyjadrená súhrnne v kvantitatívnej forme - ide o zvýšenie objemov obratu, zvýšenie rýchlosti obratu produktov a zníženie objemu zásob komodít.

Ak potrebujete pochopiť konečný finančný a ekonomický výsledok implementácie manažérskych rozhodnutí, mali by ste zistiť, o koľko sa zvýši príjem konkrétnej organizácie a o koľko sa zníži jej výdavky.

Ekonomickú efektívnosť rozhodnutia, ktoré ovplyvnilo rast obchodného obratu a zvýšené zisky, môžete určiť pomocou vzorca:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), kde:

  • Ef - ukazovateľ ekonomickej efektívnosti
  • P - ukazovateľ zisku na 1 milión rubľov obchodného obratu
  • T - ukazovateľ nárastu obchodného obratu
  • Tf - ukazovateľ skutočného obchodného obratu pozorovaný po implementácii manažérskeho rozhodnutia
  • Tpl - ukazovateľ plánovaného obratu (alebo obratu za porovnateľné obdobie pred implementáciou manažérskeho rozhodnutia)

V tomto príklade ekonomická efektívnosť odráža zníženie distribučných nákladov (komerčné náklady, predajné náklady), ktoré pripadajú na rovnováhu tovaru. Preto nárast ziskovosti. Účinnosť je tu určená vzorcom:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), kde:

  • Ef - ukazovateľ ekonomickej efektívnosti konkrétneho manažérskeho rozhodnutia
  • IO - ukazovateľ objemu distribučných nákladov na 1 milión rubľov zásob
  • Z - ukazovateľ veľkosti zmien (úbytku) zásob
  • 31 - ukazovateľ objemu zásob pred realizáciou rozhodnutia manažmentu
  • 32 - ukazovateľ objemu zásob po vykonaní rozhodnutia manažmentu

Ekonomická efektívnosť manažérskeho rozhodnutia sa v našom prípade prejavila aj vo zvýšení tempa obrátkovosti tovaru. Jeho ukazovateľ možno vypočítať pomocou vzorca:

Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), kde:

  • Ef - ukazovateľ ekonomickej efektívnosti manažérskeho rozhodnutia
  • Io - ukazovateľ súčasného objemu distribučných nákladov
  • Ob - ukazovateľ zvyšovania rýchlosti obratu tovaru
  • O pl - ukazovateľ obratu tovaru pred prijatím rozhodnutia manažmentu
  • O f - ukazovateľ obratu tovaru po prijatí rozhodnutia manažmentu

Okrem všetkého je na analýzu efektívnosti manažérskych rozhodnutí zvykom používať niekoľko špecializovaných metód, ktoré zjednodušujú postup a vedú k presnejším výsledkom.

Metódy hodnotenia manažérskych rozhodnutí

V procese hodnotenia efektívnosti manažérskych rozhodnutí sa používa sedem hlavných metód:

  • Indexová metóda. Používa sa na analýzu najzložitejších javov s prvkami, ktoré sa nedajú merať. Indexy tu zohrávajú úlohu relatívnych ukazovateľov. Pomáhajú hodnotiť, ako sa plnia plánované úlohy a určujú dynamiku rôznych procesov a javov. Indexová metóda je navrhnutá tak, aby pomohla rozložiť všeobecný ukazovateľ na faktory relatívnych a absolútnych odchýlok.
  • Bilančná metóda. Jeho podstata spočíva v tom, že sa porovnávajú navzájom súvisiace ukazovatele výkonnosti organizácie. Cieľom je zistiť vplyv jednotlivých faktorov a nájsť rezervy pre zvýšenie výkonnosti podniku. Vzťah medzi jednotlivými ukazovateľmi predstavuje rovnosť výsledkov získaných po určitých porovnaniach.
  • Spôsob eliminácie. Zovšeobecňuje prvé dve metódy a ponúka možnosť určiť vplyv ktoréhokoľvek jedného faktora na celkovú výkonnosť spoločnosti. Predpokladá sa, že všetky ostatné faktory fungovali v rovnakom prostredí – podľa plánu.
  • Grafická metóda. Je to spôsob, ako vizuálne prezentovať prácu organizácie, určiť súbor ukazovateľov a formalizovať výsledky analytických činností.
  • Metóda porovnávania. Ponúka možnosť hodnotiť výkonnosť spoločnosti, identifikovať odchýlky skutočných ukazovateľov od základných hodnôt, zisťovať ich príčiny a hľadať rezervy pre následné zlepšovanie činností.
  • Funkčná a nákladová analýza. Možno ju nazvať systematickou výskumnou metódou, ktorá sa používa na základe účelu predmetu štúdia. Jeho úlohou je zvýšiť priaznivý efekt (návratnosť) celkových nákladov počas životného cyklu objektu. Charakteristickým rysom je, že metóda vám umožňuje stanoviť realizovateľnosť množstva funkcií, ktoré bude vykonávať navrhnutý objekt v špecifickom prostredí, ako aj skontrolovať potrebu niektorých funkcií objektu, ktorý už existuje.
  • Ekonomické a matematické metódy. Používajú sa vtedy, keď je potrebné vybrať optimálne možnosti, ktoré určujú špecifiká manažérskych rozhodnutí v súčasných alebo očakávaných ekonomických podmienkach. Existuje mnoho problémov, ktoré možno vyriešiť ekonomickými a matematickými metódami. Medzi ne patrí stanovenie najlepšieho sortimentu vyrábaných produktov, posúdenie výrobného plánu, porovnávacia analýza ekonomickej efektívnosti využívania zdrojov, optimalizácia výrobného programu a iné.

Na to, ako efektívna bude práca organizácie, majú veľký vplyv rozhodnutia manažmentu. To je dôvod, prečo je dôležité čo najviac ovládať riadiaci aparát, teóriu a prax vývoja a implementácie riešení. To znamená, že musíte mať zručnosť vybrať si najlepšiu alternatívu z niekoľkých možností.

Akékoľvek rozhodnutia manažmentu sú podmienené spoľahlivosťou a úplnosťou dostupných údajov. Preto ich možno akceptovať za podmienok istoty aj za podmienok neistoty.

Rozhodovanie manažmentu ako proces je cyklický sled činností zodpovednej osoby na riešenie aktuálnych problémov. Tieto akcie pozostávajú z analýzy situácie, vývoja možných riešení, výberu a implementácie toho najlepšieho.

Prax ukazuje, že rozhodovanie na akejkoľvek úrovni podlieha chybám. To je ovplyvnené mnohými dôvodmi, t.c. ekonomický vývoj zahŕňa veľké množstvo rôznych situácií, ktoré je potrebné riešiť.

Osobitné miesto medzi dôvodmi, prečo sa rozhodnutia manažmentu ukazujú ako neúčinné, je nedodržiavanie alebo jednoduchá neznalosť technológie na ich generovanie a následnú implementáciu. A na to je zvykom používať teoretické informácie, metódy a techniky, o ktorých sme hovorili v predchádzajúcich lekciách.

Všetko uvedené, samozrejme, popisuje len základné predpoklady hodnotenia efektívnosti manažérskych rozhodnutí. Aby ste ich správne uplatnili v praxi, musíte mať buď príslušné vzdelanie, alebo sa ponoriť do štúdia odbornej literatúry, pretože existuje obrovské množstvo jemností, nuancií, techník a čisto technických údajov, ktoré je potrebné študovať, absorbovať a zvládnuť. Táto lekcia môže slúžiť ako východiskový bod pre ďalšie ponorenie sa do špecifík hodnotenia efektívnosti manažérskych rozhodnutí.

Na záver nášho kurzu by som chcel vyzdvihnúť ešte jednu tému, vedomosti, ktoré sú jednoducho potrebné pre správne rozhodnutia v živote, vzdelávaní a práci. Toto je téma v psychológii rozhodovania. A my to zvážime z pozície Daniela Kahnemana, psychológa a jedného zo zakladateľov behaviorálnych financií a psychologickej ekonomickej teórie. Spája kognitívnu vedu a ekonómiu vo svojich vysvetleniach iracionálneho správania ľudí, ktorí riskujú pri riadení svojho správania a rozhodovaní. Kahnemanove nápady vám poskytnú významnú podporu pri zlepšovaní vašej efektivity.

Chcete si otestovať svoje vedomosti?

Ak si chcete otestovať svoje teoretické znalosti na tému kurzu a pochopiť, nakoľko je pre vás vhodný, môžete absolvovať náš test. Pri každej otázke môže byť správna iba 1 možnosť. Po výbere jednej z možností systém automaticky prejde na ďalšiu otázku.

Väčšina ekonomických modelov predpokladá, že ľudia sú v priemere racionálni a že väčšina ľudí koná v súlade s ich preferenciami. Existuje však koncepcia, ktorá tieto predpoklady koriguje a zohľadňuje skutočnosť, že ideálne racionálne rozhodnutia sú často prakticky nemožné pre náročnosť kontroly problémov, ktoré je potrebné riešiť. Ohraničená racionalita je myšlienka, ktorá popisuje ohraničenú racionalitu človeka pri rozhodovaní podľa kognitívnych obmedzení jednotlivca a času, ktorý je k dispozícii na rozhodovanie. To predpokladá, že osoba s rozhodovacou právomocou bude vždy robiť svoje rozhodnutia skôr uspokojivé ako ideálne, pretože ľudia vždy hľadajú uspokojivé riešenie namiesto toho, aby hľadali najlepšie riešenie v rámci dostupných informácií.

Mnohé moderné štúdie z oblasti humanitných, ekonomických, politických a príbuzných vied naznačujú, že väčšina ľudí je len čiastočne racionálna, pretože... Človek od prírody nesleduje celú logiku racionálnych rozhodnutí. Rozhodovanie je podstatou administratívneho procesu a jeho hlavným nástrojom na dosahovanie cieľov, jeho obsah odráža očakávania do budúcnosti, ktoré závisia predovšetkým od efektívnosti inštitúcií a efektívnosti rozhodovania manažérov. Vo svete globalizácie, intenzívnej konkurencie a technologického rozvoja musí riešenie poskytnúť efektívny základ pre manažment, aby mohol zohrávať svoju úlohu pri investovaní do technologického rozvoja s cieľom splniť environmentálne potreby digitálneho veku.

Racionálny model rozhodovania predpokladá schopnosť zodpovednej osoby jasne identifikovať problém a zabezpečiť, aby nedochádzalo ku konfliktu cieľov. Osoba s rozhodovacou právomocou má zvyčajne jasné poradie preferencií. Tieto preferencie sú jednoznačné a zároveň nie sú regulované záväznými obmedzeniami z hľadiska načasovania a nákladov.

Hoci sa manažéri snažia robiť najlepšie rozhodnutia, ich racionálne predpoklady sa v mnohých reálnych situáciách nenapĺňajú, pretože problémy sú často zložité a nejednoznačné, ciele sú nejasné a existuje príliš veľa alternatív. Peniaze, emócie a viaceré ľudské vlastnosti tiež zmenšujú rozsah možného optimálne voľby na základe racionálnych preferencií. Potvrdzuje to Herbert Simon, jeden z najznámejších vedcov v oblasti rozhodovania a analýzy ľudského správania.

Simon rozdeľuje humanitárne riešenia do štyroch hlavných typov podľa štyroch kritérií:

1 - účel rozhodnutia;

2 – záujem o riešenie;

3 - povaha problému;

4 – firemné alebo osobné.

Životné prostredie zohráva kľúčovú úlohu pri rozhodovaní v humanitárnych záležitostiach. Prostredie je rozdelené do troch hlavných typov:

1. Prostredie istoty.

2. Prostredie neznámeho.

3. Rizikové prostredie.

V súvislosti s technologickým a kognitívnym pokrokom v modernej dobe vedci poznamenávajú, že keď bolo rozhodovacie prostredie jednoduché a jeho zmeny pomalé, existoval jeden mechanizmus na prijímanie manažérskych a iných rozhodnutí. V súčasnosti sa však prostredie stalo natoľko komplexným, že dnes je dokonca ťažké poskytnúť úplné informácie osobe zodpovednej za prijímanie manažérskych rozhodnutí. To všetko núti osoby s rozhodovacou právomocou robiť často ďaleko od racionálnych manažérskych rozhodnutí.

Humanitárne riešenia závisia od komplexnej súhry situačných, psychologických, intelektuálnych, kultúrnych, environmentálnych a zmyslových faktorov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú. Tieto reakcie vedú k ďaleko od racionálnym rozhodnutiam. Ľudské emócie sú tiež dôležitým prvkom pri rôznych rozhodnutiach. Práve oni často určujú tieto úrovne ich racionality.

Hoci sa mnohí domnievajú, že intuícia je nevedecký a iracionálny nástroj rozhodovania, výsledky mnohých štúdií realizovaných v tomto smere potvrdili účinnosť intuície pri manažérskom rozhodovaní, t.j. význam ľudských emócií pri manažérskych a iných rozhodnutiach.Intuitívne rozhodnutie je podľa vedcov rozhodnutie, ktoré vyplýva zo schopnosti človeka súčasne využívať informácie prichádzajúce z ľavej a pravej hemisféry ľudského mozgu, t.j. urobiť rozhodnutie, ktoré vyplýva zo zmesi faktov a pocitov.

Počas evolúcie vedy o človeku vzniklo niekoľko teórií, ktoré skúmajú ľudské správanie z pohľadu jeho racionality. Najdôležitejšou z nich je teória racionálnej voľby. Táto teória je založená na troch hlavných predpokladoch: metodologickom individualizme, deduktívnom prístupe a posilnenom úsudku. Najdôležitejšou oblasťou aplikácie tejto teórie je štúdium politológie v kontexte volebných rozhodnutí a budovania aliancií medzi rôznymi politickými aktérmi. To, že sa ľudia rozhodujú racionálne, znamená, že sa rozhodujú na základe vyváženého výpočtu, ktorý zohľadňuje straty a zisky. Rozumný človek vždy zvažuje rôzne možnosti podľa svojich priorít. Najdôležitejšie možnosti si vyberá na základe vlastných iracionálnych úvah.

Emocionálnosť hrá veľmi dôležitú úlohu v tom, ako sa človek správa. Reakcia a jeho správanie, či už racionálne alebo nie, rovnako odlišuje jedného človeka od druhého podľa emócií každého človeka. IN moderná psychológia Je jasné, že ľudia sa správajú nepredvídateľne a nemusia byť vždy racionálni. Potvrdzuje to aj staroveké a moderné filozofické teórie a filozofov rôznych filozofických smerov, od starovekej gréckej filozofie po modernú filozofiu. Pocity a zmysel sú to, čo robí človeka človekom. A to potvrdzuje tézu, že človek nekoná vždy racionálne.

Na základe vyššie uvedeného možno dôvodne tvrdiť, že behaviorálna ekonómia ako celok je logická analytická štruktúra, ktorá preukázala svoju plodnosť pri štúdiu a riadení rôznych ekonomických javov. Je však predčasné konštatovať, že máme do činenia so sformovaným a ustáleným systémom pojmov a pohľadov. Ale to je otázka času. Behaviorálna ekonómia nie je len spojenie medzi ekonómiou a psychológiou, je to nová úroveň ekonomická veda pomocou psychológie ako nástroja.

Neoklasická teória sa vďaka behaviorálnej ekonómii stáva ešte žiadanejšou, pretože ju obohacuje jeden z najmodernejších výskumných prístupov – behaviorálna ekonómia. Udelenie Nobelovej ceny Richardovi Thalerovi znamená, že behaviorálna ekonómia je oficiálne uznaná ako budúcnosť ekonómie. Na jeho základe budú poprední ekonómovia schopní vytvárať ekonomické modely, ktoré umožnia ekonomickým subjektom, vr. a štátov, úspešnejšie predvídať a stavať na základe týchto prognóz svoje racionálnejšie správanie s prihliadnutím na iracionálnu zložku mechanizmu prijímania manažérskych rozhodnutí.

Bibliografia

1. /Elektronický zdroj/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (dátum prístupu 11.10.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Racionality, MilanZafirovski.

3. Herbert A. Simon / Elektronický zdroj / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (prístup 11. novembra 2017).

4. Teórie rozhodovania v ekonómii a behaviorálnej vede, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, č. 3, 1959.pp. 253-283.

5. Anthony Downs, Ekonomická teória demokracie. / Elektronický zdroj / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (prístup 10. novembra 2017).

6. Lockova psychologická teória osobnej identity, JeffSpeaks, 2006.