Trebuie să luăm în permanență alegeri și decizii. Uneori, aceste probleme sunt mai puțin importante - „Ar trebui să iau o umbrelă la muncă”, uneori mai importante - „Merită să investești 100 de milioane de dolari în joint venture" De obicei oamenii în astfel de cazuri spun: „Am o PROBLEMĂ. Nu știu ce să fac în această situație.” Dar fiecare problemă există formă specială o problemă a cărei rezolvare este influențată de mulți factori.
Există un numar mare de tipuri variate decizii – de la foarte specifice la prea vagi, de la forțate la opționale. Există adesea mai multe soluții care pot fi considerate corecte. În plus, există o diferență între o soluție corectă și una eficientă. Și alegerea rămâne - ce decizie să ia și cum să o implementăm.
Modalități de a găsi o soluție rapidă și eficientă
De regulă, cea mai mare parte a deciziilor se ia pe baza experienței și cunoștințelor managerului. Dar pentru a lua decizii într-un mediu extern în continuă schimbare, experiența în sine nu este suficientă. Și într-o situație cu circumstanțe noi, este necesar să stăpânești tehnologiile pentru a lua decizii eficiente.
În țara noastră, majoritatea antreprenorilor de afaceri mici și mijlocii lucrează la modă veche, bazându-se pe experiența anilor anteriori. Desigur, mulți sunt în afaceri de cinci până la zece ani și, în timp, au dobândit experienta noua, dar cu cât este mai mare nivelul afacerii, volumele vânzărilor și dimensiunea segmentului de piață deservit, cu atât costul fiecărei greșeli de management este mai mare.
care este solutia
Procesul clasic de luare a deciziilor:
- Definiți scopul.
- Colectați informațiile necesare.
- Dezvoltați opțiuni pentru posibile soluții.
- Luați o decizie alegând cea mai bună opțiune.
- Implementați soluția, evaluându-i eficacitatea pe parcurs.
O decizie este alegerea opțiunii optime dintre alternativele disponibile. , care se bazează pe o alegere între „corect” și „greșit”.
Majoritatea cărților care descriu procesul de luare a deciziilor spun că trebuie să începeți prin a căuta fapte. Dar liderii experimentați știu că trebuie să înceapă cu opinii. Pentru că o decizie este, în primul rând, o judecată (opinie). Și baza deciziei corecte este o înțelegere corectă a situației, care constă din opinii diferite.
Deci, punctul de plecare în luarea deciziilor îl reprezintă opiniile neverificate. Ce e de facut in continuare? Opiniile nu trebuie puse la îndoială, trebuie testate. Atunci va fi posibil să descoperim care dintre aceste opinii sunt destul de rezonabile și demne de luat în considerare în continuare și care ar trebui eliminate ca nefiind testate realității. Apropo, managerii competenți stimulează procesul de naștere a opiniilor în echipă; se străduiesc să se asigure că angajații care și-au exprimat opiniile își asumă responsabilitatea pentru verificarea acestora.
Amintiți-vă că, în mod tradițional, majoritatea oamenilor iau ca punct de plecare viziunea lor despre lucruri ca fiind singura posibilă. Un manager cu experiență știe că orice opinie exprimată conține o boală rațională și trebuie ascultată cu atenția cuvenită. Dar înainte de a lua o decizie finală, este indicat să se organizeze o dezbatere și un schimb de opinii.
Avem nevoie nu doar de soluția potrivită, ci de o soluție eficientă
Să presupunem că avem o problemă - trebuie să îmbunătățim o anumită calitate a unui anumit produs. Folosind metode deja cunoscute, putem obține o îmbunătățire a „calității cerute” - dar, în același timp, o altă „calitate importantă” se va deteriora în mod inacceptabil. Cum să găsești un răspuns în care atât „necesar” cât și „important” vor fi combinate fără pierderi?
De obicei, o astfel de problemă este întotdeauna rezolvată prin metoda compromisului (optimizare, găsirea unui mijloc de aur): deteriorăm parțial „necesarul”, dar apoi „importantul” se deteriorează mai puțin. Decizia va fi corectă, dar ineficientă.
Dar ar trebui să ne străduim întotdeauna să găsim nu doar o soluție, ci și o soluție eficientă.
Soluții eficiente sunt aproape întotdeauna caracterizate de simplitate la orice nivel: de la procesul de lucru la managementul general, în astfel de cazuri este adesea cauzată de nedumerire - „De ce nu s-au gândit la asta înainte?”
Cerințe de bază pentru o soluție eficientă
Pentru a fi eficientă, adică pentru a atinge obiectivele stabilite, soluția trebuie să satisfacă o serie de cerințe:
- decizia trebuie să fie justificată;
- soluția trebuie să fie reală, adică poate fi implementată în practică cu o cantitate rezonabilă de resurse și timp;
- Este de dorit ca o soluție complexă să poată fi descompusă constant în soluții simple;
- decizia trebuie să fie oportună, adică luată în momentul în care implementarea ei este deosebit de adecvată;
- soluția trebuie să fie flexibilă: luați în considerare posibilitatea modificării algoritmului când se schimbă condițiile;
- solutia trebuie sa aduca beneficii maxime;
- decizia trebuie să prevadă controlul asupra punerii în aplicare a acesteia.
Algoritm pentru luarea unei decizii eficiente
Deci, o problemă a fost descoperită la întreprindere. O problemă este înțeleasă ca o discrepanță critică între starea dorită și cea reală. Există două tipuri de probleme:
- când obiectivele stabilite nu sunt atinse;
- atunci când există o posibilitate potențială (de exemplu, a unui eveniment).
Să luăm în considerare un algoritm pentru rezolvarea eficientă a problemei care a apărut. Acest algoritm a fost dezvoltat de cercetătorii americani L. Plunkett și G. Hale și se bazează pe generalizarea experienței de luare a deciziilor de management a unui număr semnificativ de întreprinderi de succes. Este după cum urmează:
Stabilirea scopului și direcției de rezolvare a problemei
În această etapă, se stabilește un obiectiv care îndeplinește toate cerințele necesare: este clar și de înțeles pentru executanți, este măsurat prin metode cantitative, are un termen limită de implementare și este în concordanță cu obiectivul global al întregii întreprinderi.
Stabilirea criteriilor de decizie
Este de dorit ca indicatorii selectați să acopere cât mai complet posibil cele mai bune condiții pentru atingerea obiectivului stabilit.
Stabilirea restricțiilor
Constrângerile (de obicei numărul de costuri și timp maxim, caracteristicile minime, legalitatea, considerentele etice, concurența intensă) determină gama de alegere în luarea deciziilor.
Dezvoltarea alternativelor
Alternativele sunt componente cheie ale unei soluții eficiente. Eficacitatea unei decizii este în mare măsură determinată de numărul de opțiuni alternative care vor fi luate în considerare. Este recomandabil să identificați toate opțiunile posibile, inclusiv posibilitatea de inacțiune. Absența opțiunilor alternative indică fie o lipsă de conștientizare, fie o lipsă de timp pentru a verifica această decizie. Ambele cresc probabilitatea erorilor în luarea deciziilor. Rețineți că alternativele trebuie:
- se exclud reciproc;
- să asume diferențe maxime în criteriile și restricțiile selectate;
- fie la fel de probabil.
Compararea alternativelor
Pentru a selecta cu succes o alternativă, este necesar ca toate opțiunile de decizie să fie aduse într-o formă comparabilă în funcție de diverși factori: de exemplu, timp, calitatea obiectului, așteptarea unui beneficiu material, atragerea de informații suplimentare. În acest caz, comparabilitatea opțiunilor alternative este supusă unui număr de reguli:
- numărul de opțiuni alternative trebuie să fie de cel puțin trei;
- cea mai recentă opțiune ar trebui luată ca opțiune de decizie de bază;
- opțiunile alternative ar trebui să reflecte întreaga gamă de posibilități.
Evaluare a riscurilor
Eficacitatea alegerii este influențată nu numai de evaluarea alternativei în funcție de criteriile principale, ci și de gradul acceptabil de risc. Termenul „risc” nu este folosit în sensul de pericol, ci se referă la nivelul de certitudine cu care poate fi prezis un rezultat. Evaluarea riscului este o evaluare a rezultatului unui eveniment în ceea ce privește consecințele adverse ale acelui eveniment pentru cei implicați.
Riscul este împărțit pe tipuri: economic, social, politic, de mediu, financiar etc. Din punct de vedere al naturii manifestării riscului, se disting riscurile sistematice și aleatorii. Riscul sistematic este de obicei asociat cu activitățile profesionale ale participanților și se caracterizează printr-o probabilitate mare de apariție. Un risc aleatoriu este cauzat de un set unic de circumstanțe și este mult mai puțin probabil să apară, dar consecințele unui risc aleatoriu pot fi mult mai periculoase. Principalii parametri de risc sunt:
- amploarea posibilelor daune rezultate din eveniment;
- probabilitatea producerii evenimentului;
- eventualele cheltuieli asociate cu eliminarea consecințelor evenimentului.
Selectarea unei alternative
La alegere cea mai bună alternativă trebuie respectate următoarele reguli:
- este selectată alternativa care se potrivește cel mai bine cu criteriile și restricțiile selectate;
- este selectată alternativa care are echilibrul optim între rentabilitate și risc;
- este selectată alternativa care a primit cel mai deplin acord posibil din partea experților.
Proprietatea cheie a unei soluții eficiente este prezența obligatorie a alternativelor care asigură oportunitatea și conștientizarea liberei lor alegeri.
Să presupunem că totul este pregătit pentru a lua o decizie. Toate condițiile sunt gândite, alternativele sunt explorate, beneficiile sunt cântărite. Alegerea cursului de acțiune pare evidentă aici, deoarece în acest stadiu decizia este aproape gata. Dar, în același timp, în această etapă sunt respinse majoritatea deciziilor. Dintr-o dată se dovedește că poate fi neplăcut, nepopular sau dificil. Și devine evident că decizia necesită nu doar analiză, ci și mult curaj. Dar adevărul este că decizia corectă asociate cu unele aspecte negative, nu ar trebui să fie un motiv pentru a o refuza.
Ce determină calitatea unei soluții?
Calitatea soluției determină în mare măsură rezultatul final și eficacitatea îndeplinirii sarcinii. Calitatea soluției depinde de mai mulți factori:
- calitatea informației sursă (fiabilitatea, suficiența, securitatea împotriva erorilor, forma de prezentare);
- natura deciziei care se ia - optima sau rațională;
- oportunitatea deciziilor luate;
- calificările personalului implicat în elaborarea, luarea deciziilor și organizarea executării acestora.
Acțiune și inacțiune (refuz de a acționa)
De multe ori trebuie să iei o decizie doar pentru că inacțiunea nu poate decât să înrăutățească situația. Același lucru este valabil și pentru oportunitățile favorabile. O oportunitate apare doar pentru o perioadă limitată de timp, iar dacă nu este folosită la timp, va dispărea. Este necesar să se acționeze în astfel de cazuri, deoarece acțiunea poate duce la schimbări radicale? În astfel de cazuri, experții recomandă analiza comparativa riscul asociat cu acțiunea și riscul inacțiunii. Nu există nicio formulă pentru soluția corectă aici. Dar există reguli care facilitează luarea deciziilor în cazuri specifice:
- procedați dacă, luând în considerare toate circumstanțele, beneficiile ar depăși semnificativ costurile și riscurile;
- Poți acționa sau nu, dar nu te poți eschiva și nu te poți limita la decizii cu jumătate de inimă.
Un lucrător cu experiență cunoaște aceste reguli și nu va lua niciodată jumătate de măsură sau nu va întreprinde „jumătate de acțiuni”. Aceasta este aproape întotdeauna o propunere pierdută.
Dar ce zici de intuiție?
Deciziile pot fi nu doar justificate, luate pe baza analizei informațiilor și calculului multivariat, ci și intuitive. Acest lucru se întâmplă de obicei atunci când factorii care trebuie luați în considerare sunt complet noi și dificil de analizat deoarece nu pot fi obținute informații suficient de concludente. Un alt caz este atunci când deciziile sunt luate în circumstanțe în schimbare rapidă sau sub presiune acută a timpului. În fața acestui tip de incertitudine, un antreprenor are două opțiuni:
- încercați să obțineți informații suplimentare;
- luați o decizie în conformitate cu concluziile logice bazate pe experiența și cunoștințele anterioare, aveți încredere în intuiția dvs.
Există momente când o decizie intuitivă sau instinctivă se dovedește a fi mai corectă decât o decizie luată printr-o deliberare lungă. În situații extreme, când trebuie să reacționezi cât mai repede posibil, subconștientul este capabil să ofere cea mai bună cale de ieșire. Aveți încredere în intuiția și subconștientul dvs., dar amintiți-vă că, deși economisesc timp și efort, ele conțin totuși o anumită probabilitate de erori.
Folosind comanda
Ordinea în care sunt luate deciziile poate varia în funcție de importanța problemei, stilul urmat de lider, situația specifică etc. Managerul poate:
- Luați o decizie singur, pe baza informațiilor de care dispune și pe baza experienței personale.
- Obțineți informațiile necesare de la subordonați și luați o decizie independentă pe baza acestor informații.
- Efectuați consultări individuale cu unii subordonați, dar nu le solicitați să formuleze o opinie comună.
- Discutați o problemă cu un grup de subordonați, dezvoltați și evaluați împreună soluții alternative la problemă și luați o decizie care primește cel mai mult sprijin.
- Delegați drepturile de a rezolva o problemă unui grup de lucru căruia i se atribuie o sarcină și definește limitări. Liderul nu ia parte la munca acestui grup, fiind de acord în prealabil să susțină decizia luată colectiv.
Metoda „Șase pălării gânditoare” (metoda Edward de Bono) pentru luarea deciziilor și evaluarea situațiilor
Participanții la discuție își pun alternativ șase pălării de culori diferite și încearcă să gândească cu toții la unison:
- purtând o pălărie albă, colectați informații suplimentare;
- purtând o pălărie roșie, descrieți atitudinea lor emoțională;
- purtând o pălărie galbenă de optimist, identifică aspecte pozitive;
- îmbrăcând pălăria neagră a unui pesimist, ele dezvăluie aspectele negative;
- punerea unei pălărie verde, evaluarea perspectivelor de creștere;
- purtând o pălărie albastră, ei discută despre procesul de implementare a unei noi idei.
Pentru supraviețuirea și funcționarea cu succes a unei companii într-o economie nouă, în schimbare rapidă, capacitatea managerului de a delega autoritatea este de mare importanță. La urma urmei, cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii de management eficiente este adesea prea mare. Cu cât problema este mai specifică, cu atât managerul trebuie să se ocupe mai rar de ea, cu atât soluția sa poate fi mai puțin competentă. În consecință, apare o dilemă: fie petreceți mult timp (al dumneavoastră și al subordonaților) pentru a face față problemei (și acest lucru va reduce eficacitatea deciziei luate), fie luați o decizie rapidă (și aceasta este plină de o probabilitate mare de eroare). Dar niciun manager nu cunoaște o situație specifică mai bine decât executantul responsabil pentru domeniul de lucru corespunzător. Prin urmare, pentru a lua decizii concrete, este indicat să implicați acei angajați care sunt familiarizați cu problema în cauză și vor putea da anumite recomandări în rezolvarea acesteia.
S-a constatat că deciziile de grup sunt foarte eficiente, cu condiția ca grupul de lucru să aibă o componență restrânsă și participanții să aibă posibilitatea de a discuta posibile soluții. În același timp, valoarea unei decizii luate de un grup este mai mare, iar competența acesteia este mai mare decât cea a unei decizii luate individual.
Practica arată că cele mai puțin eficiente decizii sunt cele luate la un nivel care depășește competența cerută. Acestea includ decizii care parcurg o cale complexă de coordonare de jos în sus. Tine minte:
- Cu cât problema este mai puțin semnificativă, cu atât eficiența soluționării acesteia la nivelul șefului instituției este mai scăzută.
- Cu cât se rezolvă mai multe probleme mici la nivelul șefului unei instituții, cu atât el ia în cele din urmă deciziile mai eronate.
Astăzi, crearea de produse competitive nu este doar o chestiune de capital, ci și o chestiune de artă a echipei de management. Recent, criteriile de competență s-au schimbat semnificativ. Până de curând, unul dintre cele mai importante avantaje ale unui manager a fost cunoașterea tuturor activităților de nivel inferior. Prin urmare, a fost binevenit atunci când un lider a trecut secvenţial prin întreaga scară a ierarhiei de serviciu. Cu toate acestea, abilitățile de astăzi nu se bazează întotdeauna pe abilitățile de ieri. Treptat, piața se umple, concurența se intensifică, condițiile de muncă devin mai dure, iar greșelile în luarea deciziilor devin din ce în ce mai costisitoare. Și în curând poate veni un moment în care vor începe să piardă în competiție doar pentru că nu stăpânesc tehnologiile moderne de luare a deciziilor. Prin urmare, merită să înveți asta astăzi pentru a nu greși mâine.
Tatiana Suzdaltseva
Soluții raționale sunt cele care sunt justificate printr-un proces analitic obiectiv. Au anumite etape.
1) Diagnosticarea problemei. Acesta este primul pas, adică. este o definiție sau un diagnostic al unei probleme. O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.
Este dificil de definit pe deplin problema în cauză, deoarece toate părțile organizației sunt interconectate. După cum se spune, a corecta o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate, dar acest lucru este dificil de aplicat deciziilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticarea unei probleme devine adesea o procedură în mai multe etape în sine, luându-se decizii intermediare.
Prima fază în diagnosticarea unei probleme complexe este conștientizarea și identificarea simptomelor dificultăților . Conceptul de „simptom” este folosit aici într-un sens complet medical. Unele simptome comune ale unei organizații bolnave sunt profiturile scăzute, vânzările, productivitatea și calitatea, costurile excesive, numeroasele conflicte în organizație și fluctuația mare a angajaților. Totuși, la fel ca durere de cap poate fi un simptom de suprasolicitare sau o tumoare pe creier, un simptom comun, cum ar fi profitabilitatea scăzută, se datorează mai multor factori. Prin urmare, este, în general, recomandabil să evitați luarea de măsuri imediate pentru a elimina un simptom, așa cum tind să facă unii manageri. Managerul trebuie să aprofundeze esența problemei pentru a identifica motivele ineficienței organizației. O greșeală comună pe care o fac unii manageri este obiceiul de a certa muncitorii pentru productivitate și profituri scăzute: managerii nu-i pot vedea pe alții motive posibile de exemplu, impactul costurilor materiale și al cheltuielilor generale etc. Drept urmare, companiile investesc inutil în planuri de productivitate și concediază lucrători.
Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se colecteze și să se analizeze informațiile interne și externe necesare (relativ la organizație). Astfel de informații pot fi colectate pe baza unor metode formale, folosind, de exemplu, analiza de piață în afara organizației, iar în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de management sau sondajele angajaților. Informațiile pot fi colectate și informal, vorbind despre situație și făcând observații personale.
Cu toate acestea, creșterea cantității de informații nu îmbunătățește neapărat calitatea deciziei. Prin urmare, în timpul observațiilor, este important să recunoaștem diferențele dintre informațiile relevante și cele irelevante și să poți separa una de cealaltă. Relevant informațiile sunt date care se referă doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp.
2) Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie. Când un manager diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce anume se poate face în privința ei. Limitările acțiunilor corective limitează opțiunile de luare a deciziilor.
Unele limitări comune sunt inadecvarea fondurilor; numar insuficient de angajati cu calificarile si experienta cerute; incapacitatea de a cumpăra resurse preturi rezonabile; nevoia de tehnologie care nu a fost încă dezvoltată sau este prea scumpă; competiție extrem de intensă; legi și considerente etice. De regulă, o organizație mare are mai puține restricții decât o organizație mică sau afectată de multe dificultăți.
Un limitator semnificativ al tuturor deciziilor managementului, deși uneori complet evitabil, este îngustarea puterilor tuturor membrilor organizației determinate de conducerea de vârf.
Pe lângă identificarea constrângerilor, managerul trebuie să determine standardele după care vor fi evaluate alegerile alternative. Aceste standarde sunt de obicei numite criterii de luare a deciziilor. De exemplu, atunci când decideți să cumpărați o mașină, vă puteți concentra pe criteriul costului - nu mai mult de 10 mii de dolari, eficiență - cel puțin 20 km pe litru de benzină, capacitate - cinci adulți în același timp, atractivitate și caracteristici bune din punct de vedere al serviciului.
3) Definirea alternativelor– formularea unui set de soluții alternative la problemă. Trebuie avut în vedere că luarea în considerare a unui număr foarte mare de alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, managerul limitează de obicei numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par cele mai de dorit.
Managerii înțeleg că găsirea soluției optime necesită prea mult timp, costisitoare sau dificilă. În schimb, ei aleg o soluție care va rezolva problema.
Posibilitatea de inacțiune poate fi, de asemenea, considerată o alternativă.
Dacă revenim la exemplul nostru cu o mașină, acum te confrunți cu o alegere dintre mai multe modele care crezi că corespund criteriilor tale. După ce ați selectat alternative, trebuie să le evaluați.
4) Evaluarea alternativelor. Cercetările arată că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative crește atunci când generarea inițială a ideii este separată de evaluarea ideii finale. Aceasta înseamnă că numai după ce ați întocmit o listă cu toate ideile ar trebui să începeți să evaluați fiecare alternativă.
În această etapă pot apărea dificultăți, deoarece este imposibil să comparați lucrurile dacă nu sunt de același tip.
În exemplul mașinii, toate criteriile pot fi exprimate în puncte pe o scară de la 1 la 5 în raport cu factori atât de natură cantitativă, cât și calitativă. Cea mai puțin costisitoare mașină va primi un scor de 5, iar cea mai scumpă - 1 punct etc., inclusiv eficiența și alte cerințe. Este posibil ca unele dintre aceste criterii să fie mai importante decât altele. De exemplu, puteți considera atractivitatea vizuală de două ori mai importantă decât prețul. Dacă da, ar trebui să „cântăriți” alegerea dvs. înmulțind scorul de atractivitate vizuală cu 2. De asemenea, dacă valoarea de service este doar 2/3 din cost, ar trebui să înmulțiți ratingul de service cu 2/3. După ce ați trecut fiecare criteriu prin această procedură, ar trebui să adăugați rezultatele pentru fiecare model. Mașina cu cel mai mare scor general va fi alegerea ta evidentă.
5) Selectarea unei alternative. Dacă problema a fost corect definită, iar soluțiile alternative au fost atent cântărite și evaluate, a face o alegere, adică a lua o decizie, este relativ simplă. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri, sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla să nu existe nicio alternativă. cea mai buna alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.
Deși este ideal ca un manager să obțină o soluție optimă, un manager, de regulă, nu visează la așa ceva în practică. Cercetătorul Herbert Simon subliniază că atunci când rezolvă o problemă, un manager tinde să se angajeze în ceea ce el numește „satisfăcător” mai degrabă decât „maximizare”.
6) Implementarea. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate, trebuie implementată o soluție. Cu toate acestea, recunoașterea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună.
Mai des, un lider este nevoit să convingă alți oameni în organizarea corectitudinii punctului său de vedere, iar abordarea de genul „Eu sunt șeful, tu ești un prost” astăzi, în lumea oamenilor educați, ca o regulă, nu funcționează.
Șansele unei implementări eficiente cresc semnificativ atunci când persoanele implicate au contribuție la decizie și cred cu adevărat în ceea ce fac. Cu toate acestea, există situații în care participarea angajaților la luarea deciziilor nu va fi eficientă în fiecare situație.
7) Părere . O altă fază inclusă în procesul de luare a unei decizii de management și care începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului. Feedback, adică primirea datelor despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei permite managerului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative.
Este a noastra luarea în considerare a etapelor rezolvării raționale a problemelor ar trebui să servească drept recomandări care pot ajuta la luarea unor decizii mai bune ca recomandări.
După cum am spus la sfârșitul ultimei lecții, luarea unei decizii este doar jumătate din luptă. A doua jumătate este de a evalua cât de corect, fidel și eficient a fost. Acest lucru este important pentru că evaluarea vă permite să înțelegeți cât de competente au fost acțiunile întreprinse, dacă vor duce la succes în viitor și, în general, dacă merită să contați pe ele. Evaluarea deciziilor luate este un fel de test de turnesol care le testează eficacitatea. Cu toate acestea, este foarte important să înțelegem că deciziile obișnuite în viață și deciziile de management sunt evaluate folosind algoritmi diferiți.
Evaluarea deciziilor de zi cu zi
Pentru început, să repetăm puțin: dacă te confrunți cu nevoia de a lua o decizie dificilă, ale cărei consecințe te îngrijorează, în primul rând ar trebui să te gândești la argumentele pro și contra de mai multe ori, să evaluezi situația și opțiunile posibile. pentru rezolvarea acesteia. luarea unei decizii este primul pas către eficacitatea acesteia.
Rezultatul va fi întotdeauna rezultatul final al analizei deciziei luate. Pe baza acestuia, se va putea judeca dacă obiectivul a fost atins, ce resurse au fost folosite pentru a-l atinge, cât de mult efort și timp s-au cheltuit, ce s-a întâmplat în final și dacă jocul a meritat lumânarea.
Deci, dacă decizia luată este asociată cu orice cantități cuantificabile, eficacitatea sa este destul de susceptibilă de calcul în unități relative sau absolute. De exemplu, dacă te hotărăști, sperând să ajungi nou nivel venit, puteți evalua eficacitatea soluției dvs. după o lună sau șase luni. Daca te hotarasti sa lansezi o noua reclama pentru produsul tau, poti intelege cat de eficienta a fost aceasta decizie stabilind cresterea clientilor, cresterea procentului de vanzari si profitul net.
În cazul în care decizia este asociată cu cantități nenumărate, evaluarea ei are loc diferit. Trebuie să înțelegeți dacă ați obținut rezultatul stabilit inițial. De exemplu, după ce ți-ai stabilit sarcina de a-ți crește productivitatea personală și de a începe să faci mai multe, te-ai decis. Puteți rezuma rezultatele într-o săptămână bifând casetele de lângă sarcinile finalizate din lista dvs.
Deciziile luate în orice alt domeniu al vieții sunt evaluate în mod similar. Schema este extrem de simplă: scopul este fie atins, fie nu. Dacă se realizează, ai făcut totul bine, dar dacă nu, trebuie să schimbi ceva. În plus, evaluarea eficienței poate fi efectuată ținând cont de resursele cheltuite: cu cât ați cheltuit mai puțin efort, timp, bani și alte fonduri pentru implementarea soluției dvs., cu atât este mai eficientă. E simplu.
După cum vedem, în viața de zi cu zi obișnuită este destul de ușor să analizezi deciziile luate. Dar există o altă categorie de decizii – cele de management, și sunt mult mai greu de analizat. Pe această temă sunt scrise cărți și manuale întregi și, din păcate, nu va fi posibil să acoperiți toate detaliile într-o singură lecție. Cu toate acestea, este foarte posibil să subliniem elementele de bază ale acestui proces. Asta vom face.
Fundamentele evaluării deciziilor de management
Adoptarea oricărei decizii de management poate fi numită o etapă intermediară între decizia de management și impactul managementului. Aceasta, la rândul său, sugerează că eficacitatea unei astfel de soluții se manifestă în totalitatea eficacității dezvoltării și implementării acesteia.
În total, există mai mult de șase duzini de indicatori privați diferiți ai performanței organizaționale. Acestea includ cifra de afaceri a capitalului de lucru, rentabilitatea, rentabilitatea investiției, raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și media salariile etc.
Evaluarea eficacităţii deciziilor de management presupune utilizarea conceptului de efect economic cumulativ, deoarece Rezultatele obținute includ în mod necesar contribuția de muncă a oamenilor.
De asemenea, trebuie spus că este foarte important ca organizațiile să satisfacă cerințele clienților și, în același timp, să îmbunătățească performanța economică a activităților lor. Pe baza acestui fapt, atunci când se evaluează eficacitatea deciziilor, devine necesar să se țină cont de două aspecte ale eficacității - social și economic.
Algoritmul de evaluare a eficacității deciziilor de management poate fi ilustrat luând ca exemplu o organizație comercială. Așadar, pentru a înțelege dacă decizia a fost efectivă sau nu, este necesar să se țină evidențe separate ale veniturilor și cheltuielilor privind diferitele grupe de produse. Având în vedere că acest lucru este foarte dificil de realizat în practică, utilizarea așa-numiților indicatori specifici de calitate este obișnuită în procesul de analiză. Aici acestea sunt profitul pe 1 milion de ruble din cifra de afaceri comercială și costurile de distribuție pe 1 milion de inventar.
Eficacitatea deciziilor de management în organizațiile comerciale este exprimată colectiv în formă cantitativă - aceasta este o creștere a volumelor cifrei de afaceri, o creștere a vitezei de rotație a produselor și o scădere a cantității rezervelor de mărfuri.
Dacă trebuie să înțelegeți rezultatul financiar și economic final al implementării deciziilor de management, ar trebui să stabiliți cât de mult cresc veniturile unei anumite organizații și cât de mult sunt reduse cheltuielile acesteia.
Puteți determina eficiența economică a unei decizii care a influențat creșterea cifrei de afaceri comerciale și a crescut profiturile folosind formula:
Ef P*T P * (Tf - Tpl), unde:
- Ef - indicator al eficienței economice
- P - indicator de profit la 1 milion de ruble de cifra de afaceri comercială
- T - indicator de creștere a cifrei de afaceri comerciale
- Tf - un indicator al cifrei de afaceri comerciale reale observate după implementarea unei decizii de management
- Tpl - indicator al cifrei de afaceri planificate (sau al cifrei de afaceri pentru o perioadă comparabilă înainte de implementarea unei decizii de management)
În acest exemplu, eficiența economică reflectă o reducere a costurilor de distribuție (costuri comerciale, costuri de vânzare) care cad în balanța mărfurilor. De aici și creșterea cifrelor de profit. Eficiența aici este determinată de formula:
Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), unde:
- Ef - un indicator al eficienței economice a unei decizii specifice de management
- IO - un indicator al volumului costurilor de distribuție per 1 milion de ruble de inventar
- Z - indicator al mărimii modificărilor (scăderii) stocurilor
- 31 - indicator al volumului de inventar înainte de implementarea unei decizii de gestiune
- 32 - indicator al volumului de inventar după implementarea unei decizii de gestiune
În cazul nostru, eficiența economică a deciziei de conducere s-a reflectat și în creșterea ratei de rotație a mărfurilor. Indicatorul său poate fi calculat folosind formula:
Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), unde:
- Ef - un indicator al eficienței economice a unei decizii de management
- Io - indicator al volumului simultan al costurilor de distributie
- Ob - un indicator al creșterii ratei de rulare a mărfurilor
- Despre pl - indicator al cifrei de afaceri înainte de a lua o decizie de management
- Despre f - indicator al cifrei de afaceri după luarea unei decizii de management
Pe lângă toate, pentru a analiza eficacitatea deciziilor de management, se obișnuiește să se utilizeze mai multe metode specializate care simplifică procedura și conduc la rezultate mai precise.
Metode de evaluare a deciziilor de management
În procesul de evaluare a eficacității deciziilor de management, sunt utilizate șapte metode principale:
- Metoda indexului. Este folosit pentru analizarea celor mai complexe fenomene cu elemente care nu pot fi măsurate. Indicii joacă aici rolul de indicatori relativi. Ele ajută la evaluarea modului în care sunt îndeplinite sarcinile planificate și la determinarea dinamicii diferitelor procese și fenomene. Metoda indicelui este concepută pentru a ajuta la descompunerea indicatorului general în factori de abateri relative și absolute.
- Metoda echilibrului. Esența sa constă în faptul că sunt comparați indicatori interdependenți ai performanței organizației. Scopul este de a determina influența factorilor individuali și de a găsi rezerve pentru creșterea eficienței companiei. Relația dintre indicatorii individuali este reprezentată de egalitatea rezultatelor obținute în urma anumitor comparații.
- Metoda de eliminare. Generalizează primele două metode și oferă capacitatea de a determina impactul oricărui factor asupra performanței generale a companiei. Se presupune că toți ceilalți factori au funcționat în același mediu - conform planului.
- Metoda grafică. Este o modalitate de a prezenta vizual munca unei organizații, de a determina un set de indicatori și de a formaliza rezultatele activităților analitice.
- Metoda de comparare. Oferă posibilitatea de a evalua performanța companiei, de a identifica abaterile indicatorilor efectivi de la valorile de bază, de a stabili cauzele acestora și de a căuta rezerve pentru îmbunătățirea ulterioară a activităților.
- Analiza functionala si a costurilor. Poate fi numită o metodă de cercetare sistematică, utilizată în funcție de scopul obiectului de studiu. Sarcina sa este de a crește efectul benefic (rentabilitatea) costurilor totale pe parcursul ciclului de viață al unui obiect. O caracteristică distinctivă este că metoda vă permite să stabiliți fezabilitatea unui număr de funcții care vor fi îndeplinite de obiectul proiectat într-un mediu specific, precum și să verificați necesitatea unor funcții ale unui obiect care există deja.
- Metode economice și matematice. Sunt utilizate atunci când este necesară selectarea unor opțiuni optime care determină specificul deciziilor de management în condițiile economice actuale sau preconizate. Există multe probleme care pot fi rezolvate prin metode economice și matematice. Printre acestea se numără stabilirea celei mai bune game de produse fabricate, evaluarea planului de producție, analiza comparativă a eficienței economice a utilizării resurselor, optimizarea programului de producție și altele.
Cât de eficientă va fi munca organizației este foarte influențată de deciziile managementului. Acesta este motivul pentru care este important să stăpânești cât mai mult posibil aparatul de management, teoria și practica dezvoltării și implementării soluțiilor. Aceasta înseamnă că trebuie să aveți abilitățile de a alege cea mai bună alternativă dintre mai multe opțiuni.
Orice decizie de management este condiționată de fiabilitatea și caracterul complet al datelor disponibile. Prin urmare, ele pot fi acceptate atât în condiții de certitudine, cât și în condiții de incertitudine.
Luarea deciziilor manageriale ca proces este o secvență ciclică de acțiuni ale unei persoane responsabile pentru a rezolva problemele curente. Aceste acțiuni constau în analiza situației, dezvoltarea posibilelor soluții, alegerea și implementarea celei mai bune.
Practica arată că luarea deciziilor la orice nivel este supusă erorilor. Acest lucru este influențat de multe motive, t.c. dezvoltare economică include un număr mare de situații diferite care trebuie rezolvate.
Un loc special printre motivele pentru care deciziile de management se dovedesc a fi ineficiente îl reprezintă neconformitatea sau simpla necunoaștere a tehnologiei pentru generarea și implementarea ulterioară a acestora. Și pentru aceasta se obișnuiește să se folosească informații teoretice, metode și tehnici despre care am vorbit în lecțiile anterioare.
Tot ceea ce s-a spus mai sus, desigur, descrie doar premisele de bază pentru evaluarea eficacității deciziilor de management. Pentru a le aplica corect în practică, trebuie fie să ai educația corespunzătoare, fie să te cufunzi în studiul literaturii de specialitate, deoarece există un număr imens de subtilități, nuanțe, tehnici și date pur tehnice care trebuie studiate, absorbite și stăpânite. Această lecție poate servi drept punct de plecare pentru aprofundarea în continuare a specificului evaluării eficacității deciziilor de management.
În încheierea cursului, aș dori să subliniez încă un subiect, cunoștințele în care sunt pur și simplu necesare pentru a lua deciziile corecte în viață, educație și la locul de muncă. Acesta este un subiect în psihologia luării deciziilor. Și o vom considera din poziția lui Daniel Kahneman, psiholog și unul dintre fondatorii finanțelor comportamentale și teoriei economice psihologice. El combină știința cognitivă și economia în explicațiile sale despre comportamentul irațional de asumare de riscuri al oamenilor în gestionarea comportamentului lor și luarea deciziilor. Ideile lui Kahneman vă vor oferi un sprijin semnificativ în îmbunătățirea eficienței.
Doriți să vă testați cunoștințele?
Dacă doriți să vă testați cunoștințele teoretice pe tema cursului și să înțelegeți cât de potrivite pentru dvs., puteți susține testul nostru. Pentru fiecare întrebare, doar 1 opțiune poate fi corectă. După ce selectați una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare.
Majoritatea modelelor economice presupun că oamenii sunt, în medie, raționali și că majoritatea oamenilor acționează în conformitate cu preferințele lor. Cu toate acestea, există un concept care corectează aceste presupuneri și ține cont de faptul că deciziile raționale ideale sunt adesea practic imposibile din cauza dificultății de a controla problemele care trebuie rezolvate. Raționalitatea delimitată este o idee care descrie raționalitatea delimitată a unei persoane în luarea deciziilor în funcție de limitările cognitive ale individului și de timpul disponibil pentru a lua decizii. Aceasta presupune că decidentul își va lua întotdeauna deciziile satisfăcătoare, mai degrabă decât ideale, deoarece oamenii caută întotdeauna o soluție satisfăcătoare în loc să caute cea mai bună soluție din informațiile disponibile.
Multe studii moderne în domeniul științelor umaniste, economiei, politicii și științelor conexe indică faptul că majoritatea oamenilor sunt doar parțial raționali, deoarece... Omul prin natura sa nu urmeaza toata logica de a lua decizii rationale. Decizia este esența procesului administrativ și principalul său instrument pentru atingerea obiectivelor.Conținutul ei reflectă așteptările de viitor, care depind în primul rând de eficacitatea instituțiilor și de eficacitatea managerilor în luarea deciziilor. Într-o lume a globalizării, a concurenței intense și a dezvoltării tehnologice, soluția trebuie să ofere o bază eficientă pentru ca managementul să-și joace rolul în investițiile în dezvoltări tehnologice pentru a răspunde nevoilor de mediu ale erei digitale.
Un model decizional rațional presupune capacitatea persoanei responsabile de a identifica clar problema și de a se asigura că nu există conflict de obiective. Factorul de decizie are de obicei o ordine clară a preferințelor. Aceste preferințe sunt lipsite de ambiguitate și, în același timp, nu sunt reglementate de restricții obligatorii în ceea ce privește calendarul și costul.
Deși managerii încearcă să ia cele mai bune decizii, presupunerile lor raționale nu se concretizează în multe situații realiste, deoarece problemele sunt adesea complexe și ambigue, obiectivele sunt neclare și există prea multe alternative. Banii, emoțiile și calitățile umane multiple reduc, de asemenea, amploarea posibilului alegeri optime bazată pe preferințe raționale. Acest lucru este confirmat de Herbert Simon, unul dintre cei mai cunoscuți oameni de știință în domeniul luării deciziilor și analizei comportamentului uman.
Simon împarte soluțiile umanitare în patru tipuri principale, după patru criterii:
1 - scopul deciziei;
2 – interes pentru soluție;
3 - natura problemei;
4 – corporative sau personale.
Mediu inconjurator joacă un rol cheie în luarea deciziilor în chestiuni umanitare. Mediul este împărțit în trei tipuri principale:
1. Un mediu de certitudine.
2. Mediul necunoscutului.
3. Mediu de risc.
În legătură cu progresul tehnologic și cognitiv, în epoca modernă, oamenii de știință notează că atunci când mediul de luare a deciziilor era simplu și schimbările sale erau lente, exista un mecanism de luare a deciziilor manageriale și de altă natură. Însă în zilele noastre mediul a devenit atât de complex încât astăzi este chiar dificil să oferiți informații complete persoanei responsabile cu luarea deciziilor de management. Toate acestea îi obligă pe factorii de decizie să ia adesea decizii de management departe de a fi raționale.
Soluțiile umanitare depind de o interacțiune complexă de factori situaționali, psihologici, intelectuali, culturali, de mediu și senzoriali care interacționează între ei. Aceste reacții duc la decizii departe de a fi raționale. Emoțiile umane sunt, de asemenea, un element important în luarea diferitelor decizii. Ei sunt cei care determină adesea aceste niveluri ale raționalității lor.
Deși mulți cred că intuiția este un instrument de luare a deciziilor neștiințific și irațional, rezultatele multor studii efectuate în acest sens au confirmat eficiența intuiției în luarea deciziilor manageriale, i.e. semnificația emoțiilor umane atunci când se iau decizii manageriale și de altă natură.O decizie intuitivă, conform oamenilor de știință, este o decizie care decurge din capacitatea unei persoane de a utiliza simultan informațiile care provin din emisfera stângă și dreaptă ale creierului uman, adică. luați o decizie care decurge dintr-un amestec de fapte și sentimente.
Pe parcursul evoluției științei umane au apărut mai multe teorii care examinează comportamentul uman din punctul de vedere al raționalității sale. Cea mai importantă dintre acestea este teoria alegerii raționale. Această teorie se bazează pe trei ipoteze principale: individualism metodologic, abordare deductivă și judecată îmbunătățită. Cel mai important domeniu de aplicare a acestei teorii este studiul științei politice în contextul deciziilor electorale și al construirii de alianțe între diverși actori politici. Faptul că oamenii sunt raționali în alegerile lor înseamnă că iau decizii bazate pe un calcul echilibrat care ține cont de pierderi și câștiguri. O persoană rezonabilă ia întotdeauna în considerare diferite opțiuni în funcție de prioritățile sale. El alege cele mai importante opțiuni pe baza propriilor considerații iraționale.
Emoționalitatea joacă un rol foarte important în modul în care o persoană se comportă. Reacția și comportamentul său, rațional sau nu, distinge în mod egal o persoană de alta în funcție de emoțiile fiecărei persoane. ÎN psihologie modernă Este clar recunoscut că oamenii se comportă imprevizibil și s-ar putea să nu fie întotdeauna raționali. Acest lucru este confirmat și de antic și modern teorii filozoficeși filozofi din diferite școli filozofice, de la filosofia greacă veche la filosofia modernă. Sentimentele și sensul sunt ceea ce face o persoană umană. Și acest lucru fundamentează teza că o persoană nu acționează întotdeauna rațional.
Pe baza celor de mai sus, se poate argumenta în mod rezonabil că economia comportamentală în ansamblu este o logică structura analitica, care și-a dovedit rodnicia în studiul și gestionarea diferitelor fenomene economice. Cu toate acestea, este prematur să afirmăm că avem de-a face cu un sistem format și stabilit de concepte și vederi. Dar este o chestiune de timp. Economia comportamentală nu este doar o legătură între economie și psihologie, este un nou nivel stiinta economica, folosind psihologia ca instrument.
Datorită economiei comportamentale, teoria neoclasică devine și mai solicitată, cu cât este îmbogățită de una dintre cele mai moderne abordări de cercetare - economia comportamentală. Acordarea Premiului Nobel lui Richard Thaler înseamnă că economia comportamentală este recunoscută oficial ca viitorul economiei. Pe baza acesteia, economiștii de frunte vor putea crea modele economice care să permită agenților economici, inclusiv. și statelor, să prezică și să construiască cu mai mult succes pe baza acestor previziuni comportamentul lor mai rațional, ținând cont de componenta irațională a mecanismului de luare a deciziilor de management.
Bibliografie
1. /Resursa electronică/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (data acces 11.10.2017).
2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, MilanZafirovski.
3. Herbert A. Simon / Resursa electronica / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (accesat 11 noiembrie 2017).
4. Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, voi. 49, nr. 3, 1959.pp. 253-283.
5. Anthony Downs, O teorie economică a democrației. / Resursă electronică / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (accesat 10 noiembrie 2017).
6. Teoria psihologică a identității personale a lui Locke, JeffSpeaks, 2006.