Imagine idealăîntreprinderilor
O întreprindere specializată în producția de lapte și produse lactate, care vinde marca „Native Spaces”, ar trebui să devină un concurent serios atât în Voronezh, regiune, cât și pe întreg teritoriul Federația Rusă. Cheia succesului acestei companii ar trebui să fie motivele fundamentale: calitate, fiabilitate, stabilitate. Piața de consum de lapte
produsele ar trebui considerate ca fiind în creștere, adică având oportunităţi reale de creştere a volumelor de vânzări. Se pare că atractivitatea pieței pentru produsele noastre este peste medie; mărfurile vor fi în cerere, investițiile pot fi atrase. Dar înainte de a putea conta pe profit, trebuie să câștigi încrederea consumatorului și să menții un nume onest. Merită să luați în considerare cele mai de succes și productive mărci: Danone, Unimilk, Vkusnoteevo, Prostokvashino, Domik in the Village - toate aceste campanii și-au atins succesul nu numai cu ajutorul unui serviciu de marketing bine organizat, ci în principal datorită înaltei -produse de calitate, varietate de sortimente, si cea mai buna atitudine fata de consumator. Produsele noastre ar trebui să facă o declarație nu cu un ambalaj sclipitor, ci cu beneficii pentru toți consumatorii. Nu vom lăsa fără atenție nici copii, nici bătrâni, nici afaceri, tineri mereu ocupați, oameni de succes. Să reamintim tuturor despre beneficiile produselor lactate. Principala componentă importantă va fi laptele integral, și nu laptele praf reconstituit, ceea ce va pune concurenții noștri în pericol. Complexul de vitamine din laptele pentru bebeluși va fi cât mai aproape de aportul zilnic. Compania noastra va face un pas inainte cu instalarea liniilor tehnologice. Vom urma calea dezvoltării intensive a tehnologiei și vom încorpora inițial toate cele mai recente realizări din industria produselor lactate. In primul rand este vorba de unitatea Tetra Therm VTIS HTE (tratament la temperatura inalta), bazata pe incalzire directa.Tratamentul la temperatura inalta este o metoda de conservare a produselor alimentare lichide prin expunere intensa pe termen scurt la caldura. Acest tratament distruge microorganismele prezente în produs. Acest lucru se aplică numai atâta timp cât produsul este păstrat în condiții aseptice, de aceea este necesară prevenirea contaminării bacteriene secundare prin ambalarea produsului după tratamentul termic în materiale de ambalare presterilizate în condiții aseptice. În comparație cu sterilizarea tradițională, procesarea laptelui la temperatură înaltă economisește timp, forță de muncă, energie și spațiu. Procesarea la temperaturi ridicate este un proces de mare viteză și are un impact mult mai mic asupra gustului laptelui. Primim lapte cu un termen lung de valabilitate, nu este diferit ca gust, dar într-un pachet mai accesibil!
Obiectivele pe termen lung ale întreprinderii
Fixându-și obiective pe termen lung, compania Rodnye Prostori se străduiește să fie lider în ceea ce privește cota de piață, pe care o acoperă cu produsele sale. În acest scop, bazându-se pe profituri mari în viitor, este posibil să se reducă prețurile curente pentru mărfurile substandard și să se mărească prețurile pentru mărfurile proaspete și de înaltă calitate. Stabiliți relații comerciale cu companii mari, obțineți un certificat standard internațional ISO. Deveniți furnizor de produse pentru cele mai mari instituții atât din Rusia, cât și din străinătate. Deschide filiale în mai multe regiuni și țări.
Oportunități reale
O întreprindere nou deschisă nu este capabilă să devină un concurent real pentru companiile deja consacrate și un brand popular în stadiile inițiale, așa că va trebui să se bazeze doar pe propriile forțe. Pentru început, stabilește-te ca produse sănătoase, naturale, la prețuri accesibile. Concentrați-vă pe toate segmentele de piață, sporind astfel prosperitatea și rămânând pe linia de plutire.
Factori de modelare imagine pozitivăîntreprinderilor
Principalul factor ar trebui să fie naturalețea produsului, susținută de calitate și disponibilitate. Conservarea vitaminelor și microelementelor prin ambalaje ecologice, convenabile și estetice. Dar nu trebuie să uităm de evenimentele sociale. Trebuie să fiți mai aproape de clienții dvs. - organizați periodic promoții sportive, culturale și de divertisment. Faceți lucrări de caritate - oferiți sprijin persoanelor cu venituri mici, orfanilor și persoanelor cu dizabilități.
Misiunea campaniei
Atragerea interesului consumatorilor pentru alimentația sănătoasă, imagine sănătoasă viaţă. Pentru a distruge stereotipul despre caracterul nefiresc al laptelui cumpărat din magazin, astfel încât consumatorul să cumpere produse fără teamă și să aibă încredere în calitate. Dezvoltați o strategie pentru ca copiii să renunțe în sfârșit la băuturile carbogazoase și să devină dependenți de produse lactate. Avantajele competitive trebuie să asigure unicitatea mărcii și să satisfacă nevoile specifice ale clientului.
Conceptul de întreprindere
Conceptul original de implementare activitate antreprenorială va deveni „Conceptul de îmbunătățire a producției”, trecând fără probleme la „Conceptul de îmbunătățire a produsului”. Aceste măsuri sunt determinate să stimuleze profiturile inițiale, fără a uita de nevoile consumatorului, astfel încât marca noastră să fie la cerere. Într-adevăr, pentru afaceri de succes, o varietate de sortimente și luarea în considerare a intereselor cumpărătorului sunt caracteristici cheie. Pentru că esența acestui concept este îmbunătățirea continuă a produselor.
Analiza pieței de marketing
Conditiile magazinului
Volumul pieței lactate
Rusia este unul dintre primii zece consumatori mondiali de lapte și produse lactate și reprezintă o piață mare a produselor lactate. În același timp, rămâne una dintre cele mai promițătoare în ceea ce privește creșterea consumului de produse lactate, în special pe segmentul lactatelor cu valoare adăugată mare. Volumul consumului de lapte și produse lactate în termeni fizici în Rusia a crescut constant cu o medie de 9% pe an în ultimii cinci ani. În prezent, capacitatea pieței de lapte este de aproximativ 7,5 milioane de tone și este estimată din diverse surse între 4,5 și 6 miliarde de dolari SUA pe an. Volumul pieței de produse lactate ambalate din Rusia a fost de 9,3 miliarde de litri în 2006 și de 9,5 miliarde de litri în 2007. În 2008, capacitatea pieței a scăzut din cauza creșterii fără precedent a prețurilor la laptele crud în 2007. Pe termen scurt, producătorii de pe piața laptelui nu prevăd o creștere a volumului pieței și mai degrabă prevăd o posibilă scădere ușoară din cauza crizei posibilelor reduceri ale veniturilor cetățenilor privați. În același timp, ținând cont de nivelul scăzut de consum de lapte și produse lactate în Rusia în ansamblu și separat în marile orașe: Sankt Petersburg, Moscova, Ufa, Novosibirsk, Volgograd, Samara, Rostov și Nijni Novgorod, experții consideră situația actuală a pieței ca o oportunitate pe termen lung de creștere a capacității pieței și a consumului de lapte și produse lactate. În special, gospodăriile arată în mod constant o cerere bună pentru iaurturi, produse lactate fortificate și deserturi lactate. Experții se așteaptă, de asemenea, la o creștere în continuare a consumului de produse cu termen lung de valabilitate, inclusiv laptele sterilizat. În ciuda consolidării minore pe piața rusă a produselor lactate, aceasta este foarte segmentată, cu prezența a peste 1.400 de jucători, inclusiv companii mari, mijlocii și mici. Datorită acestei segmentări, piața este foarte competitivă în ceea ce privește prețurile pentru lapte și produse lactate. Din 2000 până în prezent, producătorii de lactate și-au extins constant capacitățile de distribuție și au urmărit o strategie de marketing care vizează reducerea vânzărilor către cumpărătorii angro, creșterea vânzărilor de produse prin magazinele de vânzare cu amănuntul, atrăgându-i să coopereze prin creșterea cantității de publicitate la televizor în Media. și prin internet. La fel ca producătorii de sucuri, fermierii de lactate rămân angajați într-o strategie de dezvoltare regională, crescând constant oferta de lapte și produse derivate lactate în regiuni pe măsură ce consumul regional crește. Reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor lactate rămâne un avantaj competitiv cheie pentru majoritatea companiilor de lactate, deoarece strategiile creative de marketing și bugetele de marketing crescute duc la o mai bună cunoaștere a produsului și la loialitatea clienților față de mărcile de lactate binecunoscute. Măsurile strategice ale companiilor de produse lactate vor ajuta la depășirea dificultăților din actuala perioadă dificilă din punct de vedere economic. Procesatorii de lapte încearcă, de asemenea, să sporească producția și vânzarea de produse care au o prezentare mai prezentabilă datorită calității înalte a ambalajului produselor.
Ca manuscris Nigmatullina Olga Yurevna FORMAREA STRATEGII DE BRANDING PENTRU LAPTE ȘI PRODUSE LACTATE Rezumat al lucrării pentru gradul universitar de Candidat la Specialitatea Științe Economice 08.00.05 – Economia și managementul economiei naționale (marketing) Orenburg-2013 2 Lucrarea a fost finalizat în instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea Agrară de Stat Bașkir” Conducător științific - Bakieva Alfiya Mufitovna Candidat la științe economice, profesor Opozanți oficiali: Kopchenov Alexey Aleksandrovich Doctor în științe economice, profesor al Departamentului de Management și Marketing FSBEI HPE „Universitatea Financiară din cadrul Guvernului Federației Ruse” (filiala Chelyabinsk) Arguneeva Olga Nikolaevna Candidată Științe Economice, Profesor asociat, Șef al Departamentului de Comerț și Organizare a Activităților Antreprenoriale al Institutului de Management al Instituției de Învățământ Bugetar de Stat Federal din Învățămînt profesional superior „Universitatea Agrară de Stat Orenburg” Organizația principală este Instituția de Învățământ Buget de Stat Federal de Învățământ Profesional Superior „Universitatea Agrară de Stat Rusă – Academia Agricolă din Moscova numită după K.A. Timiryazev” Apărarea va avea loc pe 23 decembrie 2013. ora 9.00 ceas la o ședință a consiliului de disertație D 212.181.04, creat pe baza bugetului statului federal instituție educațională învățământ profesional superior „Universitatea de Stat Orenburg” la adresa: 460018, Orenburg, Pobedy Ave., 13, camera. 170215. Teza se găsește în biblioteca instituției de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea de Stat din Orenburg” (OSU). Rezumatul disertației este postat pe site-ul Comisiei Superioare de Atestare din cadrul Ministerului Educației și Științei din Federația Rusă http://vak2.ed.gov.ru și pe site-ul OSU www.osu.ru. Rezumatul a fost trimis la 21 noiembrie 2013. 3 CARACTERISTICI GENERALE ALE LUCRĂRII Relevanța temei de cercetare. Formarea unei imagini favorabile a unei companii în mintea consumatorilor, creșterea competitivității acesteia și asigurarea eficienței afacerii pe termen lung depind în mare măsură de dezvoltarea strategiilor de branding. Utilizarea de către întreprinderile avansate a unor noi metode de cucerire a pieței și creșterea numărului de mărci care nu prezintă diferențe semnificative între ele complică semnificativ procesul de concurență și necesită un studiu aprofundat al procesului de dezvoltare a strategiilor de branding la nivelul intreprinderea. Problema este aprofundată de ambiguitatea aparatului de categorie pentru formarea strategiilor de branding și de dezvoltarea insuficientă a bazei științifice și metodologice, ținând cont de specificul practicii economice rusești. În situația actuală, este relevantă clarificarea și sistematizarea principalelor categorii economice pentru formarea strategiilor de branding, dezvoltarea unui mecanism pentru formarea strategiilor de branding, oferind un studiu cuprinzător al mediului extern și intern al întreprinderii, efectuarea unui studiul de marketing a percepției clienților asupra mărcilor și evaluarea eficienței brandingului în întreprindere. Toate acestea predetermină semnificația științifică și practică a dezvoltării strategiilor de branding, care devine un factor unic care distinge produsul sau serviciul unei întreprinderi, precum și un activ necorporal cheie al întreprinderii, comparabil ca importanță cu resursele materiale. Gradul de cunoaștere a problemei. Bazele teoretice, metodologice și practice ale branding-ului sunt reflectate în lucrările multor oameni de știință străini și autohtoni. Esența, principiile, caracteristicile conceptului de branding, problemele formării mărcii la o întreprindere sunt reflectate în lucrările unor oameni de știință precum Bablenkov I.B., Budnik A.V., Godin A.M., Guseva O.V., Dmitriev A.A., Korol A., Moiseeva N.K., Ryumin. M.Yu., Sadriev R.F. , Sluyenko M.V. Bazele metodologice ale cercetării de marketing privind brandingul și evaluarea loialității mărcii sunt puse în lucrările lui E.P. Golubkov, I.V. Filimonenko, G. Cherchil, I.P. Shirochenskaya. Problemele de evaluare a valorii mărcii sunt discutate în lucrările unor oameni de știință precum Aaker D., Bagiev G.L., Doyle P., Seifullaeva M.E. Problemele managementului strategic al mărcii sunt luate în considerare în lucrările lui Ansoff I., Burtseva T.A., Zakharychev L.S., Yochimsteiler E., Kotler F., Kotlyarov I.D., Lambin J.-J., MacDonald M., Nabiev R .G., Chernatoni L. Cu toate acestea, în ciuda numeroaselor dezvoltări teoretice din domeniul branding-ului, trebuie remarcat faptul că aspectele practice ale formării strategiilor de branding au fost studiate într-o mică măsură, iar baza metodologică pentru efectuarea cercetărilor de piață în domeniul branding-ului. nu a fost suficient de dezvoltat. De asemenea, este necesar de remarcat lipsa unui algoritm clar 4 pentru formarea strategiilor de branding, precum și lipsa de înțelegere de către conducerea majorității companiilor rusești a noului concept de comunicare de marketing, în care se acordă o atenție deosebită branding-ului. . Cercetarea științifică aprofundată în domeniul branding-ului este în mare măsură împiedicată de lipsa unei baze extinse de informații de cercetare. Nivelul insuficient de cunoștințe despre problema dezvoltării strategiilor de branding justifică necesitatea cercetărilor ulterioare în acest domeniu. Scopul acestei cercetări este de a dezvolta aspecte teoretice și metodologice ale formării strategiilor de branding într-o întreprindere. În conformitate cu acest scop, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini: 1) formalizarea procedurilor de planificare a marketingului prin dezvoltarea unui algoritm pentru formarea strategiilor de branding; 2) completarea metodologiei de analiză situațională a pieței lactatelor din Republica Bashkortostan; 3) identificarea indicatorilor eficacității comunicării branding-ului produselor lactate folosind cercetări de marketing; 4) propune o abordare originală a formării strategiilor de branding și testează-o folosind exemplul mărcilor de produse lactate; 5) elaborarea de recomandări pentru evaluarea eficienței economice a branding-ului. Obiectul studiului este un set de produse și mărci corporative ale întreprinderilor din industria produselor lactate din Republica Bashkortostan. Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale și economice care apar în procesul de formare a strategiilor de branding al întreprinderii. Domeniul cercetării disertației corespunde clauzei 9.26. „Dezvoltarea unui sistem de poziționare și promovare pe piață a mărcilor, crearea și managementul mărcii” Pașapoarte de specialitatea 08. 00.05 – Economia și managementul economiei naționale (marketing). Contribuția autorului la studiu. În lucrarea prezentată, autorul a contribuit la formularea obiectivelor cercetării, la elaborarea principiilor teoretice și metodologice, a concluziilor și a recomandărilor științifice și practice. Numele co-autorilor care au luat parte la studiu sunt indicate în lista publicațiilor principale pe tema tezei. Toate rezultatele care constituie noutatea științifică a disertației și depuse spre susținere au fost obținute de autor personal. Noutatea științifică a cercetării disertației constă în următoarele rezultate științifice: 1. Procedurile de planificare a marketingului sunt formalizate prin dezvoltarea unui algoritm de formare a strategiilor de branding, care presupune o succesiune de etape pregătitoare, analitice, de proiectare și 5 finale. Acest algoritm vă permite să formulați o strategie de branding al întreprinderii prin utilizarea unor tehnici care oferă o analiză cuprinzătoare bazată pe sistematizarea indicatorilor mediului extern și intern al întreprinderii și percepția consumatorului asupra mărcii (clauza 9.26 din Pașaportul de specialitate 08.00.05). ). 2. Metodologia de analiză situațională a pieței produselor a fost completată cu un bloc de indicatori calitativi ai stării brandingului, care includ perioada de origine, originea, acoperirea teritorială a mărcilor, tematica focalizată, domeniul de aplicare și afilierea mărcilor. , structura portofoliului de mărci ale întreprinderii, tipurile de mărci umbrelă, imaginea de comunicare și publicul țintă al mărcii, relația produs-brand, prioritatea în grupa de produse și segmentul de preț al mărcii. Utilizarea totalității acestor indicatori ne permite să identificăm principalii factori care influențează formarea strategiilor de branding (clauza 9.26, Pașaport de specialitate 08.00.05). 3. Au fost identificați indicatori ai eficienței comunicării brandingului (atitudinea față de marcă, nivelul de achiziție, gradul de cunoaștere a mărcii, nivelul de încredere în marcă, loialitatea clienților față de marcă, satisfacția față de produsele sub un anumit brand) în procesul de cercetare de marketing a pieţei regionale de lapte şi produse lactate. Indicatorii eficienței comunicării fac posibilă determinarea eficienței interacțiunii dintre vânzător și consumator pe piețele regionale, ceea ce este dovedit prin testarea indicatorilor pe exemplul pieței produselor lactate din Republica Bashkortostan (clauza 9.26 din Pașaportul de specialitate). 08.00.05). 4. Abordarea autorului asupra formării strategiilor de branding este propusă pe baza utilizării unei matrice de loialitate, a cărei caracteristică este o combinație variabilă de indicatori ai eficienței comunicării de branding: nivelul de achiziție și loialitatea mărcii. Testarea matricei de loialitate a făcut posibilă formularea de strategii de întărire a loialității, dezvăluire a loialității, de conversie a loialității și de fidelizare pentru diverse mărci de produse lactate (clauza 9.26 din Pașaportul de specialitate 08.00.05). 5. Au fost elaborate recomandări pentru evaluarea eficienței economice (efectului) brandingului, care implică formarea unei baze de date de informații, alegerea metodelor de evaluare și calcularea unui sistem de indicatori în funcție de obiectivele brandingului. Sunt identificate trei niveluri de branding, care reprezintă baza pentru analizarea gradului în care sunt atinse obiectivele de branding: operațional, tactic și strategic (clauza 9.26 din Pașaportul de specialitate 08.00.05). Semnificația practică a studiului permite utilizarea dezvoltărilor metodologice ale cercetării disertației în formarea strategiilor de branding; rezultatele studiului pot fi aplicate de întreprinderile producătoare și comerciale pentru a crește valabilitatea deciziilor luate și vor contribui la creșterea competitivitatea întreprinderii în condițiile pieței. 6 recomandări metodologice cuprinse în cercetarea disertației pot fi utilizate în proces educațional Facultatea de Economie a Statului Bashkir Universitatea Agrară„La citirea cursurilor „Marketing”, „Cercetare de marketing pe piețele de produse”, „Marketing în industria turismului”. Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini devotați problemei formării strategiilor de branding, precum și reguli RF. Rezolvarea sarcinilor atribuite a fost realizată folosind metode de analiză sistemică, situațională, factorială, structurală și de portofoliu, metode de anchetă, observație și evaluări experți. Gradul de fiabilitate și testarea rezultatelor. Fiabilitatea rezultatelor obținute se datorează utilizării ca bază de informații a unui studiu al actelor juridice de reglementare ale Federației Ruse, a datelor statistice ale Ministerului Agricultură și Serviciul Federal de Statistică pentru Republica Bashkortostan, informații corporative ale CJSC Allat, precum și date empirice obținute ca urmare a cercetărilor de marketing și a evaluărilor experților efectuate de autor. Principalele prevederi și rezultate ale cercetării disertației: - au fost raportate și au primit aprobare la conferințe științifice și practice: internaționale (Volgograd, 2008, Orenburg, 2013, Moscova, 2013), toate rusești (Kirov, 2007, Ufa, 2008, Ufa). , 2011); - utilizat de către CJSC Allat pentru a analiza situația de pe piața produselor lactate, a formula strategii de branding și a evalua eficacitatea brandingului la întreprindere, ceea ce este confirmat de certificatul de implementare; - folosit de autor pentru predarea disciplinelor academice: „Marketing”, „Cercetare de marketing pe piețele de produse”, care este confirmat printr-un certificat de implementare. Publicații. Pe baza rezultatelor studiului au fost publicate 9 lucrări, dintre care 3 în publicații recomandate de Comisia Superioară de Atestare a Federației Ruse, cu un volum total de 2,2 p., incl. drepturi de autor – 2.0 p.l. CONȚINUTUL PRINCIPALUL LUCRĂRII Teza este prezentată pe 213 pagini și constă dintr-o introducere, trei capitole, inclusiv 9 subsecțiuni, o concluzie, o listă a surselor utilizate, în număr de 134 de articole, conține 40 de figuri, 41 de tabele și 21 de anexe. Introducerea fundamentează relevanța temei de cercetare, definește scopurile și obiectivele, obiectul și subiectul cercetării, gradul de cunoaștere a problemei, noutatea științifică și semnificația practică a lucrării. Primul capitol, „Aspecte științifice, teoretice și metodologice ale formării strategiilor de branding”, examinează esența economică a celor 7 concepte de „brand” și „branding”, definește rolul branding-ului în conceptul de comunicare al marketingului și analizează abordări metodologice ale formării strategiilor de branding. Se propune un algoritm pentru formarea strategiilor de branding. În cel de-al doilea capitol, „Brandingul pe piața produselor lactate din Republica Bashkortostan”, a fost efectuată o analiză a ofertei, cererii și consumului de produse lactate pe piață, a fost efectuată o evaluare a mediului concurențial al pieței și a compoziției și structurii Au fost studiate portofoliile de mărci ale întreprinderilor de procesare a lactatelor din Republica Bashkortostan. Pe baza cercetărilor de marketing efectuate de consumatori, au fost identificați principalii factori care influențează procesul decizional de cumpărare și profilul cumpărătorului de produse lactate. În al treilea capitol, „Formarea strategiilor de branding pe piața produselor”, pe baza informațiilor obținute prin cercetări de marketing, au fost evaluați indicatorii eficienței comunicării de branding. Pe baza unei analize comparative a instrumentelor de dezvoltare a strategiilor de branding, se propune un nou instrument - o matrice de loialitate. Au fost elaborate recomandări pentru evaluarea eficienței economice a brandingului și a fost aplicată o gamă largă de metode de evaluare a valorii mărcii ca principal indicator al efectului economic al brandingului. În concluzie, sunt rezumate principalele concluzii ale cercetării disertației și se fac recomandări. DISPOZIȚII DE APĂRARE 1 Formalizarea procedurilor de planificare a marketingului prin dezvoltarea unui algoritm de formare a strategiilor de branding Autorul a studiat aspectele teoretice ale formării strategiilor de branding într-o întreprindere. Principalele tendințe în modern economie de piata , care determină necesitatea dezvoltării strategiilor de branding. Satisfacerea nevoilor de bază ale clienților, creșterea concurenței, scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, creșterea incertitudinii în mediul extern, dezvoltarea societății informaționale și apariția unui concept de comunicare de marketing necesită formarea de strategii de branding care să țină cont de percepția consumatorului asupra marca. Autorul înțelege o strategie de branding ca un plan pe termen lung de influență direcționată asupra unui brand pentru a crește loialitatea clienților față de marcă, a o promova pe piață și a crește valoarea acestuia pe termen lung. Baza metodologică pentru formarea strategiilor de branding este planificarea strategică de marketing, care presupune alegerea unei strategii de branding care să reflecte punctele forte ale întreprinderii, starea mediului extern, preferințele clienților și să ajute întreprinderea să obțină avantaje competitive. 8 Autorul a propus un algoritm pentru formarea strategiilor de branding (Figura 1), care include patru etape: preliminară, analitică, etapa de proiectare și etapa finală. Se subliniază importanța metodelor de analiză situațională a pieței și a cercetării de marketing ca bază pentru formarea unei baze de informații pentru dezvoltarea strategiilor de branding. Misiunea unei întreprinderi este rațiunea de a fi a întreprinderii și determină obiectivele acesteia, inclusiv obiectivele de branding. Potrivit autorului, misiunea unei întreprinderi din punct de vedere al marketingului este de a satisface nevoile oamenilor. Scopul principal al branding-ului este de a crește eficiența unei întreprinderi prin crearea și consolidarea relațiilor dintre producător și consumator. În prezent, formarea strategiilor de branding începe deja în etapa de determinare a misiunii și a obiectivelor întreprinderii. Analiza mediului extern presupune studierea condițiilor de piață (relația dintre oferta, cererea și consumul de produse) și evaluarea mediului concurențial al pieței regionale, ceea ce ne permite să identificăm concurenții reali și potențiali și să determinăm gradul de concentrare a pieței de către întreprinderile individuale. . Construirea unei hărți de piață concurențială vă permite să evaluați pozițiile unei întreprinderi una față de cealaltă în momentul actual, precum și să preziceți schimbările acestora. Analiza mediului intern include o analiză a structurii portofoliului de mărci al întreprinderii: calitatea și cantitatea mărcilor întreprinderii, dependența și relația acestora între ele. În această etapă, se analizează în mod necesar procesul de branding în întreprinderi, adică utilizarea efectivă a diverselor instrumente pentru a obține eficiența unei întreprinderi care utilizează un brand. Pentru a studia percepția consumatorilor asupra unei mărci, sunt efectuate studii de marketing panel ale cumpărătorilor, repetate la anumite intervale. În această etapă, atitudinile consumatorilor față de marcă sunt evaluate folosind tehnici precum metoda punctului ideal și modelul Fishbein. Studiul percepției consumatorilor asupra unei mărci implică și analiza dependenței achizițiilor de produse de conștientizarea mărcii. Etapa finală Cercetarea privind percepția consumatorului asupra unei mărci este evaluarea loialității consumatorului față de o marcă, care se realizează folosind analiza seriilor temporale, metoda de separare a nevoilor, metoda de scalare și metoda Frederick Reichheld. Selecția și justificarea strategiilor de branding optime este cea mai importantă etapă în procesul de management al mărcii întreprinderii. La începutul acestei etape este necesar să se efectueze analiza comparativa instrumente existente pentru managementul strategic al mărcii, dintre care cele mai populare sunt matricea BCG, matricea Tauber, matricea managementului financiar al mărcii, matricea profitabilității vânzărilor mărcii etc. mediu extern Propuneri de analiză a pieței Analiza cererii de produse Analiza consumului de produse Evaluarea mediului competitiv al pieței Construirea unei hărți competitive a pieței Cercetarea structurii portofoliului de mărci a întreprinderii Studiul procesului de management al mărcii Cercetarea percepției consumatorului asupra mărcii Marketing Evaluarea atitudinilor consumatorilor față de cercetarea mărcii Analiza dependenței achizițiilor de conștientizarea mărcii a cumpărătorilor Evaluarea loialității clienților față de marcă Etapa analitică Analiza mediului intern nu Informații suficiente da Analiza comparativă a instrumentelor pentru formarea strategiilor de branding Construirea unui instrument de formare a strategiilor de branding Dezvoltarea conținutului strategiilor de branding Determinarea indicatorilor de eficiență economică a brandingului Sfârșitul da Branding-ul este eficient nu Figura 1 Algoritm pentru formarea strategiilor de branding Etapa finală Evaluarea eficienței economice a brandingului Etapa de proiectare Selectarea și justificarea strategiilor de branding 10 Atunci când se dezvoltă un nou instrument pentru dezvoltarea strategiilor de branding, este necesar să se țină seama nu numai de indicatorii eficienței economice a branding-ului, ci și de eficiența comunicării, care se referă la eficiența interacțiunii dintre producător și consumator. Acest instrument vă permite să evidențiați diferite strategii pentru fiecare marcă. Evaluarea eficienței economice a brandingului presupune determinarea efectului, exprimat în indicatori absoluți, și a eficienței efective, exprimată în indicatori relativi. Efectul economic al branding-ului este exprimat prin veniturile suplimentare generate prin utilizarea mărcii. Algoritmul propus face posibilă formularea strategiilor de branding în contextul conceptului de comunicare al marketingului, adaptate la mediul întreprinderii, și asigură consistența, consistența și complementaritatea strategiilor. 2 Suplimentarea metodologiei de analiză situațională a pieței Luarea deciziilor în domeniul formării strategiilor de branding presupune prezența unei baze de informații, care se formează pe baza analizei situaționale, care include o analiză a mediului extern și intern. a întreprinderii. Pentru a îmbunătăți calitatea analizei situaționale, autorul a propus o abordare a implementării acesteia (Tabelul 1), care include o analiză a indicatorilor cantitativi ai condițiilor de piață, o evaluare a indicatorilor cantitativi ai mediului concurențial și un studiu al indicatorilor calitativi de branding, ceea ce a condus la adăugarea metodologiei de analiză situațională, care ne permite să identificăm principalii factori care influențează formarea strategiilor de branding. Utilizarea acestei metodologii a permis să se constate că cererile cumpărătorilor de produse lactate nu sunt pe deplin satisfăcute. Tabelul 1 Metodologia de analiză situațională a pieței produselor lactate Indicatori Formula de calcul, sursa 1 2 1. Analiza indicatorilor cantitativi ai condițiilor de piață Producția produsului Date statistice pe tip F Structura producției d i i 100%, unde d i este ponderea producției al i-lea tip de produs; Fi produse F - volumul de producție al i-lea tip de produs; F - volumul total de producție Producția cumulativă Date statistice Importul produselor Date statistice Stocuri la sfârșitul anului Date statistice Consumul real Date statistice Date statistice privind populația Cererea potențială D Q N, unde D este cererea potențială, Q este populația, N este rata anuală de consum de produs la 1 persoană 11 Continuarea tabelului 1 Nivelul cererii 1 2 P satisfacția U 100%, unde U este nivelul de satisfacție a cererii, P D D D consumul efectiv de produs 2. Evaluarea indicatorilor cantitativi ai mediului concurențial Numărul de concurenți Date statistice Capacitatea pieței Date statistice V Cote de piață concurenți S i i 100%, unde S i este cota de piață a celui de-al i-lea concurent; V i - volumul V al vânzărilor celui de-al i-lea concurent; V - capacitatea pieţei (volumul total de vânzări) Rata de creştere a pieţei Ts S; S, unde Ts este rata de creștere a cotei de piață, S; și S - cota cotelor de piață ale concurentului în perioadele de raportare și de bază, respectiv n Cota medie de piață Sm S i 1 i n 100%, unde S m - cota medie de piață, n - numărul de concurenți Rata medie de creștere a cotei de piață Coeficientul de concentrare a pieței n T si, unde Tm este rata medie de creștere a cotei de piață n V V 2 V3 CR3 1 100%, unde CR3 este coeficientul de concentrare a pieței V, V1, V 2, V3 sunt volumele de vânzări ale celor mai mari trei întreprinderi Tm i 1 n Indicele Herfindahl HHI S i2 , unde HHI este indicele Herfindahl-Hirschman Hirschman i q Poziția competitivă Determinată pe baza indicatorilor cotei de piață și a ratei sale creșterea întreprinderii 3. Cercetarea indicatorilor calitativi ai brandingului Acoperire teritorială Cercetarea empirică a mărcilor Perioada de origine Cercetarea empirică a mărcilor Mărcile de origine Cercetarea empirică Subiectul Cercetarea empirică orientarea mărcii Scopul mărcii Cercetarea empirică Afilierea mărcii Cercetarea empirică Structura portofoliului Cercetarea empirică a întreprinderii mărci Tipuri de mărci umbrelă Cercetare empirică Imagine de comunicare Cercetare empirică Publicul țintă al mărcii Informații corporative Corelație „produsMarcă informațională corporativă” Prioritatea mărcii în grupul de produse Cercetare empirică Segmentul de preț al mărcii Informații corporative 12 Pentru a crește valabilitatea strategiilor de branding dezvoltate, a fost construită o hartă competitivă a pieței, care a arătat că liderii de piață și principalii rivali sunt filiala Wimm-Bill-Dann OJSC, filiala Ufamolagroprom și CJSC Allat. CJSC Davlekanovsky Dairy Plant și OJSC Belebeevsky Dairy Plant au, de asemenea, o poziție bună. SRL Trade House Beloretsk-Moloko se află în cea mai puțin avantajoasă poziție de pe piață. Pentru menținerea și îmbunătățirea poziției competitive au fost propuse strategii de concurență pentru fiecare întreprindere. În prezent, în managementul mărcii, o atenție deosebită se acordă poziției mărcii în structura portofoliului de mărci. Majoritatea întreprinderilor de procesare a laptelui din Bashkortostan au propria lor marcă corporativă (CJSC Davlekanovskaya Dairy Company - marca Davlekanovo, OJSC Belebeevsky Dairy Plant - Belebeevsky etc.), care vizează evidențierea avantajelor competitive ale întregii întreprinderi. Mai mult, astfel de mărci nu sunt doar mărci de întreprindere, ci și mărci umbrelă reprezentând o serie de produse. De exemplu, marca Davlekanovo reprezintă atât întreprinderea în sine, cât și o serie de produse lactate ale acesteia (lapte de băut, chefir etc.). Cu toate acestea, există și pe piață număr mare diverse exploatații care au o marcă corporativă și reunesc diferite întreprinderi sub acesta, atât în Rusia (CJSC Allat include Sterlitamak Dairy Plant și Neftekamsk City Dairy Plant, OJSC Wimm-Bill-Dann și OJSC Unimilk - zeci de fabrici în toată țara), cât și în străinătate ( „Danone” cu fabrici în Spania, Franța, SUA, „Ehrmann” cu fabrici în Germania, Rusia). Au în portofoliu mărci de produse și umbrelă. Astfel, companiile care operează pe piața Bashkortostan au de obicei în portofoliu tipuri diferite mărci de umbrele: 1) clasice („Vesely Milkman”, „House in the Village” de la JSC „Wimm-Bill-Dann”; „Darenka”, „For Breakfast”, „Snezhok” de la JSC „Allat”, etc.), sub care produc produse lactate tradiționale: lapte de băut, chefir, smântână, brânză de vaci și altele; 2) pentru copii („Red Up”, de la SA „Wimm-Bill-Dann”; „Fruktoshka” de la SA „Allat”, etc.), sub care se produc milkshake-uri, caș, brânzeturi și iaurturi pentru copii de diferite vârste; 3) dietetice („Bio Max” de la Wimm-Bill-Dann OJSC, „Fitness” de la Allat CJSC; „Actual” și „Bio Balance” de la Unimilk OJSC); 4) special (iaurt și deserturi cu caș sub marca „Miracle” și „Frugurt” de la Wimm-Bill-Dann OJSC, „Dejone” de la Allat CJSC, „Danone” și „Danissimo” de la Danone). Pe lângă toate cele de mai sus, marile holdinguri au și mărci individuale. De exemplu, Wimm-Bill-Dann OJSC produce lapte sterilizat „M” („Lapte cu M mare”), brânză prelucrată „Omichka” și produsul „Imunele”, care conține complexul imun-activ 13. Allat CJSC produce lapte sterilizat și, respectiv, caș, sub mărcile „În celulă” și „Fruktoshka”. Analiza efectuată indică o structură ierarhică complexă a portofoliului de mărci al întreprinderilor. Schema de branding cu umbrelă dă roade în mare măsură. Avantajele sale sunt o reducere a costurilor de marketing pentru un grup de produse sub o marcă umbrelă, precum și faptul că este mai ușor să introduci pe piață un nou sub-marcă în cadrul unei mărci umbrelă decât să creezi unul nou. Analiza situațională efectuată a pieței produselor lactate a permis identificarea factorilor care influențează formarea strategiilor de branding, care includ: caracteristici ale dezvoltării pieței; structura și relația dintre cererea, oferta și consumul de produse lactate; starea mediului concurenţial al pieţei; compoziția și structura portofoliului de mărci ale întreprinderilor de prelucrare a laptelui din Republica Bashkortostan. Avantajele metodologiei aplicate sunt multicriteria, posibilitatea unei cercetări de piață cuprinzătoare, ușurința în aplicare și utilizarea informațiilor disponibile. 3 Identificarea indicatorilor eficienței comunicării branding-ului Prin eficiența comunicării branding-ului, autorul înțelege eficiența interacțiunii dintre producător și cumpărătorul produselor sale. Indicatorii săi includ cunoașterea mărcii, rata de achiziție, nivelul de încredere, loialitatea față de marcă, satisfacția consumatorului cu produsele sub o anumită marcă și atitudinea consumatorului față de marcă. Conștientizarea mărcii se mai numește și conștientizare. Se referă la nivelul de conștientizare a mărcii de către consumatori. Volumul vânzărilor de produse depinde de gradul de conștientizare a mărcii, așa că este necesar să îl studiem și să îl creștem folosind diverse instrumente de comunicare de marketing. Pe baza datelor sondajului, a fost identificată o relație între nivelul de conștientizare (famă) și nivelul de achiziție a mărcii (Figura 2). Figura 2 Dependența nivelului de achiziție de nivelul de cunoaștere a unei mărci de produse lactate pe piața Republicii Bashkortostan în 2011 14 Calculele arată că dependența nivelului de achiziție de nivelul de cunoaștere este exprimată prin ecuația y 1,706 1,155 x , unde y este nivelul de achiziție, x este faima nivelului. Adică, cu o creștere a gradului de cunoaștere a mărcii cu 1%, nivelul achiziției de produse crește cu 1,155%. Astfel, este necesar sa ai grija de cresterea nivelului de cunoastere a brandului sau daca isi propune sa creasca vanzarile produselor sale. În acest scop, se propune un set de măsuri care să promoveze recunoașterea rapidă a mărcii de către consumator – conceptul de asigurare a recunoașterii mărcii pe elemente, care presupune împărțirea mărcii în componente (recunoașterea culorii, formei, simbolurilor etc.). Cel mai important indicator al eficacității comunicării branding-ului este loialitatea clienților față de marcă, adică. loialitate cauzată de preferința pentru o singură marcă de fiecare dată când este achiziționat un produs. Autorul propune o împărțire a metodelor de evaluare a loialității în cele generale, cu ajutorul cărora se poate evalua loialitatea față de mai multe mărci, și unele private, care permit evaluarea loialității față de un anumit brand. Una dintre cele mai eficiente metode comune Măsurarea loialității mărcii este o analiză a seriilor temporale (Tabelul 2), care implică utilizarea unui tabel bidimensional care afișează numărul de clienți care preferă o anumită marcă în două perioade de timp. Totodată, se analizează trecerea cumpărătorilor de la o marcă la alta. Tabelul 2 Loialitatea clienților față de mărcile de lapte în 2011, % 18,1 8,2 30,7 7,4 32,2 6,7 24,3 50,2 22,1 6,2 18,4 14,7 22, 2 14,1 70,1 6.4 .4 .1 . 7 4,1 6,6 6,1 4,0 69,8 2,2 4 ,1 61,6 3,1 7,4 33,8 3,7 8,9 3,7 4,1 6,7 12,1 39,9 12,1 4,0 13,2 6,6 Altele 6, 0 2,2 58,8 21,5 13,3 36,4 „Vaca cinstită” „Darenka” „Prostokvashino” „Prostokvashino în satul de nori” „Jollyite Milkman” „Checkvashino” „Whocker” 87,6 „ Kirillovskoe „ „Lapte cu M majuscule” „În carouri” „Nor alb” „Casa în sat” „Lăptar vesel” „Prostokvashino” „Darenka” „Vaca cinstită” „Davlekanovo” „Kirillovskoe” Alții „Davlekanovo” Primul studiu Etapele cercetării , mărci „Lapte cu M majuscule” Al doilea studiu 39,9 10,7 13,3 17,7 32,2 13,3 20,0 12,1 Rezultatele studiului indică faptul că următoarele mărci de lapte de consum au fidelitatea maximă din partea clienților 15 ca „Lapte cu M majuscule” (876 %. ), „Norul alb” (70,1%), „Casa în sat” (69,8%), „Lăptarul vesel” (61,6%), „Darenka” „(58,8%). Acestea sunt mărci care sunt foarte populare în rândul consumatorilor de produse lactate din Republica Bashkortostan. Metodele private de evaluare a loialității clienților față de mărci sunt metoda diviziunii nevoilor, metoda Reichheld și metoda scalarii. Evaluarea loialității folosind metoda de separare a nevoilor implică identificarea raportului dintre numărul și frecvența achizițiilor unei anumite mărci și numărul total de achiziții. De exemplu, dacă un client a cumpărat 12 pachete de lapte pe lună, dintre care 9 pachete au fost „Lapte cu M majuscule”, loialitatea față de marcă este de 75%. Metoda de scalare sugerează identificarea gradului de satisfacție a clienților cu un brand. În acest caz, scala de satisfacție va arăta astfel: 1 - „Complet nemulțumit”, 2 - „Nemulțumit”, 3 - „Neutru”, 4 - „Satisfăcut”, 5 - „Complet mulțumit”. Loialitatea clienților este determinată de formula: L 1n1 2n2 3n3 4n4 5n5, 100% (1) unde n este procentul de clienți care aparțin unei anumite gradații. Rezultatele sondajului au arătat că 5,1% dintre clienți sunt complet nemulțumiți de Laptele cu un brand Capital M, 9,8% sunt nemulțumiți, 18,3% sunt neutri, 53,7% sunt mulțumiți și 13,1% sunt complet mulțumiți de acest brand. În consecință, L 3.7, ceea ce indică predominanța în rândul cumpărătorilor a celor care sunt mulțumiți de marca „Lapte cu M mare”. Cu toate acestea, sunt și mulți care fie sunt neutri, fie nu sunt mulțumiți de laptele sub acest brand, pentru că... se apropie doar de valoarea 4 – „Satisfăcut”. Ponderea acestor cumpărători este semnificativă – 33,2%. Conform metodei lui Frederick Reichheld (Net Promoter Score - NPS), loialitatea poate fi evaluată punând respondentului o singură întrebare: „Cât de probabil este să recomanzi acest brand prietenilor tăi?” Pe baza rezultatelor răspunsurilor lor, toți respondenții sunt împărțiți în grupuri: 1) 9-10 – „promotori” – cumpărători care sunt fideli acestui brand și sunt gata să îl recomande prietenilor lor; 2) 7-8 – „neutri” – cumpărători care în general sunt mulțumiți de produsele sub acest brand, dar nu au dorința de a le recomanda prietenilor și cunoscuților; 3) 1-6 – „critici” – nu sunt mulțumiți de produsele sub acest brand și nu o vor recomanda nimănui. NPS reprezintă scorul net de loialitate și este calculat ca diferență între procentul de „promotori” și „detractori”. Potrivit sondajului, printre cumpărătorii mărcii „Lapte cu M majuscule” sunt 14,9% „critici”, 13,3% „neutri” și 71,8% „promotori”, adică. NPS = 71,8% - 14,9% = 56,9%. În consecință, loialitatea clienților față de marca „Lapte cu M mare” este de 56,9%. 16 Pentru a crea o bază de clienți fideli, se propune un program de management al loialității, al cărui scop este păstrarea clienților prin satisfacerea mai bună a nevoilor acestora. Managementul loialității vizează încurajarea materială și psihologică a clienților, creșterea țintirii cererilor, creșterea dimensiunii unei achiziții unice, crearea părere cu clienții, atragerea de noi clienți etc. Cercetarea de marketing efectuată a cumpărătorilor de produse lactate a făcut posibilă identificarea indicatorilor eficienței comunicării branding-ului, care determină în cele din urmă eficiența economică (efectul) branding-ului, exprimați prin indicatori precum valoarea mărcii, volumul vânzărilor mărcii, cota de piață. 4 Propunerea de abordare a autorului pentru formarea strategiilor de branding Studiul abordărilor științifice utilizate în formarea strategiilor de branding a arătat că în planificarea strategică a marketingului se folosesc cel mai des instrumente matrice, care se bazează pe indicatori ai cotei de piață, a creșterii cotei de piață. rata, atractivitatea industriei, poziția competitivă, investiția într-un brand etc. Autorul a efectuat o analiză comparativă a diferitelor instrumente utilizate în branding la nivel corporativ. Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale avantaje și dezavantaje, dar poate fi identificat un dezavantaj comun care este caracteristic tuturor. Constă în faptul că nu sunt luați în considerare indicatorii eficienței comunicării de branding. În cadrul programului de management al loialității, se propune o matrice de loialitate, al cărei avantaj este că indicatorii eficienței comunicării sunt luați ca bază pentru formarea strategiilor de branding: loialitate și nivel de achiziție. Eficacitatea utilizării matricei de loialitate ca instrument de dezvoltare a strategiilor de branding este determinată de faptul că are o mare semnificație practică, deoarece ușor de aplicat mărcilor de pe piața produselor. Figura 3 prezintă rezultatele testării matricei de loialitate folosind exemplul principalelor mărci de lapte din Republica Bashkortostan. Matricea de loialitate sugerează patru strategii de branding: Strategia de loialitate este adecvată atunci când clienții cumpără cantitati mari produse ale întreprinderii și sunt adepții săi absoluti, adică există așa-numita loialitate adevărată. Acesta este un tip ideal de comunicare între producător și consumator și, prin urmare, trebuie doar susținut și consolidat prin monitorizarea calității produsului și a unui preț destul de ridicat pentru acesta pe care un cumpărător fidel este dispus să-l plătească. Strategia de divulgare a loialității este aplicabilă în situațiile în care clienții prețuiesc foarte mult un brand (nivel ridicat de loialitate 17), dar nu au posibilitatea de a-l achiziționa des, adică există loialitate ascunsă (latentă). Sarcina întreprinderii în acest caz este de a implementa măsuri care să contribuie la trecerea stării de cerere de la loialitatea ascunsă la loialitatea adevărată. Aceasta înseamnă, în primul rând, creșterea accesibilității mărcii, adică. reduceri de preț, reduceri periodice la bunuri. Figura 3 Matricea de loialitate în raport cu mărcile de lapte de pe piața Republicii Bashkortostan în 2011. Strategia de conversie a loialității este aplicabilă în cazurile în care cumpărătorul achiziționează o marcă, dar nu experimentează nici satisfacție, nici atașament emoțional față de aceasta, ci își face alegerea proprie în legătură cu reducerea oferită sau selecția limitată de bunuri, adică există o falsă loialitate. Obiectivul unei astfel de strategii este de a transforma loialitatea falsă într-una adevărată, pentru care producătorul trebuie să îmbunătățească calitatea produselor, să prevină creșterea prețurilor și să urmeze o politică activă de promovare a mărcii. O strategie de fidelizare este recomandată dacă cumpărătorul nu este un adept al mărcii companiei și îl cumpără doar ocazional, adică loialitatea este scăzută sau lipsește deloc. Aceasta strategie presupune o revizuire radicala a intregului mix de marketing utilizat de companie pe segmentul de piata luat in considerare si formarea loialitatii marcii in toate etapele de promovare a produsului de la producator pana la consumator. Instrumentul propus pentru dezvoltarea strategiilor de branding ne permite să luăm în considerare unul dintre cei mai importanți factori pentru succesul unei companii pe piață – loialitatea clienților față de mărcile sale. În condiții moderne, acesta permite întreprinderii să obțină un avantaj competitiv, să câștige cota de piață intenționată și să atingă un nivel fundamental nou nivel dezvoltare. Utilizarea indicatorilor de eficiență a comunicării în dezvoltarea strategiilor de branding este dictată de necesitatea implementării conceptului de comunicare de marketing în societatea informațională. Cu cât valorile acestor indicatori sunt mai mari, cu atât este mai eficient impactul de comunicare al companiei care deține brandul asupra clienților săi. La rândul său, valoarea acestor indicatori determină valorile indicatorilor de eficiență economică. 5 Elaborarea de recomandări pentru evaluarea eficienței economice a brandingului Evaluarea eficienței economice a brandingului este cea mai importantă componentă a algoritmului de dezvoltare a strategiilor de branding, deoarece Primirea unor beneficii suplimentare determină necesitatea unei întreprinderi de a utiliza acest tip de comunicare de marketing. În esență, o strategie de branding este un plan pentru atingerea obiectivelor care sunt dezvoltate la niveluri strategice, tactice și operaționale. În știința economică se disting categoriile de efect economic și eficiență economică. Efectul economic al branding-ului este înțeles ca rezultatul absolut benefic adus de brandul companiei și exprimat în valoare. Eficiența economică a branding-ului, la rândul său, este determinată de raportul dintre rezultatele utile finale și resursele cheltuite pentru branding și este exprimată în indicatori relativi. Cercetarea disertației își propune să evalueze eficiența economică (efectul) branding-ului (Figura 4) în funcție de obiectivele de branding stabilite la nivel operațional, tactic și strategic. În același timp, este important să se determine sursele de informații și metodele de evaluare a indicatorilor (efectelor) de performanță a brandingului. Obiectivele branding-ului la nivel operațional sunt de a distinge produsul companiei de produsele similare ale concurenților săi, de a crește numărul de cumpărători conștienți de marcă și de a obține un avantaj de preț, deoarece cumpărătorul este dispus să plătească o sumă mai mare pentru o calitate superioară. și un produs mai prestigios. Diferența de preț a unui produs de marcă și fără marcă - prima de preț - este un indicator al efectului economic al branding-ului la un anumit nivel de management. Acesta este indicatorul principal care caracterizează efectul pentru care compania se angajează efectiv în branding-ul produselor sale. Indicatorii eficienței economice a branding-ului la nivelul luat în considerare sunt costurile de branding per consumator atras și creșterea vânzărilor de brand per consumator atras. La nivel tactic, obiectivele branding-ului sunt obținerea de profituri în exces datorită primei de preț pentru un produs de marcă, extinderea granițelor pieței prin popularizarea mărcii și creșterea numărului de clienți fideli și câștigarea concurenței. Indicatorii efectului economic al branding-ului la acest nivel sunt volumul vânzărilor mărcii și profitul din marcă. Cost-eficiența branding-ului la nivel tactic este exprimată prin rentabilitatea vânzărilor și cota de piață a mărcii. Sursele de informații pentru evaluarea indicatorilor sunt datele corporative ale întreprinderilor și statisticile guvernamentale. 19 20 De remarcat faptul că evaluarea efectului economic și a eficacității branding-ului este în prezent foarte dificilă, nu numai datorită faptului că informația pentru calcularea indicatorilor este un secret comercial al întreprinderii, ci și datorită faptului că în prezent în majoritatea Întreprinderile rusești în mod tradițional, cheltuielile și veniturile sunt urmărite în funcție de produs, mai degrabă decât de marcă. Nivelul strategic de branding acoperă o perioadă lungă de timp și implică atingerea obiectivelor globale de branding, care includ creșterea valorii pentru acționari a companiei, realizarea de investiții pe termen lung în dezvoltarea afacerilor și utilizarea capitalului de brand în noi domenii. Gradul de realizare a acestor obiective este demonstrat de indicatorul eficacității investițiilor în marcă, care este raportul dintre diferența de creștere a venitului brut din vânzarea produselor sub o anumită marcă și volumul investiției în acest brand. marca. Acesta servește drept criteriu pentru compararea eficacității soluțiilor alternative de brand și vă permite să stabiliți priorități în finanțarea proiectelor de brand. Unul dintre cei mai importanți indicatori ai efectului economic al brandingului este valoarea mărcii. În economia modernă, un brand puternic este considerat un activ necorporal al unei companii, comparabil ca importanță cu resursele materiale, și dobândește o anumită valoare monetară reală. Costul este cel care determină venitul suplimentar pe care îl va aduce brandul companiei. Cercetarea disertației a evaluat valoarea mărcii Darenka folosind următoarele metode: cost, piață, metoda comparației pieței, metoda fluxului de numerar actualizat, metoda valorii adăugate actualizate totale, metoda redevenței și metoda veniturilor. A arătat efectul economic adus de brandul companiei. Potrivit autorului, cea mai rezonabilă metodă de evaluare a valorii mărcii este metoda fluxului de numerar actualizat dezvoltată de Inetbrand. Dezavantajul acestei metode, care este complexitatea aplicării, este generat de avantajele sale, dintre care principalul este concentrarea pe managementul strategic al mărcii. Sub acest aspect, un brand este considerat un instrument de investire eficientă a capitalului companiei. La evaluarea acestuia, se utilizează un număr mai mare de indicatori, ceea ce face ca metoda să fie cea mai precisă și, cel mai important, metoda ia în considerare fluxurile viitoare de numerar din vânzările mărcii, implementând astfel conceptul de management strategic al mărcii. CONCLUZIE Cercetarea disertației a dezvoltat aspecte teoretice și metodologice ale formării strategiilor de branding într-o întreprindere: 1) au fost investigate aspectele teoretice ale conceptului de branding, au fost identificate principalele tendințe din economia de piață modernă, care dictează necesitatea formării strategii de branding. Este determinat rolul branding-ului în conceptul de comunicare al marketingului, care a apărut ca urmare a formării societății informaționale; 2) a fost clarificat conceptul de strategie de branding și a fost dezvoltat un algoritm pentru formarea strategiilor de branding, care presupune o analiză cuprinzătoare a mediului extern și intern al întreprinderii, precum și a percepției consumatorilor asupra mărcii; 3) au fost identificați indicatori și au fost analizate tendințele de dezvoltare a industriei lactatelor, ținând cont de starea pieței laptelui crud folosind exemplul Districtului Federal Volga; 4) se propune o abordare pentru efectuarea unei analize situaționale a pieței, inclusiv o analiză a condițiilor pieței, o evaluare a mediului concurential acesteia și un studiu al stării de branding a laptelui și a produselor lactate folosind exemplul pieței din Republica. din Bashkortostan; 5) a fost efectuat un studiu de marketing al cumpărătorilor de produse lactate din Republica Bashkortostan, care a făcut posibilă studierea factorilor care influențează procesul de luare a deciziilor de cumpărare și determinarea profilului cumpărătorului. În urma studiului, au fost identificați și indicatori ai eficienței comunicării branding-ului, care în lucrare este înțeles ca eficiența interacțiunii dintre producător și cumpărătorul produselor sale; 6) a fost efectuată o analiză comparativă a instrumentelor existente pentru formarea strategiilor de branding și a fost propusă o matrice de loialitate, oferind diverse strategii de branding în funcție de o combinație variabilă a unor astfel de indicatori ai eficienței comunicării de branding precum nivelul de achiziție și loialitatea clienților față de marca; 7) s-a stabilit că obiectivele de branding pot varia în funcție de nivelul acestuia (operațional, tactic și strategic), pe baza căruia au fost elaborate recomandări pentru evaluarea eficienței economice (efectului) brandingului, inclusiv identificarea surselor de informații și a metodelor; pentru evaluarea indicatorilor; 8) pe baza utilizării diverselor metode de evaluare a valorii mărcii Darenka, s-a constatat că cea mai justificată este metoda fluxului de numerar actualizat, care consideră marca ca un instrument de investiție pe termen lung pentru companie. Concluziile și recomandările obținute în timpul cercetării disertației pot fi folosite de întreprinderile rusești care operează pe piețele alimentare și vor contribui la creșterea competitivității acestora în condiții moderne. 22 LISTA LUCRĂRILOR PUBLICATE DE AUTOR ÎN publicațiile recomandate de Comisia Superioară de Atestare a Federației Ruse: 1 Nigmatullina, O.Yu. Conștientizarea mărcii ca principal factor în creșterea volumului vânzărilor / O.Yu. Nigmatullina // Economie și management: revistă științifică și practică. – 2011. – Nr 6(104) – P. 96-100. 2 Nigmatullina, O.Yu. Metodologia de evaluare a loialității mărcii / O.Yu. Nigmatullina, A.M. Bakieva // Buletinul Universității Agrare de Stat Bashkir: jurnal științific. – 2012. – Nr 2(22) – P. 81-84. 3 Nigmatullina, O.Yu. Strategii de management al mărcii / O.Yu. Nigmatullina // Buletinul Universității Agrare de Stat Bashkir: jurnal științific. – 2012. – Nr 4(24) – P. 75-78. Articole din colecții de materiale pentru conferințe științifice: 4 Kadyseva, O.Yu. (Nigmatullina) Managementul mărcii la OJSC „Ufamolzavod”: materiale ale conferinței științifice studențești interuniversitare „Cunoașterea tinerilor pentru noul secol” / O.Yu. Kadyseva (Nigmatullina), A.M. Bakiyeva. – Kirov: Academia Agricolă de Stat Vyatka, 2007. – Partea 5: Științe economice. – p. 253-255. 5 Kadyseva, O.Yu. (Nigmatullina) Branding-ul ca comunicare sintetică de marketing: materialele celei de-a II-a Conferințe Științifice și Practice Internaționale a Tinerilor Cercetători „Știință și Tineret: Noi Idei și Soluții” / O.Yu. Kadyseva (Nigmatullina). – Volgograd: IPK „Niva”, 2008. – Partea 1: Economie și drept. – pp. 59-60. 6 Kadyseva, O.Yu. (Nigmatullina) Strategia de extindere a sortimentului la OJSC „Ufamolzavod”: materiale ale conferinței studențești a II-a panruși „Probleme actuale de management și marketing” / O.Yu. Kadyseva (Nigmatullina). – Ufa: Universitatea Agrară de Stat Bashkir, 2008. – Științe economice. – pp. 29-33. 7 Nigmatullina, O.Yu. Marca ca principal activ intangibil al unei companii: materialele celei de-a IV-a conferințe științifice și practice din întreaga Rusie a tinerilor oameni de știință „Știința tineretului și complexul agroindustrial: probleme și perspective” / O.Yu. Nigmatullina. – Ufa: Bashkir State Agrarian University, 2011. – Științe economice. – p. 188-190. 8 Nigmatullina, O.Yu. Algoritm pentru formarea strategiilor de branding ca element al managementului strategic al unei întreprinderi: materialele celei de-a III-a Conferințe științifice și practice internaționale „Economia regiunilor de frontieră în condițiile modernizării: probleme și perspective de dezvoltare” / O.Yu. Nigmatullina. – Orenburg: LLC IPK „Universitate”, 2013. – P. 265-268. 9 Nigmatullina, O.Yu. Analiza portofoliului de mărci ale întreprinderilor de pe piața produselor lactate din Republica Bashkortostan: materiale ale I Conferinței internaționale științifice și practice la distanță " Știința economicăîn secolul XXI: întrebări de teorie și practică” / O.Yu. Nigmatullina. – Moscova: Editura Pero, 2013. – P. 110-114. 23 24
Strategia de marketing a întreprinderii
Introducere
1. Sectiunea de cercetare
1.1. SWOT - analiza companiei.
1.3. Analiza consumatorului.
2. Secțiunea strategică
2.1. Strategia de produs.
2.2. Politica de distribuție.
2.3. Strategia de stabilire a prețurilor.
2.4. Politica de promovare.
Concluzie
Bibliografie
Introducere
De la începutul anului 2007, întreprinderile agricole au înregistrat o creștere a producției de lapte. În ianuarie au fost produse 1016,4 mii tone de lapte (în creștere cu 47,6 mii tone). Producția de lapte per vaca a fost de 269 kg (cu 25 kg mai mult decât în 2006).
Potrivit statisticilor oficiale, rușii consumă în medie aproximativ 20 de litri de lapte pe an, adică de douăzeci de ori mai puțin decât în Suedia.
Aproximativ 20% din produsele de pe piața lactatelor sunt fabricate din materii prime de proastă calitate sau falsificate. Creșterea pieței a avut loc datorită creșterii vânzărilor de chefir fortificat și brânză de vaci - cu 27%, respectiv 25%.
În perioada ianuarie-septembrie 2007, volumul producţiei de produse din lapte integral a fost de 7,6 milioane de tone.
Cererea consumatorilor este din ce în ce mai individualizată, mulți preferă să aleagă produse care se potrivesc stilului lor de viață, unde sistemul nutrițional joacă un rol important și se acordă atenție conținutului caloric și valorii nutriționale a alimentelor.
În următorii zece ani, consumul de produse tradiționale din lapte fermentat, precum chefirul, smântâna și brânza de vaci, ar putea scădea.
Principalele puncte ale planului de marketing sunt:
un program cuprinzător de cercetare de piață care se preconizează a fi realizat în timpul implementării proiectului;
volumul total și gama de produse vândute, defalcate pe perioada de implementare a proiectului;
direcția de îmbunătățire a produsului, ținând cont de etapele ciclului său de viață, de răspunsul concurenților și de reacțiile consumatorilor;
justificarea politicii de preț (niveluri de preț pentru articole individuale de produs, utilizarea reducerilor, luând în considerare reacția consumatorului la prețuri);
planificarea vânzărilor (valoarea totală);
planificarea distribuției mărfurilor (organizarea transportului și depozitării, amplasarea depozitelor, costurile de organizare);
sistem de control al marketingului (indicatori controlați, frecvența controlului, abateri maxime ale datelor efective de la cele planificate).
Derularea planului de marketing pe parcursul anului este supusă monitorizării sistematice cu eventuale ajustări ale documentului propriu-zis, până la trecerea la o strategie alternativă de conducere a companiei în condiții de piață nefavorabile.
Trebuie amintit că elementele de marketing precum segmentarea și poziționarea produselor pe piață sunt fundamentale. În cele din urmă, toate activitățile de marketing ale unei companii au ca scop crearea de noi produse de care consumatorii au nevoie pentru a găsi noi piețe pentru produsele lor și pentru a-și menține cota de piață.
Volumul vânzărilor de bunuri și profit, care este scopul principal companiilor.
Succesul companiei în competiție depinde în mare măsură de cât de bine este ales segmentul de piață. Segmen
t a pieței este de obicei realizată de consumatori, de parametrii produsului și de principalii concurenți. Unul dintre cele mai importante elemente ale unui plan de marketing este, de asemenea, stabilirea prețurilor.
1. SECȚIA CERCETARE
1.1. SWOT - analiza companiei.
Dintre numeroasele instrumente de analiză a poziției pe piață a unei întreprinderi, unul dintre cele mai vizuale este dezvoltarea unei analize SWOT.
Esența unei astfel de analize este evaluarea perspectivelor pentru activitățile financiare și economice ale întreprinderii în două aspecte.
Vorbind despre situația actuală a întreprinderii, sunt determinate avantajele și dezavantajele acesteia, iar o privire asupra viitorului dezvăluie oportunități pentru continuarea activităților ulterioare și amenințările la adresa implementării cu succes a planurilor.
Rezultatele sunt rezumate într-un tabel, care oferă material vizual pentru planificarea activităților ulterioare pentru a depăși neajunsurile și a realiza avantajele de piață ale întreprinderii, ținând cont de oportunitățile și amenințările identificate.
Metoda de analiză SWOT a fost dezvoltată de economiștii americani și este numită prin primele litere cuvinte englezești, constituind conţinutul principal al analizei (S - puncte forte, W - puncte slabe, O - oportunităţi, T - ameninţări).
Analiza de afaceri ne permite să identificăm următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări.
Puncte forte:
Angajati cu inalta calificare;
Înaltă competență a personalului de conducere;
Reputația unui partener de încredere;
Calitate înaltă a produselor oferite;
Stabilitate Financiară;
Liderul întreprinderii pe piață.
Părți slabe:
Dezvoltarea slabă a sistemului de planificare pe termen lung;
Diviziune insuficientă a muncii;
Lipsa resurselor financiare necesare actualizării capacității de producție;
Lipsa serviciului de personal;
Lista restrânsă de sortimente;
Echipament învechit.
Posibilitati:
Creșterea cererii de produse;
Reducerea sarcinii fiscale;
Ieșirea principalilor concurenți de pe piață;
Extensie arie geografică vânzări de produse.
Concurență sporită;
Creșterea cotelor de impozitare;
Declin demografic;
Deteriorarea nivelului de trai al populației, ceea ce duce la scăderea puterii de cumpărare a acestora;
O creștere bruscă a prețurilor la combustibil și produse energetice: benzină, combustibili și lubrifianți, electricitate. energie, ceea ce va duce la o creștere semnificativă a prețurilor produselor.
Sarcina principală a întreprinderii studiate este de a neutraliza amenințările din mediul extern, de a elimina punctele slabe ale acesteia folosind capacitățile mediului extern și punctele forte ale organizației.
De exemplu, datorită calității și varietății înalte a bunurilor, va atrage cumpărători suplimentari, făcând astfel față cu succes concurenței de pe piața de publicitate.
1.2. Analiza concurenților și a concurenței.
În art. Kremenskaya, compania are 3 magazine alimentare proprii, în care își vinde propriile produse. Principalul avantaj competitiv îl reprezintă vânzările prin propriile puncte de vânzare cu amănuntul și calitate superioară produse. Concurenții nu au propriile magazine, ci produsele IP Lichnikova.A.A (produse lactate) și produsele de panificație Favorit LLC. Calitatea nu este inferioară Kremenskoe LLC. Dar concurenții produc o gamă mai restrânsă de produse și un grup de produse. Compania nu poate decât să-și mențină cota de piață, să-și mărească gama și să atragă noi clienți.
tabelul 1
Punctele forte și punctele slabe ale concurenților
Concluzii la Tabelul 1: Prețul produselor este cel mai mic pentru KREMENSKOE LLC, calitate înaltă pentru toți producătorii, KREMENSKOE LLC și IP Lichnikova A.A. au propriul lor transport, KREMENSKOE LLC are propriile puncte de vânzare, lățimea sortimentului LLC "KREMENSKOE", toată lumea are recunoașterea producătorului, fiecare are și propria producție. Dar, în general, putem spune că KREMENSKOE LLC are avantaje competitive.
masa 2
Conditii de piata pentru firma KREMENSKOE LLC
Conform tabelului, putem concluziona că compania KREMENSKOE LLC operează și își realizează capacitățile pe o piață stabilă.
Pe o piață oligopolistică, vânzătorii sunt foarte sensibili la politicile de preț și de marketing ale celuilalt și, prin urmare, oligopolistul nu se simte niciodată încrezător că poate obține vreun rezultat de durată prin scăderea prețului.
1.3. Analiza consumatorului.
În noiembrie-decembrie 2007, a fost realizat un studiu de marketing al pieței laptelui și produselor lactate. Scopul studiului a fost de a analiza preferințele consumatorilor pentru produsele lactate tradiționale. Prin tradițional, în acest caz, înțelegem cele mai comune și familiare consumatorilor lactate și produse lactate fermentate: lapte, smântână, chefir și unt. 34,6% dintre respondenți cumpără aceste produse în fiecare zi. Aproximativ aceeași proporție de respondenți - 35% - îl cumpără de 2-3 ori pe săptămână. Astfel, putem concluziona că produsele lactate tradiționale sunt consumate frecvent și sunt incluse în dieta zilnică a aproape fiecarei familii. Este necesar să se constate unele tendințe în preferințele consumatorilor cu privire la locul de cumpărare a produselor lactate. În ultimii ani, numărul cumpărătorilor care achiziționează aceste produse în marile lanțuri de supermarketuri a crescut. Astăzi, acest format de tranzacționare este cel mai popular - este ales de 41,8% dintre cumpărători (Fig. 1). În același timp, procentul consumatorilor care achiziționează produse lactate de la punctele de vânzare cu amănuntul situate pe piață rămâne ridicat - aceste întreprinderi de vânzare cu amănuntul sunt preferate de 14,3% dintre respondenți. Această alegere se datorează în mare măsură faptului că locuitorii orașului preferă adesea produsele lactate de casă, în principal smântână și brânză de vaci, care pot fi achiziționate de pe piață.
Figura 1. Preferințe pentru locurile de cumpărare ca procent din numărul de cumpărători
Astfel, în ciuda saturației pieței produselor lactate, producătorii nu sunt întotdeauna capabili să ofere calitatea produsului de care are nevoie consumatorul. Drept urmare, producătorii pierd o anumită cotă de piață. Este indicativ faptul că, întrebați despre principalele puncte cărora producătorii locali de produse lactate trebuie să le acorde o atenție deosebită, 54% dintre respondenți au observat o îmbunătățire a calității produselor lor. În cadrul cercetării de marketing au fost luați în considerare factorii care influențează alegerea consumatorului, cum ar fi volumul ambalajului produsului și gradul de conținut de grăsime al produselor lactate. O analiză a preferințelor consumatorilor în ceea ce privește volumul de ambalare a laptelui a arătat încă o dată că acesta este un produs de familie - 78% dintre consumatori preferă să-l cumpere în ambalaje de litri. Cel mai popular este laptele cu un conținut de grăsime de 2,5% - este ales de 33,1% dintre respondenți. Produsele cu un conținut de grăsime din lapte de 3,2% urmează cu o ușoară întârziere - 28,8% din răspunsuri. Din datele obținute, putem concluziona că cumpărătorul este mulțumit de produsele cu conținut mediu de grăsimi - doar 8-9 persoane din 100 cumpără lapte cu un conținut de grăsimi de 1,5%.În ceea ce privește smântâna, pachetul de 250 de grame este cel mai bun. cerere - a fost observat de 53% dintre respondenți. În ceea ce privește preferințele pentru nivelul conținutului de grăsimi al smântânii, părerile consumatorilor sunt împărțite aproximativ egal: 47 de persoane din 100 cumpără smântână cu un conținut de grăsime de 30%, iar 53 de persoane cumpără smântână cu un conținut de grăsime de 20%. Atunci când cumpără chefir, 56% dintre consumatori aleg ambalaje de litri, iar 44% - 0,5 litri. Kefirul este un produs alimentar sănătos, care a afectat preferințele consumatorilor cu privire la conținutul de grăsimi din această băutură. Astfel, cea mai mare parte a consumatorilor - 44% - consumă chefir cu conținut scăzut de grăsimi. De asemenea, merită remarcat faptul că chefirul cu aditivi de fructe este deosebit de popular - o treime dintre respondenți îl cumpără. Între timp, după cum arată cercetările sociologilor, laptele și produsele lactate sunt achiziționate în principal de femeile căsătorite și necăsătorite care lucrează cu vârsta cuprinsă între 20 și 65 de ani. Nu există publicitate pentru lapte în presa scrisă destinată copiilor. În același timp, se știe că copiii sunt partea cea mai susceptibilă a societății la influența publicității, iar predilecția pentru anumite mărci stabilite în copilărie practic nu se schimbă odată cu vârsta.
SRL "KREMENSKOE" produce produse lactate și produse de panificație de înaltă calitate. Potrivit statisticilor, în zonă locuiesc aproximativ trei mii de locuitori. Dintre aceștia (conform cercetărilor întreprinderii însăși), aproximativ 35-40% din populație sunt consumatori obișnuiți.
Să analizăm gama de produse a companiei în Tabelul 3 și Tabelul 4.
Tabelul 3
Analiza sortimentului de produse lactate SRL "KREMENSKOE"
Concluzii la Tabelul 3: Compania produce 9 tipuri de produse lactate, 4 tipuri de lapte cu grade diferite de conținut de grăsime, 2 tipuri de brânză de vaci, 2 tipuri de smântână și 1 articol de smântână.
Tabelul 4
Concluzii la tabelul 64 Compania produce 16 tipuri de produse de panificație, 2 tipuri de pâine, 3 tipuri de pâine, 2 tipuri de cornet, 4 tipuri de chiflă, 1 tip de chiflă, două tipuri de plăcinte și 2 tipuri de cupcakes.
2. SECȚIUNEA STRATEGICĂ
2.1. Strategia de produs.
SRL „KREMENSKOE” a fost creat în 2006 ca societate cu răspundere limitată.
Activitatea principală a companiei este producția și comercializarea de produse de panificație și produse lactate.
Un produs are propriul ciclu de viață și, în funcție de stadiul actual al ciclului de viață, este necesar să se reducă sau să crească prețurile (în stadiul de lansare a produsului și în stadiul de scădere a cererii, este necesar să se reducă prețurile și în stadiul de maturitate și creșterea cererii pentru aceasta, prețul trebuie crescut).
În conformitate cu cerințele GOST 13264-88, laptele de vacă trebuie să fie natural, alb sau ușor cremos, fără sedimente sau fulgi. Nu este permisă congelarea laptelui.
Nu trebuie să conțină substanțe inhibitoare sau neutralizante (antibiotice, amoniac, sifon, peroxid de hidrogen etc.)
Prezența metalelor grele, arsenicului și aflatoxinei M1 în lapte nu trebuie să depășească nivelul permis aprobat de Ministerul Sănătății. Densitatea laptelui nu este mai mică de 1027 kg/mc.
Laptele crud este împărțit în 3 grade - cel mai înalt, 1 și 2 în conformitate cu cerințele specificate în tabelul 5.
Tabelul 5
Cerințe pentru lapte în funcție de soi
Laptele și smântâna de vacă ambalate pot fi păstrate la o temperatură care să nu depășească 8 C timp de cel mult 36 de ore de la sfârșit. proces tehnologic. Laptele și smântâna sterilizate se păstrează la temperaturi de la 0 la 10 C timp de până la 6 luni, la temperaturi de la 0 la 20 C timp de cel mult 4 luni.
Smântâna trebuie păstrată la o temperatură care nu depășește 8 C timp de cel mult 72 de ore de la data lansării. În lanțul de vânzare cu amănuntul, brânza de vaci și produsele din brânză de vaci (brânzeturi, mase, paste etc.) pot fi păstrate la o temperatură de până la 8 C timp de cel mult 36 de ore. Pentru depozitarea pe termen lung, brânza de vaci este congelată la o temperatură de -25 C și depozitat la o temperatură de -18 C: ambalat - până la 4 luni, greutate - până la 6 luni.
Primul pas în analiza strategiei la Kamenskoye LLC este identificarea zonelor relevante și studierea acestora fără conexiuni cu structura companiei sau cu produsele sale actuale. Unitatea unei astfel de analize este zona de management strategic (SZH) - un segment separat al mediului la care întreprinderea are sau dorește să aibă acces. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivelor care se deschid în acest domeniu oricărui competitor cu experiență în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia.
SZH LLC "Kramenskoye" ar trebui să fie distinsă folosind următorii parametri:
Perspectivele de creștere, care ar trebui exprimate nu numai prin ratele de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii;
Perspective de profitabilitate care sunt incompatibile cu perspectivele de profit;
Un nivel așteptat de instabilitate la care perspectivele sunt incerte și pot fi schimbate;
Principalii factori ai competiției de succes în viitor care determină succesul SZH.
Semnificația managerială a conceptului SZH este că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea diverselor domenii de afaceri. SBA-urile ajută, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii strategiei unei corporații și a interacțiunii domeniilor de activitate ale firmei în diverse industrii.
SZH poate fi considerată și ca un segment separat al mediului de piață la care compania are sau dorește să aibă acces.
Domeniul de activitate al companiei acoperă sistemele de aer condiționat și ventilație de uz casnic de la apartamente până la clădiri cu mai multe etaje; structuri comerciale, inclusiv echipamente pentru birouri, cafenele, restaurante, hoteluri și saloane de înfrumusețare; precum și sisteme de ventilație industrială, inclusiv pentru producția de alimente, instituții medicale și alte aplicații speciale. Astfel, Kramenskoye LLC consideră următoarele segmente de piață drept SZH:
SZH1 - segmentul pieței laptelui;
SZH2 - segmentul pieței de pâine;
SZH3 - segmentul de piata a smantana;
SZH4 - segmentul de piață al kefirului.
Folosind matricea Boston Consulting Group (BCG), vom determina raportul de creștere a volumului cererii și un indicator care caracterizează cota de piață față de ponderea concurentului principal.
Tabelul 6
Model BKG pentru Kramenskoye LLC
În matricea BCG, SZH-urile considerate au fost distribuite după cum urmează (Figura 2.):
Orez. 2. Matricea BCG pentru Kramenskoye LLC
Astfel, folosind matricea BCG, zonele strategice ale managementului întreprinderii sunt grupate în patru zone:
- „stele” (SZH4). Aceasta este cea mai bună poziție pentru afaceri. Dar vedetele necesită de obicei investiții mari pentru a sprijini extinderea produselor și pentru a crește capacitatea de producție. Dar își pot genera și propriile fluxuri interne de investiții datorită beneficiilor costurilor reduse și vânzărilor cu volum mare. Acei SZH care există de mult timp și se apropie de maturitate se întrețin singuri, în timp ce cei tineri, precum SZH-4, necesită adesea investiții semnificative;
- „pisici sălbatice” (SZH2). Creștere rapidă piața face SZH2 atractiv, dar cota de piață relativă este scăzută. Prin urmare, compania trebuie să decidă dacă ar trebui să investească capital în sectorul agricol situat în această piață;
- „vaci de bani” (SZH3). Afacerile din acest sector, cu o porțiune controlată relativ mare a pieței și o poziție de lider în competiție, oferă profituri destul de atractive, dar din cauza creșterii slabe a industriei în ansamblu, nu este nevoie să reinvestiți capitalul pentru a menține SZH3. pozitia pe piata. Este recomandabil să direcționați fluxurile de investiții către alte sectoare;
- „câini” (SZH1). Acesta este sectorul cel mai puțin atractiv datorită poziției sale de neconducere pe piață și profiturilor scăzute în comparație cu liderii. Astfel, SZX1 nu trebuie reținut.
2.2. Politica de alocare
Aceasta înseamnă organizarea canalelor de distribuție, adică. căile pe care mărfurile se deplasează de la producător la consumator. Participanții la canalele de distribuție îndeplinesc anumite funcții, principalele fiind:
colectarea de informații necesare pentru organizarea și planificarea vânzărilor;
crearea și difuzarea de informații despre produs, care să faciliteze achiziția acestuia de către consumator, precum și să stimuleze achizițiile angro;
stabilirea si mentinerea contactului cu potentialii cumparatori;
adaptarea înainte de vânzare a mărfurilor la cerințele consumatorilor;
negocierea prețurilor și condițiilor pentru actul ulterior de transfer al proprietății sau deținerii bunurilor;
transportul și depozitarea mărfurilor; găsirea de fonduri pentru acoperirea costurilor de operare a canalelor de distribuție;
asumarea responsabilității pentru funcționarea canalului de distribuție.
Vânzările de produse se realizează prin comerț cu amănuntul. Marfa se livreaza direct in magazinele specializate ale producatorului. Canalul nostru de distribuție a produselor este pe un singur nivel: producător - retailer - consumator.
În unele cazuri, se folosește metoda vânzării directe (aceasta se aplică clienților mari). Dar trebuie remarcat faptul că acest tip de vânzări este folosit destul de rar în practica întreprinderii.
Figura 3 prezintă structura canalelor de vânzare ale Kramenskoye LLC.
Orez. 3. structura canalelor de distribuție ale Kramenskoye LLC.
Tipul de transport al produselor. Alegerea transportatorului determină nivelul prețurilor pentru mărfuri, oportunitatea livrării acestora și starea mărfurilor la momentul sosirii lor la destinație. Prin urmare, cel mai eficient transport pentru livrarea mărfurilor către magazine este transportul cu motor. Acest tip de transport este extrem de flexibil în ceea ce privește rutele și orarele. Camioanele sunt capabile să transporte mărfuri „uşă în uşă”, scutind expeditorul de nevoia de transport inutil.
2.3. Strategia de stabilire a prețurilor.
Cunoscând curba cererii, valoarea costurilor și prețurile concurenților, compania este pregătită să înceapă să aleagă prețul propriului produs. Cele mai cunoscute și populare metode sunt: perceperea unui anumit markup la costul mărfurilor (dar poate fi folosit dacă nu există concurenți pe piață și compania nu se teme de aspectul lor); „Urmând stupid un concurent” (o companie stabilește un preț pentru un produs la fel cu prețul concurenților săi, fără a acorda atenție indicatorilor propriilor costuri sau cereri; este convenabil și acceptabil pentru companiile care nu își permit să-și conducă propriile lor costuri cercetare de piata);
Analiza prețurilor produselor lactate SRL „KREMENSKOE” și concurenților
Tabelul 6
Concluzii la Tabelul 6: KREMENSKOE LLC are un cost mai mic al produselor sale în comparație cu prețurile IP Lichnikov.A.A. laptele, pentru majoritatea articolelor din sortiment este mai ieftin cu 1 rublă pe litru sau kilogram de produse lactate.
Tabelul 7
Analiza prețurilor produselor de panificație ale KREMENSKOE LLC și ale concurenților
Valoarea nominală (inclusiv TVA, fără NP) | ||
Concluzii la Tabelul 7: KREMENSKOE LLC are un cost mai mic al produselor sale comparativ cu prețurile Favorit LLC. produsele de panificație, pentru majoritatea articolelor din sortiment sunt mai ieftine cu 1 rublă pe bucată. Doar chifla este bogată și costă mai puțin decât concurenții săi. Dar concurentul nu produce două articole în sortiment. Cupcake „Zest” și Cupcake „Capital”.
2.4. Politica de promovare.
Principalele mijloace de promovare a vânzărilor sunt mostrele (oferirea unui produs consumatorilor pentru a-l încerca sau gratuit), cupoanele (care dau dreptul la economii negociate la achiziționarea unui anumit produs), bonusurile (un produs oferit la un preț destul de mic sau gratuit). gratuită ca stimulent pentru achiziționarea unui alt produs), afișarea și demonstrarea mărfurilor la punctele de vânzare, stimularea sectorului comercial (asigurarea unei reduceri la un anumit număr de mărfuri vândute într-o anumită perioadă de timp, mai multe bunuri suplimentare gratuite. unui intermediar care a cumpărat o anumită cantitate de marfă de la companie etc.), întâlniri profesionale și expoziții de specialitate (producătorul identifică la expoziții de noi potențiali cumpărători, menține contacte cu clientela, întâlnește noi clienți), concursuri, loterie și jocuri ( oferă posibilitatea consumatorilor norocoși și harnici de a câștiga niște premii).
O analiză a condițiilor, formelor și metodelor de vânzare, producție și programe de vânzare ale producătorilor individuali, politicile de sortiment și alți factori arată că întreprinderile care îndeplinesc următoarele criterii de bază vor avea cele mai mari avantaje competitive pe piață:
calitate ridicată, constant confirmată;
o gamă destul de largă de lapte sterilizat după conținutul de grăsime;
disponibilitate în sortimentul de lapte fortificat și de fructe, precum și dietetic și medicinal;
Este foarte de dorit, pe lângă laptele sterilizat, să aibă în stoc o gamă largă de alte produse lactate - smântână, chefir, lapte copt fermentat, iaurt, smântână, brânză de vaci și masă de caș, iaurt;
dezvoltarea activă de noi tipuri de produse, în special produse ecologice, produse cu reducere valoare energetică, produse cu fructe si aditivi stabilizatori;
o marcă înregistrată și un ambalaj atractiv din toate punctele de vedere, prezența pe ambalaj a unui singur motto pentru toate produsele companiei;
prezența unei rețele extinse de vânzări cu următoarele legături principale: un serviciu de marketing calificat în biroul central care monitorizează în mod clar toate fluxurile de mărfuri, plățile, mișcarea stocurilor din depozit etc. -> reprezentanțe de vânzări în regiuni sau grupuri de regiuni -> rețea extinsă de distribuție -> magazine de vânzare cu amănuntul (inclusiv secții proprii sau proprii, ghișee, puncte de vânzare cu amănuntul proprii la mici piețe angro și târguri, ghișee auto mobile);
căutare constantă de noi nișe pe piață;
politică flexibilă de prețuri, inclusiv un sistem diferențiat de reduceri și termene de plată pentru diferite categorii de angrosisti și retaileri.
Compania are si liste de preturi cu preturi si gama de produse.
Compania are două vagoane cisternă pentru transportul și vânzarea laptelui, care poartă pe ele numele companiei. Produsele companiei sunt ambalate.
Lapte fără ambalaj, produse de panificație fără ambalaj.
Este necesară dezvoltarea a două mărci comerciale, câte una pentru produsele de panificație și una pentru produsele lactate
Achiziționare echipamente pentru ambalarea produselor de panificație și a produselor lactate.
Plasați reclama mărcii pe transportul deținut de întreprindere.
Extindeți gama de produse lactate și produse de panificație.
Concluzie
Scopul general al cercetării pieței este de a determina condițiile în care se asigură cea mai completă satisfacere a cererii populației pentru bunuri de un anumit tip și se creează premisele pentru comercializarea eficientă a produselor manufacturate.
Obiectele cercetării de piață sunt tendințele și procesele de dezvoltare a pieței, inclusiv analiza schimbărilor în factori economici, științifici, tehnici, demografici, legislativi și alți factori. De asemenea, sunt examinate structura și geografia pieței, capacitatea acesteia, dinamica vânzărilor, barierele pieței, starea concurenței, mediul actual, oportunitățile și riscurile. Sunt determinate de cele mai multe moduri eficiente menținerea unei politici competitive pe piață și posibilitatea de a intra pe noi piețe. Se efectuează segmentarea pieței, adică selecția piețelor țintă și a nișelor de piață.
În conformitate cu aceasta, sarcina principală a cercetării de piață este de a analiza relația actuală dintre cerere și ofertă pentru un produs dat, precum și nivelul și raportul prețurilor, de exemplu. conditiile magazinului.
Scopul principal al studierii condițiilor pieței de mărfuri este de a stabili în ce măsură activitățile industriei și comerțului afectează starea pieței, dezvoltarea acesteia în viitorul apropiat și ce măsuri ar trebui luate pentru a satisface mai bine cererea de bunuri a populației. și să utilizeze mai rațional capacitățile disponibile întreprinderii de producție. Rezultatele studiului mediului destinat luării deciziilor operaționale privind managementul producției și vânzărilor de mărfuri.
Lista literaturii folosite
1. Basovsky L.E. Marketing: Curs de prelegeri. - M.: INFRA-M, 2002.
2. Belyaev V.I. Marketing: teorie și practică de bază: Manual. - Ed. a II-a, șters. - M.: KNORUS, 2007.
3. Bolşakov A.S. Marketing: Strategie pentru succes. - Sankt Petersburg: Editura Litera, 2002.
Vashchekin N.P. Marketing. - M.: FBK-PRESS, 2003.
Godin A.M. Marketing: Manual educațional și metodologic. - M.: Editura Dashkov și K, 2000.
Golubkova E.N. Comunicări de marketing. - M.: Finpress, 2007.
Danko T.P. Management de marketing: manual. - Ed. a II-a. - M.: INFRA-M, 2001.
Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Tehnologia comerțului și comerțului: manual pentru studenții superioare institutii de invatamant. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: Corporația de editură și comerț Dashkov și K, 2006.
Duncan J. Marketing direct: Ghid practic/Trans. din engleza A.V. Knyazeva. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006.
Ivanov A.V. Manual pentru marketeri. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.
Kaplina S.A. Tehnologia comertului cu ridicata si cu amanuntul. - Rostov n/d: Phoenix, 2005.
Kashkin V.B. Introducere în teoria comunicării. - Voronej: Editura VSTU, 2000.
Kovalev G.D. Comunicații inovatoare: manual. manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000.
Kozyrev A.A. Tehnologii informaționale în economie și management: manual. - Sankt Petersburg: Editura Mihailov, 2000.
15. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Marketing de producție: Manual. manual pentru universități. - M.: Editura PRIOR, 2002.
16. Maslova T.D., Bozhuk S.G. Marketing. - Sankt Petersburg: Peter, 2006.
17. Marketing /Ed. A.I. Romanova. - M.: UNITATEA, 2002.
18. Nagapetyants N.A. Marketing aplicat: manual. manual pentru universități. - M.:
UNITATEA-DANA, 2000.
19. Nikolaeva M.A. Comercializarea bunurilor si serviciilor. - M.: Literatură de afaceri, 2001.
20. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Bazele activității comerciale. - M.: UNITATEA, 2001.
21. Popov E.V. Promovarea bunurilor si serviciilor. - M.: Finanțe și Statistică, 2003.
22. Srebnik B.V. Marketing: manual. manual pentru universități. - M.: facultate, 2006.
24. Morozova Yu. Convorbire telefonică: Cum să stârniți simpatia consumatorilor? //Marketing. - 2004. - Nr. 3. - P. 34-37.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
MINISTERUL EDUCAȚIA ȘI ȘTIINȚA RUSULUI FEDERAŢIE
AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
GOU VPO „MARI STATE TEHNIC
UNIVERSITATE"
Departamentul de Management și Afaceri
LUCRARE DE CURS
La disciplina „Management strategic”
DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE
CJSC „Laptele sovietic”
EFECTUAT
elev al grupei MTB-31
Vetlugaeva M.V.
VERIFICAT:
Doctor în Economie, Profesor, Catedră MiB
Suvorova A.P.
Yoshkar-Ola 2007
Introducere
1. Diagnosticare expresă a activității economice al SA „Laptele sovietic”
1.1 Analiza rentabilității întreprinderii
1.2 Analiza activității de afaceri a întreprinderii
1.3 Analiza lichidității și solvabilității CJSC „Soviet Milk”
1.4 Analiza ratelor financiare
2. Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) a CJSC Sovetskoye Moloko
3. Analiza mediului extern al CJSC Sovetskoye lapte"
3.1 Analiza macromediului CJSC Sovetskoye Moloko
3.2 Analiza directă a mediului mediul natural al întreprinderii
4. Analiza mediului intern al CJSC Sovetskoye Moloko
4.1 Studiu de management al punctelor forte și slabe ale întreprinderii
4.2 Analiza SWOT a activităților întreprinderii
5. Clarificarea misiunii și determinarea obiectivelor strategice și tactice ale CJSC Sovetskoe Milk
Analiza strategiei actuale a CJSC Sovetskoye Moloko
6. Determinarea și selectarea strategiei de dezvoltare a CJSC „Laptele sovietic”
Prognoza dezvoltării CJSC Sovetskoye Moloko
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Dezvoltarea unei strategii, adică un model al comportamentului unei întreprinderi pe piață pentru a-și atinge obiectivele, ar trebui să se bazeze pe o înțelegere profundă a pieței, o evaluare a poziției întreprinderii pe piață și conștientizarea acesteia asupra competitivității acesteia. avantaje.
Definirea și implementarea strategiilor se numără printre lucrările complexe și intensive în forță de muncă, care nu au fost niciodată efectuate la un nivel adecvat în întreprinderile din țara noastră. Astăzi, managementul majorității întreprinderilor se concentrează în primul rând pe rezolvarea problemelor pe termen scurt. În aceste condiții, apar frecvent schimbări în sarcini, priorități de activitate și decizii, ceea ce are ca rezultat imperfecțiuni în structura indicatorilor de performanță și o scădere a competitivității întreprinderilor.
Multe întreprinderi seamănă cu structuri temporare care nu au rezervele necesare de „putere” intelectuală, organizațională, economică și de producție care permit reînnoirea efectivă, dacă este necesar.
Dezvoltarea relațiilor de piață face necesară schimbarea stereotipurilor existente ale managementului și a naturii managementului. În primul rând, acest lucru se aplică activităților care determină perspectivele de dezvoltare ale întreprinderilor. Dar nu toate firmele sunt capabile să aleagă la fel de exact o piață avantajoasă din punct de vedere strategic pentru ele. Evaluându-și în mod eronat potențialele capacități de a acționa stabil pe o perioadă lungă de timp, ei se află în esență într-o zonă strategică de management care le este străină.
În acest caz, calitatea managementului, capacitatea sa de a combina strategic rațional aceste resurse și de a le lega de competența evidentă a organizației, este de mare importanță. Managementul strategic este format astfel încât să ajute conducerea organizației să anticipeze tendințele de dezvoltare a afacerii, să monitorizeze influențele externe, să găsească o nișă de piață adecvată resurselor disponibile și să acționeze în ea.
Scopul acestui curs este de a demonstra necesitatea implementării și raționalității sistemului de management strategic la nivelul întreprinderii. În conformitate cu scopul, se formează următoarele sarcini:
Studiază activitățile financiare și economice ale întreprinderii;
Efectuați o analiză a mediului său;
Pe baza datelor obținute, creați o analiză SWOT a întreprinderii;
Evaluează strategia actuală a întreprinderii;
Pe baza rezultatelor evaluării, propuneți o strategie alternativă.
Scopul și obiectivele stabilite vor fi implementate folosind exemplul întreprinderii CJSC „Laptele sovietic”, a cărei activitate principală este producția de lactate și produse din carne.
1. Diagnosticare expresă a activității economice CJSC „Laptele sovietic”
Diagnosticarea expresă a activității economice a unei întreprinderi se realizează în funcție de parametrii individuali de activitate. Diagnosticarea se realizează prin identificarea așa-numitelor „semnale slabe”, simptomatice ale stării pre-criză a întreprinderii.
Efectuarea diagnosticelor rapide vă permite să evaluați și să ajustați în timp util deciziile de management în funcție de nivelul actual de viabilitate financiară a întreprinderii, precum și să anticipați consecințele economice ale deciziilor de management deja luate.
Diagnosticarea expresă include următoarele domenii de analiză:
1) analiza rentabilitatii intreprinderii;
2) analiza activității de afaceri a întreprinderii;
3) analiza lichidității și solvabilității întreprinderii;
4) analiza ratelor financiare.
1.1. Analiza rentabilitatii intreprinderii
Prezentăm dinamica indicatorilor de profitabilitate care reflectă eficiența managementului activităților economice ale CJSC Sovetskoye Moloko în Tabelul 1:
tabelul 1
Dinamica indicatorilor de profitabilitate a întreprinderii
|
Nume indicatori |
|||||
|
1) Rentabilitatea totală (raportul pierderilor) a activelor, % |
|||||
|
2) Rentabilitatea netă (raportul pierderilor) a activelor, % |
|||||
|
Nume indicatori |
|||||
|
3) Rentabilitatea globală (raportul pierderilor) a vânzărilor, % |
|||||
|
4) Rentabilitatea netă (raportul pierderilor) a vânzărilor, % |
|||||
|
5) Rentabilitatea (neprofitabilitatea) activităților, % |
Unde BP este profitul bilanțului (formularul nr. 2, rândul 140, coloana 3);
PE - profit net (formular nr. 2, rând 190, coloana 3);
Valoarea medie a proprietății întreprinderii (formular nr. 1, rând 300, coloane
Costul mediu al fondurilor proprii ale întreprinderii (formular nr. 1, rând 490, coloane
Venituri din vânzări de produse (formular nr. 2, rând 010, coloana 3);
C - costul complet de producție al produselor (formular nr. 2, linii
Coloana 3).
Pe baza indicatorilor de rentabilitate calculați, putem concluziona că în anul 2005 s-au produs schimbări semnificative în activitățile întreprinderii, adică indicatorii de rentabilitate au luat valori pozitive și, la sfârșitul perioadei de raportare, a existat o tendință de îmbunătățire a activitățile întreprinderii, care este asociată cu o creștere a bilanțului și a venitului net. Indicatori precum rentabilitatea totală a activelor, rentabilitatea netă a activelor, rentabilitatea capitalului propriu, rentabilitatea totală și netă a vânzărilor nu corespund valorilor standard, totuși, comparativ cu 2004, 2006 se caracterizează printr-o abordare graduală a activităților întreprinderii la standarde. de funcționare eficientă. La sfârşitul perioadei analizate, indicatorul de rentabilitate a activităţilor corespunde valorii standard - 10%. Acest lucru indică faptul că întreprinderea a început să funcționeze eficient.
Dinamica principalilor indicatori de profitabilitate este ilustrată în Fig. 1:
Fig. 1 Dinamica principalilor indicatori ai rentabilității (raportului de pierderi) ai întreprinderii
1.2 Analiza activității unei întreprinderi
Pentru o evaluare cuprinzătoare a strategiei implementate de conducerea întreprinderii în perioada retrospectivă, se efectuează o analiză a indicatorilor activității (cifra de afaceri) a întreprinderii.
O astfel de analiză ne va permite să determinăm cât de repede revin anumite tipuri de active și pasive ale unei întreprinderi în procesul activității sale economice, de exemplu. evaluați nivelul de succes comercial pe piața pe care o ocupați. Rezumăm principalii indicatori ai activității întreprinderii în Tabelul 2:
masa 2
Dinamica indicatorilor activității întreprinderii
|
Nume indicatori |
|||||
|
1) Productivitatea capitalului total a activelor, ori |
|||||
|
Nume indicatori |
|||||
|
2) Returnarea activelor imobilizate, ori |
|||||
|
Perioada de rulaj a activelor imobilizate, zile |
|||||
|
3) Rentabilitatea activelor circulante, ori |
|||||
|
Perioada de rulaj a activelor circulante, zile |
|||||
|
4) Cifra de afaceri a stocurilor, ori |
|||||
|
Perioada de rotație a stocurilor, zile |
|||||
|
5) Cifra de afaceri a creanțelor, ori |
|||||
|
Perioada de rulaj a creanțelor, zile |
|||||
|
6) Cifra de afaceri a plătilor, ori |
|||||
|
Perioada de rotație a contului de plătit, zile |
Unde este valoarea medie a activelor imobilizate (formular nr. 1, rând 190, coloane);
Costul mediu al activelor circulante (formular nr. 1, rând 290, coloane);
Costul mediu al stocurilor (formular nr. 1, rânduri, coloane);
Valoarea medie a conturilor de încasat (formular nr. 1, rânduri, coloane);
Costul mediu al conturilor de plătit (formular nr. 1, rânduri, coloane).
Ca urmare a calculării indicatorilor care caracterizează activitatea de afaceri a întreprinderii, putem concluziona că există tendințe pozitive de modificare a indicatorilor cifrei de afaceri pentru perioada de raportare, întrucât nu s-a înregistrat o scădere a veniturilor din vânzări, a conturilor de plătit către furnizori și antreprenori și alte creditorii au scăzut.
Relația dintre perioada de rulaj a conturilor de încasat și perioada de rulaj a conturilor de plătit la o întreprindere dată are forma: 3T KZ = 1T DZ, adică. Pentru o zi de plată amânată către debitori există 3 zile de plată amânată către creditori, ceea ce într-o oarecare măsură nu corespunde idealului, dar raportul nu este critic și, prin urmare, acceptabil. Atât conturile de plătit, cât și conturile de încasat sunt caracterizate de o rată de scădere pe toată perioada analizată. În 2006, volumul conturilor de plătit a fost în medie de 921 mii de ruble. și a depășit de 4 ori volumul conturilor de încasat. Adică, datoria întreprinderii față de creditori este mai mare decât cea a debitorilor față de întreprindere, ceea ce indică faptul că aceasta nu este încă în măsură să-și onoreze pe deplin datoriile. Deși suma conturilor de plătit față de 2004 a scăzut de la 1924 mii de ruble. până la 921 de mii de ruble, trebuie remarcat faptul că compania încă operează parțial în detrimentul fondurilor împrumutate.
Să rezumăm rezultatele analizei indicatorilor de rentabilitate și a activității de afaceri a întreprinderii într-un sistem de evaluare integrală unificată a sustenabilității financiare a întreprinderii folosind formula Dupont:
* 2004: RA =-3,5*0,83=-2,9;
* 2005: RA = 11,2*0,76= 8,51;
* 2006: R A = 10,5*0,82= 8,61.
Din datele obținute reiese clar că rentabilitatea (neprofitabilitatea) globală a vânzărilor are o mare influență asupra profitabilității (neprofitabilitatea) globală a activelor.
Valoarea rentabilității activelor ar trebui gestionată pe baza posibilelor combinații de componente ale formulei extinse într-o interpretare bidimensională. Stabilește zone de activitate acceptabilă sau de criză a întreprinderii în funcție de doi parametri (Fig. 2):
Zona acceptabila Zona ideala
management management RA2005
Zona critică Zona tolerabilă
management management
0 3 5 OA, ori
Fig.2. Interpretarea parametrică bidimensională a activităților CJSC Sovetskoye Moloko
Din Figura 2 putem concluziona că întreprinderea sa mutat din zona economică critică în 2004 în 2005-2006. în zona permisă, ceea ce poate fi considerat drept un fenomen pozitiv în activitățile sale. Acest fenomen poate fi explicat printr-o creștere a indicatorului rentabilității vânzărilor la 10-11%. Cu toate acestea, productivitatea globală a capitalului nu este în creștere și este destul de scăzută. De menționat că reînnoirea activelor imobilizate se desfășoară într-un ritm rapid. Situația poate fi îmbunătățită, adică utilizarea activelor întreprinderii poate fi mărită prin închirierea de echipamente nefolosite (30% din echipamentele din atelierul de feronerie nu sunt folosite). Ca urmare, vor apărea fonduri suplimentare, întreprinderea va putea rambursa parțial conturile de plătit și va începe să dezvolte noi piețe de vânzare pentru produsele deja produse, în urma cărora va exista o creștere a veniturilor din vânzări, în același timp. timpul, rotația activelor, iar întreprinderea va putea trece de la zona de management acceptabilă la cea ideală.
1.3 Analiza lichidității și solvabilității
Unul dintre indicatorii care caracterizează poziţia financiară a unei întreprinderi este solvabilitatea acesteia, adică. capacitatea de a vă rambursa în timp util obligațiile de plată cu resurse de numerar.
Pentru a evalua solvabilitatea, este necesar să se analizeze lichiditatea bilanţului, adică. evaluează capacitatea unei întreprinderi de a converti activele în numerar și de a-și achita obligațiile de plată sau, mai precis, gradul în care obligațiile de datorie ale întreprinderii sunt acoperite de activele sale, a căror perioadă de conversie în numerar corespunde perioadei de rambursare a obligaţiilor de plată.
Să analizăm poziția proprietății întreprinderii folosind indicatorii din tabelul 3:
Tabelul 3
Evaluarea stării de proprietate a unei întreprinderi
|
Index |
|||||||
|
pana la inceput |
pana la inceput |
pana la inceput |
|||||
|
Rata de amortizare a mijloacelor fixe, % |
|||||||
|
Rata de amortizare a mijloacelor fixe pentru partea activă, % |
|||||||
|
Index |
|||||||
|
pana la inceput |
pana la inceput |
pana la inceput |
|||||
|
Rata de amortizare a mijloacelor fixe pentru partea pasivă, % |
Unde K IZN este rata de amortizare a mijloacelor fixe;
A - amortizarea mijloacelor fixe - total (formular nr. 5, rând 140, coloana 3 sau 4);
OF - costul mijloacelor fixe la începutul sau sfârșitul perioadei (formular nr. 5, rând 130, coloana 3 sau 6);
K IZN A - coeficientul de amortizare al mijloacelor fixe pentru partea activă;
A A - amortizarea părții active a mijloacelor fixe (formular nr. 5, rând 142, coloana 3 sau 4);
OF A - costul părții active a mijloacelor fixe (formular nr. 5, rânduri, coloana 3 sau 6);
K IZN P - coeficientul de amortizare al mijloacelor fixe pentru partea pasivă;
A P - amortizarea părții pasive a mijloacelor fixe (formular nr. 5, rând 141, coloana 3 sau 4);
OF P - costul părții pasive a mijloacelor fixe (formular nr. 5, rânduri, coloana 3 sau 6).
Trebuie remarcat faptul că activele fixe de producție sunt împărțite în părți active și pasive. Partea activă include astfel de mijloace fixe care sunt direct implicate în transformarea obiectelor de muncă în produse terminate. Acestea sunt mașini și echipamente de lucru, unelte și dispozitive, instrumente de măsură și control etc. Partea pasivă, de regulă, include astfel de mijloace fixe care creează conditiile necesare contribuind astfel la transformarea obiectelor muncii în produse. Acestea sunt clădiri, structuri, dispozitive de transmisie etc.
Amortizarea mijloacelor fixe în perioada analizată a crescut de la 3 la 12%. Acești indicatori permit să se constate că activele fixe de producție sunt lichide, iar în cazul falimentului sau auto-lichidarii unei întreprinderi, aceasta are o oportunitate reală de a le vinde rapid.
Pentru a caracteriza capacitatea CJSC Sovetskoye Moloko de a-și plăti obligațiile financiare la timp, calculăm următorii indicatori (Tabelul 4):
Tabelul 4
Indicatori de lichiditate și solvabilitate a întreprinderii
|
Index |
Formula de calcul |
|||||
|
pana la inceput |
||||||
|
1. Rata lichidității curente, rub./rub. Standard: >=2 |
||||||
|
2. Raportul de securitate fonduri proprii, frec./frec. Standard: >=0,1 |
(5583-3077,5)/4494,5= |
(5732-3970,5)/3695= |
(6044-4220)/3094= |
(6573-5655)/3236= |
||
|
3. Rata de lichiditate absolută, rub./rub. |
||||||
|
4. Rata critică de lichiditate, rub./rub. |
Unde este datoria întreprinderii față de ea însăși (formularul nr. 1, rândurile
DS - numerar (formular nr. 1, rând 260).
În conformitate cu „Prevederile metodologice pentru evaluarea stării financiare a unei organizații și stabilirea unei structuri de bilanţ nesatisfăcătoare” (Ordinul nr. 31 - din 12 august 1994), bilanţul unei întreprinderi poate fi recunoscut ca nesatisfăcător, iar întreprinderea însăși insolvabilă pentru perioada 2004-2006, dacă coeficientul lichidității curente nu îndeplinește standardele. La sfârșitul perioadei de raportare, valorile efective ale coeficientului de lichiditate curent și ale coeficientului de capital propriu depășesc standardele, adică întreprinderii i se asigură cota necesară din fondurile proprii și are un volum suficient de active circulante pentru a achitați conturile de plătit dacă este necesar. Acest lucru sugerează că bilanţul întreprinderii nu poate fi considerat nesatisfăcător, iar întreprinderea în sine nu este insolvabilă. O scădere a indicelui critic de lichiditate indică o îmbunătățire a situației de pe piața de consum. Deci, de exemplu, în 2004. pentru 1 rublă de datorii către creditori erau 76 de copeici. datoriile debitorilor și la sfârșitul anului 2006. pentru 1 rublă de datorii către creditori erau 14 copeici. datoriile debitorilor (aceasta este o tendință pozitivă).
1.4 Analiza ratelor financiare
Starea financiară a unei întreprinderi și stabilitatea acesteia depind în mare măsură de structura optimă a surselor de capital (raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate) și de structura optimă a activelor întreprinderii. Această analiză ne permite să studiem nu numai structura surselor de capital ale întreprinderii, ci și să facem o evaluare comparativă a întreprinderii analizate cu alți concurenți din industrie.
Dinamica ratelor financiare arată că coeficientul de autonomie la sfârșitul perioadei analizate a crescut ca urmare a creșterii cotei de capital și a rezervelor de bilanț, adică pentru fiecare rublă a activelor întreprinderii, conform datelor din 2006, există o medie de 80 de copeici. capitalul și rezervele pe care le deține.
Raportul de agilitate a capitalului propriu arată ce parte din capitalul propriu este utilizat pentru finanțarea activităților curente, de exemplu. investit în capitalul de lucru și ce parte este capitalizată. Deci, de exemplu, pentru 1 rublă de capital social în 2004. reprezintă 0,82 ruble de capital de lucru, dar până în 2005. ponderea capitalului circulant scade si se ridica la 49 copeici. Se observa o scadere a coeficientului de agilitate datorita scaderii activelor circulante si cresterii fondurilor proprii ale intreprinderii.
Rata conturilor de plată scade din cauza creșterii fondurilor împrumutate. Aceasta sugerează că activitatea se desfășoară folosind fonduri împrumutate.
În ceea ce privește raportul activelor mobile și imobilizate, prin scăderea acestuia până la sfârșitul anului 2006 se poate aprecia că ponderea activelor imobilizate este în creștere, în timp ce activele lichide sunt în scădere.
Volumul datoriilor către furnizori și antreprenori a scăzut cu 745 de mii de ruble la sfârșitul anului 2006, iar pentru fiecare rublă de fonduri împrumutate, întreprinderea a primit acum 24 de copeici. acest tip de datorie. De menționat că ponderea fondurilor împrumutate în raport cu capitalul propriu este mică.
Să ne imaginăm dinamica principalelor rapoarte financiare ale CJSC Sovetskoye Moloko (Fig. 3):
Fig. 3 Dinamica principalelor rapoarte financiare ale CJSC Sovetskoye Moloko
Pe baza ratelor financiare ale unui concurent din industrie prezentate în tabel, putem spune că poziția acestuia este în unele privințe mai bună în comparație cu întreprinderea analizată: coeficientul de agilitate depășește valoarea coeficientului întreprinderii analizate, precum și raportul dintre activele mobile și imobilizate indică faptul că concurentul are o cantitate semnificativă de active lichide în structura lor generală. Dacă vorbim despre coeficientul de sensibilitate, atunci valorile acestui indicator ale ambelor întreprinderi nu corespund standardului, deoarece ponderea fondurilor împrumutate pe termen lung la sfârșitul perioadei de raportare este nesemnificativă în raport cu ponderea fonduri de capitaluri proprii.
O evaluare a întregului complex de indicatori propuși ai activității financiare și economice a unei întreprinderi nu permite obținerea unei idei clare și suficient de cuprinzătoare a nivelului de sustenabilitate strategică a întreprinderii. Indicatorii acestui complex pot fi în interdependență contradictorie.
Cei mai importanți indicatori din punctul de vedere al evaluării și analizei stării financiare a întreprinderii și al luării deciziilor de management pe termen lung pot fi prezentați folosind o interpretare grafică n-dimensională a rezultatelor activităților financiare și economice ale întreprinderii. afacere.
Este necesar să se prezinte o interpretare parametrică în cinci dimensiuni a sustenabilității strategice a întreprinderii pentru fiecare an al perioadei analizate (Fig. 4.):
Fig.4. Interpretarea parametrică în cinci dimensiuni a sustenabilității strategice a unei întreprinderi
Analiza activităților pentru 2004 - 2006 arată că întreprinderea nu a funcționat stabil. Întrucât indicatorii pentru anul 2004 au avut valori negative, iar valorile indicatorilor pentru anii 2005-2006 au fost mai mici decât cele normative, putem concluziona că această întreprindere a fost și se află parțial într-o zonă de criză. Cu toate acestea, trebuie menționat că pentru doi indicatori există o tendință pozitivă către o situație ideală - rentabilitatea activelor și cifra de afaceri a capitalului de lucru. Iar ratele actuale de lichiditate și capitaluri proprii indică stabilitatea financiară relativă a întreprinderii la sfârșitul perioadei analizate.
Pentru a imbunatati situatia actuala, compania are nevoie de: cresterea profiturilor, reducerea activelor imobilizate, reducerea conturilor de plati. Aceste activități pot fi desfășurate prin intrarea pe noi piețe și noi consumatori potențiali și reali, vânzarea sau închirierea de spațiu liber și echipamente.
2. Evaluarea probabilității de apariție efectuată O solvabilitate (faliment)
Insolvența (falimentul) este incapacitatea recunoscută de instanța de arbitraj sau declarată de debitor de a satisface integral cererile creditorilor pentru obligații bănești și pentru plata altor plăți obligatorii.
Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) pentru o întreprindere se realizează pe baza unui număr de metode de experți interni și străini în domeniu Management de criza. Să luăm în considerare câteva metode, care sunt rezumate în Tabelul 6:
Tabelul 6
Evaluarea probabilității de insolvență (faliment) a CJSC Sovetskoye Moloko
|
Nume indicator |
||||
|
1. Rata de recuperare a solvabilității Indicator: >1 |
||||
|
La K V<1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год Întreprinderea analizată are posibilitatea de a restabili solvabilitatea în anul următor |
||||
|
2. Indicatori ai lui W. Beaver 2.1. Coeficientul de castor Indicatori: >0,4 - 0,45 0,4 - 0,17 0,16 - 0,15 |
(683+634)/1794=0,7 |
|||
|
5 ani înainte de faliment |
||||
|
2.2. Raportul curent Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere;<=3,2 grupa 2 - 5 ani înainte de faliment;<=2 grupa 3 - cu un an înainte de faliment;<=1 |
4494,5/1989=2,26 |
3703,5/1795=2,06 |
||
|
5 ani înainte de faliment |
||||
|
2.3. Rentabilitatea economică Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere; 6-8% grupa 2 - 5 ani înainte de faliment; 4% grupa 3 - cu un an înainte de faliment; -22% |
||||
|
5 ani înainte de faliment |
||||
|
2.4. Levier financiar Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere;<=37% grupa 2 - 5 ani înainte de faliment;<=50% grupa 3 - cu un an înainte de faliment;<=80% |
||||
|
Întreprindere de succes |
||||
|
2.5. Rata de acoperire a activelor cu capital de lucru propriu Indicatori: grupa 1 - întreprinderi prospere; 0,4 grupa 2 - 5 ani înainte de faliment; 0,3 grupa 3 - cu un an înainte de faliment; 0,06 |
(6308,5-4937,5)/ |
|||
|
5 ani înainte de faliment |
Unde A M este amortizarea (formular nr. 5, rând 740, coloana 3);
ZK - capital împrumutat (formular nr. 1, linii, coloane);
KO - pasive pe termen scurt (formular nr. 1, rând 690, coloane).
Potrivit majorității indicatorilor, compania poate fi încadrată în a doua grupă, adică se află într-o situație cu 5 ani înainte de faliment, dar există o tendință de creștere a prosperității.
În practica americană, se folosește un model cu doi factori. Pentru aceasta, sunt aleși doi indicatori cheie, de care depinde probabilitatea de faliment a întreprinderii. Acest model a fost obținut pe baza prelucrării datelor privind întreprinderile falimentare.
Unde este ponderea fondurilor împrumutate în activele întreprinderii; - coeficienți.
Z2004=-0,3877+(-1,0736)*2,7+0,0579*0,009=-3,29
Z2005=-0,3877+(-1,0736)*2,39+0,0579*0,022=-2,96
168,5/7665,5=0,022
Z2006=-0,3877+(-1,0736)*3,44+0,0579*0,108=-4,08
872,5/8102,5=0,108
Pe baza rezultatelor modelului cu doi factori, putem concluziona că pe toată perioada analizată indicatorul Z<0, это свидетельствует о незначительной вероятности банкротства предприятия.РР
Pentru a confirma concluziile obținute din modelul cu doi factori și pentru a efectua o evaluare cuprinzătoare a poziției financiare a întreprinderii, vom aplica un model cu cinci factori. Este o funcție liniară, ai cărei coeficienți sunt calculați pe baza datelor de raportare statistică ale întreprinderilor din SUA falimentare.
Unde active circulante = active circulante (formular nr. 1, rând 290, coloane); pasive curente = pasive pe termen scurt (formular nr. 1, rând 690, coloane); toate obligațiile (formular nr. 1, rânduri, coloane); rezultatul reportat (formular nr. 1, rând 470, coloane); proprietate (formular nr. 1, rând 300, coloane); profitul bilanțului (formular nr. 2, rând 140, coloana 3); volumul vânzărilor=venituri din vânzări (formular nr. 2, rând 010, coloana 3).
Valoarea de piata a actiunilor ordinare si preferentiale este determinata pe baza rezultatelor cotatii. Dar, deoarece acțiunile companiei nu au o cotație de piață, întreaga fracțiune este considerată 0. În consecință, analiza va fi efectuată folosind un model cu patru factori fără a lua în considerare al patrulea indicator din formulă.
Este necesar să se calculeze scorul Altman Z pentru fiecare an al perioadei analizate. Dacă Z<1,8, то вероятность банкротства очень высокая. Если 1,81
Z - scor Altman 2004=1,2*(4494,5-1989)/1989+1,4*(493,5/7572)+3,3*
(-220/7572)+1*(6321/7572)=2,342
Z - scor Altman
2005=1,2*(3703,5-1795)/1933,5+1,4*(553/7665,5)+3,3*
(652/7665,5)+1*(5842/7665,5)=2,328
Z - scor Altman 2006=1,2*(3165-1044)/1794+1,4*(1051,5/8102,5)+1*
(6626/8102,5)=2,701
Rezultatele modelului cu patru factori arată că scorul Z variază de la 1,81 la 2,7 pe toată perioada analizată, prin urmare, probabilitatea de faliment a întreprinderii este medie.
Analizând toate metodele și modelele utilizate pentru diagnosticarea falimentului, putem trage o concluzie generală că întreprinderea la ultima dată de raportare - sfârșitul anului 2006 - aparținea grupei a doua, adică întreprinderea este capabilă să realizeze o recuperare financiară. prin surse interne (puncte forte).
3. Analiza mediului extern al întreprinderii
Studiul mediului firmei se realizează în trei etape, mai întâi analizând mediul extern, apoi analizând mediul intern în două etape.
Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale sale - macromediul (mediu cu impact indirect) și mediul imediat (mediu cu impact direct). Scopul acestei analize este de a afla pe ce se poate baza o întreprindere dacă își desfășoară activitatea cu succes și ce complicații o pot aștepta dacă nu reușește să prevină posibilele evenimente negative în timp util.
3.1 Analiza macromediului întreprinderii
Analiza macromediului include studiul influenței asupra activităților companiei a următoarelor componente de mediu:
1) Procesele politice (alinierea forțelor, părtinirea diferitelor partide, lideri regionali etc.) și reglementare și management juridic (legi și alte reglementări, cadrul relațiilor cu statul și alte persoane juridice). Analiza componentei politice a mediului extern permite întreprinderii să tragă concluzii despre stabilitatea în societate, iar cunoașterea legilor existente și previziunea apariției unor noi legi permite întreprinderii să determine restricții în relațiile cu statul și partenerii.
2) Starea economiei (nivel general de dezvoltare economică, produsul intern brut, rata inflației, stabilitatea cursului de schimb, rata șomajului). Studiul componentei economice ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele financiare, de muncă și de materii prime, cererea efectivă pentru produsele furnizate.
3) Componentele sociale și culturale ale societății (valori împărtășite de oameni, mentalitatea populației, atitudine față de antreprenoriat, atitudine față de schimbarea condițiilor sociale, structura demografică a societății). Principalul lucru în analiza componentei sociale este de a determina impactul fenomenelor și proceselor sociale asupra afacerilor. Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății (posibilitatea de a produce produse noi și îmbunătățite ale întreprinderii, schimbarea tehnologiei de producție). Această componentă vă permite să luați în considerare impactul progresului științific și tehnologic asupra activităților întreprinderii.
4) Diviziunea internațională a muncii și activitatea pe piețele externe (identificarea concurenților străini). Analiza componentei internaționale ne permite să luăm în considerare particularitățile funcționării întreprinderii pe piața externă.
Prezentăm analiza macromediului întreprinderii în Tabelul 7:
Tabelul 7
Analiza macromediului întreprinderii
|
Manifestare |
Posibila reacție a întreprinderii |
||
|
Factori politici |
|||
|
Sprijinul guvernului intern pentru agricultură |
Acordarea de subvenții la bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse, dezvoltarea unui sistem de asigurare a riscurilor, asigurarea reînnoirii activelor fixe |
Management (cooperare în furnizarea de informații fiabile și complete) |
|
|
Efectuarea recensământului agricol integral rusesc |
Reflectare cantitativă a nivelului de dezvoltare și a dimensiunii terenurilor agricole și a industriei în ansamblu |
||
|
Prezența Partidului Agrar în Duma de Stat a Federației Ruse |
Reprezentarea intereselor industriei în ansamblu la nivel de stat |
||
|
Forțe economice |
|||
|
Creșterea venitului pe cap de locuitor al populației 2003 5170 rub. 2004 6410 rub. 2005 7938 rub. |
Extinderea gamei de produse |
||
|
Scăderea volumului investițiilor străine în industrie în structura generală, % |
Impact negativ asupra capacității de extindere a activităților |
Strângerea de fonduri de la persoane fizice și de la stat |
|
|
Creșterea numărului de șomeri care locuiesc în mediul rural, mii de persoane. |
Deficitul populației în vârstă de muncă |
Oferirea de locuri de muncă vacante la salarii inițial mici |
|
|
Reducerea cheltuielilor consumatorilor pentru lapte și produse lactate |
Impact negativ asupra cererii |
Căutați noi piețe |
|
|
Reducerea salariilor restante ale angajaților din industrie, milioane de ruble. |
Plata aproape universală a salariilor |
Fără întârzieri în plățile către angajați |
|
|
Reducerea ponderii organizațiilor neprofitabile din industrie |
Îmbunătățirea relativă a situației industriei |
Menținerea bunăstării întreprinderii |
|
|
Creșterea profitabilității mărfurilor vândute, produselor organizațiilor din industrie |
Excesul veniturilor din vânzări față de cost |
Extinderea producției, căutarea de noi cumpărători |
|
|
Creșterea volumului producției animale în fermele de toate categoriile din RME 2003 4311 milioane de ruble. 2004 5062 milioane de ruble. |
Dezvoltarea specializării |
Dezvoltarea producției |
|
|
Factorii juridici |
|||
|
Legile actuale: Decretul Guvernului Federației Ruse din 3 decembrie 2002. Nr. 858 Despre Programul țintă federal „Dezvoltarea socială a afacerilor rurale până în 2010” |
Suport juridic, stabilitate |
Asistență din partea companiei în posibile activități |
|
|
Legea federală din 29 octombrie 2006 Nr. 264-FZ „Despre dezvoltarea agriculturii” |
Determinarea zonelor prioritare |
Cooperare cu administrația centrului regional |
|
|
Noi acte legislative: Decretul Guvernului Federației Ruse din 14 iulie 2006. Nr. 446 Despre Programul de stat pentru dezvoltarea agriculturii și reglementarea piețelor de produse agricole, materii prime și alimente pentru anii 2008-2012. |
Controlul de stat asupra piețelor pentru produse și materii prime |
Adaptarea la noile condiții |
|
|
Ordinul Ministerului Agriculturii al Federației Ruse din 30 martie 2006. Nr. 184 „Cu privire la aprobarea procedurii de acordare a subvențiilor de la bugetul federal către bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse în 2007 pentru sprijinirea de stat a anumitor sectoare de producție agricolă |
Sprijin guvernamental |
Interacțiunea cu administrația centrului regional |
|
|
Decretul președintelui RME din 25 mai 2006. Nr. 82 „La Comitetul Veterinar al RME și instituția de stat „Stația Mari pentru Controlul Bolilor Animale” |
Supravegherea și controlul în domeniul asigurării calității și siguranței produselor alimentare, asupra realizării lucrărilor veterinare, preventive și terapeutice |
Adaptarea la noile condiții |
|
|
Factori tehnologici |
|||
|
Rate scăzute de creștere a sectorului tehnologiei informației (modernizare structurală și tehnologică) |
Lipsa unui nivel adecvat de automatizare a proceselor de afaceri |
Utilizarea temporară a tehnologiilor învechite |
|
|
Implementarea dezvoltării planurilor de prognoză a producției de furaje |
Posibilitate de utilizare a noilor tehnologii |
Creșterea nivelului de hrănire, modificarea structurii dietei, îmbunătățirea condițiilor de viață |
|
|
Factori internaționali |
|||
|
Problema aderării Rusiei la Organizația Mondială a Comerțului |
Creșterea semnificativă a concurenței și întărirea restricțiilor privind adoptarea diferitelor măsuri de politică agricolă |
Luptă acerbă cu concurenții pentru piețele de vânzare |
|
|
Aflux insuficient de investiții străine pentru dezvoltarea industriei |
Lipsa fondurilor suplimentare destinate dezvoltării industriei |
Oportunitatea de a primi sprijin financiar preponderent guvernamental |
3.2 Analiza mediului imediat
Studiul mediului imediat are ca scop analiza acelor componente ale mediului extern cu care organizația este în interacțiune directă. Spre deosebire de macromediul, mediul imediat este supus unei influențe semnificative din partea organizației. Poate participa activ la formarea de oportunități suplimentare și la prevenirea apariției amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.
La analiza mediului din mediul imediat se disting următoarele grupe de componente ale mediului extern: cumpărători, concurenți, furnizori.
Tabelul 8 prezintă caracteristicile cumpărătorilor produselor Sovetskoye Moloko CJSC:
Tabelul 8
Cumpărători ai produselor companiei
|
Nume |
cumpărător |
Locație geografică |
Domeniu de activitate |
Frecvența tranzacțiilor, |
Sensibilitate la preț |
||
|
OJSC „Uzina de lapte sovietică” |
Prelucrarea laptelui și producerea diverselor produse lactate |
O ușoară creștere a prețului nu reduce cererea de produse |
|||||
|
Angajat față de acest produs datorită calității sale ridicate |
SRL SHP "Svoboda" |
RME, raionul Sovetsky, sat. Viatsky |
Cultivarea cerealelor și a cartofilor |
Cererea de îngrășăminte organice este stabilă, negocierea prețurilor este posibilă |
|||
|
Apropierea locației vă permite să primiți informații direct pe site |
Angajamentul este mare datorită locației apropiate și disponibilității volumului necesar de îngrășăminte |
SPK Kolhoz numit după. K. Marx |
Creșterea porcilor |
||||
|
Prin reprezentantul de vânzări al producătorului |
Calitatea ridicată și prețul rezonabil ajută la menținerea avantajului producătorului în rândul concurenților |
Tabelul 9 prezintă caracteristicile concurenților de produse:
Tabelul 9
Concurenții produselor companiei
|
Nume concurent |
Pret pentru 1 unitate. produs similar, frecați. |
Obiective de bază |
Pași posibili pentru a schimba situația actuală a pieței |
Strategia competitivă |
|
|
Chkarino LLC |
Furnizare de produse analoge pe piață (carne de vită, porc) |
Specializare în principal în agricultura de carne și lapte |
Strategia de focalizare |
||
|
SRL „Shokta - Agro” |
Crearea unui avantaj competitiv în calitatea produselor lactate, devenind lider de cost în industrie |
Cresterea volumelor de productie, imbunatatirea calitatii produselor lactate si carne, cautarea de noi cumparatori |
Strategie de maximizare a producției (leader costuri) |
||
|
SA „Vyatskoe” |
Deveniți lider în vânzările de produse lactate către fabrici mari |
Dezvoltarea produsului prin îmbunătățirea calității |
Strategia de conducere a costurilor prin creșterea volumului de producție și vânzări |
Tabelul 10 prezintă caracteristicile furnizorilor de resurse ale întreprinderii:
Tabelul 10
Furnizori de resurse ale CJSC „Laptele sovietic”
|
Numele furnizorului |
Locație geografică |
Specializare |
Calitatea produsului |
Obligatia de a indeplini conditiile contractuale |
Nivelul de cunoaștere a producătorului |
Gradul de atașare la produs |
|
|
SPK Kolhoz numit după. K. Marx |
RME, raionul Sovetsky, sat. sovietic |
Agricultura - cultivarea cerealelor și a cartofilor |
Hrană de înaltă calitate pentru întreprinderea cumpărătorului |
Îndeplinirea la timp a condițiilor de alimentare cu furaje |
Apropierea oferă informații fiabile și complete |
Angajamentul față de una dintre principalele surse de furaje la o calitate și un preț acceptabil |
|
|
State Farm poartă numele Lenin |
RME, raionul Sovetsky, sat. Urgaksh |
Agricultura - cultivarea cerealelor și leguminoaselor |
Calitatea acceptabilă a așternutului (paie) |
Îndeplinirea la timp a condițiilor convenite |
Informații de încredere primite de la agronom al furnizorului |
Angajament datorat calității și proximității acceptabile |
Pe baza rezultatelor analizei mediului extern al întreprinderii, vom verifica probabilitatea manifestării factorilor cheie de mediu prin crearea de matrici de amenințări și oportunități pentru Sovetskoye Moloko CJSC (Fig. 5, 6):
|
Impactul puternic al oportunităților asupra întreprinderii |
Impactul moderat al oportunităților asupra întreprinderii |
Impactul scăzut al oportunităților asupra întreprinderii |
||
|
Probabilitate mare de a realiza oportunități |
Extinderea gamei de produse si servicii |
Creșterea volumului transferurilor guvernamentale |
Prezența reprezentanților intereselor industriei în Guvernul Federației Ruse |
|
|
Probabilitatea medie de realizare a oportunității |
Creșterea cererii efective a populației |
Stabilitate juridică |
Creșterea volumelor de producție datorită comenzilor guvernamentale |
|
|
Probabilitate scăzută de a realiza oportunități |
Reducerea ponderii organizațiilor neprofitabile |
Disponibilitatea de personal cu înaltă calificare pe piața muncii |
Îmbunătățirea nivelului de trai al populației |
Legendă:
Fig. 5 Matricea de oportunitati pentru CJSC Sovetskoye Moloko
|
Impactul amenințărilor asupra întreprinderii |
|||||
|
Distrugere |
Condiție critică |
Stare grava |
„Vânătăi minore” |
||
|
Probabilitate mare de realizare a amenințărilor |
Creșterea volumului de produse competitive pe piață |
Lipsa activității investiționale a investitorilor străini |
Reducerea comenzilor de la stat |
Excesul sau deficitul de capacitate |
|
|
Probabilitatea medie de realizare a amenințărilor |
Saturație generală |
Reducerea cheltuielilor consumatorilor pe produse |
Creșterea numărului de șomeri |
Nivel scăzut de progres științific și tehnologic în industrie |
|
|
Probabilitate scăzută de realizare a amenințărilor |
Creșterea cotei de piață a concurenților |
Aderarea Rusiei la OMC |
Slăbirea stabilității politice |
Creșterea taxelor |
Legendă:
Cel mai important câmp de matrice pentru analiză
Fig.6. Matricea amenințărilor pentru CJSC Sovetskoye Moloko
4. Analiza mediului intern CJSC „Laptele sovietic”
Ca rezultat al analizei mediului intern, se realizează o evaluare a potențialului strategic în cadrul obiectivului stabilit; în ce măsură întreprinderea îndeplinește cerințele țintă în ceea ce privește cantitatea și calitatea resurselor, starea funcțiilor și proiectelor. Efectuăm astfel o analiză a potențialelor actuale și normative (sau ne comparăm cu principalul concurent dacă ne evaluăm avantajele competitive). La sfârșitul analizei, imaginea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii devine mai clară. Punctele forte sunt posibili factori cheie de succes.
4.1 Sondaj de management al punctelor forte și slabe ale întreprinderii
Se efectuează un studiu de management al punctelor forte și slabe ale unei întreprinderi pentru a identifica punctele forte interne și pentru a evalua poziția competitivă a întreprinderii pe piața existentă. Sondajul se desfășoară de obicei asupra principalelor funcții de afaceri, fiecare dintre aceste funcții fiind caracterizată de propriul set de factori și parametri cheie, a căror stare împreună determină potențialul actual al întreprinderii. Funcțiile cheie ale afacerii includ:
1) Structura de producție a întreprinderii (număr de unități de producție, tipuri de activități, număr de subcontractanți, capacitatea unităților de producție, capacitatea de utilizare);
2) Caracteristicile produselor și serviciilor (formarea unui portofoliu de comenzi, principalele tipuri de activități, cei mai importanți concurenți și posibile piețe de vânzare, prezența avantajelor întreprinderii în ceea ce privește prețurile, calitatea, caracteristicile consumatorului);
3) Producția și baza materială și tehnică (caracteristicile și sursele sistemului de aprovizionare material și tehnic, natura relațiilor cu furnizorii, gradul de disponibilitate a echipamentelor);
4) Personal (asigurarea și calificarea personalului, fluctuația personalului, climatul psihologic în echipă, eficacitatea sistemelor de evaluare a personalului, motivația, securitatea socială a angajaților);
5) Sistemul de management organizațional (forma organizațională și juridică, structura de management organizațional, metodele de management, stilurile de conducere, sistemul de comunicare, eficacitatea acestora);
6) Eficienta organizatiei (cota de piata, profitabilitate).
Pe baza acestor funcții de afaceri, sunt identificate punctele forte și punctele slabe cheie. Punctele slabe sunt selectate pe baza principiului atunci când devin o frână în dezvoltarea organizației. Iar punctele forte ar trebui să ofere companiei un avantaj competitiv.
Punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii au un impact constant și direct asupra funcționării organizației (Tabelul 11):
Tabelul 11
Punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii
|
Funcția de afaceri |
Puncte forte |
Părțile slabe |
|
|
1. Structura producției |
1. Cooperare internă eficientă între atelierele auxiliare și principalele (diviziunile) 2. Lactate și produse din carne de înaltă calitate 3. Control constant asupra producției și vânzărilor |
1. Utilizarea incompletă a capacității de producție (atelierul de feronerie este folosit la 70%) |
|
|
2. Caracteristicile produselor și serviciilor |
1. Disponibilitatea avantajelor produsului din punct de vedere al calitatii si gustului 2. Reputație pozitivă în rândul cumpărătorilor de pe piața locală (de district). 3. Produsele fabricate sunt în cerere constantă (producția are un scop social) 4. Portofoliu format în timp util și regulat de comenzi pentru lapte integral |
1. Tipuri limitate de activități, de ex. producție fără prelucrare independentă ulterioară 2. Oportunități limitate de extindere a piețelor de vânzare din cauza costurilor ridicate de extindere dincolo de segmentele țintă |
|
|
3. Producție și bază materială și tehnică |
1. Introducerea de tehnologii precum prepararea silozului folosind conservanți biologici și chimici, starters de siloz 2. Sistem eficient de control al calității laptelui integral 3. Proximitatea furnizorilor de furaje și a surselor acestora (pășuni naturale) 4. Echilibrarea rațiilor de hrănire pentru nutrienții lipsă, în conformitate cu standardele de hrănire, incluzând belatina, premix, glucoză, cretă, sare de masă, micro și macroelemente, vitamine |
1. Lipsa folosirii echipamentelor moderne 2. Scăderea producției iarna din cauza resurselor insuficiente (scăderea producției de lapte) 3. Rata scăzută de creștere a sectorului tehnologiei informației |
|
|
1. Lucrătorii au o vastă experiență 2. Posibilitate de bonusuri pentru personal 3. Plata la timp a salariilor în comparație cu alte întreprinderi de profil similar 4. Aplicarea unei organizații a muncii în două schimburi: doi operatori de muls la mașină sunt alocați 70 de vaci |
1. Compoziția de vârstă a angajaților > 25 de ani (majoritatea dintre aceștia au vârsta pre-pensionare) 2. Lipsa specialiştilor cu studii superioare |
||
|
5. Sistem de management organizațional |
1. Claritatea comenzilor, drepturilor și responsabilităților - sistem de comunicare eficient 2. Managementul cunoaște bine toate procesele întreprinderii |
1. Cerințe destul de ridicate pentru manager în toate funcțiile de management și domeniile de activitate, ceea ce ar trebui să necesite experiența și cunoștințele sale în acest domeniu 2. Lipsa unor obiective strategice clare |
|
|
6. Performanța organizațională |
1. Creșterea profitabilității vânzărilor 2. Posibilitatea obținerii de fonduri împrumutate pe termen lung pentru achiziționarea de utilaje și echipamente prin includerea în proiectul național prioritar „Dezvoltarea Complexului Agro-Industrial” 3. Stabilitatea financiară a întreprinderii |
1. Oportunități limitate de investiții 2. Cota mica in piata Mari El |
4.2 Analiza SWOT
Dezvoltarea oricăror structuri de piață trebuie să îndeplinească cerințele dictate de noile condiții economice:
1) să aibă o nișă largă de piață care garantează o cerere stabilă și promițătoare pentru produsele companiei pe piețele interne și externe;
2) să poată dezvolta și produce produse competitive;
3) să asigure combinarea adecvată a funcțiilor de conducere necesare funcționării durabile a întreprinderii;
4) utilizați întreaga gamă de drepturi și oportunități pentru a menține cererea efectivă pentru produsele întreprinderii;
5) au suficiente active și au stabilitatea financiară necesară pentru a atrage fonduri împrumutate pe piața financiară liberă.
Să prezentăm informațiile inițiale pentru analiza SWOT a întreprinderii CJSC „Laptele sovietic” în tabelul 12:
Tabelul 12
Informații inițiale pentru analiza SWOT a unei întreprinderi
|
Posibilitati |
Puncte forte |
|
|
Creșterea cererii efective |
Cerere constantă pentru produse lactate și din carne |
|
|
Creșterea producției animale |
Control constant asupra producției și vânzărilor |
|
|
Sprijin de stat pentru industrie |
Stabilitatea financiară a întreprinderii |
|
|
Creșterea profitabilității vânzărilor |
Înaltă calitate a produselor fabricate |
|
|
Obținerea de fonduri împrumutate pe termen lung |
Plata la timp a salariilor în comparație cu alte întreprinderi de profil similar |
|
|
Reducerea salariilor restante |
Formarea constantă a unui portofoliu de comenzi |
|
|
Asociere cu întreprinderi mici din industrie |
Amenințare scăzută de faliment |
|
|
Posibilitate de crestere a volumului de produse furnizate |
Produsele companiei sunt competitive |
|
|
Creșterea cotei de piață |
||
|
Părțile slabe |
||
|
Reducerea cheltuielilor consumatorilor pentru lapte |
Lipsa specialiștilor cu studii superioare |
|
|
Creșterea numărului de șomeri în mediul rural |
Nivel scăzut de calificare a personalului de conducere (20% din personal au studii superioare) |
|
|
Nivel scăzut de progres științific și tehnologic |
Oportunități limitate de investiții |
|
|
Scăderea investițiilor străine |
Scăderea producției în timpul iernii din cauza resurselor insuficiente (scăderea producției de lapte) |
|
|
Reducerea ponderii întreprinderilor neprofitabile în industrie |
Dezavantajul folosirii echipamentelor moderne |
|
|
Creșterea presiunii competitive |
Nu există prevederi pentru pregătirea suplimentară a personalului |
|
|
Refuzul băncilor de a acorda împrumuturi |
Lipsa creșterii productivității animalelor de reproducere |
Pentru a stabili conexiuni între punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și amenințările și oportunitățile, vom întocmi o matrice de analiză SWOT. Pentru întreprinderea în cauză, aceasta are următoarea formă (Fig. 7):
|
Schimbări Mediul extern Caracteristici mediu intern |
Posibilitati: 1. Sprijin de stat pentru industrie 2. Obținerea de fonduri împrumutate pe termen lung 3. Creșterea profitabilității vânzărilor |
1. Nivel scăzut de progres științific și tehnologic 2. Scăderea investițiilor străine 3. Reducerea ponderii întreprinderilor neprofitabile în industrie |
|
|
Puncte forte: 1. Stabilitatea financiară a întreprinderii 2. Cerere constantă de produse lactate și din carne 3. Înaltă calitate a produselor fabricate |
1.3. Modernizarea echipamentelor (mașini de muls) prin funcționare eficientă 2.1 Îndeplinirea ordinelor guvernamentale pentru achiziționarea de lapte 3.2. Dezvoltarea producției de lactate și carne |
1.3. Dezvoltarea unei strategii de combatere a concurenților 3.2. Consolidarea unei poziții stabile pe piața regională (raionul Sovetsky) (iluminat atelier, mașini de muls noi) |
|
|
Părți slabe: 1. Lipsa specialiştilor cu studii superioare 2. Lipsa folosirii echipamentelor moderne 3. Oportunități limitate de investiții 4. Lipsa creșterii productivității animalelor reproducătoare |
1.2. Îmbunătățirea calificărilor angajaților 2.3. Dotarea cu echipamente moderne 3.1. Înregistrarea ordinelor guvernamentale, obținerea de subvenții pentru dezvoltarea întreprinderii 4.2. Încrucișarea industrială a bovinelor folosind cel mai bun fond genetic intern și mondial |
Documente similare
Diagnosticare expresă a rezultatelor activităților economice ale întreprinderii LLC Promsnabkomplekt. Determinarea și selectarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Evaluarea probabilității de insolvență a întreprinderii. Prognoza dezvoltării unei întreprinderi.
lucru curs, adăugat 06.08.2010
Certificarea personalului este o procedură de personal pentru evaluarea angajaților. Determinarea calificărilor, aptitudinilor practice, calităților de afaceri, stabilirea gradului de adecvare pentru postul ocupat. Caracteristici comparative ale certificării în epoca sovietică și cea actuală.
rezumat, adăugat 17.02.2011
Scurte caracteristici economice și organizatorice ale întreprinderii OJSC „Moloko”. Indicatori cheie de performanță ai organizației. Misiunea și strategia întreprinderii. Managementul echipei, formă de putere și stil de conducere. Tipuri de conflicte care apar în întreprindere.
lucrare curs, adaugat 24.07.2013
Diagnosticare expresă a activităților economice ale întreprinderii SA „Maritorgservice”. Analiza profitabilitatii, activitatii afacerii, lichiditatii si solvabilitatii companiei. Sondaj de management al punctelor forte și slabe, clarificarea misiunii organizației.
lucrare curs, adaugat 25.10.2012
Caracteristicile activităților financiare și economice ale Finist-sap maker SRL. Principalele direcții de dezvoltare ale companiei pe baza definirii misiunii și a obiectivelor strategice ale acesteia. Analiza mediului extern si intern al intreprinderii. Formarea unei strategii de dezvoltare a acesteia.
lucru curs, adăugat 02.11.2011
Structura organizatorică, competitivitatea și lansarea de noi mărci ale OJSC Siberian Milk. Tendințe în managementul companiei pentru îmbunătățirea ciclurilor de viață. Strategia de produs și marketing pentru analiza, dezvoltarea și vânzarea produselor.
test, adaugat 09.11.2010
Metodologia analizei coeficientilor. Indicatori care caracterizează diverse aspecte ale activităților organizației. Estimarea probabilității de insolvență (faliment) folosind modelele lui Taffler, Lees, J. Conan și M. Golder, Altman, pe baza numărului de rating.
teză, adăugată 13.01.2015
Conceptul de strategie și tipurile sale. Analiza structurală a activităților organizației și a concurenților, întocmirea unei analize SWOT. Definirea misiunii și a criteriilor SMART la formularea principalelor obiective strategice ale organizației, construirea unui arbore de obiective.
lucrare curs, adaugat 23.04.2013
Diagnosticarea organizarii si evaluarea schimbarilor in mediul concurential extern. Elaborarea unei matrice de probleme și formularea problemelor strategice. Definirea obiectivelor, alternativelor strategice și evaluarea acestora. Control strategic si buget strategic.
lucrare curs, adăugată 06.01.2015
Etapele ciclului de viață al OJSC MK Sarapul-Moloko.Principii de cercetare și identificare a problemelor unei întreprinderi date care pot duce la fenomene de criză.Efectuarea unei analize SWOT a organizației, analizarea oportunităților strategice pentru dezvoltarea acesteia.
Misiunea și strategia OJSC „Moloko”
Misiunea este o scurtă descriere a activității companiei, care ar trebui să includă o declarație a scopului general al companiei și motivul existenței acesteia.
Misiunea trebuie să conțină următoarele componente: orientare produs-piață-tehnologie; scopul întreprinderii; filozofia întreprinderii; imaginea întreprinderii.
Misiunea OJSC „Moloko” este de a deveni cea mai bună companie de produse lactate datorită calității de neegalat a produselor, volumelor de producție și logisticii eficiente, ceea ce îi va permite să aprovizioneze toate cele mai importante piețe din regiunea Vyksa cu produsele sale.
Strategia fabricii vizează creșterea afacerilor pe termen lung, dezvoltarea tehnologiilor inovatoare în producție, extinderea și consolidarea rețelei de parteneri și satisfacerea celor mai mari cerințe ale consumatorilor pentru produse lactate.
Pentru a atinge acest obiectiv, oamenii disciplinați, gândirea disciplinată și acțiunile disciplinate sunt vitale. Toate diviziile fabricii vorbesc aceeași limbă și trăiesc după aceleași legi corporative. Totul ar trebui să fie simplu, clar și consistent.
OJSC „Moloko” își propune să învețe mai bine și mai rapid decât oricine din industrie pentru a introduce noi produse și tehnologii inovatoare care pot crește eficiența afacerii.
Fabrica ocupă o poziție de lider în zonele în care își desfășoară activitatea. Cu toate acestea, potențialul său este departe de a fi epuizat. Dezvoltarea fabricii are ca scop consolidarea relațiilor cu furnizorii de lapte, creșterea eficienței producției și extinderea distribuției pe piețele pe care își desfășoară activitatea. Angajații Uzinei de Lactate Vyksa se străduiesc să se asigure că fiecare familie consumă produsele fabricii în fiecare zi, întărindu-le sănătatea și bucurându-se de produse gustoase, moderne și de înaltă calitate.
Pentru activitățile ulterioare ale întreprinderii OJSC „Moloko”, au fost alese strategii, a căror implementare va crește competitivitatea acesteia. Să numim aceste strategii:
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului.
Pentru a implementa aceste strategii, este necesară dezvoltarea anumitor activități.
Luați în considerare aceste activități:
deschiderea unui outlet de marcă;
eliberarea de noi produse lactate fermentate.
Deschiderea unui outlet de marcă.
OJSC „Moloko” funcționează de mult timp în districtele Vyksa, Navashinsky și Voznesensky. Dar pentru a dezvolta o întreprindere, este necesar să pătrundem pe noi piețe. De exemplu, deschiderea unui outlet de marcă în regiunea Arzamas din apropiere, și anume în orașul Arzamas.
A) Alegerea spațiilor.
În primul rând, trebuie să alegeți un loc pentru a deschide un nou magazin al OAO Moloko. Aproape în centrul orașului, pe Bulevardul Lenin, există un spațiu potrivit pentru acest magazin la parterul unei clădiri cu două etaje, care este pentru închiriere pe termen lung. Suprafata 100 mp. m., cu parcare convenabilă pentru 10 locuri, costul pe metru pătrat este de 450 de ruble, deci chiria lunară este de 45.000 de ruble.
B) Analiza concurenților noului magazin al OJSC „Moloko”.
În plus, există motive pentru a extinde programul de deschidere al magazinului până la ora 22:00, deoarece niciun magazin nu este deschis după ora nouă seara, inclusiv magazinele de pe străzile învecinate.
C) Echipamente necesare functionarii magazinului.
Mai întâi, aveți nevoie de un semn cu numele magazinului. Ca și în alte magazine, semnul este format din litere tridimensionale cu iluminare din spate cu LED.
În al doilea rând, să încheiem un acord pentru producția de genți marca „T-shirt”, dimensiunea 30 x 50, cu sigla magazinului OJSC „Moloko”.
În al treilea rând, oferiți cadouri clienților. Primii 300 de clienți care au făcut o achiziție de 400 de ruble sau mai mult. se face cadou un tricou cu sigla plantei.
E) Programul de funcționare al magazinului.
În conformitate cu analiza concurenților, oferim următoarele ore de funcționare: de la 8.00 la 22.00.
G) Personalul magazinului OJSC „Moloko”.
Pentru a exploata eficient un magazin, este necesar să angajați angajați calificați.
Lansarea de noi produse lactate fermentate.
Pentru creșterea gamei de produse la întreprinderea Moloko OJSC se propune lansarea producției de noi produse lactate fermentate. Dintre toate tipurile de produse lactate fermentate, este necesar să stăpâniți producția de chefir cu o fracție de masă grăsime de 1%. Se propune denumirea chefirului drept „Vyksa”.
Kefirul este un produs din lapte fermentat pentru sport. În ciuda categoriei cu conținut scăzut de grăsimi, chefirul nu se distinge în niciun caz prin gustul său ascetic și mulți consumatori îl vor plăcea chiar mai mult decât chefirul cu conținut de 2,5% grăsime. Această băutură, făcută din lapte normalizat și starter de cereale de chefir, se remarcă printr-o consistență groasă, elastică, un gust specific ușor, plăcut de chefir și un conținut ridicat de proteine. Spre deosebire de chefirul tradițional, conținutul de 2,5% grăsime conține mai multe proteine la 100 de grame din acest produs (0,5 g/100 g mai mult), ceea ce nu trebuie trecut cu vederea de oricine duce un stil de viață sportiv.
Odată cu apariția pe piață a chefirului „Vyksunsky”, OJSC „Moloko” își va extinde segmentul de piață de vânzări, inclusiv populația care este intens preocupată de sănătatea lor. Un alt segment de consumatori destul de încăpător este oamenii care își urmăresc silueta. Acest segment selectează pe piață produse cu conținut scăzut de calorii, care includ produse din lapte fermentat cu conținut scăzut de grăsimi: brânză de vaci, chefir, iaurt, bifidok cu cel mult 1% conținut de grăsimi, adică o gamă de produse cu conținut scăzut de grăsimi pe care o persoană poate consuma in orice cantitate.