Imagine ideală de companie
Întreprinderea specializată în producția de lapte și produse lactate, care vinde marca Rodnye Prostory, ar trebui să devină un concurent serios atât în \u200b\u200bVoronezh, regiune, cât și pe întreg teritoriul Federația Rusă... Cheia succesului acestei companii ar trebui să fie motivele fundamentale: calitate, fiabilitate, stabilitate. Piața consumatorilor de produse lactate
produsele ar trebui privite ca fiind în creștere, adică având oportunități reale de creștere a vânzărilor. Se pare că atractivitatea pieței de vânzare pentru produsele noastre este peste medie; bunurile vor fi la cerere, este posibil să se atragă investiții. Dar, înainte de a putea conta pe profit, trebuie să câștigi încredere în consumator și să păstrezi un nume onest. Merită să luați în considerare cele mai reușite și productive mărci: Danone, Unimilk, Vkusnoteevo, Prostokvashino, House in the village - toate aceste campanii și-au atins succesul nu numai cu ajutorul unui serviciu de marketing bine organizat, ci în principal datorită produselor de înaltă calitate, varietății de sortimente și cea mai bună atitudine. către consumator. Produsele noastre ar trebui să se declare nu cu ambalaje strălucitoare, ci cu avantaje pentru toți consumatorii. Nu vom ignora nici copiii, nici bătrânii, nici afacerile, oamenii ocupați în mod constant, tineri, de succes. Să le reamintim tuturor despre beneficiile produselor lactate. Principala componentă importantă va fi laptele integral și nu laptele praf reconstituit, ceea ce va pune în pericol concurenții noștri. Complexul vitaminic din laptele pentru copii va fi cât mai aproape de aportul zilnic. Compania noastră va face un pas înainte prin instalarea liniilor tehnologice. Vom urma calea dezvoltării intensive a tehnologiilor și vom include inițial toate cele mai recente realizări ale industriei lactate. În primul rând, aceasta este unitatea Tetra Therm VTIS HTO (Procesare la temperatură înaltă) bazată pe încălzire directă. Procesarea la temperatură înaltă este o metodă de conservare a produselor alimentare lichide prin expunere intensă pe termen scurt la căldură. Acest tratament distruge microorganismele prezente în produs. Acest lucru se aplică numai atâta timp cât produsul se află în condiții aseptice, prin urmare contaminarea bacteriană secundară trebuie prevenită prin ambalarea produsului după tratamentul termic în materiale de ambalare pre-sterilizate în condiții aseptice. Comparativ cu sterilizarea tradițională, prelucrarea laptelui la temperaturi ridicate economisește timp, muncă, energie și spațiu. Procesarea la temperaturi ridicate este un proces de viteză mare și are un impact mult mai mic asupra gustului laptelui. Obținem lapte cu o durată lungă de valabilitate, care nu diferă în niciun fel prin gust, ci într-un pachet mai accesibil!
Obiectivele pe termen lung ale întreprinderii
Stabilind obiective pe termen lung, Rodnye Prostory se străduiește să fie lider în ceea ce privește cota de piață pe care o acoperă cu produsele sale. În acest scop, bazându-ne pe profituri mari în viitor, este posibil să se reducă prețurile actuale pentru mărfurile necorespunzătoare și să se mărească prețurile pentru mărfurile proaspete și de înaltă calitate. Stabiliți relații comerciale cu companii mari, obțineți un certificat al standardului ISO internațional. Deveniți furnizor de produse către instituțiile majore atât din Rusia, cât și din străinătate. Deschideți sucursale în mai multe regiuni, țări.
Oportunități reale
O întreprindere nou-deschisă nu este capabilă în etapele inițiale de a deveni un adevărat concurent al companiilor deja consacrate și al unui brand popular, așa că va trebui să vă bazați doar pe forța proprie. Pentru început, stabiliți-vă ca un produs natural util pentru preturi accesibile... Direcționarea către toate segmentele pieței, sporind astfel prosperitatea și rămânând pe linia de plutire.
Factori care modelează o imagine pozitivă a companiei
Principalul factor ar trebui să fie naturalețea produsului, susținută de calitate și disponibilitate. Conservarea vitaminelor și microelementelor printr-un ambalaj ecologic, convenabil și estetic. Dar nu trebuie să uităm de evenimentele sociale. Trebuie să fiți mai aproape de cumpărător - organizați periodic evenimente sportive, culturale, de divertisment. Făcând lucrări de caritate - oferind sprijin persoanelor cu venituri mici, orfani, persoanelor cu dizabilități.
Misiunea campaniei
Pentru a atrage interesul consumatorilor pentru o alimentație sănătoasă, un stil de viață sănătos. Rupeți stereotipul despre nefirescul laptelui din magazin, astfel încât consumatorul să cumpere produsul fără teamă și să aibă încredere în calitate. Elaborați o strategie astfel încât copiii să renunțe în cele din urmă la băuturile carbogazoase și să devină dependenți de produsele lactate. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să satisfacă nevoile specifice ale clientului.
Conceptul de întreprindere
Conceptul inițial pentru implementarea activității antreprenoriale va fi „Conceptul de îmbunătățire a producției”, transformându-se ușor în „Conceptul de îmbunătățire a produsului”. Aceste măsuri sunt concepute pentru a stimula profitul inițial, ținând cont de nevoile consumatorului, astfel încât brandul nostru să fie solicitat. Într-adevăr, pentru o afacere de succes, o varietate de sortimente, luând în considerare interesele cumpărătorului sunt caracteristici cheie. Deoarece esența acestui concept este îmbunătățirea continuă a produselor.
Analiza pieței pieței
Conditiile magazinului
Volumul pieței lactatelor
Rusia este unul dintre cei zece consumatori mondiali de lapte și produse lactate și este o piață mare de lactate. În același timp, rămâne una dintre cele mai promițătoare în ceea ce privește creșterea consumului de produse lactate, în special pe segmentul produselor lactate cu valoare adăugată ridicată. Volumul consumului de lapte și produse lactate în natură în Rusia a crescut constant cu o medie de 9% pe an în ultimii cinci ani. În prezent, capacitatea pieței laptelui este de aproximativ 7,5 milioane de tone și este estimată din diferite surse de la 4,5 la 6 miliarde de dolari SUA pe an. Volumul pieței produselor lactate ambalate în Rusia a fost de 9,3 miliarde de litri în 2006 și de 9,5 miliarde de litri în 2007. În 2008, dimensiunea pieței a scăzut din cauza creșterii fără precedent a prețurilor la laptele crud în 2007. Pe termen scurt, producătorii de pe piața laptelui nu prevăd o creștere a dimensiunii pieței și prezic mai degrabă o posibilă ușoară scădere din cauza crizei posibilelor reduceri ale veniturilor private. În același timp, ținând seama de nivelul scăzut al consumului de lapte și produse lactate în Rusia în ansamblu și separat în orașele mari: Sankt Petersburg, Moscova, Ufa, Novosibirsk, Volgograd, Samara, Rostov și Nijni Novgorod, experții consideră situația actuală a pieței drept o oportunitate pe termen lung. creșterea capacității pieței și a consumului de lapte și produse lactate. În special, gospodăriile au arătat în mod constant o cerere bună de iaurturi, produse lactate fortificate și deserturi lactate. Experții se așteaptă, de asemenea, la o creștere suplimentară a consumului de produse cu o durată lungă de valabilitate, inclusiv lapte sterilizat. În ciuda ușoarei consolidări pe piața produselor lactate din Rusia, aceasta este strict segmentată cu peste 1400 de jucători, inclusiv companii mari, mijlocii și mici. Datorită acestei segmentări, piața este extrem de competitivă în ceea ce privește prețurile pentru lapte și produse lactate. Din 2000 până în prezent, producătorii de produse lactate și-au extins în mod constant capacitățile de distribuție și au aderat la o strategie de marketing care vizează reducerea vânzărilor către clienții angro, creșterea vânzărilor de produse prin intermediul magazinelor cu amănuntul, atragerea acestora către cooperare prin creșterea numărului de reclame TV în Mass-media și internetul. Pe lângă producătorii de sucuri, producătorii de lactate rămân dedicați strategiei de dezvoltare regională, crescând în mod constant oferta de lapte și derivate din lapte în regiuni pe măsură ce crește consumul regional. Reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor lactate rămâne un avantaj competitiv major pentru majoritatea companiilor lactate, întrucât strategiile creative de marketing și bugetele crescute de cheltuieli de marketing contribuie la creșterea gradului de conștientizare a produselor și a loialității clienților față de mărcile lactate consacrate. Acțiunile strategice pentru companiile lactate vor contribui la depășirea dificultăților din perioada economică dificilă actuală. Procesoarele de lapte încearcă, de asemenea, să crească producția și vânzarea de produse care au o prezentare mai prezentabilă datorită calității ridicate a ambalajului produsului.
Ca manuscris Nigmatullina Olga Yurevna FORMAREA STRATEGIILOR PENTRU MARCAREA LAPTULUI ȘI PRODUSELOR LACTATE Rezumat al disertației pentru gradul de candidat la specialitatea în științe economice 08.00.05 - Managementul economiei și economiei naționale (Marketing) Orenburg-2013 Supervizor academic "Universitatea Agrară de Stat din Bashkir" - Bakieva Alfiya Mufitovna Candidat la științe economice, profesor Opozanți oficiali: Aleksey Aleksandrovich Kopchenov Doctor în economie, profesor la Departamentul de Management și Marketing al Universității financiare sub guvernul Federației Ruse (filiala Chelyabinsk) Arguneeva Olga Nikolaevna Candidat Economie, profesor asociat, șef al Departamentului de comerț și organizare a activității antreprenoriale a Institutului de management al instituției bugetare de învățământ de stat federale a învățământului profesional superior „Orenburg State Agrarian University” Organizație de conducere zation - FGBOU VPO "Universitatea Agrară de Stat din Rusia - Academia Agricolă din Moscova numită după K.A. Timiryazev" Apărarea va avea loc pe 23 decembrie 2013 la ora 9:00 la o ședință a consiliului de disertație D 212.181.04, creat pe baza instituției de învățământ bugetar de stat federal a învățământului profesional superior „Universitatea de Stat din Orenburg” la adresa: 460018, Orenburg, Avenue Victory, 13, cameră 170215. Teza poate fi găsită în biblioteca instituției de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Orenburg State University” (OSU). Rezumatul disertației este postat pe site-ul Comisiei superioare de atestare din cadrul Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse http://vak2.ed.gov.ru și pe site-ul OSU www.osu.ru. Rezumatul a fost trimis la 21 noiembrie 2013. 3 DESCRIEREA GENERALĂ A LUCRĂRII Relevanța subiectului de cercetare. Formarea unei imagini favorabile a companiei în mintea consumatorului, creșterea competitivității acestuia și asigurarea eficienței pe termen lung a activității antreprenoriale depinde în mare măsură de dezvoltarea strategiilor de branding. Utilizarea de noi metode de cucerire a pieței de către întreprinderi avansate și creșterea numărului de mărci care nu au diferențe semnificative între ele complică semnificativ procesul de concurență și necesită un studiu aprofundat al procesului de formare a strategiilor de branding în întreprindere. Problema este adâncită de ambiguitatea aparatului categoric pentru formarea strategiilor de branding, dezvoltarea insuficientă a bazei științifice și metodologice, ținând cont de specificul practicii economice rusești. În această situație, este relevant să se clarifice și să se sistematizeze principalele categorii economice pentru formarea strategiilor de branding, să se dezvolte un mecanism pentru formarea strategiilor de branding, care să prevadă un studiu cuprinzător al mediului extern și intern al întreprinderii, efectuarea unui studiu de marketing al percepției mărcii de către cumpărători și evaluarea eficienței brandingului la întreprindere. Toate acestea predetermină importanța științifică și practică a dezvoltării strategiilor de branding, care devine un factor unic care distinge un produs sau serviciu al unei întreprinderi, precum și un activ intangibil cheie al unei întreprinderi, comparabil ca importanță cu resursele materiale. Gradul de cunoaștere a problemei. Bazele teoretice, metodologice și practice ale brandingului se reflectă în lucrările multor oameni de știință străini și interni. Esența, principiile, caracteristicile conceptului de branding, aspectele legate de formarea mărcii la întreprindere se reflectă în lucrările unor oameni de știință precum Bablenkov I.B., Budnik A.V., Godin A.M., Guseva O.V., Dmitriev A.A., Korol A., Moiseeva N.K., Ryumin M.Yu., Sadriev R.F., Slushaenko M.V. Bazele metodologice ale cercetării de marketing privind branding-ul și evaluarea loialității față de brand sunt stabilite în lucrările E.P. Golubkov, IV Filimonenko, G. Churchil, I.P Shirochenskaya. Munca unor oameni de știință precum Aaker D., Bagiev G.L., Doyle P., Seifullaeva M.E. sunt dedicate problemelor evaluării valorii mărcii. Problemele managementului strategic al mărcii sunt luate în considerare în lucrările lui Ansoff I., Burtseva T.A., Zakharychev L.S., Yokhimshteiler E., Kotler F., Kotlyarov I.D., Lamben J.-J., MacDonald M., Nabiev R .G., Chernatoni L. Cu toate acestea, în ciuda numeroaselor evoluții teoretice din domeniul brandingului, trebuie remarcat faptul că aspectele practice ale formării strategiilor de branding au fost studiate într-o mică măsură, baza metodologică pentru efectuarea cercetărilor de piață în domeniul brandingului nu a fost suficient dezvoltată. Trebuie remarcat faptul că nu există un algoritm clar 4 pentru formarea strategiilor de branding, precum și înțelegerea de către conducerea majorității companiilor rusești a noului concept de marketing al comunicării, în care branding-ului i se acordă o atenție specială. Cercetările aprofundate în domeniul brandingului sunt în mare parte constrânse de lipsa unei baze de cunoștințe de cercetare extinse. Nivelul insuficient de cunoaștere a problemei formării strategiilor de branding justifică necesitatea unor cercetări suplimentare în acest domeniu. Scopul acestei cercetări de disertație este de a dezvolta aspecte teoretice și metodologice ale formării strategiilor de branding într-o întreprindere. În conformitate cu acest obiectiv, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini: 1) formalizarea procedurilor de planificare a marketingului prin dezvoltarea unui algoritm pentru formarea strategiilor de branding; 2) completarea metodologiei pentru analiza situațională a pieței produselor lactate din Republica Bashkortostan; 3) identificarea indicatorilor de eficiență în comunicare a marcării produselor lactate utilizând cercetări de marketing; 4) propuneți abordarea unui autor cu privire la formarea strategiilor de branding și testați-o pe exemplul mărcilor de produse lactate; 5) elaborează recomandări pentru evaluarea eficienței economice a brandingului. Obiectul cercetării este un set de produse și mărci corporative ale întreprinderilor lactate din Republica Bashkortostan. Subiectul cercetării este relațiile organizaționale și economice care apar în procesul de formare a strategiilor de branding ale întreprinderii. Aria cercetării disertației corespunde clauzelor 9.26. „Dezvoltarea unui sistem de poziționare și promovarea pieței mărcilor comerciale, crearea mărcii și gestionarea mărcii” Pașapoarte de specialitate 08.00.05 - Economia și managementul economiei naționale (marketing). Contribuția autorului la studiu. În lucrarea prezentată, autorul a contribuit la formularea sarcinilor de cercetare, la dezvoltarea prevederilor teoretice și metodologice, la concluzii și la recomandările științifice și practice. Numele coautorilor care au luat parte la cercetare sunt indicate în lista principalelor publicații pe tema disertației. Toate rezultatele care constituie noutatea științifică a disertației și prezentate pentru apărare au fost obținute personal de autor. Noutatea științifică a cercetării disertației rezidă în următoarele rezultate științifice: 1. Procedurile de planificare a marketingului au fost formalizate prin dezvoltarea unui algoritm pentru formarea strategiilor de branding, care implică o succesiune de pregătitoare, analitice, de proiectare și 5 etape finale. Acest algoritm vă permite să formați o strategie de branding întreprindere prin utilizarea metodelor care oferă o analiză cuprinzătoare bazată pe sistematizarea indicatorilor mediului extern și intern al întreprinderii și percepția mărcii de către consumatori (clauzele 9.26 din pașaportul de specialitate 08.00.05). 2. Metodologia analizei situaționale a pieței mărfurilor a fost completată cu un bloc de indicatori calitativi ai stării de branding, care includ perioada de origine, origine, acoperirea teritorială a mărcilor, subiectul subiectului, domeniul de aplicare și afilierea mărcilor, structura portofoliului de marcă al întreprinderii, tipurile de mărci umbrelă, imaginea de comunicare și publicul țintă al mărcii. , Raportul „produs-marcă”, prioritate în grupul de produse și segmentul de preț al mărcii. Utilizarea setului acestor indicatori ne permite să identificăm principalii factori care influențează formarea strategiilor de branding (clauzele 9.26, Pașapoarte de specialitate 08.00.05). 3. În procesul de cercetare de marketing a pieței regionale a laptelui și a produselor lactate au fost identificați indicatori ai eficienței comunicării brandingului (atitudine față de marcă, nivel de achiziție, conștientizare a mărcii, nivel de încredere a mărcii, loialitatea clienților față de marcă, satisfacția față de produsele sub o anumită marcă). Indicatorii eficienței comunicării permit determinarea eficacității interacțiunii dintre vânzător și consumator pe piețele regionale, lucru dovedit de aprobarea indicatorilor pe exemplul pieței produselor lactate din Republica Bashkortostan (clauza 9.26 din pașaportul de specialitate 08.00.05). 4. Se propune abordarea autorului cu privire la formarea strategiilor de branding bazate pe utilizarea unei matrice de loialitate, a cărei caracteristică este o combinație variabilă de indicatori de eficiență a comunicării de branding: nivelul de achiziție și loialitatea față de brand. Aprobarea matricei de loialitate a făcut posibilă formularea unor strategii de consolidare a loialității, dezvăluirea loialității, convertirea loialității și fidelizarea diverselor mărci de produse lactate (clauzele 9.26 din Pașapoarte pentru specialitatea 08.00.05). 5. Au fost elaborate recomandări pentru evaluarea eficienței economice (efectului) brandingului, sugerând formarea unei baze de date informaționale, alegerea metodelor de evaluare și calcularea unui sistem de indicatori în funcție de obiectivele brandingului. Sunt identificate trei niveluri de branding, care stau la baza analizei gradului de realizare a obiectivelor de branding: operațional, tactic și strategic (p. 9.26 din Pașapoarte de specialitate 08.00.05). Semnificația practică a cercetării permite utilizarea dezvoltărilor metodologice ale cercetării de disertație în formarea strategiilor de branding, rezultatele cercetării pot fi aplicate de către întreprinderile industriale și comerciale pentru a spori validitatea deciziilor luate și va contribui la creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile pieței. 6 recomandări metodice conținute în cercetarea disertației pot fi utilizate în procesul educațional al Facultății de Economie din statul Bashkir universitate agrară„La citirea cursurilor„ Marketing ”,„ Cercetări de marketing pe piețele mărfurilor ”,„ Marketing în industria turismului ”. Baza teoretică și metodologică a studiului a fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini dedicate problemei formării strategiilor de branding, precum și actelor juridice de reglementare ale Federației Ruse. Soluția la sarcini a fost realizată folosind metodele de analiză sistemică, situațională, factorială, structurală și de portofoliu, metode de sondaj, observație și evaluări ale experților. Gradul de fiabilitate și validarea rezultatelor. Fiabilitatea rezultatelor obținute se datorează utilizării actelor juridice de reglementare ale Federației Ruse, date statistice ale Ministerului agricultură și Serviciul Federal de Statistică al Statului pentru Republica Bashkortostan, informații corporative ale Allat CJSC, precum și date empirice obținute ca urmare a cercetărilor de marketing și a evaluărilor experților efectuate de autor. Principalele dispoziții și rezultate ale cercetării disertației: - au fost raportate și aprobate la conferințe științifice și practice: internaționale (Volgograd, 2008, Orenburg, 2013, Moscova, 2013), All-Russian (Kirov, 2007, Ufa, 2008, Ufa, 2011); - utilizat de Allat CJSC pentru a analiza situația de pe piața produselor lactate, a forma strategii de branding și a evalua eficacitatea brandingului la întreprindere, lucru confirmat de actul de implementare; - sunt folosite de autor pentru predarea disciplinelor academice: „Marketing”, „Cercetări de marketing pe piețele de produse”, care este confirmat de un certificat de implementare. Publicații. Conform rezultatelor cercetării, au fost publicate 9 lucrări, inclusiv 3 în publicații recomandate de Comisia superioară de atestare a Federației Ruse, cu un volum total de 2,2 pp, incl. drept de autor - 2,0 pp. CONȚINUTUL PRINCIPAL AL \u200b\u200bLUCRĂRII Teza este prezentată pe 213 de pagini și constă dintr-o introducere, trei capitole, inclusiv 9 subsecțiuni, o concluzie, o listă de referințe, numerotând 134 de titluri, conține 40 de figuri, 41 de tabele și 21 de anexe. Introducerea fundamentează relevanța subiectului cercetării, definește obiectivele și obiectivele, obiectul și subiectul cercetării, gradul de studiu al problemei, noutatea științifică și semnificația practică a lucrării. În primul capitol „Aspecte științifice, teoretice și metodologice ale formării strategiilor de branding”, se are în vedere esența economică a celor 7 concepte de „brand” și „branding”, se determină rolul brandingului în conceptul de comunicare al marketingului și se analizează abordările metodologice ale formării strategiilor de branding. Este propus un algoritm pentru formarea strategiilor de branding. Al doilea capitol „Branding pe piața produselor lactate din Republica Bashkortostan” analizează oferta de piață, cererea și consumul de produse lactate, evaluează mediul concurențial al pieței, examinează compoziția și structura portofoliilor de mărci ale întreprinderilor de prelucrare a laptelui din Republica Bashkortostan. Pe baza cercetărilor de marketing efectuate de consumatori, au fost identificați principalii factori care influențează procesul decizional de cumpărare și profilul cumpărătorului de produse lactate. În cel de-al treilea capitol „Formarea strategiilor de branding pe piața produselor” pe baza informațiilor obținute prin cercetări de marketing, se realizează o evaluare a indicatorilor de eficiență a comunicării de branding. Pe baza unei analize comparative a instrumentelor pentru formarea strategiilor de branding, se propune un nou instrument - o matrice de loialitate. Au fost elaborate recomandări pentru evaluarea eficienței economice a brandingului și a fost aplicată o gamă largă de metode de evaluare a valorii mărcii ca principal indicator al efectului economic al brandingului. În concluzie, principalele concluzii ale cercetării disertației sunt rezumate și se formează recomandări. DISPOZIȚII PENTRU PROTECȚIE 1 Formalizarea procedurilor de planificare a marketingului prin dezvoltarea unui algoritm pentru formarea strategiilor de brandare Autorul a investigat aspectele teoretice ale formării strategiilor de branding la întreprindere. Sunt identificate principalele tendințe în economia de piață modernă, care determină necesitatea dezvoltării unor strategii de branding. Satisfacerea nevoilor de bază ale cumpărătorilor, concurență sporită, cicluri de viață mai scurte ale mărfurilor, incertitudine crescută în mediul extern, dezvoltarea societății informaționale, apariția conceptului de comunicare de marketing necesită formarea strategiilor de branding, ținând cont de percepția mărcii de către consumatori. Autorul înțelege strategia de branding ca pe un plan pe termen lung de influență vizată asupra mărcii, pentru a crește loialitatea față de cumpărători, a-l promova pe piață și a-i spori valoarea pe termen lung. Baza metodologică pentru formarea strategiilor de branding este planificarea strategică de marketing, care presupune alegerea unei strategii de branding care reflectă punctele forte ale întreprinderii, starea mediului extern, preferințele clienților și contribuie la obținerea de avantaje competitive de către întreprindere. 8 Autorul a propus un algoritm pentru formarea strategiilor de branding (Figura 1), care include patru etape: etapa preliminară, analitică, etapa de proiectare și etapa finală. Acesta subliniază importanța tehnicilor de analiză situațională a pieței și a cercetării de marketing ca bază pentru formarea unei baze de informații pentru dezvoltarea strategiilor de branding. Misiunea întreprinderii este rațiunea de a fi a întreprinderii și definește obiectivele acesteia, inclusiv obiectivele de branding. Potrivit autorului, misiunea întreprinderii din punct de vedere al marketingului este de a satisface nevoile oamenilor. Scopul principal al brandingului este îmbunătățirea eficienței întreprinderii prin crearea și consolidarea relației dintre producător și consumator. În prezent, formarea strategiilor de branding începe deja în stadiul definirii misiunii și obiectivelor întreprinderii. Analiza mediului extern implică studiul situației pieței (raportul dintre ofertă, cerere și consum de produse) și o evaluare a mediului competitiv al pieței regionale, care face posibilă identificarea concurenților reali și potențiali, pentru a determina gradul de concentrare a pieței de către întreprinderi individuale. Construirea unei hărți a pieței competitive vă permite să evaluați poziția unei întreprinderi față de cealaltă în prezent, precum și să prevedeți schimbarea acestora. Analiza mediului intern include o analiză a structurii portofoliului de mărci al companiei: calitatea și cantitatea mărcilor din companie, dependența și corelația lor între ele. În această etapă, procesul de branding în întreprinderi este în mod necesar analizat, adică utilizarea efectivă a diferitelor instrumente pentru a atinge eficiența întreprinderii folosind un brand. Pentru a studia percepția consumatorului asupra unei mărci, se efectuează cercetări de panouri de marketing ale cumpărătorilor, repetate la intervale regulate. În această etapă, atitudinea consumatorilor față de marcă este evaluată folosind metode precum metoda punctului ideal, modelul Fishbein. Studiul percepției mărcii de către consumatori implică, de asemenea, o analiză a dependenței achiziționării de bunuri de conștientizarea mărcii. Etapa finală Cercetarea percepției mărcii de către consumatori este o evaluare a loialității mărcii consumatorilor, care se realizează utilizând analiza seriilor de timp, metoda separării nevoilor, metoda scalării și metoda Frederick Reicheld. Selectarea și justificarea strategiilor optime de branding este un pas critic în procesul de management al mărcii întreprinderii. La începutul acestei etape, este necesar să se efectueze analiza comparativa instrumente strategice de gestionare a mărcii existente, dintre care cele mai populare sunt matricea BCG, matricea Tauber, matricea de management financiar a mărcii, matricea profitabilității mărcii etc. oferte Analiza cererii de produse Analiza consumului de produse Evaluarea mediului concurențial al pieței Construirea unei hărți competitive a pieței Cercetarea structurii portofoliului de mărci ale companiei Cercetarea procesului de management al mărcii Cercetarea percepției mărcii de către consumatori Evaluarea de marketing a atitudinii consumatorilor față de marcă Cercetarea Analiza dependenței achizițiilor de conștientizarea mărcii cumpărătorilor Evaluarea loialității clienților față de marcă Etapa analitică Analiza mediului intern nu Informații suficiente da Analiza comparativă a instrumentelor pentru formarea strategiilor de branding Construirea unui instrument pentru formarea unei strategii branding Dezvoltarea conținutului strategiilor de branding Definiția indicatorilor de eficiență economică de branding END da Branding este eficient nu Figura 1 Algoritmul de formare a strategiei de branding Etapa finală Evaluarea eficienței economice de branding Etapa de proiectare Selecția și justificarea strategiilor de branding 10 La elaborarea unui nou instrument pentru formarea strategiilor de branding, este necesar să se țină seama nu numai de indicatorii de eficiență economică branding, dar și eficiența comunicării, care este înțeleasă ca eficiența interacțiunii dintre producător și consumator. Acest instrument vă permite să evidențiați diferite strategii pentru fiecare marcă. Evaluarea eficienței economice a brandingului implică determinarea efectului exprimat în termeni absoluți și a eficienței reale exprimată în termeni relativi. Efectul economic al brandingului se exprimă în veniturile suplimentare generate de utilizarea mărcii. Algoritmul propus face posibilă formarea strategiilor de branding în contextul unui concept de marketing al comunicării, adaptat la mediul întreprinderii și asigură consistența, consistența și complementaritatea strategiilor. 2 Completarea metodologiei analizei situaționale a pieței Luarea deciziilor în domeniul formării strategiilor de branding presupune prezența unei baze de informații, care se formează pe baza unei analize situaționale, care include o analiză a mediului extern și intern al întreprinderii. Pentru a îmbunătăți calitatea analizei situaționale, autorul a propus o abordare a implementării acesteia (Tabelul 1), care include o analiză a indicatorilor cantitativi ai situației pieței, o evaluare a indicatorilor cantitativi ai mediului concurențial și un studiu al indicatorilor calitativi de branding, ceea ce a condus la adăugarea metodologiei analizei situaționale, care permite identificarea factorilor principali care influențează privind formarea strategiilor de branding. Aplicarea acestei metode ne-a permis să stabilim că cerințele cumpărătorilor de produse lactate nu sunt pe deplin satisfăcute. Tabelul 1 Metode de analiză situațională a pieței produselor lactate Indicatori Formula de calcul, sursa 1 2 1. Analiza indicatorilor cantitativi ai condițiilor pieței Producția de produse Date statistice după tipul F Structura producției d i i 100%, unde d i este ponderea de producție a celui de-al doilea tip de produs; Fi al produselor F este volumul de producție al celui de-al doilea tip de produs; F este volumul total de producție Producție agregată Date statistice Import produse Date statistice Stocuri la sfârșitul anului Date statistice Consum real Date statistice Date populaționale Date statistice Cerere potențială D Q N, unde D - cerere potențială, Q - dimensiunea populației, N - rata anuală consumul de produse pentru 1 persoană 11 Continuarea tabelului 1 Nivelul cererii 1 2 P de satisfacție U 100%, unde U este nivelul de satisfacție a cererii, PDDD consumul real de produse 2. Evaluarea indicatorilor cantitativi ai mediului concurențial Numărul concurenților Date statistice Capacitatea pieței Date statistice V Cote de piață concurenți S i i 100%, unde S i este cota de piață a celui de-al i-lea concurent; V i - volumul de vânzări V al concurentului i; V - capacitatea pieței (vânzările totale) Rata de creștere a pieței Ts S; S, unde Ts este rata de creștere a cotei de piață, S; și S este cota de piață a unui concurent în perioadele de raportare și de bază, respectiv n Cota medie de piață Sm S i 1 în 100%, unde S m este cota medie de piață, n este numărul de concurenți Rata medie de creștere a cotei de piață Coeficientul de concentrare a pieței n T si, unde Tm este rata medie de creștere a cotei de piață n V V 2 V3 CR3 1 100%, unde CR3 este coeficientul de concentrație pe piață V, V1, V 2, V3 sunt volumele de vânzări ale celor mai mari trei Tm i 1 întreprinderi n indicele Herfindahl HHI S i2, unde HHI este indicele Herfindahl-Hirschman Hirschman i q Poziție competitivă Determinată pe baza indicatorilor de cotă de piață și a ritmului de creștere a întreprinderii sale 3. Cercetarea indicatorilor calitativi de branding Acoperire teritorială Cercetarea empirică a mărcilor Perioada de origine Cercetarea empirică a mărcilor Originea branduri Cercetare empirică Subiect Cercetare empirică focus pe marcă Aplicație de brand Cercetare empirică Proprietate de marcă Cercetare empirică Structura portofoliului Cercetare empirică a mărcilor de întreprindere Tipuri de mărci umbrelă Cercetare empirică Imagine de comunicare Cercetare empirică Publicul țintă al mărcii Informații corporative Raport produs Informații corporative marca Prioritate de marcă în cercetarea empirică a grupului de produse Segmentul prețurilor mărcii Informații corporative 12 Pentru a crește validitatea strategiilor dezvoltate, a fost construită o hartă competitivă piață, care a arătat că liderii de piață și principalii rivali sunt filiala OJSC „Wimm-Bill-Dann”, filiala „Ufamolagroprom” și CJSC „Allat”. CJSC Davlekanovskiy Dairy Plant și OJSC Belebeyevskiy Dairy Plant au, de asemenea, o poziție bună. În poziția cel mai puțin favorabilă de pe piață se află OOO TD Beloretsk-Moloko. Pentru a menține și a îmbunătăți poziția competitivă în muncă, au fost propuse strategii de concurență pentru fiecare întreprindere. În prezent, în managementul mărcii, se acordă o atenție specială poziției mărcii în structura portofoliului de mărci. Majoritatea întreprinderilor lactate din Bashkortostan au propriul lor brand corporativ (CJSC Davlekanovskaya Dairy Company - marca Davlekanovo, OJSC Belebeevsky Dairy Plant - Belebeevsky etc.) care vizează evidențierea avantajelor competitive ale întregii întreprinderi. Mai mult, astfel de mărci nu sunt doar mărci de întreprindere, ci și mărci umbrelă care reprezintă o serie de produse. De exemplu, marca Davlekanovo reprezintă atât întreprinderea în sine, cât și o serie de produse lactate (lapte de băut, chefir etc.). Cu toate acestea, există, de asemenea, un număr mare de participații diferite care au un brand corporativ și unesc diverse întreprinderi sub aceasta, atât în \u200b\u200bRusia (Allat CJSC include Sterlitamak Dairy Plant și Neftekamsk Gormolzavod, Wimm-Bill-Dann OJSC și Unimilk OJSC - zeci de fabrici în toată țara) și în străinătate (Danone cu fabrici în Spania, Franța, SUA, Ehrmann cu fabrici în Germania, Rusia). Au în portofoliu mărci de produse și umbrele. De exemplu, companiile care își desfășoară activitatea pe piața din Bashkortostan au în portofoliu, de regulă, diferite tipuri de mărci umbrelă: 1) clasice („Vesely Milkman”, „House in the Village” de la OJSC „Wimm-Bill-Dann”; „Darenka”, „On mic dejun "," Snowball "la SA" Allat "și altele), sub care se produc produse lactate tradiționale: lapte de băut, chefir, smântână, brânză de vaci și altele; 2) pentru copii (Red Up, la Wimm-Bill-Dann OJSC; Fruktoshka la Allat CJSC etc.), sub care sunt produse milkshake-uri, caș, gustări de caș și iaurturi pentru copii de diferite vârste; 3) dietetic („Bio Max” de la OJSC „Wimm-Bill-Dann”, „Fitness” de la CJSC „Allat”; „Aktual” și „Bio Balance” de la OJSC „Unimilk”); 4) speciale (deserturi cu iaurt și caș sub mărcile Chudo și Frugurt de la Wimm-Bill-Dann OJSC, Dejone de la Allat CJSC, Danone și Danissimo de la Danone). În plus față de toate cele de mai sus, marile companii holding au și mărci individuale. De exemplu, SA „Wimm-Bill-Dann” produce lapte sterilizat „M” („Lapte cu majusculă”), brânză procesată „Omichka” și produsul „Imunele” care conține complexul imun-activ 13. Allat CJSC produce lapte sterilizat și brânzeturi caș sub mărcile V Kcellu și, respectiv, Fruktoshka. Analiza efectuată indică o structură ierarhică complexă a portofoliului de mărci al întreprinderilor. Schema de branding umbrelă dă roade într-o mare măsură. Avantajele sale sunt costuri reduse de marketing pentru un grup de produse sub marca umbrelă, precum și faptul că este mai ușor să lansezi o nouă marcă sub marcă umbrelă decât să creezi una nouă. Analiza situațională efectuată a pieței lactatelor a făcut posibilă determinarea factorilor care influențează formarea strategiilor de branding, care includ: specificul dezvoltării pieței; structura și corelația cererii, ofertei și consumului de produse lactate; starea mediului concurențial al pieței; compoziția și structura portofoliului de mărci al întreprinderilor de prelucrare a produselor lactate din Republica Bashkortostan. Avantajele tehnicii aplicate sunt multicriteriile, posibilitatea cercetării complete a pieței, ușurința aplicării și utilizarea informațiilor disponibile. 3 Identificarea indicatorilor de eficiență a comunicării de branding Sub eficiența comunicării de branding, autorul înțelege eficiența interacțiunii dintre producător și cumpărătorul produselor sale. Valorile sale includ conștientizarea mărcii, rata de achiziție, nivelul de încredere, loialitatea față de marcă, satisfacția consumatorilor față de un anumit brand și atitudinea consumatorului față de marcă. Conștientizarea mărcii se mai numește recunoaștere. Se referă la nivelul de conștientizare a mărcii de către consumatori. Volumul vânzărilor de produse depinde de gradul de cunoaștere a mărcii, de aceea este necesar să-l studiezi și să-l crești folosind diverse instrumente de comunicare de marketing. Pe baza datelor sondajului, a fost dezvăluită o relație între nivelul de conștientizare (popularitate) și nivelul de achiziție a mărcii (Figura 2). Figura 2 Dependența nivelului de achiziție de nivelul de cunoaștere a mărcii produselor lactate pe piața Republicii Bashkortostan în 2011 14 Calculele arată că dependența nivelului de achiziție de nivelul de conștientizare este exprimată prin ecuația y 1.706 1.155 x, unde y este nivelul de achiziție, x este nivelul faimă. Adică, cu o creștere a gradului de conștientizare a mărcii cu 1%, nivelul de achiziție a produsului crește cu 1,155%. Astfel, trebuie să aveți grijă să creșteți gradul de conștientizare a mărcii dvs. dacă acesta vizează creșterea vânzărilor de produse. Pentru aceasta, se propune un set de activități care contribuie la recunoașterea rapidă a mărcii de către consumator - conceptul de asigurare a conștientizării mărcii prin elemente, care implică împărțirea mărcii în componente (recunoașterea culorii, formei, simbolurilor etc.) ). Cel mai important indicator al eficienței comunicării brandingului este loialitatea clienților față de brand, adică loialitate cauzată de preferința pentru un brand cu fiecare achiziție a unui produs. Autorul propune împărțirea metodelor de evaluare a loialității în cele generale, cu ajutorul cărora este posibilă evaluarea loialității față de mai multe mărci și a celor private, care permit evaluarea loialității față de un anumit brand. Una dintre cele mai eficiente metode generale pentru evaluarea loialității mărcii este analiza seriilor de timp (Tabelul 2), care utilizează un tabel bidimensional care afișează numărul de cumpărători care preferă o anumită marcă în două perioade de timp. În același timp, este analizată trecerea cumpărătorilor de la o marcă la alta. Tabelul 2 Loialitatea clienților față de mărcile de lapte în 2011,% 18,1 8,2 30,7 7,4 32,2 6,7 24,3 50,2 22,1 6,2 18,4 14,7 22, 2 14,1 70,1 6,6 9,2 7,4 1,4 1,4 4,1 4,0 3,7 4,1 6,6 6,1 4,0 69,8 2,2 4 , 1 61,6 3,1 7,4 33,8 3,7 8,9 3,7 4,1 6,7 12,1 39,9 12,1 4,0 13,2 6,6 Altele 6, 0 2,2 58,8 21,5 13,3 36,4 "Vaca cinstită" "Daryonka" "Prostokvashino" "Lapte vesel" "Casa în sat" "Nor alb" "În cutie" 9,7 87,6 " Kirillovskoe "Lapte cu majusculă" "În cutie" "Nor alb" "Casa din sat" "Vânzător de lapte" "Prostokvashino" "Darenka" "Vaca cinstită" "Davlekanovo" "Kirillovskoye" Altele "Davlekanovo" Prima cercetare Etape de cercetare, mărci „Lapte cu majusculă” Al doilea studiu 39,9 10,7 13,3 17,7 32,2 13,3 20,0 12,1 Rezultatele studiului indică faptul că astfel de mărci de lapte de consum au loialitatea maximă din partea clienților, ca „Lapte cu majusculă” (87,6%), „Nor alb” (70,1%), „Casa din sat” (69,8%), „Lapte vesel” (61,6%), „D arena ”(58,8%). Acestea sunt mărci care sunt foarte populare în rândul consumatorilor de produse lactate din Republica Bashkortostan. Metodele private de evaluare a loialității clienților față de mărci sunt metoda separării nevoilor, metoda Reicheld și metoda scalării. Evaluarea loialității utilizând metoda de separare a nevoilor implică identificarea raportului dintre numărul și frecvența achizițiilor unui anumit brand la numărul total de achiziții. De exemplu, dacă un client a cumpărat 12 pachete de lapte pe lună, din care 9 pachete erau „Lapte cu majusculă”, loialitatea față de acest brand este de 75%. Metoda de scalare oferă identificarea gradului de satisfacție a clienților față de marcă. Scara satisfacției va arăta după cum urmează: 1 - „Complet nesatisfăcut”, 2 - „Nesatisfăcut”, 3 - „Neutru”, 4 - „Satisfăcut”, 5 - „Complet satisfăcut”. Loialitatea clienților este determinată de formula: L 1n1 2n2 3n3 4n4 5n5, 100% (1) unde n este procentul de cumpărători care aparțin uneia sau altei gradații. Rezultatele sondajului au arătat că 5,1% dintre cumpărători sunt complet nemulțumiți de marca „Laptele cu litere mari”, 9,8% nu sunt mulțumiți, 18,3% sunt neutri, 53,7% sunt mulțumiți și 13,1% sunt complet mulțumiți de acest brand. În consecință, L 3.7, care indică prevalența în rândul cumpărătorilor celor care sunt mulțumiți de marca „Lapte cu majusculă”. Cu toate acestea, există și mulți care sunt fie neutri, fie nu sunt mulțumiți de lapte sub această marcă, deoarece doar apropiindu-se de valoarea 4 - „Satisfăcut”. Ponderea acestor cumpărători este semnificativă - 33,2%. Conform metodei lui Frederick Reicheld (Net Promoter Score - NPS), loialitatea poate fi evaluată adresându-i respondentului o singură întrebare: „Cât de probabil aveți recomandarea acestui brand prietenilor dvs.?” Conform rezultatelor răspunsurilor, toți respondenții sunt împărțiți în grupuri: 1) 9-10 - „promotori” - cumpărători care sunt fideli acestui brand și sunt gata să îl recomande prietenilor lor; 2) 7-8 - „neutri” - cumpărători care sunt, în general, mulțumiți de produsele sub această marcă, dar nu au dorința de a le recomanda prietenilor și cunoștințelor lor; 3) 1-6 - „critici” - nu sunt mulțumiți de produsele sub această marcă și nu o vor recomanda nimănui. NPS este raportul net de loialitate și se calculează ca diferență între procentul de „promotori” și „critici”. Potrivit sondajului, printre cumpărătorii mărcii „Lapte cu litere mari” există 14,9% dintre „critici”, 13,3% dintre „neutri” și 71,8% dintre „promotori”, adică NPS \u003d 71,8% - 14,9% \u003d 56,9%. În consecință, loialitatea clienților față de marca „Lapte cu majusculă” este de 56,9%. 16 Pentru a construi o bază de clienți loiali, este oferit un program de gestionare a loialității, al cărui scop este de a reține clienții printr-o mai bună satisfacere a nevoilor lor. Gestionarea loialității vizează stimulente materiale și psihologice pentru clienți, îmbunătățirea direcționării cererilor, creșterea dimensiunii unei achiziții unice, generarea de feedback cu clienții, atragerea de noi clienți etc. Un studiu de marketing al cumpărătorilor de produse lactate a făcut posibilă identificarea indicatorilor de eficiență a comunicării brandingului, care determină în cele din urmă eficiența economică (efectul) brandingului, exprimați prin indicatori precum valoarea mărcii, volumul vânzărilor mărcii, cota de piață. 4 Propunerea abordării autorului cu privire la formarea strategiilor de branding Studiul abordărilor științifice utilizate în formarea strategiilor de branding a arătat că instrumentele matrice sunt cel mai des utilizate în planificarea strategică de marketing, care se bazează pe indicatori ai cotei de piață, a ratei de creștere a cotei de piață, a atractivității industriei, a poziției competitive , investiții în brand etc. Autorul a efectuat o analiză comparativă a diferitelor instrumente utilizate în branding la nivel corporativ. Fiecare dintre aceste abordări are avantaje și dezavantaje, dar poate fi identificat un dezavantaj comun, care este comun tuturor. Este faptul că indicatorii de performanță ai comunicării de marcă nu sunt luați în considerare. În cadrul programului de gestionare a loialității, se propune o matrice de loialitate, al cărei avantaj este că indicatorii eficienței comunicării sunt luați ca bază pentru formarea strategiilor de branding: loialitate și nivelul de achiziție. Eficacitatea utilizării matricei de loialitate ca instrument pentru formarea strategiilor de branding se datorează faptului că are o mare importanță practică, deoarece ușor de aplicat mărcilor de pe piața produselor. Figura 3 prezintă rezultatele aprobării matricei de loialitate folosind exemplul principalelor mărci de lapte din Republica Bashkortostan. Matricea de loialitate oferă patru strategii de branding: O strategie de consolidare a loialității este adecvată atunci când clienții cumpără de la un numar mare produsele întreprinderii și sunt adepții săi absolut, adică există așa-numita loialitate adevărată. Acesta este tipul ideal de comunicare între producător și consumator și, prin urmare, trebuie doar menținut și consolidat prin monitorizarea calității produsului și un preț suficient de ridicat pentru acesta, pe care un cumpărător fidel este dispus să îl plătească. Strategia de divulgare a loialității este aplicabilă în situațiile în care clienții apreciază foarte mult un brand (nivel ridicat de loialitate 17), dar nu au posibilitatea de a-l dobândi des, adică există o loialitate latentă (latentă). Sarcina întreprinderii în acest caz este implementarea măsurilor care contribuie la tranziția stării cererii de la loialitatea ascunsă la adevărată. Aceasta este, în primul rând, creșterea accesibilității mărcii, adică reducere de preț, reduceri periodice la bunuri. Figura 3 Matricea de loialitate în legătură cu mărcile de lapte de pe piața Republicii Bashkortostan în 2011. Strategia de conversie a loialității este aplicabilă în cazurile în care clientul dobândește un brand, dar în același timp nu simte nici satisfacție, nici atașament emoțional față de acesta, ci face alegerea sa în legătură cu reducerea oferită sau alegerea limitată a bunurilor, adică există o loialitate falsă. Sarcina unei astfel de strategii este de a transforma loialitatea falsă în una adevărată, pentru care producătorul trebuie să îmbunătățească calitatea produselor, să prevină creșterea prețurilor pentru aceasta și să urmeze o politică activă de promovare a mărcii. Se recomandă o strategie de consolidare a loialității dacă clientul nu este un adept al mărcii companiei și îl cumpără doar ocazional, adică loialitatea este redusă sau este complet absentă. Această strategie implică o revizuire radicală a întregului mix de marketing utilizat de companie pe segmentul de piață în cauză și formarea loialității mărcii în toate etapele promovării produsului de la producător la consumator. Instrumentul propus pentru formarea strategiilor de branding ne permite să luăm în considerare unul dintre cei mai importanți factori ai succesului unei companii pe piață - loialitatea clienților față de mărcile sale. În condiții moderne, permite unei întreprinderi să obțină un avantaj competitiv, să câștige cota de piață dorită și să intre într-un mod fundamental nivel nou dezvoltare. Utilizarea indicatorilor de performanță a comunicării în dezvoltarea strategiilor de branding este dictată de necesitatea implementării conceptului de comunicare a marketingului în societatea informațională. Cu cât valorile acestor indicatori sunt mai mari, cu atât 18 este mai eficientă influența comunicativă a proprietarului mărcii asupra clienților săi. La rândul său, valoarea acestor indicatori determină valorile indicatorilor de eficiență economică. 5 Elaborarea recomandărilor pentru evaluarea eficienței economice a brandingului Evaluarea eficienței economice a brandingului este cea mai importantă componentă a algoritmului pentru formarea strategiilor de branding, deoarece primirea de beneficii suplimentare determină necesitatea ca întreprinderea să utilizeze acest tip de comunicări de marketing. În esență, o strategie de branding este un plan pentru atingerea obiectivelor dezvoltate la nivel strategic, tactic și operațional. În știința economică, se disting categorii de efect economic și eficiență economică. Efectul economic al brandingului este înțeles ca rezultatul absolut benefic adus de marca companiei și exprimat în valoare. Eficiența economică a brandingului, la rândul său, este determinată de raportul dintre rezultatele utile finale și resursele cheltuite pe branding și este exprimată în termeni relativi. Cercetarea de disertație propune evaluarea eficienței economice (efectului) brandingului (Figura 4), în funcție de obiectivele de branding stabilite la nivelurile operaționale, tactice și strategice. În același timp, este important să se determine sursele de informații și metodele de evaluare a indicatorilor de performanță (efect) ai brandingului. Obiectivele brandingului la nivel operațional sunt de a distinge produsul companiei de produsele similare ale concurenților săi, de a crește numărul cumpărătorilor care sunt conștienți de marcă și de a câștiga un avantaj în preț, deoarece cumpărătorul este gata să plătească o sumă mare pentru un produs de calitate superioară și prestigios. Diferența în prețul mărfurilor de marcă și fără marcă - prima de preț - este un indicator al efectului economic al mărcii la un anumit nivel de management. Acesta este principalul indicator care caracterizează efectul pentru care compania însăși este implicată în branding-ul produselor sale. Indicatorii de eficiență economică de branding la nivelul luat în considerare sunt costurile de branding pe un consumator atras și o creștere a vânzărilor de marcă pe un consumator atras. La nivel tactic, obiectivele brandingului sunt generarea de super-profituri datorită primei de preț pentru un produs de marcă, extinderea limitelor pieței prin popularizarea mărcii și creșterea numărului de clienți fideli și câștigarea concurenței. Indicatorii efectului economic al brandingului la acest nivel sunt vânzările de marcă și profiturile mărcii. Rentabilitatea brandingului la nivel tactic este exprimată prin rentabilitatea investiției mărcii și cota de piață a mărcii. Sursele de informații pentru evaluarea indicatorilor sunt datele corporative ale întreprinderilor și datele din statisticile guvernamentale. 19 20 Trebuie remarcat faptul că evaluarea efectului economic și a eficienței brandingului este în prezent foarte dificilă nu numai datorită faptului că informațiile pentru calcularea indicatorilor sunt un secret comercial al întreprinderii, ci și datorită faptului că în majoritatea întreprinderilor rusești În mod tradițional, cheltuielile și veniturile sunt înregistrate în funcție de produs, nu de marcă. Nivelul strategic al branding-ului se întinde pe o perioadă lungă de timp și implică atingerea obiectivelor globale de branding, care includ creșterea valorii acționarilor, realizarea investițiilor pe termen lung în dezvoltarea afacerii și valorificarea capitalului de marcă în noi domenii. Gradul de realizare a acestor obiective este demonstrat de indicatorul eficacității investițiilor într-un brand, care este raportul dintre diferența dintre creșterea venitului brut din vânzarea produselor sub o anumită marcă și volumul investițiilor în acest brand. Acesta servește drept criteriu pentru compararea performanței soluțiilor alternative de marcă și vă permite să acordați prioritate finanțării proiectelor de marcă. Unul dintre cei mai importanți indicatori ai efectului economic al brandingului este valoarea mărcii. În economia modernă, un brand puternic este privit ca un activ necorporal al unei companii, comparabil ca importanță cu resursele materiale și dobândește o valoare monetară reală specifică. Costul este cel care determină veniturile suplimentare pe care le va aduce marca companiei. Cercetarea de disertație a evaluat valoarea mărcii Darenka folosind următoarele metode: cost, piață, metoda de comparare a pieței, metoda fluxului de numerar actualizat, metoda valorii adăugate totale actualizate, metoda redevenței și metoda veniturilor. Ea a arătat impactul economic al mărcii companiei. Potrivit autorului, cea mai rezonabilă metodă pentru evaluarea valorii mărcii este metoda actualizată a fluxului de numerar dezvoltată de Inetbrand. Dezavantajul acestei metode, care este complexitatea aplicației sale, este generat de avantajele sale, principalul fiind concentrarea asupra managementului strategic al mărcii. Un brand în acest aspect este considerat un instrument pentru investiții eficiente în capitalul unei companii. La evaluarea acestuia, se utilizează un număr mai mare de indicatori, ceea ce face ca metoda să fie cea mai precisă și cel mai important, metoda ia în considerare fluxurile de numerar viitoare din vânzările mărcii, realizând astfel conceptul de management strategic al mărcii. CONCLUZIE În cercetarea disertației s-au dezvoltat aspecte teoretice și metodologice ale formării strategiilor de branding la o întreprindere: 1) au fost cercetate aspecte teoretice ale conceptului de branding, au fost identificate principalele tendințe în economia modernă de piață, care dictează necesitatea formării strategiilor de branding. Se determină rolul brandingului în conceptul de comunicare al marketingului, care a apărut ca urmare a formării societății informaționale; 2) a fost clarificat conceptul de strategie de branding și s-a dezvoltat un algoritm pentru formarea strategiilor de branding, care implică o analiză cuprinzătoare a mediului extern și intern al întreprinderii, precum și percepția mărcii de către consumatori; 3) indicatorii sunt evidențiați și tendințele de dezvoltare ale industriei lactate sunt analizate ținând seama de starea pieței laptelui crud pe exemplul Districtului Federal Volga; 4) se propune o abordare a realizării unei analize situaționale a pieței, inclusiv o analiză a situației pieței, o evaluare a mediului concurențial al acesteia și un studiu al stării de marcare a laptelui și a produselor lactate pe exemplul pieței din Republica Bashkortostan; 5) a fost realizat un studiu de marketing al cumpărătorilor de produse lactate din Republica Bashkortostan, care a făcut posibilă studierea factorilor care influențează procesul decizional de cumpărare și determinarea profilului cumpărătorului. Ca rezultat al studiului, s-au identificat, de asemenea, indicatori ai eficienței comunicării a brandingului, ceea ce înseamnă în muncă eficacitatea interacțiunii dintre producător și cumpărătorul produselor sale; 6) a fost efectuată o analiză comparativă a instrumentelor existente pentru formarea strategiilor de branding și a fost propusă o matrice de loialitate, oferind diverse strategii de branding în funcție de combinația variată a unor astfel de indicatori ai eficienței comunicării brandingului, precum nivelul de achiziție și loialitatea clienților față de brand; 7) s-a stabilit că obiectivele brandingului pot diferi în funcție de nivelul acestuia (operațional, tactic și strategic), pe baza cărora au fost elaborate recomandări pentru evaluarea eficienței economice (efectului) brandingului, inclusiv identificarea surselor de informații și a metodelor de evaluare a indicatorilor; 8) pe baza aplicării diferitelor metode de evaluare a valorii mărcii Darenka, s-a constatat că cea mai rezonabilă este metoda fluxului de numerar actualizat, care consideră marca ca un instrument pentru investiția pe termen lung a companiei. Concluziile și recomandările obținute pe parcursul cercetării disertației pot fi utilizate de întreprinderile rusești care activează pe piețele alimentare și vor contribui la creșterea competitivității acestora în condiții moderne. 22 LISTA LUCRĂRILOR PUBLICATE DE AUTOR În publicațiile recomandate de Comisia superioară de atestare a Federației Ruse: 1 Nigmatullina, O.Yu. Conștientizarea mărcii ca principal factor în creșterea vânzărilor / O.Yu. Nigmatullina // Economie și management: jurnal științific și practic. - 2011. - Nr. 6 (104) - S. 96-100. 2 Nigmatullina, O. Yu. Metoda de evaluare a loialității față de marcă / O.Yu. Nigmatullina, A.M. Bakieva // Buletinul Universității Agrare de Stat din Bashkir: revistă științifică. - 2012. - Nr. 2 (22) - S. 81-84. 3 Nigmatullina, O. Yu. Strategii de management al mărcii / O.Yu. Nigmatullina // Buletinul Universității Agrare de Stat din Bashkir: revistă științifică. - 2012. - Nr. 4 (24) - S. 75-78. Articole din colecțiile de materiale ale conferințelor științifice: 4 Kadiseva, O.Yu. (Nigmatullina) Managementul mărcii la SA "Ufamolzavod": materiale ale conferinței științifice studențești interuniversitare "Cunoașterea tinerilor pentru noul secol" / O.Yu. Kadiseva (Nigmatullina), A.M. Bakiev. - Kirov: Academia Agricolă de Stat Vyatka, 2007. - Partea 5: Științe economice. - S. 253-255. 5 Kadiseva, O. Yu. (Nigmatullina) Brandingul ca o comunicare de marketing sintetică: materiale ale II-a Conferință internațională științifică și practică a tinerilor cercetători „Știință și tineret: noi idei și soluții” / O.Yu. Kadiseva (Nigmatullina). - Volgograd: IPK "Niva", 2008. - Partea 1: Economie și drept. - S. 59-60. 6 Kadiseva, O. Yu. (Nigmatullina) Strategie pentru extinderea gamei de produse la OJSC „Ufamolzavod”: materiale ale celei de-a II-a conferințe studențești din toată Rusia „Probleme actuale de management și marketing” / O.Yu. Kadiseva (Nigmatullina). - Ufa: Universitatea Agrară de Stat din Bashkir, 2008. - Științe economice. - S. 29-33. 7 Nigmatullina, O. Yu. Brandul ca principal activ imaterial al companiei: materialele celei de-a IV-a Conferințe științifice și practice a tuturor tinerilor oameni de știință „Știința tineretului și complexul agroindustrial: probleme și perspective” / O.Yu. Nigmatullina. - Ufa: Universitatea Agrară de Stat din Bashkir, 2011. - Științe economice. - S. 188-190. 8 Nigmatullina, O. Yu. Algoritm pentru formarea strategiilor de branding ca element al managementului strategic al unei întreprinderi: materiale ale celei de-a III-a Conferințe științifico-practice internaționale „Economia regiunilor de frontieră în contextul modernizării: probleme și perspective de dezvoltare” / O.Yu. Nigmatullina. - Orenburg: LLC IPK "University", 2013. - S. 265-268. 9 Nigmatullina, O. Yu. Analiza portofoliului de mărci de întreprinderi pe piața produselor lactate din Republica Bashkortostan: materialele Conferinței internaționale științifice și practice la distanță „Știința economică în secolul XXI: întrebări de teorie și practică” / O. Yu. Nigmatullina. - Moscova: Editura „Pero”, 2013. - pp. 110-114. 23 24
Strategia de marketing pentru întreprinderi
Introducere
1. Secțiunea de cercetare
1.1. SWOT - analiza companiei.
1.3. Analiza consumatorilor.
2. Secțiunea strategică
2.1. Strategia mărfurilor.
2.2. Politica de distribuție.
2.3. Strategia de stabilire a prețurilor.
2.4. Politica de promovare.
Concluzie
Lista de referinte
Introducere
De la începutul anului 2007, a existat o creștere a producției de lapte în întreprinderile agricole. În ianuarie, s-au produs 1.016,4 mii tone de lapte (o creștere de 47,6 mii tone). Randamentul de lapte pe vacă a fost de 269 kg (mai mult decât în \u200b\u200b2006 cu 25 kg).
Conform statisticilor oficiale, un rus consumă în medie aproximativ 20 de litri de lapte pe an, adică de douăzeci de ori mai puțin decât în \u200b\u200bSuedia.
Aproximativ 20% din produsele de pe piața produselor lactate sunt fabricate din materii prime necorespunzătoare sau contrafăcute. Creșterea pieței s-a datorat creșterii vânzărilor de chefir fortificat și brânză de vaci - cu 27% și, respectiv, 25%.
Pentru perioada din ianuarie până în septembrie 2007, volumul producției de produse lactate integrale sa ridicat la 7,6 milioane de tone.
Cererea consumatorilor devine din ce în ce mai individualizată, mulți preferă să aleagă produse care se potrivesc stilului lor de viață, unde sistemul nutrițional joacă un rol important, punând accent pe conținutul de calorii și sănătatea alimentelor.
În următorii zece ani, consumul de produse lactate tradiționale fermentate, precum kefir, smântână, brânză de vaci, poate scădea.
Principalele puncte ale planului de marketing sunt:
un program cuprinzător de cercetare a pieței care urmează să fie realizat în timpul proiectului;
volumul total și gama de produse vândute, defalcate pe perioadele proiectului;
direcția îmbunătățirii produsului, luând în considerare parcurgerea etapelor ciclului său de viață, răspunsul concurenților, reacția consumatorilor;
justificarea politicii de prețuri (niveluri de preț pentru anumite articole de bază, utilizarea reducerilor, luând în considerare reacția consumatorilor la prețuri);
planificarea vânzărilor (total);
planificarea circulației mărfurilor (organizarea transportului și depozitării, localizarea depozitelor, costurile de organizare);
sistemul de control al marketingului (indicatori controlați, frecvența controlului, valori limită de deviere a datelor efective de la planificate).
Progresul planului de marketing pe parcursul anului este supus unui control sistematic, cu posibile ajustări ale documentului însuși până la tranziția la o strategie alternativă de gestionare a companiei într-o situație de piață nefavorabilă.
Trebuie amintit că elementele de marketing precum segmentarea, poziționarea produselor pe piață sunt fundamentale. În cele din urmă, toate activitățile de marketing ale firmei vizează crearea de noi produse de care consumatorii au nevoie pentru a găsi noi piețe pentru produsele lor și pentru a-și păstra cota de piață.
Volumul vânzărilor de bunuri și profit, care este scopul principal firme.
Succesul companiei în competiție depinde în mare măsură de cât de rezonabil este segmentul de piață selectat. Segmen
t din piață este de obicei condusă de consumatori, de parametrii produsului și de principalii concurenți. Prețul este, de asemenea, un element esențial al unui plan de marketing.
1. SECȚIUNEA DE CERCETARE
1.1. SWOT - analiza companiei.
Printre numeroasele instrumente pentru analiza poziției pe piață a unei întreprinderi, unul dintre cele mai ilustrative este dezvoltarea unei analize SWOT.
Esența acestei analize este de a evalua perspectivele pentru activitățile financiare și economice ale întreprinderii în două aspecte.
Vorbind despre situația actuală a întreprinderii, acestea determină avantajele și dezavantajele acesteia, iar o privire asupra viitorului dezvăluie posibilitățile de a continua activități ulterioare și amenințări la implementarea cu succes a planurilor.
Rezultatele sunt rezumate într-un tabel care oferă material vizual pentru planificarea activităților ulterioare pentru a depăși deficiențele și a realiza avantajele de piață ale întreprinderii, luând în considerare oportunitățile și amenințările identificate.
Metoda de analiză SWOT a fost dezvoltată de economiștii americani și este numită după primele litere ale cuvintelor englezești care alcătuiesc conținutul principal al analizei (S - puncte forte, W - puncte slabe, O - oportunități, T - amenințări).
Analiza performanței ne permite să identificăm următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări.
Puncte forte:
Angajați cu înaltă calificare;
Competență ridicată a personalului de conducere;
Reputația unui partener de încredere;
Calitatea ridicată a bunurilor oferite;
Stabilitate Financiară;
Conducerea întreprinderii pe piață.
Puncte slabe:
Dezvoltarea slabă a sistemului de planificare pe termen lung;
Împărțirea insuficientă a muncii;
Lipsa resurselor financiare necesare pentru modernizarea instalațiilor de producție;
Lipsa serviciului de personal;
Lista sortimentului îngust;
Hardware învechit.
Oportunități:
Cerere crescută pentru produse;
Reducerea sarcinii fiscale;
Părăsirea pieței principalii concurenți;
Expansiune zona geografica vanzari de produse.
Concurență sporită;
Creșterea ratelor de impozitare;
Declin demografic;
Deteriorarea nivelului de trai al populației, ceea ce duce la scăderea puterii lor de cumpărare;
O creștere accentuată a prețurilor la combustibil și produse energetice complexe: benzină, combustibili și lubrifianți, el. energie, ceea ce va duce la o creștere semnificativă a costului produselor.
Sarcina principală a întreprinderii studiate este de a neutraliza amenințările mediului extern, de a elimina punctele slabe ale acestuia folosind capacitățile mediului extern și punctele forte ale organizației.
De exemplu, datorită calității și varietății ridicate a bunurilor, va atrage cumpărători suplimentari, făcând astfel față cu succes concurenței pe piața publicitară.
1.2. Analiza concurenților și a concurenței.
În art. Kremenskaya, întreprinderea are 3 magazine alimentare, în care își vinde propriile produse. Principalul avantaj competitiv este implementarea prin propriile puncte de vânzare cu amănuntul și produse de înaltă calitate. Concurenții nu au propriile magazine, dar produsele IP Lichnikov.A.A (produse lactate) și produsele de panificație ale LLC Favorit. Calitatea nu este inferioară LLC "KREMENSKOE". Dar concurenții produc o gamă mai restrânsă de produse și un grup de produse. Întreprinderea își poate păstra doar cota de piață, crește gama și atrage noi clienți.
tabelul 1
Punctele tari și punctele slabe ale concurenților
Concluzii la tabelul 1: Prețul produselor este cel mai mic pentru LLC "KREMENSKOE", de înaltă calitate pentru toți producătorii, LLC "KREMENSKOE" și IE Lichnikov au propriul transport, LLC "KREMENSKOYE", recunoașterea producătorului este prezentă, producția lor este, de asemenea, deloc. Dar, în general, putem spune că KREMENSKOE LLC are avantaje competitive.
masa 2
Condițiile pieței pentru compania KREMENSKOE LLC
Potrivit tabelului, se poate concluziona că compania „KREMENSKOE” funcționează și își implementează capacitățile pe o piață stabilă.
Pe o piață oligopolistică, vânzătorii sunt foarte sensibili la politicile de prețuri și marketing reciproc și, prin urmare, oligopolistul nu este niciodată încrezător că poate obține un rezultat durabil prin reducerea prețului.
1.3. Analiza consumatorilor.
În noiembrie-decembrie 2007, a fost efectuată o cercetare de marketing a pieței laptelui și a produselor lactate. Scopul studiului a fost de a analiza preferințele consumatorilor pentru produsele lactate tradiționale. Tradițional, în acest caz, înseamnă cel mai comun și familiar consumatorului de produse lactate și lactate acide: lapte, smântână, chefir și unt. În fiecare zi, 34,6% dintre respondenți cumpără aceste produse. Aproximativ aceeași proporție de respondenți - 35% - o cumpără de 2-3 ori pe săptămână. Astfel, se poate concluziona că produsele lactate tradiționale sunt adesea consumate și sunt incluse în dieta zilnică a aproape fiecarei familii. Este necesar să se rețină unele tendințe în preferințele consumatorilor la locul de cumpărare a produselor lactate. În ultimii ani, numărul cumpărătorilor care cumpără aceste produse de la marile lanțuri de supermarketuri a crescut. Astăzi acest format de tranzacționare este cel mai popular - 41,8% dintre cumpărători îl aleg (Fig. 1). În același timp, procentul consumatorilor care achiziționează produse lactate în punctele de vânzare cu amănuntul de pe piață rămâne ridicat - aceste întreprinderi cu amănuntul sunt preferate de 14,3% dintre respondenți. Această alegere se datorează în mare măsură faptului că locuitorii orașelor preferă adesea produse lactate de casă, în principal smântână și brânză de vaci, care pot fi cumpărate de pe piață.
Figura 1. Preferințele locurilor de cumpărare în% din numărul cumpărătorilor
Astfel, în ciuda saturației pieței produselor lactate, producătorii nu pot oferi întotdeauna calitatea bunurilor de care consumatorul are nevoie. Drept urmare, producătorii pierd o parte din piață. Este indicativ faptul că, atunci când a fost întrebat despre principalele puncte la care producătorii locali de lactate trebuie să acorde o atenție specială, 54% dintre respondenți au observat o îmbunătățire a calității produselor lor. În cursul cercetării de marketing, au fost luați în considerare factori precum volumul de ambalare a mărfurilor și gradul de conținut de grăsimi al produselor lactate. Analiza preferințelor consumatorilor în ceea ce privește volumul ambalajelor de lapte a arătat încă o dată că acesta este un produs de familie - 78% dintre consumatori preferă să îl cumpere în pachete de litri. Cel mai popular este laptele cu un conținut de grăsime de 2,5% - 33,1% dintre respondenți îl aleg. Produsele cu un conținut de grăsime din lapte de 3,2% - 28,8% din răspunsuri au urmat cu o ușoară întârziere. Din datele obținute, se poate concluziona că cumpărătorul este mulțumit de produsele cu conținut mediu de grăsimi - doar 8-9 persoane din 100 cumpără lapte cu un conținut de grăsimi de 1,5%. În ceea ce privește smântâna, cel mai popular pachet este de 250 de grame - a fost remarcat de 53% dintre respondenți ... În ceea ce privește preferințele în ceea ce privește conținutul de grăsime al smântânii, opiniile consumatorilor au fost împărțite aproximativ în mod egal: 47 din 100 de persoane cumpără smântână cu un conținut de grăsimi de 30% și 53 de persoane - cu un conținut de grăsimi de 20%. Atunci când cumpără kefir, 56% dintre consumatori aleg un pachet de litri, iar 44% aleg un pachet de 0,5 litri. Kefirul este un aliment sănătos, care a afectat preferințele consumatorilor în ceea ce privește conținutul de grăsimi al acestei băuturi. Deci, cea mai mare parte a consumatorilor - 44% - consumă chefir cu conținut scăzut de grăsimi. De asemenea, este demn de remarcat faptul că chefirul cu aditivi pentru fructe este deosebit de popular - o treime dintre respondenți îl achiziționează. Între timp, după cum arată studiile sociologilor, laptele și produsele lactate sunt achiziționate în principal de femei care lucrează căsătorite și necăsătorite cu vârste cuprinse între 20 și 65 de ani. Nu există absolut nicio publicitate a laptelui în publicațiile tipărite destinate copiilor. În același timp, se știe că copiii fac parte din societatea cea mai susceptibilă la influența publicitară, iar dependența de anumite mărci inerente copilăriei practic nu se schimbă odată cu vârsta.
LLC „KREMENSKOE” produce produse lactate și produse de panificație de înaltă calitate. Conform statisticilor, aproximativ trei mii de locuitori locuiesc în district. Dintre acestea (conform cercetărilor întreprinderii în sine) aproximativ 35-40% din populație sunt consumatori permanenți.
Să analizăm gama de produse ale întreprinderii în tabelul 3 și tabelul 4.
Tabelul 3
Analiza sortimentului de produse lactate LLC "KREMENSKOE"
Concluzii la Tabelul 3: Întreprinderea produce 9 tipuri de produse lactate, 4 tipuri de lapte cu diferite grade de conținut de grăsimi, 2 tipuri de brânză de vaci, 2 tipuri de smântână și 1 poziție de smântână.
Tabelul 4
Concluzii la tabelul 64 Întreprinderea produce 16 tipuri de produse de panificație, 2 tipuri de pâine, 3 tipuri de pâine, 2 nume de corn, 4 chifle, 1 chiflă, două nume de plăcinte și 2 tipuri de tort.
2. SECȚIUNEA STRATEGICĂ
2.1. Strategia mărfurilor.
LLC „KREMENSKOE” a fost înființată în 2006 ca o societate cu răspundere limitată.
Activitatea principală a companiei este producția și vânzarea de produse de panificație și produse lactate.
Un produs are propriul ciclu de viață și, în funcție de stadiul curent al ciclului de viață, este necesar să se reducă sau să crească prețurile (în stadiul de lansare a produsului și în stadiul de scădere a cererii, este necesar să se reducă prețurile, iar în stadiul de maturitate și creșterea cererii pentru acesta - să crească prețul).
În conformitate cu cerințele GOST 13264-88, laptele de vacă trebuie să fie natural, alb sau ușor cremos, fără sedimente și fulgi. Congelarea laptelui nu este permisă.
Nu trebuie să conțină substanțe inhibitoare și neutralizante (antibiotice, amoniac, sodă, peroxid de hidrogen etc.)
Prezența metalelor grele, arsenic, aflatoxinei M1 în lapte nu trebuie să depășească nivelul admis aprobat de Ministerul Sănătății. Densitatea laptelui - nu mai puțin de 1027 kg / metru cub.
Laptele crud este împărțit în 3 clase - cea mai mare, 1 și 2 în conformitate cu cerințele specificate în tabelul 5.
Tabelul 5
Cerințe pentru lapte în funcție de soi
Laptele și smântâna de vacă ambalate pot fi păstrate la o temperatură care nu depășește 8 C timp de cel mult 36 de ore de la sfârșit proces tehnologic... Laptele și smântâna sterilizate se păstrează la temperaturi de la 0 la 10 C - până la 6 luni, la temperaturi de la 0 la 20 C - nu mai mult de 4 luni.
Crema acră trebuie păstrată la o temperatură care nu depășește 8 C timp de cel mult 72 de ore de la data eliberării. În rețeaua de vânzare cu amănuntul, brânza de vaci și produsele cu caș (caș, mase, paste etc.) sunt permise să fie depozitate la temperaturi de până la 8 ° C timp de cel mult 36 de ore. - până la 4 luni, greutate - până la 6 luni.
Primul pas în analiza strategiei la Kamenskoye LLC este identificarea zonelor adecvate, studierea lor în afara relației cu structura companiei sau a produselor sale actuale. Unitatea unei astfel de analize este zona economică strategică (SZH) - un segment separat al mediului la care întreprinderea are sau dorește să aibă acces. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide în acest domeniu oricărui concurent cu experiență în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia.
SZH LLC "Kramenskoe" ar trebui să fie distins utilizând următorii parametri:
Perspectivele de creștere, care ar trebui exprimate nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii;
Perspectivele de profit care nu sunt aliniate cu perspectivele de profit;
Nivelul preconizat de volatilitate la care perspectivele sunt neclare și probabil să se schimbe;
Principalii factori ai concurenței de succes în viitor, care determină succesul SZH.
Semnificația de management a conceptului SZH este că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea diverselor domenii de afaceri. SBA-urile contribuie, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii unei strategii corporative și a interacțiunii între domeniile de activitate ale unei firme între industrii.
SZH poate fi considerat ca un segment separat al mediului de piață, la care compania are sau dorește să aibă acces.
Domeniul de aplicare al companiei acoperă sistemele de aer condiționat și ventilație pentru uz casnic de la un apartament la o clădire cu mai multe etaje; structuri comerciale, inclusiv echipamente pentru birouri, cafenele, restaurante, hoteluri și saloane de înfrumusețare; precum și sisteme de ventilație industrială, inclusiv cele pentru producția de alimente, facilități medicale și alte aplicații speciale. Astfel, LLC Kramenskoye consideră următoarele segmente de piață drept SZH:
СЗХ1 - segmentul pieței laptelui;
СЗХ2 - segmentul pieței de pâine;
SZH3 - segment de piață smântână;
СЗХ4 - segmentul pieței kefir.
Folosind matricea Boston Consulting Group (BCG), determinăm raportul dintre creșterea cererii și indicatorul care caracterizează cota de piață comparativ cu cota principalului concurent.
Tabelul 6
Model BCG pentru LLC „Kramenskoe”
În matricea BCG, SZH considerate au fost distribuite în formă (Figura 2.):
Figura: 2. Matrix BCG pentru LLC „Kramenskoe”
Astfel, folosind matricea BCG, zonele strategice ale întreprinderii sunt grupate în patru zone:
- „stele” (SZX4). Aceasta este cea mai bună poziție pentru o afacere. Dar stelele necesită de obicei investiții mari pentru a sprijini extinderea produsului și pentru a crește capacitatea de producție. Însă aceștia își pot genera propriile fluxuri de investiții interne, datorită beneficiilor costurilor reduse ale vânzărilor cu volum mare. Acele SZH-uri care există de mult timp și se apropie de maturitate se susțin singure, iar cele tinere, precum SZH-4, necesită adesea investiții semnificative;
- „pisici sălbatice” (SZX2). Creșterea rapidă a pieței face SZX2 atractiv, dar cota sa relativă de piață este scăzută. Prin urmare, compania trebuie să decidă dacă ar trebui să investească capital în SZH situat în această piață;
- „vaci de numerar” (SZH3). Afacerile din acest sector cu o parte relativ mare a pieței controlate și o poziție de lider în competiție oferă profituri destul de atractive, dar din cauza creșterii slabe a industriei în ansamblu, nu este nevoie să reinvestească capitalul pentru a menține poziția SZX3 pe piață. Este recomandabil să direcționați fluxurile de investiții către alte sectoare;
- „câini” (СЗХ1). Acesta este sectorul cel mai puțin atractiv din cauza lipsei pozițiilor de lider pe piață și a profiturilor mici în comparație cu liderii. Prin urmare, SZX1 nu trebuie păstrat.
2.2. Politica de distribuție
Aceasta înseamnă organizarea canalelor de distribuție, adică căile de-a lungul cărora mărfurile se deplasează de la producător la consumator. Participanții la canalul de vânzări îndeplinesc anumite funcții, dintre care principalele sunt:
colectarea informațiilor necesare organizării și planificării vânzărilor;
crearea și diseminarea informațiilor despre produs, care ar facilita achiziționarea acestuia de către consumator, precum și stimularea achizițiilor cu ridicata;
stabilirea și menținerea comunicării cu potențiali cumpărători;
adaptarea înainte de vânzare a bunurilor la cerințele consumatorilor;
negocierea prețurilor și condițiilor pentru actul ulterior al transferului de proprietate sau deținere a bunurilor;
transportul și depozitarea mărfurilor; găsirea de fonduri pentru acoperirea costurilor de operare a canalelor de vânzare;
asumarea responsabilității pentru funcționarea canalului de distribuție.
Produsele sunt vândute prin comerțul cu amănuntul. Bunurile sunt livrate direct la magazinele specializate ale producătorului. Canalul nostru de distribuție a produselor este de un singur nivel: producător - retailer - consumator.
În unele cazuri, se utilizează metoda vânzării directe (acest lucru se aplică clienților mari). Dar trebuie remarcat faptul că acest tip de vânzări este rar utilizat în practica unei întreprinderi.
Figura 3 prezintă structura canalelor de distribuție ale OOO Kramenskoye.
Figura: 3. structura canalelor de distribuție ale OOO Kramenskoye.
Tipul de transport al produselor. Alegerea transportatorului determină nivelul prețurilor mărfurilor și oportunitatea livrării acestora, starea mărfurilor în momentul sosirii lor la destinație. Prin urmare, cel mai eficient transport care va livra mărfurile către magazine este autovehiculele. Acest tip de transport este extrem de flexibil în ceea ce privește rutele și orarele. Camioanele pot transporta mărfuri ușă în ușă, salvând expeditorul de nevoia de transport inutil.
2.3. Strategia de stabilire a prețurilor.
Cunoscând curba cererii, suma costurilor și prețurile concurenților, firma este gata să înceapă să aleagă prețul propriului produs. Cele mai cunoscute și populare metode sunt: \u200b\u200bcalcularea unei anumite marje a costului mărfurilor (dar poate fi utilizată dacă nu există concurenți pe piață și compania nu se teme de apariția lor); „prost în urma unui concurent” (o firmă stabilește un preț pentru un produs la fel ca și prețul concurenților săi, indiferent de propriile costuri sau cerere; este convenabil și acceptabil pentru firmele care nu își permit să-și desfășoare propriile cercetări de marketing);
Analiza prețurilor produselor lactate ale KREMENSKOE LLC și ale concurenților
Tabelul 6
Concluzii la tabelul 6: LLC „KREMENSKOE” are un cost mai mic al produselor sale în comparație cu prețurile IE Lichnikov.A.A. laptele, pentru majoritatea articolelor din sortiment, este mai ieftin cu 1 rublă pe litru sau kilogram de produse lactate.
Tabelul 7
Analiza prețurilor produselor de panificație ale KREMENSKOE LLC și ale concurenților
Valoarea nominală (inclusiv TVA, fără NP) | ||
Concluzii la tabelul 7: LLC „KREMENSKOE” are un cost mai mic al produselor sale în comparație cu prețurile LLC „Favorite”. produsele de panificație, pentru majoritatea articolelor din sortiment sunt mai ieftine cu 1 rublă pe bucată. Numai un coc este bogat, este mai ieftin de la concurenți. Dar concurentul nu produce două articole din gamă. Cupcake „Izuminka” și Cupcake „Capital”.
2.4. Politica de promovare.
Principalele mijloace de promovare a vânzărilor sunt eșantioane (oferirea unui produs consumatorilor pentru încercare sau gratuit), cupoane (dreptul la economii negociate la cumpărarea unui anumit produs), prime (un produs oferit la un preț destul de mic sau gratuit ca recompensă pentru cumpărarea unui alt produs), expuneri și demonstrarea bunurilor la punctele de vânzare, promovarea sferei comerciale (acordarea unei reduceri la un anumit număr de bunuri vândute într-o anumită perioadă de timp, mai multe bunuri suplimentare gratuite unui intermediar care a cumpărat o anumită cantitate de bunuri de la o companie etc.), întâlniri profesionale și expoziții specializate (producătorul identifică la expoziții, noi potențiali cumpărători, menține contacte cu clientela, întâlnește noi clienți), concursuri, loterii și jocuri (acestea oferă o oportunitate pentru consumatorii de succes și harnici de a câștiga unele premii).
O analiză a condițiilor, formelor și metodelor de vânzare, producție și programe de vânzare ale producătorilor individuali, politica sortimentului și alți factori arată că întreprinderile care îndeplinesc următoarele criterii principale vor avea cele mai mari avantaje competitive pe piață:
calitate ridicată, confirmată constant;
un sortiment destul de larg de lapte sterilizat din punct de vedere al conținutului de grăsimi;
prezența în sortiment de lapte îmbogățit și de fructe, precum și dietetic și medicinal;
este foarte de dorit, pe lângă laptele sterilizat, să aveți în sortiment o gamă largă de alte produse lactate - smântână, chefir, lapte copt fermentat, iaurt, smântână, brânză de vaci și masă de caș, iaurt;
dezvoltarea activă a noilor tipuri de produse, în special produse ecologice, produse cu valoare energetică redusă, produse cu fructe și aditivi stabilizatori;
o marcă înregistrată atractivă și ambalaje din toate punctele de vedere, prezența pe ambalaj a unui motto care este uniform pentru toate produsele companiei;
prezența unei rețele extinse de distribuție cu următoarele legături principale: un serviciu de marketing calificat în biroul central, urmărind în mod clar toate fluxurile de mărfuri, plăți, deplasarea stocurilor de depozite etc. -\u003e birouri comerciale în regiuni sau grupuri de regiuni -\u003e o rețea extinsă de distribuție -\u003e magazine cu amănuntul (inclusiv secțiuni proprii sau proprii, ghișee, puncte de vânzare proprii pe piețe și târguri mici cu ridicata, ghișee auto mobile);
căutare constantă de noi nișe pe piață;
o politică de preț flexibilă, inclusiv un sistem diferențiat de reduceri și condiții de plată pentru diferite categorii de angrosiști \u200b\u200bși comercianți cu amănuntul.
Compania are, de asemenea, liste de prețuri cu prețuri și gama de produse.
Compania are două vagoane cisternă pentru transportul și vânzarea laptelui, care poartă numele companiei. Produsele companiei sunt ambalate.
Lapte neambalat, produse de panificație neambalate.
Este necesar să se dezvolte două mărci, una pentru produse de panificație și una pentru produse lactate
Achiziționați echipamente pentru ambalarea produselor de panificație și a produselor lactate.
Plasați o reclamă a mărcii pe transportul deținut de companie.
Extindeți gama de produse lactate și produse de panificație.
Concluzie
Scopul general al cercetării de piață este de a determina condițiile în care este asigurată cea mai completă satisfacție a cererii populației pentru bunuri de acest tip și sunt create condițiile prealabile pentru vânzarea efectivă a produselor fabricate.
Obiectele cercetării pieței sunt tendințele și procesele de dezvoltare a pieței, inclusiv analiza schimbărilor în factori economici, științifici, tehnici, demografici, legislativi și alți factori. Structura și geografia pieței, capacitatea acesteia, dinamica vânzărilor, barierele pieței, starea concurenței, situația actuală a pieței, oportunitățile și riscurile sunt, de asemenea, investigate. Cel mai modalități eficiente desfășurarea unei politici concurențiale pe piață și posibilitatea intrării pe noi piețe. Piețele sunt segmentate, adică selectarea piețelor țintă și a nișelor de piață.
În conformitate cu aceasta, sarcina principală a cercetării pieței este de a analiza raportul actual dintre cerere și ofertă pentru un anumit produs, precum și nivelul și raportul prețurilor, adică conditiile magazinului.
Scopul principal al studierii conjuncturii pieței mărfurilor este de a stabili măsura în care activitatea industriei și comerțului afectează starea pieței, dezvoltarea acesteia în viitorul apropiat și ce măsuri ar trebui luate pentru a satisface mai bine cererea populației de bunuri, pentru a utiliza mai eficient capacitățile întreprinderii de producție. Rezultatele studiului conjuncturii destinate luării deciziilor operaționale privind gestionarea producției și vânzărilor de bunuri.
Lista literaturii folosite
1. Basovsky L.E. Marketing: Curs de prelegeri. - M.: INFRA-M, 2002.
2. Belyaev V.I. Marketing: fundamentele teoriei și practicii: un manual. - Ediția a II-a, Șters. - M.: KNORUS, 2007.
3. Bolshakov A.S. Marketing: strategie pentru succes. - SPb.: Editura Litera, 2002.
Vaschekin N.P. Marketing. - M.: FBK-PRESS, 2003.
A.M. Godin Marketing: manual de instruire. - M.: Editura Dashkov și K, 2000.
E. N. Golubkova Comunicări de marketing. - M.: Finpress, 2007.
Danko T.P. Managementul marketingului: un manual. - a 2-a ed. - M.: INFRA-M, 2001.
Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială: un manual pentru studenții din învățământul superior. - ediția a 5-a, Rev. si adauga. - M.: Corporație publicistică și comercială Dashkov și K, 2006.
Duncan J. Marketing direct: Ghid practic / Per. din engleza. A.V. Knyazeva. - M.: TK Welby, Editura Prospect, 2006.
Ivanov A.V. Manualul unui agent de marketing. - SPb.: Peter, 2004.
Kaplina S.A. Tehnologie cu ridicata și cu amănuntul. - Rostov n / a: Phoenix, 2005.
V.B. Kashkin Introducere în teoria comunicării. - Voronezh: Editura VSTU, 2000.
Kovalev G. D. Comunicări inovatoare: manual. manual pentru universități. - M.: UNITY-DANA, 2000.
Kozyrev A.A. Tehnologia informației în economie și management: manual. - SPb.: Editura Mihailov, 2000.
15. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Marketingul producției: manual. manual pentru universități. - M.: Editura PRIOR, 2002.
16. Maslova T.D., Bozhuk S.G. Marketing. - SPb.: Peter, 2006.
17. Marketing / Ed. A.I. Romanov. - M.: UNITI, 2002.
18. Nagapetyants N.A. Marketing aplicat: manual. manual pentru universități. - M.:
UNITY-DANA, 2000.
19. Nikolaeva M.A. Comercializarea de bunuri și servicii. - M.: Literatură de afaceri, 2001.
20. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Fundamentele afacerii. - M.: UNITI, 2001.
21. Popov E.V. Promovarea bunurilor și serviciilor. - M.: Finanțe și statistici, 2003.
22. Srebnik B.V. Marketing: manual. manual pentru universități. - M.: liceu, 2006.
24. Morozova Yu. Conversație telefonică: Cum să trezești simpatia consumatorilor? //Marketing. - 2004. - Nr. 3. - S. 34-37.
Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
MINISTERUL EDUCAȚIE ȘI ȘTIINȚĂ RUSĂ FEDERAȚII
AGENȚIA DE EDUCAȚIE FEDERALĂ
GOU VPO "MARI STATE TECHNICAL
UNIVERSITATE "
Departamentul de Management și Afaceri
LUCRAREA CURSULUI
În disciplina „Management strategic”
DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE
CJSC „lapte sovietic”
EFECTUAT
student al grupului MTb-31
Vetlugaeva M.V.
VERIFICAT:
doctor în economie, profesor de catedră. MiB
Suvorova A.P.
Yoshkar-Ola 2007
Introducere
1. Diagnosticarea expresă a unei afaceri cJSC „lapte sovietic”
1.1 Analiza rentabilității întreprinderii
1.2 Analiza activității de afaceri a întreprinderii
1.3 Analiza lichidității și solvabilității „laptelui sovietic” al CJSC
1.4 Analiza ratelor financiare
2. Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) a „laptelui sovietic” al CJSC
3. Analiza mediului extern al CSJ „sovietic lapte"
3.1 Analiza macro-mediului „laptelui sovietic” al CJSC
3.2 Analiza mediului direct mediul întreprinderii
4. Analiza mediului intern al „laptelui sovietic” al CJSC
4.1 Studiul de management al punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii
4.2 Analiza SWOT a întreprinderii
5. Clarificarea misiunii și determinarea obiectivelor strategice și tactice ale „laptelui sovietic” al CJSC
Analiza strategiei actuale a „laptelui sovietic” al CJSC
6. Determinarea și selectarea strategiei de dezvoltare a „laptelui sovietic” al CJSC
Prognoza dezvoltării CJSC „laptelui sovietic”
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Dezvoltarea unei strategii, adică a unui model al comportamentului companiei pe piață pentru punerea în aplicare a obiectivelor sale, ar trebui să se bazeze pe o înțelegere profundă a pieței, o evaluare a poziției companiei pe piață și conștientizarea acesteia despre avantajele sale competitive.
Definiția și implementarea strategiilor este una dintre lucrările complexe și consumatoare de timp care nu au fost efectuate niciodată la nivelul adecvat la întreprinderile din țara noastră. Astăzi, managementul majorității întreprinderilor este axat în principal pe rezolvarea problemelor pe termen scurt. În aceste condiții, există frecvente schimbări în sarcini, priorități ale activităților, decizii, rezultând în imperfecțiunea structurii indicatorilor de performanță, o scădere a competitivității întreprinderilor.
Multe întreprinderi seamănă cu structuri temporare care nu au rezervele necesare de „forță” intelectuală, organizațională, economică, de producție, ceea ce permite reînnoirea eficientă, dacă este necesar.
Dezvoltarea relațiilor de piață face necesară schimbarea stereotipurilor existente de management, natura managementului. În primul rând, acest lucru se aplică activităților care determină perspectivele de dezvoltare a întreprinderilor. Dar nu toate firmele sunt capabile să aleagă la fel de exact o piață avantajoasă din punct de vedere strategic. Evaluându-și în mod eronat potențialul de a opera stabil pentru o lungă perioadă de timp, se regăsesc, în esență, într-o zonă economică strategică străină de ei.
În acest caz, calitatea managementului este de o mare importanță, capacitatea sa de a combina strategic aceste resurse în mod strategic, de a le lega de competența evidentă a organizației. Managementul strategic este format în așa fel încât să ajute conducerea organizației să anticipeze tendințele dezvoltării afacerii, să monitorizeze influențele externe, să găsească o nișă de piață adecvată resurselor disponibile și să acționeze în ea.
Scopul acestei lucrări de curs este de a dovedi necesitatea implementării și raționalității sistemului de management strategic la întreprindere. În conformitate cu obiectivul stabilit, se formează următoarele sarcini:
Studiază activitățile financiare și economice ale întreprinderii;
Analizează mediul său;
Pe baza datelor obținute, întocmește o analiză SWOT a întreprinderii;
Evaluează strategia actuală a întreprinderii;
Pe baza rezultatelor evaluării, propuneți o strategie alternativă.
Scopul și obiectivele stabilite vor fi realizate pe exemplul întreprinderii CJSC „lapte sovietic”, a cărei activitate principală este producția de produse lactate și din carne.
1. Express - diagnosticarea activității economice CJSC „lapte sovietic”
Diagnosticul expres al activității economice a întreprinderii se efectuează în funcție de parametrii individuali ai activității. Diagnosticul se realizează prin identificarea așa-numitelor „semnale slabe”, simptomatice ale stării pre-criză a întreprinderii.
Efectuarea de diagnostice exprese vă permite să evaluați și să corectați în timp util deciziile de management în funcție de nivelul emergent de solvabilitate financiară al întreprinderii, precum și să prevedeți consecințele economice ale deciziilor de management deja luate.
Diagnosticul expres include următoarele domenii de analiză:
1) analiza profitabilității întreprinderii;
2) analiza activității de afaceri a întreprinderii;
3) analiza lichidității și solvabilității întreprinderii;
4) analiza ratelor financiare.
1.1. Analiza profitabilității întreprinderii
Dinamica indicatorilor de rentabilitate, care reflectă eficiența gestionării activităților economice ale CJSC Sovetskoe Moloko, este prezentată în Tabelul 1:
tabelul 1
Dinamica indicatorilor de profitabilitate a întreprinderii
|
Nume indicatori |
|||||
|
1) Rentabilitatea totală (raportul pierderilor) al activelor,% |
|||||
|
2) Rentabilitatea netă (raportul pierderilor) al activelor,% |
|||||
|
Nume indicatori |
|||||
|
3) Rentabilitatea totală (raportul pierderilor) al vânzărilor,% |
|||||
|
4) Rentabilitatea netă (raportul pierderilor) al vânzărilor,% |
|||||
|
5) Rentabilitatea (raportul pierderilor) al activităților,% |
Unde BP - profit din bilanț (formularul nr. 2, linia 140, coloana 3);
PE - profit net (formularul nr. 2, linia 190, coloana 3);
Valoarea medie a proprietății întreprinderii (formularul nr. 1, linia 300, coloane
Costul mediu al fondurilor proprii ale companiei (formularul nr. 1, linia 490, coloane
Venituri din vânzarea produselor (formularul nr. 2, linia 010, coloana 3);
С - costul total de producție al produselor (formularul nr. 2, linii
Coloana 3).
Conform indicatorilor de profitabilitate calculați, se poate concluziona că schimbări semnificative în activitățile companiei au avut loc în 2005, adică indicatorii de profitabilitate au luat valori pozitive și, până la sfârșitul perioadei de raportare, a existat o tendință de îmbunătățire a activităților companiei, care este asociată cu o creștere a bilanțului și a a sosit. Indicatori precum randamentul total al activelor, randamentul net al activelor, randamentul capitalurilor proprii, randamentul total și net al vânzărilor nu corespund valorilor normative, totuși, comparativ cu 2004, 2006 se caracterizează printr-o abordare treptată a activităților companiei la normele de funcționare efectivă. La sfârșitul perioadei analizate, există o conformitate a indicatorului de rentabilitate cu valoarea standard - 10%. Acest lucru sugerează că compania a început să lucreze eficient.
Dinamica principalilor indicatori de rentabilitate este ilustrată în Fig. 1:
Fig. 1 Dinamica principalilor indicatori de rentabilitate (raport de pierderi) al întreprinderii
1.2 Analiza activității de afaceri a întreprinderii
Pentru o evaluare cuprinzătoare a strategiei implementate de conducerea întreprinderii în perioada retrospectivă, se efectuează o analiză a indicatorilor activității de afaceri (cifra de afaceri) a întreprinderii.
O astfel de analiză ne va permite să determinăm cât de repede se transformă anumite tipuri de active și pasive ale unei întreprinderi în cursul activității sale economice, adică evaluează nivelul succesului comercial pe piața ocupată. Principalii indicatori ai activității comerciale a întreprinderii sunt rezumați în Tabelul 2:
masa 2
Dinamica indicatorilor activității de afaceri a întreprinderii
|
Nume indicatori |
|||||
|
1) Randamentul total al activelor, ori |
|||||
|
Nume indicatori |
|||||
|
2) Returnarea activelor imobilizate, ori |
|||||
|
Perioada de rotire a activelor imobilizate, zile |
|||||
|
3) Returnarea activelor circulante, ori |
|||||
|
Perioada cifrei de afaceri a activelor circulante, zile |
|||||
|
4) Cifra de afaceri din inventar, ori |
|||||
|
Perioada de rulare a stocului, zile |
|||||
|
5) Cifra de afaceri a creanțelor, ori |
|||||
|
Perioada cifrei de afaceri de creanță, zile |
|||||
|
6) Cifra de afaceri de plătit, ori |
|||||
|
Perioada cifrei de afaceri de plătit, zile |
Unde este costul mediu al activelor imobilizate (formularul nr. 1, linia 190, coloane);
Costul mediu al activelor circulante (formularul nr. 1, linia 290, coloane);
Costul mediu al stocurilor (formularul nr. 1, linii, coloane);
Costul mediu al creanțelor (formularul nr. 1, linii, coloane);
Costul mediu al conturilor de plătit (formularul nr. 1, linii, coloane).
Ca rezultat al calculului indicatorilor care caracterizează activitatea comercială a întreprinderii, se poate concluziona că există tendințe pozitive în modificarea indicatorilor de cifră de afaceri pentru perioada de raportare, deoarece nu s-a înregistrat o scădere a veniturilor din vânzări, a conturilor de plătit furnizorilor și contractanților și altor creditori.
Relația dintre perioada de cifră de afaceri a creanțelor și perioada de cifră de afaceri a conturilor de plătit la această întreprindere este următoarea: 3T KZ \u003d 1T DZ, adică pentru o zi de plată amânată către debitori, există 3 zile de plată amânată către creditori, ceea ce într-o oarecare măsură nu corespunde idealului, dar raportul nu este critic și, prin urmare, acceptabil. Atât datoriile, cât și creanțele sunt caracterizate de rata declinului pe toată perioada analizată. În 2006, volumul conturilor de plătit s-a ridicat în medie la 921 mii ruble. și de 4 ori a depășit volumul de creanțe. Adică, datoria întreprinderii față de creditori este mai mare decât cea a debitorilor față de întreprindere, ceea ce înseamnă că nu este încă capabilă să răspundă pe deplin datoriilor sale. Deși suma conturilor de plătit în comparație cu 2004 a scăzut de la 1924 mii ruble. până la 921 mii de ruble, trebuie remarcat faptul că întreprinderea funcționează parțial în detrimentul fondurilor împrumutate.
Să rezumăm rezultatele analizei indicatorilor de profitabilitate și de activitate a întreprinderii într-un sistem de evaluare integrală unică a stabilității financiare a întreprinderii utilizând formula Du Pont:
* 2004: R A \u003d -3,5 * 0,83 \u003d -2,9;
* 2005: R A \u003d 11,2 * 0,76 \u003d 8,51;
* 2006: R A \u003d 10,5 * 0,82 \u003d 8,61.
Din datele obținute, se poate observa că profitabilitatea totală (raportul de pierdere) al vânzărilor are o influență mare asupra profitabilității totale (raportul de pierdere) al activelor.
Gestionarea valorii randamentului activelor trebuie realizată pe baza combinațiilor posibile ale componentelor formulei extinse într-o interpretare bidimensională. Stabilește zonele de activitate permisă sau de criză ale întreprinderii în conformitate cu doi parametri (Fig. 2):
Zona acceptabilă Zona ideală
RA2005 management economic
Zona critică Zona permisă
managementul afacerilor
0 3 5 OA, ori
Fig. 2. Interpretarea parametrică bidimensională a activităților „laptelui sovietic” SA
Conform Figura 2, putem concluziona că întreprinderea sa mutat din zona economică critică în 2004 în 2005-2006. în zona permisă, care poate fi considerat un fenomen pozitiv în activitățile sale. Acest fenomen poate fi explicat printr-o creștere a profitabilității vânzărilor la 10-11%. Cu toate acestea, rentabilitatea generală a capitalului nu crește și este destul de redusă. Trebuie remarcat faptul că reînnoirea activelor imobilizate se desfășoară într-un ritm rapid. Este posibil să se îmbunătățească situația, adică să se mărească utilizarea activelor companiei, prin închirierea echipamentelor neutilizate (30% din echipamentul din departamentul hardware nu este utilizat). Ca urmare, vor apărea fonduri suplimentare, compania va putea plăti parțial conturile de plătit și va începe să dezvolte noi piețe de vânzare pentru produsele deja fabricate, ca urmare a căreia va exista o creștere a veniturilor din vânzări, împreună cu cifra de afaceri a activelor, iar compania va putea trece de la zona economică acceptabilă la cea ideală.
1.3 Analiza lichidității și solvabilității
Unul dintre indicatorii care caracterizează poziția financiară a unei întreprinderi este solvabilitatea acesteia, adică posibilitatea de a vă achita în timp util obligațiile de plată în numerar.
Pentru a evalua solvabilitatea, este necesar să se analizeze lichiditatea bilanțului, adică pentru a evalua capacitatea companiei de a converti activele în numerar și de a-și achita obligațiile de plată sau, mai bine zis, gradul de acoperire a obligațiilor datoriei companiei de către activele sale, al căror timp de conversie în numerar corespunde scadenței obligațiilor de plată.
Să analizăm starea proprietății întreprinderii folosind indicatorii arătați în tabelul 3:
Tabelul 3
Evaluarea stării proprietății întreprinderii
|
Index |
|||||||
|
la inceput |
la inceput |
la inceput |
|||||
|
Rata de amortizare a mijloacelor fixe,% |
|||||||
|
Rata de amortizare a activelor fixe pentru partea activă,% |
|||||||
|
Index |
|||||||
|
la inceput |
la inceput |
la inceput |
|||||
|
Rata de amortizare a activelor fixe pentru partea pasivă,% |
Unde K IZN - rata de amortizare a activelor fixe
A - amortizarea mijloacelor fixe - total (formular nr. 5, linia 140, coloana 3 sau 4);
OF - costul mijloacelor fixe la începutul sau la sfârșitul perioadei (formularul nr. 5, linia 130, coloana 3 sau 6);
K IZN A - coeficientul de amortizare a mijloacelor fixe pentru partea activă;
Și A - amortizarea părții active a mijloacelor fixe (formularul nr. 5, linia 142, coloana 3 sau 4);
OF A - costul părții active a mijloacelor fixe (formularul nr. 5, linie, coloana 3 sau 6);
Pentru IZN P - coeficientul de amortizare a mijloacelor fixe pentru partea pasivă;
A P - amortizarea părții pasive a mijloacelor fixe (formularul nr. 5, linia 141, coloana 3 sau 4);
OF P - costul părții pasive a mijloacelor fixe (formularul nr. 5, linii, coloana 3 sau 6).
Trebuie remarcat faptul că principalele active de producție sunt împărțite în părți active și pasive. Partea activă include astfel de active fixe care sunt direct implicate în transformarea obiectelor de muncă în produse finite. Acestea sunt mașini și echipamente de lucru, scule și dispozitive, dispozitive de măsurare și reglare etc. Partea pasivă, de regulă, include astfel de active fixe care creează condițiile necesare și astfel contribuie la transformarea obiectelor de muncă în produse. Acestea sunt clădiri, structuri, dispozitive de transmisie etc.
Amortizarea activelor fixe pentru perioada analizată a crescut de la 3% la 12%. Acești indicatori fac posibilă aprecierea faptului că principalele active de producție sunt lichide și, în caz de faliment sau autolichidare a unei întreprinderi, are o oportunitate reală de a le implementa rapid.
Pentru a caracteriza capacitatea „laptelui sovietic” al CJSC de a achita în timp util obligațiile financiare, calculăm următorii indicatori (Tabelul 4):
Tabelul 4
Indicatori de lichiditate și solvabilitate a întreprinderii
|
Index |
Formula de calcul |
|||||
|
la inceput |
||||||
|
1. Raportul lichidității curente, RUB / RUB. Standard:\u003e \u003d 2 |
||||||
|
2. Coeficientul de provizion cu fonduri proprii, RUB / RUB. Standard:\u003e \u003d 0,1 |
(5583-3077,5)/4494,5= |
(5732-3970,5)/3695= |
(6044-4220)/3094= |
(6573-5655)/3236= |
||
|
3. Raportul de lichiditate absolut, RUB / RUB. |
||||||
|
4. Raportul lichidității critice, RUB / RUB. |
Unde este datoria întreprinderii față de ea însăși (formularul nr. 1, rândurile
DS - numerar (formularul nr. 1, linia 260).
În conformitate cu „Dispozițiile metodologice pentru evaluarea situației financiare a unei organizații și stabilirea unei structuri de echilibru nesatisfăcătoare” (Ordinul nr. 31 - din 12.08.94.), Bilanțul unei întreprinderi poate fi recunoscut ca nesatisfăcător, iar întreprinderea însăși este insolvabilă pentru perioada 2004-2006, dacă raportul lichiditatea curentă nu respectă standardele. La sfârșitul perioadei de raportare, valorile efective ale raportului de lichiditate curent și al ratei capitalului propriu depășesc standardele, adică companiei i se oferă cota necesară din fondurile proprii și are un volum suficient de active circulante pentru a plăti conturile de plătit, dacă este necesar. Acest lucru sugerează că bilanțul întreprinderii nu poate fi recunoscut ca nesatisfăcător, iar întreprinderea în sine nu este insolvabilă. O scădere a raportului critic de lichiditate indică o îmbunătățire a situației de pe piața de consum. De exemplu, în 2004. 1 rublă a datoriilor către creditori a reprezentat 76 de copeici. datorii, iar la sfârșitul anului 2006. 1 rublă a datoriilor către creditori a reprezentat 14 copeici. datoriile debitorilor (aceasta este o tendință pozitivă).
1.4 Analiza ratelor financiare
Starea financiară a întreprinderii, stabilitatea acesteia depinde în mare măsură de optimitatea structurii surselor de capital (raportul dintre fondurile proprii și împrumutate) și de optimitatea structurii activelor întreprinderii. Această analiză vă permite să studiați nu numai structura surselor de capital ale întreprinderii, ci și să faceți o evaluare comparativă a întreprinderii analizate cu alți concurenți din industrie.
Dinamica rapoartelor financiare arată că raportul capitalurilor proprii la sfârșitul perioadei analizate a crescut datorită unei creșteri a ponderii capitalului și a rezervelor din bilanț, adică pentru fiecare rublă a activelor companiei, conform datelor din 2006, există în medie 80 de copeici. capital și rezerve pe care le deține.
Raportul de flexibilitate a capitalului propriu arată ce parte a capitalului propriu este utilizată pentru finanțarea activităților curente, adică investit în capital de rulment și ce parte este valorificată. Deci, de exemplu, pentru 1 rublă de capital propriu în 2004. reprezintă 0,82 ruble de fond de rulment, dar până în 2005. ponderea fondului de rulment scade și este de 49 de copeici. Există o scădere a coeficientului de manevrabilitate datorită unei scăderi a activelor circulante și a unei creșteri a fondurilor proprii ale companiei.
Raportul conturilor de plătit scade din cauza creșterii fondurilor împrumutate. Acest lucru sugerează că activitatea se desfășoară în detrimentul fondurilor împrumutate.
În ceea ce privește raportul dintre raportul activelor mobile și imobilizate, atunci prin scăderea acestuia până la sfârșitul anului 2006, se poate aprecia că ponderea activelor imobilizate este în creștere, în timp ce activele lichide scad.
Suma datoriilor către furnizori și contractori a scăzut cu 745 mii ruble la sfârșitul anului 2006, iar 24 de copeici au scăzut pentru fiecare rublă din fondurile împrumutate ale întreprinderii. acest tip de datorie. Trebuie remarcat faptul că ponderea fondurilor împrumutate în raport cu fondurile proprii este mică.
Să prezentăm dinamica principalelor rapoarte financiare ale CJSC Sovetskoe Moloko (Fig. 3):
Fig. 3 Dinamica principalelor rapoarte financiare ale „laptelui sovietic” al CJSC
Conform raporturilor financiare ale unui concurent din industrie, prezentate în tabel, se poate spune că poziția sa în unii parametri este mai bună decât cea a întreprinderii analizate: coeficientul de manevrabilitate depășește valoarea coeficientului întreprinderii analizate, iar raportul activelor mobile și imobilizate indică faptul că concurentul are o cantitate semnificativă de active lichide. în structura lor generală. Dacă vorbim despre coeficientul de sensibilitate, atunci valorile acestui indicator al ambelor întreprinderi nu corespund standardului, deoarece ponderea fondurilor împrumutate pe termen lung la sfârșitul perioadei de raportare este nesemnificativă în raport cu ponderea fondurilor proprii.
Evaluarea întregii game de indicatori propuși ai activității financiare și economice a întreprinderii nu permite obținerea unei idei neechivoce și suficient de cuprinzătoare a nivelului de stabilitate strategică a întreprinderii. Indicatorii acestui complex pot fi în interdependență contradictorie.
Cei mai importanți indicatori din punctul de vedere al evaluării și analizei stării financiare a unei întreprinderi și luării deciziilor de management pentru perioada viitoare pot fi reprezentați utilizând o interpretare grafică n-dimensională a rezultatelor activităților financiare și economice ale întreprinderii.
Este necesar să se prezinte o interpretare parametrică în cinci dimensiuni a stabilității strategice a întreprinderii pentru fiecare an al perioadei analizate (Fig. 4):
Fig. 4. Interpretare parametrică în cinci dimensiuni a durabilității strategice a unei întreprinderi
Analiza activității pentru 2004 - 2006 arată că întreprinderea nu a fost stabilă. Deoarece indicatorii pentru 2004 au avut valori negative și valorile indicatorilor pentru 2005-2006 sunt mai mici decât cele normative, se poate concluziona că această întreprindere a fost parțial și se află într-o zonă de criză. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că pentru doi indicatori există o tendință pozitivă către poziția ideală - aceasta este rentabilitatea activelor și cifra de afaceri a fondului de rulment. Iar rapoartele lichidității curente și provizioanelor cu fonduri proprii indică stabilitatea financiară relativă a întreprinderii la sfârșitul perioadei analizate.
Pentru a îmbunătăți situația existentă, întreprinderea trebuie să: mărească profiturile, reduce activele imobilizate, reduce conturile de plătit. Aceste activități pot fi realizate prin intrarea pe noi piețe de vânzare și a unor noi consumatori potențiali și reali, vânzarea sau închirierea de spații și echipamente vacante.
2. Estimarea probabilității de despre valoare (faliment)
Insolvența (falimentul) este o incapacitate de a satisface pe deplin cererile creditorilor pentru obligații monetare și pentru plata altor plăți obligatorii, recunoscute de o instanță de arbitraj sau declarate de debitor.
Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) pentru o întreprindere se realizează pe baza mai multor metode ale experților interni și străini în domeniul gestionării crizelor. Luați în considerare câteva dintre tehnicile rezumate în Tabelul 6:
Tabelul 6
Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) a „laptelui sovietic” al CJSC
|
Nume indicator |
||||
|
1. Coeficientul de recuperare a solvabilității Indicator:\u003e 1 |
||||
|
La K B<1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год Întreprinderea analizată are capacitatea de a restabili solvabilitatea în anul următor |
||||
|
2. Indicatori ai lui W. Beaver 2.1. Coeficientul de castor Indicatori: >0,4 - 0,45 0,4 - 0,17 0,16 - 0,15 |
(683+634)/1794=0,7 |
|||
|
Cu 5 ani înainte de faliment |
||||
|
2.2. Raportul lichidității curente Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere;<=3,2 grupa 2 - 5 ani înainte de faliment;<=2 grupa 3 - cu un an înainte de faliment;<=1 |
4494,5/1989=2,26 |
3703,5/1795=2,06 |
||
|
Cu 5 ani înainte de faliment |
||||
|
2.3. Rentabilitatea economică Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere; 6-8% grupa 2 - 5 ani înainte de faliment; 4% grupa 3 - cu un an înainte de faliment; -22% |
||||
|
Cu 5 ani înainte de faliment |
||||
|
2.4. Levier financiar Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere;<=37% grupa 2 - 5 ani înainte de faliment;<=50% grupa 3 - cu un an înainte de faliment;<=80% |
||||
|
O întreprindere prosperă |
||||
|
2.5. Raportul de acoperire a activelor cu fond de rulment propriu Indicatori: grupul 1 - întreprinderi prospere; 0,4 grupa 2 - 5 ani înainte de faliment; 0,3 grupa 3 - cu un an înainte de faliment; 0,06 |
(6308,5-4937,5)/ |
|||
|
Cu 5 ani înainte de faliment |
Unde A M - amortizare (formularul nr. 5, linia 740, coloana 3);
ЗК - capital împrumutat (formular nr. 1, linii, coloane);
KO - datorii pe termen scurt (formular nr. 1, linia 690, coloane).
Conform celor mai mulți indicatori, întreprinderea poate fi atribuită celui de-al doilea grup, adică se află într-o poziție cu 5 ani înainte de faliment, dar există o tendință de creștere a bunăstării.
În practica americană, se folosește un model cu doi factori. Pentru aceasta se aleg doi indicatori cheie, de care depinde probabilitatea falimentului întreprinderii. Acest model a fost obținut pe baza prelucrării datelor privind întreprinderile aflate în faliment.
Unde este ponderea fondurilor împrumutate în activele întreprinderii; - coeficienți.
Z2004 \u003d -0,3877 + (- 1,0736) * 2,7 + 0,0579 * 0,009 \u003d -3,29
Z2005 \u003d -0,3877 + (- 1,0736) * 2,39 + 0,0579 * 0,022 \u003d -2,96
168,5/7665,5=0,022
Z2006 \u003d -0,3877 + (- 1,0736) * 3,44 + 0,0579 * 0,108 \u003d -4,08
872,5/8102,5=0,108
Pe baza rezultatelor modelului cu doi factori, se poate concluziona că pe întreaga perioadă analizată indicatorul Z<0, это свидетельствует о незначительной вероятности банкротства предприятия.РР
Pentru a confirma concluziile obținute prin modelul cu doi factori și pentru a efectua o evaluare cuprinzătoare a poziției financiare a întreprinderii, vom aplica modelul cu cinci factori. Este o funcție liniară, ai cărei coeficienți sunt calculați în funcție de raportarea statistică a întreprinderilor falimentate din SUA.
Unde active circulante \u003d active circulante (formularul nr. 1, linia 290, coloane); pasive curente \u003d pasive pe termen scurt (formular nr. 1, linia 690, coloane); toate obligațiile (formularul nr. 1, linii, coloane); câștigurile reportate (formularul nr. 1, linia 470, coloane); proprietate (formularul nr. 1, linia 300, coloane); profitul bilanțului (formularul nr. 2, linia 140, coloana 3); volumul vânzărilor \u003d încasările din vânzări (formularul nr. 2, linia 010, coloana 3).
Valoarea de piață a acțiunilor ordinare și preferențiale este determinată pe baza rezultatelor cotării. Dar, din moment ce acțiunile companiei nu au o cotare de piață, întreaga fracție este luată ca 0. Prin urmare, analiza va fi efectuată conform modelului cu patru factori, fără a lua în considerare al patrulea indicator din formulă.
Este necesar să se calculeze scorul Z Altman pentru fiecare an al perioadei analizate. Dacă Z<1,8, то вероятность банкротства очень высокая. Если 1,81
Z - Scorul lui Altman 2004 \u003d 1,2 * (4494,5-1989) / 1989 + 1,4 * (493,5 / 7572) + 3,3 *
(-220/7572)+1*(6321/7572)=2,342
Z - scor Altman
2005=1,2*(3703,5-1795)/1933,5+1,4*(553/7665,5)+3,3*
(652/7665,5)+1*(5842/7665,5)=2,328
Z - Scorul lui Altman 2006 \u003d 1,2 * (3165-1044) / 1794 + 1,4 * (1051,5 / 8102,5) + 1 *
(6626/8102,5)=2,701
Rezultatele modelului cu patru factori arată că indicele Z se situează în intervalul de la 1,81 la 2,7 pe toată perioada analizată, prin urmare, probabilitatea falimentului întreprinderii este medie.
După ce am analizat toate metodele și modelele utilizate pentru diagnosticarea falimentului, putem trage o concluzie generală cu privire la apartenența companiei începând cu ultima dată de raportare - sfârșitul anului 2006 - la al doilea grup, adică compania este capabilă să efectueze recuperarea financiară din surse interne (puncte forte).
3. Analiza mediului extern al întreprinderii
Studiul mediului firmei se realizează în trei etape, mai întâi analiza mediului extern, apoi intern în două etape.
Analiza mediului extern implică studiul a două dintre componentele sale - macroambientul (mediul de acțiune indirectă) și mediul imediat (mediul de acțiune directă). Scopul acestei analize este de a afla pe ce se poate baza o întreprindere dacă își desfășoară activitatea cu succes, ce complicații o pot aștepta dacă nu reușește să evite posibilele evenimente negative în timp.
3.1 Analiza macro-mediului întreprinderii
Analiza macro-mediului include studiul impactului asupra activităților companiei a următoarelor componente ale mediului:
1) Procese politice (echilibrul puterii, părtinirea diferitelor partide, lideri regionali etc.) și reglementare și gestionare juridică (legi și alte reglementări, cadrul relațiilor cu statul și alte subiecte de drept). Analiza componentei politice a mediului extern permite companiei să tragă concluzii despre stabilitatea în societate, iar cunoașterea legilor existente și prognozarea apariției unor noi legi permite companiei să determine limitările în relațiile cu statul și partenerii.
2) Starea economiei (nivelul general de dezvoltare economică, produsul intern brut, rata inflației, stabilitatea cursului de schimb, rata șomajului). Studiul componentei economice face posibilă înțelegerea modului în care sunt formate și distribuite materiile financiare, forța de muncă și materiile prime, precum și cererea efectivă pentru produsele furnizate.
3) Componentele sociale și culturale ale societății (valori împărtășite de oameni, mentalitatea populației, atitudini față de antreprenoriat, atitudini față de schimbarea condițiilor sociale, structura demografică a societății). Principalul lucru în analiza componentei sociale este determinarea impactului fenomenelor și proceselor sociale asupra afacerilor. Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății (posibilitatea de a produce produse noi și îmbunătățite ale întreprinderii, schimbarea tehnologiei de producție). Această componentă vă permite să luați în considerare impactul progresului științific și tehnologic asupra activităților întreprinderii.
4) Diviziunea internațională a muncii și a activității pe piețele externe (identificarea concurenților străini). Analiza componentei internaționale ne permite să luăm în considerare particularitățile funcționării întreprinderii pe piața externă.
O analiză a macro-mediului întreprinderii este prezentată în Tabelul 7:
Tabelul 7
Analiza macro-mediului întreprinderii
|
Manifestare |
Răspuns posibil al plantei |
||
|
Factori politici |
|||
|
Sprijinul guvernului intern pentru agricultură |
Acordarea de subvenții bugetelor entităților constitutive ale Federației Ruse, dezvoltarea unui sistem de asigurare a riscurilor, asigurarea reînnoirii mijloacelor fixe |
Management (cooperare în furnizarea de informații exacte și complete) |
|
|
Realizarea recensământului agricol din toată Rusia |
Reflectarea cantitativă a nivelului de dezvoltare și a dimensiunii terenurilor agricole și a industriei în ansamblu |
||
|
Prezența Partidului Agrar în Duma de Stat a Federației Ruse |
Reprezentarea intereselor industriei în ansamblu la nivel de stat |
||
|
Forțe economice |
|||
|
Creșterea venitului pe cap de locuitor al populației 2003 RUB 5170 2004 6410 RUB 2005 RUB 7938 |
Extinderea gamei de produse |
||
|
Scăderea volumului investițiilor străine în industrie în structura generală,% |
Impact negativ asupra capacității de extindere a activităților |
Atragerea de fonduri de la indivizi și stat |
|
|
Creșterea numărului de șomeri care trăiesc în mediul rural, mii de oameni |
Deficitul populației în vârstă de muncă |
Furnizarea de locuri de muncă vacante la salarii inițial mici |
|
|
Reducerea cheltuielilor consumatorilor pentru achiziționarea de lapte și produse lactate |
Impact negativ asupra cererii |
Căutați noi piețe de vânzare |
|
|
Scăderea arieratelor salariale restante ale angajaților din industrie, mln. |
Plata aproape omniprezentă a salariilor |
Fără întârzieri în beneficiile angajaților |
|
|
Reducerea ponderii organizațiilor neprofitabile din industrie |
Îmbunătățirea relativă a situației din industrie |
Menținerea bunăstării întreprinderii |
|
|
Creșterea rentabilității bunurilor vândute, a produselor organizațiilor din industrie |
Excesul de încasări din vânzare peste cost |
Extinderea producției, căutarea de noi cumpărători |
|
|
Creșterea volumului producției de animale în fermele de toate categoriile din ITR 2003 4311 milioane de ruble. 2004 5062 milioane de ruble |
Dezvoltarea specializării |
Dezvoltarea producției |
|
|
Factori legali |
|||
|
Legile actuale: Decretul Guvernului Federației Ruse din 3.12.2002. Nr. 858 privind programul Federal Target „Dezvoltarea socială a satului până în 2010” |
Sprijin legal, stabilitate |
Ajutor de la companie în posibile activități |
|
|
Legea federală din 29 octombrie 2006. Nr. 264-FZ „Despre dezvoltarea agriculturii” |
Determinarea domeniilor prioritare |
Cooperarea cu administrația centrului raional |
|
|
Noi acte legislative: Decretul Guvernului Federației Ruse din 14.07.2006. Nr. 446 privind programul de stat pentru dezvoltarea agriculturii și reglementarea produselor agricole, materiilor prime și piețelor alimentare pentru 2008-2012. |
Controlul statului asupra piețelor de produse, materii prime |
Adaptarea la noile condiții |
|
|
Ordinul Ministerului Agriculturii al Federației Ruse din 30.03.2006. Nr. 184 „La aprobarea procedurii de acordare a subvențiilor de la bugetul federal la bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse în 2007 pentru implementarea sprijinului de stat pentru anumite ramuri ale producției agricole |
Sprijin guvernamental |
Interacțiunea cu administrația centrului raional |
|
|
Decret al președintelui RME din 25.05.2006. Nr. 82 „În cadrul Comitetului de Medicină Veterinară al RME și instituția de stat„ Stația Mari pentru lupta împotriva bolilor animalelor ” |
Supravegherea și controlul în domeniul asigurării calității și siguranței produselor alimentare, asupra implementării activității medicale veterinare-profilactice. |
Adaptarea la noile condiții |
|
|
Factori tehnologici |
|||
|
Ratele scăzute de creștere a sectorului tehnologiei informației (modernizare structurală și tehnologică) |
Lipsa nivelului adecvat de automatizare a proceselor de afaceri |
Utilizarea temporară a tehnologiilor învechite |
|
|
Implementarea dezvoltării planurilor-prognozelor producției de furaje |
Posibilitatea utilizării noilor tehnologii |
Creșterea nivelului de hrănire, schimbarea structurii dietei, îmbunătățirea condițiilor de viață |
|
|
Factori internaționali |
|||
|
Problema aderării Rusiei la Organizația Mondială a Comerțului |
O creștere semnificativă a concurenței și restricții sporite la adoptarea diferitelor măsuri ale politicii agricole |
Luptă acerbă cu concurenții pentru piețele de vânzare |
|
|
Fluxul insuficient de investiții străine pentru dezvoltarea industriei |
Lipsa de fonduri suplimentare destinate dezvoltării industriei |
Posibilitatea obținerii de sprijin financiar predominant de stat |
3.2 Analiza mediului imediat
Studiul mediului imediat are ca scop analizarea acelor componente ale mediului extern cu care organizația este în interacțiune directă. Spre deosebire de macro-mediu, mediul imediat se pretează la o influență semnificativă din partea organizației. Poate participa activ la formarea de oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.
Când se analizează mediul din mediul imediat, se disting următoarele grupe de componente ale mediului extern: cumpărători, concurenți, furnizori.
Tabelul 8 prezintă caracteristicile cumpărătorilor produselor CJSC „lapte sovietic”:
Tabelul 8
Cumpărătorii produselor companiei
|
Nume |
cumpărător |
Locatie geografica |
Domeniu de activitate |
Frecvența tranzacțiilor, |
Sensibilitate la preț |
||
|
SA "Fabrica de lapte sovietică" |
Prelucrarea laptelui și producerea diverselor produse lactate |
O ușoară creștere a prețului nu reduce cererea de produse |
|||||
|
Angajat pentru acest produs datorită calității sale ridicate |
LLC SHP "Svoboda" |
RME, cartier sovietic, pos. Vyatsky |
Cultivarea cerealelor și a cartofilor |
Cererea de îngrășăminte organice este stabilă, negocierea este posibilă |
|||
|
Apropierea locației vă permite să primiți informații direct pe site |
Aderența este ridicată datorită proximității și disponibilității cantității necesare de îngrășământ |
SPK Kolkhoz im. K. Marx |
Creșterea porcilor |
||||
|
Prin reprezentantul de vânzări al producătorului |
Calitatea înaltă și prețul rezonabil contribuie la menținerea avantajului producătorului în rândul concurenților |
Tabelul 9 prezintă caracteristicile concurenților produsului:
Tabelul 9
Concurenții produselor companiei
|
Nume concurent |
Preț pentru 1 unitate bunuri similare, frecați. |
Obiective de bază |
Pași posibili pentru a schimba situația actuală a pieței |
Strategie competitivă |
|
|
Chkarino LLC |
Furnizarea pe piață a unui produs analog (carne de vită, carne de porc) |
Specializare în special în creșterea cărnii și a produselor lactate |
Strategia de concentrare |
||
|
LLC "Shokta - Agro" |
Crearea unui avantaj competitiv în calitatea produselor lactate, devenind un lider de costuri în industrie |
Creșterea volumelor de producție, îmbunătățirea calității produselor lactate și a cărnii, căutarea de noi cumpărători |
Strategia de maximizare a producției (conducerea costurilor) |
||
|
SA "Vyatskoe" |
Pentru a deveni un lider în ceea ce privește vânzările de produse lactate către fabricile mari |
Dezvoltarea produsului prin îmbunătățirea calității |
Strategia de conducere a costurilor prin creșterea producției și vânzărilor |
Tabelul 10 prezintă caracteristicile furnizorilor de resurse ale întreprinderii:
Tabelul 10
Furnizori de resurse CJSC „lapte sovietic”
|
Numele furnizorului |
Locatie geografica |
Specializare |
Calitatea produsului |
Obligația de a îndeplini condițiile contractuale |
Nivelul de conștientizare a producătorului |
Gradul de atașare la produs |
|
|
SPK Kolkhoz im. K. Marx |
RME, cartier sovietic, pos. sovietic |
Producția de culturi - cultivarea cerealelor și a cartofilor |
Feed de înaltă calitate pentru întreprinderea cumpărătorului |
Îndeplinirea la timp a termenilor de livrare a furajelor |
Apropierea oferă informații exacte și complete |
Angajamentul de a fi una dintre principalele surse de hrană la calitate și preț acceptabile |
|
|
Fermă-le de stat. Lenin |
RME, raionul Sovetsky, pos. Urgaksh |
Producția de culturi - cultivarea cerealelor și a leguminoaselor |
Calitate de pat acceptabilă (paie) |
Îndeplinirea la timp a condițiilor convenite |
Informații fiabile primite de la agronomul furnizorului |
Angajamentul pentru o calitate și o proximitate acceptabile |
Pe baza rezultatelor analizei mediului extern al întreprinderii, vom verifica probabilitatea manifestării unor factori cheie de mediu prin compilarea matricei de amenințări și oportunități pentru CJSC Sovetskoe Moloko (Fig. 5,6):
|
Influență puternică a oportunității asupra întreprinderii |
Impactul moderat al oportunităților asupra întreprinderii |
Impact scăzut al oportunităților asupra întreprinderii |
||
|
Probabilitate mare de a realiza oportunități |
Extinderea gamei de produse și servicii |
Creșterea transferurilor guvernamentale |
Prezența reprezentanților intereselor industriei în guvernul Federației Ruse |
|
|
Probabilitatea medie de realizare a oportunităților |
Creșterea cererii efective a populației |
Stabilitate juridică |
Creșterea volumelor de producție din cauza comenzilor guvernamentale |
|
|
Probabilitate redusă de a realiza oportunități |
Reducerea proporției de organizații neprofitabile |
Disponibilitatea de personal înalt calificat pe piața muncii |
Îmbunătățirea nivelului de trai al populației |
Legendă:
Fig. 5 Matricea oportunităților pentru „laptele sovietic” al CJSC
|
Impactul amenințărilor asupra întreprinderii |
|||||
|
Distrugere |
Situatie critica |
Stare gravă |
„Vânătăi ușoare” |
||
|
Probabilitate mare de implementare a amenințărilor |
Creșterea volumului de produse competitive pe piață |
Lipsa activității investiționale a investitorilor străini |
Reducerea comenzilor de la stat |
Excedent sau lipsă de capacitate |
|
|
Probabilitatea medie de realizare a amenințărilor |
Saturație totală |
Reducerea cheltuielilor de consum pentru produse |
Creșterea numărului de șomeri |
Nivel scăzut de progres științific și tehnologic în industrie |
|
|
Probabilitate redusă de implementare a amenințărilor |
Creșterea cotei de piață a concurenților |
Aderarea Rusiei la OMC |
Slăbirea stabilității politice |
Creșterea impozitului |
Legendă:
Cel mai important câmp al matricei pentru analiză
Fig. 6. Matrice de amenințare pentru „laptele sovietic” CJSC
4. Analiza mediului intern CJSC „lapte sovietic”
Ca rezultat al analizei mediului intern, o estimare a potențialului strategic este derivată în cadrul obiectivului stabilit; cât de mult întreprinderea îndeplinește cerințele țintă în ceea ce privește cantitatea și calitatea resurselor, starea funcțiilor și proiectelor. Astfel, efectuăm o analiză a potențialelor reale și de reglementare (sau ne comparăm cu competitorul principal, dacă ne evaluăm avantajele competitive). La sfârșitul analizei, imaginea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii devine clară. Punctele tari sunt posibili factori cheie de succes.
4.1 Studiu de management al punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii
Se realizează un sondaj de management al punctelor tari și punctelor slabe ale unei întreprinderi pentru a identifica forțele interne și a evalua poziția competitivă a unei întreprinderi pe piața existentă. Sondajul se efectuează de obicei asupra principalelor funcții de afaceri, fiecare dintre aceste funcții fiind caracterizată de un set propriu de factori și parametri cheie, a căror stare determină împreună potențialul actual al întreprinderii. Principalele funcții de afaceri includ:
1) Structura de producție a întreprinderii (numărul de unități de producție, tipurile de activități, numărul de subcontractanți, capacitatea unităților de producție, utilizarea capacității);
2) Caracteristicile produselor și serviciilor (formarea unui portofoliu de comenzi, activități principale, cei mai importanți concurenți și piețe potențiale de vânzare, disponibilitatea avantajelor întreprinderii în ceea ce privește prețurile, calitatea, caracteristicile consumatorului);
3) Producția și materialul și baza tehnică (caracteristicile și sursele sistemului de aprovizionare materială și tehnică, natura relațiilor cu furnizorii, gradul de disponibilitate a echipamentelor);
4) Personal (furnizarea și calificarea personalului, fluctuația personalului, climatul psihologic în echipă, eficiența sistemelor de evaluare a personalului, motivația, securitatea socială a angajaților);
5) Sistemul de management al organizației (forma organizațională și juridică, structura organizațională a managementului, metodele de management, stilurile de management, sistemul de comunicare, eficacitatea acestora);
6) Eficacitatea organizației (cota de piață, profitabilitatea).
Principalele puncte forte și puncte slabe sunt identificate din aceste funcții de afaceri. Punctele slabe sunt selectate conform principiului atunci când devin o frână pentru dezvoltarea organizației. Iar punctele forte ar trebui să ofere întreprinderii un avantaj competitiv.
Punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii au un impact constant și cel mai direct asupra funcționării organizației (Tabelul 11):
Tabelul 11
Punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii
|
Funcția de afaceri |
Puncte tari |
Puncte slabe |
|
|
1. Structura producției |
1. Cooperare internă eficientă între departamentele auxiliare și principalele (diviziuni) 2. Produse lactate și din carne de înaltă calitate 3. Control constant asupra producției, vânzărilor |
1. Utilizarea incompletă a instalațiilor de producție (atelierul de hardware este utilizat de 70%) |
|
|
2. Caracteristicile produselor și serviciilor |
1. Disponibilitatea avantajelor produsului în calitate și gust 2. Reputație pozitivă în rândul cumpărătorilor de pe piața locală (districtuală) 3. Produsele fabricate sunt în continuă cerere (producția are un scop social) 4. Portofoliu format și în timp util de comenzi pentru lapte integral |
1. Tipuri limitate de activități, adică producție fără auto-procesare ulterioară 2. Oportunități limitate de extindere a piețelor de vânzări datorită costurilor ridicate de a depăși segmentele țintă |
|
|
3. Producția și materialul și baza tehnică |
1. Introducerea tehnologiilor precum prepararea silozului folosind conservanți biologici și chimici, culturi inițiale de siloz 2. Sistem eficient de control al calității laptelui integral 3. Amplasarea apropiată a furnizorilor de furaje și a surselor acestora (pășuni naturale) 4. Echilibrarea rațiilor de hrănire pentru nutrienții lipsă în conformitate cu normele de hrănire, incluzând belatină, premix, glucoză, cretă, sare de masă, micro și macroelemente, vitamine |
1. Lipsa utilizării echipamentelor moderne 2. Scăderea producției în timpul iernii din cauza insuficienței resurselor (scăderea producției de lapte) 3. Rata scăzută de creștere a sectorului tehnologiei informației |
|
|
1. Experiență extinsă a angajaților 2. Posibilitatea recompensării personalului 3. Plata la timp a salariilor în comparație cu alte întreprinderi cu profil similar 4. Utilizarea unei organizații de lucru în două schimburi: 70 de vaci sunt alocate a doi operatori de mașini de muls |
1. Compoziția de vârstă a angajaților\u003e 25 de ani (majoritatea sunt în vârstă de pre-pensionare) 2. Lipsa specialiștilor cu studii superioare |
||
|
5. Sistem de management al organizației |
1. Claritatea comenzilor, drepturilor și obligațiilor - un sistem de comunicare eficient 2. Conducerea cunoaște bine toate procesele întreprinderii |
1. Cerințe suficient de ridicate pentru manager în toate funcțiile de management și domeniile de activitate, care ar trebui să presupună experiența și cunoștințele sale în acest domeniu 2. Lipsa obiectivelor strategice clare |
|
|
6. Eficacitatea organizației |
1. Creșterea rentabilității vânzărilor 2. Posibilitatea de a obține fonduri împrumutate pe termen lung pentru achiziționarea de mașini și echipamente prin includerea în proiectul național prioritar „Dezvoltarea complexului agroindustrial” 3. Stabilitatea financiară a întreprinderii |
1. Oportunități de investiții limitate 2. Cota de piață mică a lui Mari El |
4.2 Analiza SWOT
Dezvoltarea oricăror structuri de piață trebuie să îndeplinească cerințele dictate de noile condiții economice:
1) să aibă o nișă de piață largă care să garanteze o cerere stabilă și promițătoare pentru produsele companiei pe piețele interne și externe;
2) să poată proiecta și fabrica produse competitive;
3) asigura combinația adecvată a funcțiilor de management necesare pentru funcționarea durabilă a întreprinderii;
4) să utilizeze întreaga gamă de drepturi și oportunități pentru a menține cererea efectivă pentru produsele companiei;
5) au active suficiente și au stabilitatea financiară necesară pentru a atrage fonduri împrumutate pe piața financiară gratuită.
Să prezentăm informațiile inițiale pentru analiza SWOT a întreprinderii CJSC „Sovetskoe Moloko” în Tabelul 12:
Tabelul 12
Informații generale pentru analiza SWOT a întreprinderii
|
Oportunități |
Puncte tari |
|
|
Creșterea cererii efective |
Cerere constantă pentru produse lactate și din carne |
|
|
Creșterea producției de animale |
Control constant asupra producției, vânzărilor |
|
|
Sprijinul guvernului pentru industrie |
Stabilitatea financiară a întreprinderii |
|
|
Rentabilitate crescută a vânzărilor |
Calitate ridicată a produselor fabricate |
|
|
Obținerea de fonduri împrumutate pe termen lung |
Plata la timp a salariilor în comparație cu alte întreprinderi cu profil similar |
|
|
Reducerea arieratelor la salarii |
Formarea constantă a unui portofoliu de comenzi |
|
|
Consolidarea cu întreprinderile mici din industrie |
Amenințare redusă de faliment |
|
|
Posibilitatea creșterii volumului produselor furnizate |
Produsele companiei sunt competitive |
|
|
Creșterea cotei de piață |
||
|
Puncte slabe |
||
|
Reducerea cheltuielilor consumatorilor pentru achiziționarea de lapte |
Lipsa specialiștilor cu studii superioare |
|
|
Creșterea numărului de șomeri în zonele rurale |
Nivel scăzut de calificări ale personalului de conducere (20% din personal are studii superioare) |
|
|
Nivel scăzut de progres științific și tehnologic |
Oportunități de investiții limitate |
|
|
Scăderea investițiilor străine |
Scăderea producției în timpul iernii din cauza resurselor insuficiente (producție redusă de lapte) |
|
|
Reducerea ponderii întreprinderilor neprofitabile din industrie |
Lipsa utilizării echipamentelor moderne |
|
|
Creșterea presiunii concurențiale |
Nu se preconizează dezvoltarea personalului |
|
|
Refuzul băncilor de a emite credite |
Lipsa creșterii productivității animalelor de reproducție |
Pentru a stabili legături între punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și amenințările și oportunitățile, vom compune o matrice de analiză SWOT. Pentru întreprinderea în cauză, aceasta are următoarea formă (Fig. 7):
|
Schimbări mediul extern Specificații mediu intern |
Oportunități: 1. Sprijinirea industriei din partea statului 2. Obținerea de fonduri împrumutate pe termen lung 3. Creșterea rentabilității vânzărilor |
1. Nivel scăzut de progres științific și tehnologic 2. Scăderea investițiilor străine 3. Reducerea ponderii întreprinderilor neprofitabile din industrie |
|
|
Puncte forte: 1. Stabilitatea financiară a întreprinderii 2. Cerere constantă pentru produse lactate și din carne 3. Calitatea înaltă a produselor fabricate |
1.3. Renovarea echipamentelor (mașini de muls) printr-o funcționare eficientă 2.1 Îndeplinirea ordinelor guvernamentale pentru cumpărarea laptelui 3.2. Dezvoltarea producției de lactate și carne |
1.3. Dezvoltarea unei strategii pentru relațiile cu concurenții 3.2. Consolidarea pozițiilor stabile pe piața regională (districtul Sovetsky) (iluminat de atelier, mașini de muls noi) |
|
|
Puncte slabe: 1. Lipsa specialiștilor cu studii superioare 2. Lipsa utilizării echipamentelor moderne 3. Oportunități de investiții limitate 4. Lipsa creșterii productivității animalelor de reproducție |
1.2. Dezvoltarea profesională a angajaților 2.3. Dotarea cu echipamente moderne 3.1. Înregistrarea comenzilor guvernamentale, obținerea de subvenții pentru dezvoltarea întreprinderii 4.2. Încrucișarea industrială a bovinelor folosind cel mai bun fond de gene interne și mondiale |
Documente similare
Diagnosticarea expresă a rezultatelor activității economice a întreprinderii "Promsnabkomplekt" LLC. Determinarea și selectarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Evaluarea probabilității unei insolvențe a întreprinderii. Prognoza dezvoltării întreprinderilor.
hârtie la termen, adăugată la 06/08/2010
Certificarea personalului este o procedură de evaluare a personalului pentru angajați. Determinarea calificărilor, abilităților practice, calităților de afaceri, determinarea gradului de conformitate cu funcția deținută. Caracteristici comparative ale certificării în vremurile sovietice și actuale.
rezumat, adăugat 17.02.2011
Scurte caracteristici economice și organizaționale ale întreprinderii SA "Lapte". Principalii indicatori ai organizației. Misiunea și strategia întreprinderii. Managementul echipei, forma puterii și stilul de conducere. Tipurile de conflicte care apar în întreprindere.
hârtie de termen, adăugată 24.07.2013
Diagnosticarea expresă a activității economice a întreprinderii OJSC "Maritorgservice". Analiza rentabilității, activității comerciale, lichidității și solvabilității companiei. Studiul de management al punctelor tari și punctelor slabe, clarificarea misiunii organizației.
hârtie de termen, adăugată 25/10/2012
Caracteristicile activităților financiare și economice ale Finist-soapvar LLC. Principalele direcții de dezvoltare ale companiei se bazează pe definirea misiunii sale și a obiectivelor strategice. Analiza mediului extern și intern al întreprinderii. Formarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia.
termen de hârtie adăugat 02/11/2011
Structura organizatorică, competitivitatea și lansarea pe piață a noilor mărci de „lapte siberian” OJSC. Tendințe în gestionarea unei firme pentru îmbunătățirea ciclurilor de viață. Strategia de marketing a produselor pentru analiza, dezvoltarea și vânzarea produselor.
test, adăugat 09/11/2010
Metodologia analizei coeficienților. Indicatori care caracterizează diferite aspecte ale activităților organizației. Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) conform modelelor lui Tuffler, Lees, J. Conan și M. Golder, Altman, pe baza numărului de rating.
teză, adăugată 13.01.2015
Conceptul de strategie și tipurile sale. Analiza structurală a activităților organizației și a concurenților, întocmirea unei analize SWOT. Determinarea misiunii și a criteriilor SMART în formularea principalelor obiective strategice ale organizației, construirea unui arbore de obiective.
hârtie de termen, adăugată 23.04.2013
Diagnosticul organizării și evaluarea schimbărilor din mediul concurențial extern. Dezvoltarea unei matrice de probleme și formularea problemelor strategice. Definirea obiectivelor, alternativelor strategice și evaluarea acestora. Control strategic și buget strategic.
hârtie de termen, adăugată 06/01/2015
Etapele ciclului de viață al SA "MK" Sarapul-lapte ". Principiile cercetării și identificării problemelor unei întreprinderi date, care pot duce la fenomene de criză. Realizarea unei analize SWOT a organizației, analizând posibilitățile strategice ale dezvoltării acesteia.
Misiunea și strategia SA „Lapte”
Misiune - o scurtă descriere a activității firmei, care ar trebui să includă o declarație a scopului general al firmei și motivul existenței acesteia.
Misiunea ar trebui să conțină următoarele componente: orientare „produs - piață - tehnologie; scopul întreprinderii; filozofia companiei; imaginea întreprinderii.
Misiunea OJSC „Moloko” este de a deveni cea mai bună companie de produse lactate datorită calității de neegalat a produselor, a volumelor de producție și a logisticii eficiente, care își vor furniza produsele către toate cele mai importante piețe de vânzare din regiunea Vyksa.
Strategia fabricii vizează creșterea pe termen lung a afacerii, dezvoltarea de tehnologii inovatoare în producție, extinderea și consolidarea rețelei de parteneri și satisfacerea celor mai înalte cerințe ale consumatorilor pentru produsele lactate.
Pentru a atinge acest obiectiv, oamenii disciplinați, gândirea disciplinată și acțiunea disciplinată sunt vitale. Toate diviziile plantei vorbesc aceeași limbă și trăiesc în conformitate cu aceleași legi corporative. Totul ar trebui să fie simplu, clar și consecvent.
SA „Moloko” își propune să învețe mai bine și mai repede decât oricine din industrie să introducă noi produse și tehnologii inovatoare care pot crește eficiența afacerii.
Fabrica ocupă o poziție de lider în zonele în care operează. Cu toate acestea, potențialul său este departe de a fi epuizat. Dezvoltarea fabricii are ca scop consolidarea relațiilor cu furnizorii de lapte, creșterea eficienței producției și extinderea distribuției pe piețele de prezență. Angajații fabricii de lactate Vyksa se străduiesc ca fiecare familie să consume produsele plantei în fiecare zi, consolidându-și sănătatea și bucurându-se de produse delicioase, moderne și de înaltă calitate.
Pentru activitatea ulterioară a întreprinderii OJSC „Moloko”, au fost selectate strategii, a căror implementare îi va spori competitivitatea. Să numim aceste strategii:
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului.
Pentru a pune în aplicare aceste strategii, este necesar să se dezvolte anumite măsuri.
Luați în considerare aceste activități:
deschiderea unei prize de marcă;
eliberarea de noi produse lactate fermentate.
Deschiderea unui magazin de marcă.
OJSC „Lapte” lucrează de multă vreme pe teritoriul districtelor Vyksa, Navashinsky, Voznesensky. Dar pentru dezvoltarea întreprinderii, este necesar să intrați pe noi piețe. De exemplu, deschiderea unui punct de vânzare de marcă în regiunea Arzamas din apropiere, și anume în orașul Arzamas.
A) Alegerea spațiilor.
În primul rând, este necesar să alegeți un loc pentru deschiderea unui nou magazin OJSC „Lapte”. Aproape chiar în centrul orașului, pe bulevardul Lenin, există o premisă potrivită pentru acest magazin la parterul unei clădiri cu două etaje, care este închiriată pentru un contract de închiriere pe termen lung. Suprafata 100 mp m., cu o parcare convenabilă pentru 10 locuri, costul pe metru pătrat este de 450 de ruble, deci chiria lunară este de 45.000 de ruble.
B) Analiza concurenților noului magazin OJSC „Lapte”.
În plus, există un motiv pentru prelungirea programului de desfășurare a magazinului până la ora 22.00, deoarece după ora nouă seara nu mai este deschis niciun magazin, inclusiv magazine pe străzile vecine.
C) Echipament necesar funcționării magazinului.
În primul rând, aveți nevoie de un semn cu numele magazinului. Ca și în alte magazine, semnul este scrisori 3D cu iluminare din spate cu LED-uri.
În al doilea rând, să încheiem un contract pentru producerea de genți de tricouri de marcă, dimensiunea 30 x 50, cu sigla magazinului OJSC Moloko.
În al treilea rând, oferiți cadouri clienților. Primii 300 de clienți care au făcut o achiziție de la 400 de ruble. este prezentat un tricou cu sigla plantei.
F) Programul de deschidere a magazinului.
În conformitate cu analiza concurenților, oferim următoarele ore de lucru: de la 8.00 la 22.00.
G) Personalul magazinului OJSC „Lapte”.
Pentru funcționarea eficientă a magazinului, este necesar să angajați angajați calificați.
Eliberarea de noi produse lactate fermentate.
Pentru a crește gama de produse la OJSC „Moloko”, se propune lansarea producției de noi produse lactate fermentate. Dintre toate tipurile de produse lactate fermentate, este necesar să se stăpânească producția de chefir cu o fracție de masă grasă de 1%. Se propune denumirea kefirului drept „Vyksa”.
Kefirul este un produs lactat fermentat pentru sport. În ciuda categoriei cu conținut scăzut de grăsimi, chefirul nu are în niciun caz un gust ascetic și mulți consumatori vor dori chiar mai mult decât kefirul 2,5% grăsime. Această băutură, fabricată din lapte normalizat și fermentată pe ciuperci de chefir, are o consistență groasă, elastică, gust de kefir specific ușor, plăcut și un conținut ridicat de proteine. Spre deosebire de chefirul tradițional, 2,5% grăsimi conțin mai multe proteine \u200b\u200bla 100 de grame din acest produs (cu 0,5 g / 100 g mai mult), ceea ce nu ar trebui trecut cu vederea de către toți cei care au un stil de viață sportiv.
Odată cu apariția kefirului Vyksunsky pe piață, OJSC Moloko își va extinde segmentul de piață de vânzări, inclusiv populația având grijă intens de sănătatea sa. Un alt segment destul de încăpător al consumatorului este oamenii care urmăresc greutatea. Acest segment alege produsele cu conținut scăzut de calorii de pe piață, care includ produse lactate cu conținut scăzut de grăsimi: brânză de vaci, chefir, iaurt, bifidok de cel mult 1% grăsime, adică o gamă de alimente negrase pe care o persoană le poate consuma în orice cantitate.